如何處理工作與生活的關系，讓自己既能有事業(yè)又能有家庭？如何提高寫作能力是許多人關注的問題，可以通過多讀書、多寫作、多思考來不斷提升。以下是一些優(yōu)秀的總結范文，以供大家參考和借鑒，希望對大家的總結起到一定的指導作用。
律所合伙人管理制度篇一
合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是:合伙人共享企業(yè)經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧;合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚?。合伙人機制無非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股權控制型)。在這個范疇內，重點在于，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現(xiàn)控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要么是控制其上市，要么實現(xiàn)權益的平移。
第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺型)。這是一個被大量的新業(yè)務公司，大量需要在原有業(yè)務體系上孵化新業(yè)務的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業(yè)務。
第三，泛合伙人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據阿里公開的招股說明書，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。
在中國企業(yè)的實踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。
一、小米模式。
雷軍：單打獨斗已經成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制。
小米創(chuàng)始人雷軍認為：單打獨斗已經成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團隊，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天下。小米創(chuàng)業(yè)團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面，創(chuàng)業(yè)團隊年齡平均43歲，都實現(xiàn)了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因為解決了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風險?？傊∶渍液匣锶说淖罱K目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標準有三個：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資;愿意進入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風險。
二、阿里模式。
馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權。
第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權與經營決策的話語權問題，阿里合伙制很重要的一點就是同股不同權，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權與經營話語權。在很多的互聯(lián)網企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創(chuàng)始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。
但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對企業(yè)的有效控制，按照傳統(tǒng)的同股同權完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權規(guī)則，承認人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬云在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統(tǒng)的同股同權的規(guī)則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。
可謂：有錢的(指阿里的機構投資人和將來的公眾投資人)出錢，有力的(指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，經營上保證創(chuàng)始人及合伙人團隊的控制權與話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強。
三、萬科模式。
郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經理人，而是事業(yè)合伙人。
萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個層面上為公司一級合伙人，各個單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合伙機制里面。這種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機制。
雖然從股權來講屬于資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業(yè)經理人都參與到公司整個合伙機制里。這也是一種企業(yè)內部通過人才機制創(chuàng)新，鞏固經營權與控制權，經營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合伙人身份、一個一票否決權就可以保證創(chuàng)始人及團隊辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對控制。
萬科為實現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過匯集資金，成立相關財務顧問公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。
四、華為模式。
任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機制。
第四種是華為模式，華為的合伙機制本質上不是股權合伙，而是一種利潤分享合伙機制。華為在上世紀90年代也采用實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)美國其實很多高科技企業(yè)的人才流動率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展，而且許多企業(yè)一上市，股權一套現(xiàn)，人才一夜之間暴富，事業(yè)生活找不著北，事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計劃，而不是股權制。
另外，華為的股權很分散，任正非個人只占股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯(lián)手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實現(xiàn)創(chuàng)始人對公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權計劃，20__年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批準。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續(xù)貢獻者及新加入的奮斗者。
因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現(xiàn)了對公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠大目標與追求。
企業(yè)家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業(yè)的成就感。對企業(yè)家而言，一個億以內可能屬于自己，超過一個億都不屬于自己，都屬于國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少?！柏敻欢嗌俨恢匾匾氖鞘聵I(yè)與成就”，這點任總早就想明白了。錢到了一定數(shù)目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實現(xiàn)，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機制。
圖3華為虛擬股權發(fā)展史及事件關鍵節(jié)點。
五、溫氏模式。
溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺，是溫氏發(fā)展的核心動力源泉。
第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機制、事業(yè)合伙機制。溫氏，20__年銷售收入590多個億，盈利130個億，占了整個創(chuàng)業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個管理事業(yè)合伙機制，它通過建立管理平臺，通過互聯(lián)網把56000個家庭農場聯(lián)結在一起，而這56000個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農場主自己，但共同在一個事業(yè)與管理平臺上經營與生產。
這樣做的結果是什么?第一是輕資產，如果一個企業(yè)自己投資56000個家庭農場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業(yè)經理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場，解決了生產作業(yè)的責任心的問題。溫氏為56000個合伙人搭建的是一個齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺，家庭農場產權上各歸各，但共享一個事業(yè)平臺、一套基于互聯(lián)網的管理平臺。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個字：數(shù)據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分布生產(自主經營)、共識共擔、齊創(chuàng)共享。
圖5企業(yè)家的八大轉型。
合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩余價值索取權，參與利益分享;一個叫經營的話語權。這兩個權利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。
合伙制基本價值理念可歸納為8個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同的使命和價值觀;道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業(yè)內部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任;真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關系，而是由雇傭關系轉向合伙關系，或者是多重契約關系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，實現(xiàn)價值驅動要素聯(lián)動，以客戶價值為核心，真正形成“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的循環(huán)。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關系走向合作關系，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務模式創(chuàng)新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個意義上說，合伙人制是一個系統(tǒng)工程，合伙人制將會成為未來企業(yè)全新的管理發(fā)展機制。
律所合伙人管理制度篇二
第一條內部合伙人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合伙人制度目的在于：
1)實現(xiàn)本士咨詢公司的管理突破，通過共同經營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。
1)遁序漸進原則;。
2)公開、公平、公正原則;。
3)收益與風險共擔，收益延期支付原則;。
4)能力配比，增量激勵的原則;。
第三條本制度實施意在逐步構建合伙經營模式和團隊習慣，不改變公司性質。
第四條某某集團以為推進中國連鎖企業(yè)發(fā)展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經營研究、培訓、咨詢顧問集團，為各參見《某某集團發(fā)展戰(zhàn)略及五年規(guī)劃》。
第五條深圳某某咨詢公司是某某集團總部核心業(yè)務單元，獨立核算，自負營虧;圍繞集團三年規(guī)劃目標，通過機制創(chuàng)新實現(xiàn)快速發(fā)展，內部合伙人計劃是與某某咨詢事業(yè)計劃匹配的長期激勵方式，為達成目標將過渡跨行業(yè)、跨專業(yè)矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《某某咨詢公司發(fā)展規(guī)劃和未來組織結構過渡方案》。
2.2員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
第六條咨詢業(yè)是一個智力密集、人才密集的行業(yè)，優(yōu)秀員工是實現(xiàn)某某規(guī)劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業(yè)務、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發(fā)展，如下表，詳規(guī)參見《某某員工培養(yǎng)及職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》。
第七條針對咨詢業(yè)難做大、人才培養(yǎng)成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養(yǎng)和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優(yōu)秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在某某“飛速發(fā)展、暢享成長，共創(chuàng)未來”。
2.3內部合伙人股權基本結構與配比。
第八條為確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年某某顧問內部合伙人股權基本結構與配比方式如下表：
1)按協(xié)議出資;。
2)參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;。
3)按本制度第八條出讓預留股份;。
4)公司虧損或業(yè)務需要時優(yōu)先同比注資，補足運營所需資金;。
第十條內部合伙人指認同某某文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合伙人對公司負共同經營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者為合伙人。
第3章。
3.1內部合伙人的資格條件內部合伙人吸納與股權激勵。
第十一條內部合伙人的基本資格條件如下：
1)在公司工作半年以上。
2)職級t3級以上，并符合崗位任職資格條件。
3)業(yè)務能力強，考核優(yōu)秀。
4)有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例。
第十二條合伙人品質要求：合伙人需要某某共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創(chuàng)業(yè)欲望、富有犧牲精神和承受力等企業(yè)家精神，經合伙人協(xié)商一致同意的。
律所合伙人管理制度篇三
根據國家有關勞動政策法規(guī)，為了規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的主動性，積極性和創(chuàng)造性，維護正常的工作秩序，提高工作績效，促進本公司的經營發(fā)展，特制定本手冊。
本手冊適用于公司全體員工。
總經理室/總經辦。
負責建立健全公司內部的控制機制，確保本手冊產生、修改、取消和管理的基本要求能夠有效地執(zhí)行。
行政中心。
負責審核本手冊，對全公司員工負有教育和監(jiān)督管理責任，確保本手冊的各項要求和規(guī)定在全公司能夠有效地執(zhí)行。
人力資源部。
1）負責制定、解釋、修訂此手冊，協(xié)助行政中心對員工進行教育和監(jiān)督管理。
2）負責所有獎懲的資料備案管理。
各部門主管。
1）熟悉和執(zhí)行本手冊，確保本部門員工執(zhí)行本手冊；
2）對本部門的員工負有教育和監(jiān)督管理責任，對發(fā)生在本部門的異常事件應立即上報，并采取相應的措施進行勸阻和制止，不得玩忽職守，放任不管。
全體員工。
了解、熟悉本手冊，講究職業(yè)道德，在工作中遵循和執(zhí)行本手冊的各項要求和規(guī)定。
日常考勤。
工作時間。
1）各中心/事業(yè)部/子公司可根據客戶或業(yè)務的情況做適當調整。
2）公司因工作需要安排員工加班時，應提前做好準備，員工也應積極配合。
打卡。
1）員工應按規(guī)定時間上下班，不遲到，不早退，上下班必須親自到指定地點打卡，要求每天打四次。不得代同事打卡或委托同事打卡。
2）員工如因私因公未能打卡的，經分管領導批示后向人力資源部報備。
行為準則。
儀表儀容。
管理人員原則上要求穿職業(yè)裝（深色無條紋西服或ci職業(yè)裝），車間人員按崗位要求著工作服和勞保服，著裝總體原則為莊重、整潔、干凈、文雅、大方，保持清雅之儀容和安全性。
1）男性員工不得著無袖、無領汗衫，不得著短褲。紐扣須扣整齊，發(fā)型應齊整、干練，不留長發(fā)和胡須，不剃光頭。
2）女性員工須清雅淡妝，禁止穿短裙、超短迷你裙、無袖衣裙，衣著及飾物不得夸張。
3）所有員工上班期間不得穿拖鞋、涼拖（孕婦及特殊崗位要求例外），不得赤腳。
4）參加集團和公司重大活動和會議要求著職業(yè)裝。
5）本公司員工辦公期間必須佩帶胸卡或工作牌。
工作紀律。
1）保持辦公區(qū)安靜、禁止喧嘩。
2）辦公區(qū)域、生產區(qū)域及禁煙區(qū)域嚴禁吸煙。
3）節(jié)約公司能源，確保安全，員工下班離開前，要關閉個人電腦、并對辦公桌進行清理，保持整潔；并做到人離機關（用電設備：如計算機、打印機、空調等）、人離燈關、人離窗關、人離門鎖。
4）保持個人臺面的整潔，辦公設施擺放整齊，辦公臺面不宜擺放、張貼與辦公內容無關的字畫或裝飾物，保持辦公室清潔衛(wèi)生，不得隨地吐痰，亂扔雜物。
5）工作時間內，員工不得接待私人探訪，如確有必要須報部門負責人同意后到指定地點接待。接待公務來訪也應在指定的.洽談區(qū)進行。
6）禁止攜帶小孩進入廠區(qū)、車間，嚴禁擅自帶外人進入生產廠區(qū)參觀、拍照。
7）嚴禁利用公司電話辦私事，特別是撥打國內及國際長途電話。
8）工作時間內因公因私外出須向部門負責人報備并辦理出門手續(xù)，如部門負責人不在可在部門考勤處留言。
9）工作時間禁止串崗、睡覺、干私活、看書報雜志（非專業(yè)書籍）、玩電腦游戲、上網聊天、吃零食等行為。
10）員工應愛護公司設施，設備，工具，如有破壞或挪用者視其情節(jié)輕重，損壞大小賠償并罰款，情節(jié)嚴重的除受到紀律處分外還有可能會受到民事或刑事檢控。
11）員工不得利用職權營私舞弊，假公濟私，打擊報復。
12）員工不得在公司工作時間內買賣私人物品。
13）員工不得擅自標貼及涂改公司各類通告。
14）員工不得在任何時間內在公司范圍內從事非法活動。
15）員工不得有損害公司財產，商譽，或貪污受賄等行為，知情員工應立即上報，維護隱瞞或知情不報者，將受到嚴重的紀律處分。
16）員工不得煽動其他員工偷工怠懈，干擾日常工作。
17）員工不得擅自偽造涂改公司紀錄或文件，提供虛假商業(yè)情報。
18）員工不得違反公司保密規(guī)定，未經上司許可或授權，嚴禁對外評論公司各項政策及經營狀況或將公司情報泄露給任何宣傳媒介或給商業(yè)競爭者以任何形式之協(xié)助。
19）員工不得在工作時間內擅自進入其他員工工作區(qū)域逗留，窺視，翻看。
20）員工不得在公司電腦上隨意拷貝，刪除，篡改公司電腦資料，或將公司電腦軟件帶回家，更不得泄露公司電腦資料信息。
21）員工不得將公司文件遺留或存放在不恰當?shù)牡胤剑掳嘀氨仨殞⑺形募Y料歸檔。
22）辦公室內不得存放貴重物品，如有遺失公司概不負責。
23）員工應嚴格按公司制定的加班，調班，請假等規(guī)定，如有違反將按公司獎懲條例處理。
24）員工須處處維護公司形象，將公司利益放在第一位，不得做有損于公司形象的事，未經上司授權不得向公司內、外人員描述、評論公司的各項政策及經營手段。公司的各類文件、資料均屬公司的商業(yè)秘密，員工應妥善保管及嚴守秘密。
25）除使用公司的名義辦理公務外，任何員工不得使用公司的名義作任何用途，濫用公司名義者將被視為欺詐行為，有關員工除受到紀律處分外，還有可能會受到民事或刑事檢控。
26）工作時間內，員工應該絕對服從上司的工作分配，不得作出不服從上級合理的工作指示或不尊敬上司的行為，員工應按時完成上司下達的任務，不得無故拖延，拒絕或終止工作。
27）員工在確認上級指令違法違紀時，員工有權拒絕執(zhí)行，并向更高層上級報備。
28）員工之間應互相配合，共同努力，發(fā)揚團隊精神，員工應積極參加由公司或員工自行組織的各項活動，以增進員工之間的友愛及信任并提高公司員工的整體團隊精神。
29）不得因失職造成商品丟失或損毀，如有發(fā)生除將按照損失進行賠償之外還要進行必要的降職或罰款。
律所合伙人管理制度篇四
合伙人是未來必然趨勢，萬科、華為、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業(yè)共同體，命運的共同體。讓員工轉變打工心態(tài)，從過去為老板干轉變?yōu)樽约焊伞?BR> 2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程。
讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進入機制、發(fā)展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。
3強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程。
當導入合伙人的制度后，還必須導入法治的系統(tǒng)管理體系，讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度?員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉變?yōu)楹匣锶撕螅瑔T工就會接受制度管理。
有一家企業(yè)的制度管理堪稱典范，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會，德勝老總聶圣哲總會發(fā)表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點不需要你糊涂的，你隨時覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時可以辭職，我們決不會因為德勝的私利而拖一些人的后腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴肅的紀律!你選擇了德勝，你在德勝干，領德勝的工資，你就要對德勝尊重。
在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個人的心靈中都有一個空間，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草叢生。德勝的大多數(shù)員工都是農民工，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以說，制度管理的本質，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統(tǒng)工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。
4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化!
合伙人的文化是契約文化，作為企業(yè)的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規(guī)章制度形同虛設。
為什么?因為你和下屬是兄弟關系，就算犯了點兒錯，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾?只有一個目的：他要特權，想凌駕于所有人之上，不按規(guī)則辦，在團隊里特殊化，橫著走。
所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態(tài)。
如果不這樣呢?事情就好辦多了，咱們是工作關系，契約合同關系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規(guī)規(guī)矩矩，照制度來，為什么?因為大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。
因此，不管是是老板、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執(zhí)行當然就順暢多了。
律所合伙人管理制度篇五
圍繞阿里上市而吵得沸沸揚揚的“阿里合伙人制度”，在今天淘寶14周年的時候終于得到馬云的確認。馬云表示，其實從20__年開始，(更多請關注)集團開始在管理團隊內部試運行“合伙人”制度，每一年選拔新合伙人加入。對于合伙人的選拔標準，馬云表示，合伙人必須“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。
此前有消息稱，目前包括馬云在內的管理層，僅持有阿里巴巴的約10%股權，而軟銀和雅虎分別持有36%和24%的股權。而馬云為了確保自己上市后的控股權，向港交所提出了“雙軌制及合伙人方案”。不過香港證監(jiān)會似乎并不愿意為阿里的“合伙人制度”開綠燈，這也就意味著如果阿里登陸港交所，那么馬云將有可能喪失對公司的控制權。
各位阿里人：
最近大家一定從媒體那里，聽了不少關于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制權的報道。今天是阿里巴巴的14年周年慶，正好在這個有意義的日子，向大家匯報一下阿里巴巴合伙人制度的情況。
14年前的今天，阿里巴巴18名創(chuàng)始人正式走上了創(chuàng)業(yè)之路。4年前，也就是阿里巴巴十周年慶的時候，我們宣布18名集團的創(chuàng)始人辭去“創(chuàng)始人”身份，從零開始，面向未來。
人總有生老病死的那一天。阿里巴巴的創(chuàng)始人有各種原因會離開這家公司。我們非常明白公司能走到今天，不是18個創(chuàng)始人的功勞，而是他們創(chuàng)建的文化讓這家公司與眾不同。大部分公司在失去創(chuàng)始人文化以后，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業(yè)公司。我們希望阿里巴巴能走更遠。
如果不出大的意外，我們公司將有機會參與并見證中國電子商務零售過十萬億那一天。但我們不希望成為一家只是能賣幾萬億貨的公司，我們希望自己能在未來的發(fā)展中，不斷培養(yǎng)出無數(shù)的如同淘寶，支付寶，余額寶。。。那樣的創(chuàng)新性服務和產品，更希望我們的生態(tài)文化能造就更多未來的牛企業(yè)。這才是我們真正想要的!
營者，業(yè)務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶，員工和股東創(chuàng)造長期價值。在過去的三年，我們認真研討合伙人章程，在前三批28位合伙人選舉的過程中，對每一個候選人激烈地爭論，對公司重要的決策深入討論，積累了很多經驗。在3年試運行基礎上，我們相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了!
阿里巴巴合伙人的產生必須基于——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。我們相信只有一個熱愛公司、使命驅動、堅持捍衛(wèi)阿里文化的群體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。
有別于絕大部分現(xiàn)行的合伙人制度，我們建立的不是一個利益集團，更不是為了更好控制這家公司的權力機構，而是企業(yè)內在動力機制。這個機制將傳承我們的使命、愿景和價值觀，確保阿里創(chuàng)新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力。這個機制能讓我們更有能力和信心去創(chuàng)建我們理想中的未來。同時，我們也希望阿里巴巴合伙人制度能在公開透明的基礎上，彌補目前資本市場短期逐利趨勢對企業(yè)長遠發(fā)展的干擾，給所有股東更好的長期回報。
正如我們過去一直強調的那樣，阿里巴巴并非是某一個或者某一群人的，它是一個生態(tài)化的社會企業(yè)。運營一個生態(tài)化的社會企業(yè)，不能簡單依靠管理和流程，而越來越多的需要企業(yè)的共同文化和創(chuàng)新機制，以制度創(chuàng)新來推動組織升級。我們出臺合伙人制度，正是希望通過公司運營實現(xiàn)使命傳承，使阿里巴巴從一個有組織的商業(yè)公司，變成一個有生態(tài)思想的社會企業(yè)。為此，集團希望更多的阿里人涌現(xiàn)出來加入合伙人團隊，使我們的生態(tài)化組織擁有多樣性和可傳承性，保持源源不竭的發(fā)展動力。
各位阿里人，我們不一定會關心誰去控制這家公司，但我們關心控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人。我們不在乎在哪里上市，但我們在乎我們上市的地方，必須支持這種開放，創(chuàng)新，承擔責任和推崇長期發(fā)展的文化。
阿里人，在路上!
阿里巴巴集團董事局主席馬云。
20__年9月10日。
律所合伙人管理制度篇六
20__年，達闥科技在成立之初就創(chuàng)立這項名為“專利合伙人”的機制。企業(yè)與研發(fā)人員的關系由于單純的雇傭關系轉化成為合伙與合伙的關系，合伙人機制也重構了發(fā)明人與企業(yè)、人才與激勵回報、人才與專利資產、發(fā)明人與企業(yè)和利益相關者之間的關系，充分重視了知識型人才的創(chuàng)新意愿和回報體系，在企業(yè)內部形成了一個健康創(chuàng)新價值交換體系。具體來說，包含以下幾個方面的獎勵機制：
1.1.1職務發(fā)明獎勵機制。
職務發(fā)明獎勵分為兩個部分，首先是專利申請獎，專利申請獲得受理通知書后，獎勵以上職務發(fā)明獎金的40%;取得專利授權證書后，獎勵余下的60%。
1.1.2高質量專利獎勵機制。
專利需要“量質并重”，“以質量牽引數(shù)量”。專利合伙人計劃規(guī)定了：專利如果寫入國際、國家標準中且在實施標準時為必須使用的專利(sep，standards-essentialpatent)或者根據公司《專利管理辦法》被認定為其他類型的高價值專利的，按一定金額進行追加獎勵，獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，其余50%獎給價值提升人員。
1.1.3專利運用獎勵機制。
參照按照商業(yè)實踐以及企業(yè)所處的實際經營現(xiàn)狀，專利合伙人計劃規(guī)定：首先，屬于對專利侵權企業(yè)進行維權產生的經濟收入，將此賠償額的10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的50%給予維權的相關人員進行獎勵;其次，通過轉讓產生的經濟收入，將此經濟收入的10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的50%給予相關人員進行獎勵。
簡言之，專利合伙人的核心是：第一、明確提出來高價值專利導向和運營導向的激勵;第二、明確獎勵范圍不單是發(fā)明人，還包含利益相關者;第三、明確企業(yè)和員工的利益分成比例;第四、明確員工不但在職，即使離職以后計劃也依然有效。
1.2企業(yè)專利經營需要解決的幾個問題。
1.2.1發(fā)明人的創(chuàng)新意愿問題。
員工為什么申請專利，是企業(yè)開展專利創(chuàng)新工作首要解決的問題。根據經濟人假設理論，每一個企業(yè)員工都是經濟人，也就是以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體。理性選擇假設是指經濟人在選定目標后對達成目標的各種行動方案根據成本和收益作出選擇，對于企業(yè)專利創(chuàng)新也一樣。企業(yè)設計專利激勵制度是否需要充分考慮這個問題。這個問題解決的不好，后續(xù)高質量以及運營無疑是“無源之水”。企業(yè)傳統(tǒng)做法一般會從兩個角度來考慮：
第一、通過業(yè)績考核產生專利。但如果員工單純按照行政命令完成企業(yè)考核任務，可能導致產生的專利技術方案與企業(yè)戰(zhàn)略形成兩層皮，脫離了企業(yè)核心戰(zhàn)略的專利很多可能成為“沉睡專利”。
第二、通過專利激勵產生專利。傳統(tǒng)的企業(yè)激勵專利關系有點像“買賣”，企業(yè)出錢，員工出專利;如果只獎勵申請/授權，可能會導致不能兼顧運營;如果只獎勵發(fā)明人，可能會導致不能充分調動利益相關者的積極性;如果只獎勵當期行為，可能導致不能兼顧專利經營的長期性。
1.2.2專利的高價值問題。
就目前而言，企業(yè)不應該僅僅追求專利數(shù)量，更應該謀求獲取高價值專利。企業(yè)總想以最小化的投入，獲取最大化的收益;而員工層面更多會考慮短期利益的獲取。根據不完全契約理論,由于人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定企業(yè)與員工之間完美創(chuàng)新契約是不可能的,不完全契約是必然和經常存在的。所以，企業(yè)雖然以追求高價值專利為導向，但事實不是企業(yè)想做就能做的，還要看考慮執(zhí)行層面的各種因素是否具備。既然存在這個問題，就要正視問題，在基礎層面和機制的全流程層面充分考慮這個問題。
1.2.3專利運營轉化的問題。
在企業(yè)層面，專利生產經營特點非常突出。
第一、周期特別長，在專利申請到成果轉化會有20年的周期中，要實現(xiàn)最終專利運營價值實現(xiàn)，需要在研究開發(fā)、專利生產與規(guī)劃、技術和市場選擇、專利運營實現(xiàn)等不同環(huán)節(jié)不斷加值和賦能。
第二、涉及到角色特別多，雖然在專利法層面，專利權屬于企業(yè)，但由于企業(yè)是公司法意義上的法人概念，企業(yè)實際的生產經營中往往需要落實在具體的內部組織和內部人員身上。通常，可能會涉及的問題是內部財務費用分擔，內部專利維護責任承擔，專利技術市場選擇主導，專利運營案例發(fā)起與操作等不同的人。除了發(fā)明人以外，通常還會涉及到企業(yè)、利益相關者等各種角色。
1.2.4專利管理人員的投入產出問題。
在很多剛剛開展專利工作的企業(yè)里，往往沒有設置專門的機構來從事專利工作，多是由項目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是，企業(yè)專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴格，兼職人員由于工作繁多、不熟悉專利業(yè)務，很難關注到專利業(yè)務的每一個細節(jié)，即使將大部分專利工作委托外部代理機構完成，也會因為外部代理機構不能準確把握本企業(yè)的專利政策(或者說由于本企業(yè)沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對性地提供服務。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段采用，長期來看企業(yè)一般需要建立專門的ip部門來從事企業(yè)專利管理工作。
在一般情況下，企業(yè)專利管理人員理應將工作職責定位為專利生產，以及專利資產管理與經營。事實上，往往由于機制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費在專利生產模塊，而導致不能將更多精力放在專利資產管理與經營上。而企業(yè)專利管理人員本質是無形資產管理人員，需要有能力管理資產，有意愿將資產價值最大化，有權利享受收益，并且實現(xiàn)利益最大化。
專利合伙人計劃的實質是在企業(yè)層面，將員工完成職務發(fā)明行為轉換成類似投資的行為，只要員工想創(chuàng)新、敢創(chuàng)新、能創(chuàng)新，企業(yè)就幫助員工把創(chuàng)新成果轉換成專利經營。在個體專利層面，通過激勵機制將企業(yè)、專利發(fā)明人、利益相關者形成共創(chuàng)的共識;在專利激勵層面，通過當期發(fā)明獎勵、后期授權獎勵、高價值獎勵、遠期運營獎勵的全鏈條體系，形成了專利的“價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配”循環(huán)，并且通過后端的“價值分配”，調動前端的“價值創(chuàng)造”和中端的“價值增值”，實現(xiàn)高價值專利生產的牽引。
2
專利合伙人制度對于企業(yè)專利經營管理的影響。
2.1專利理念的轉變。
隨著國家知識產權戰(zhàn)略推進逐步落地，企業(yè)對于專利的認識在不斷更新迭代，從傳統(tǒng)的唯數(shù)量論到追求專利高價值運營，從單純的專利攻防模式擴展為專利利益共享模式。作為商業(yè)實踐的主體，企業(yè)不應該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應該成為企業(yè)間合作共贏的基礎。
2.2專利經營的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新機制作為企業(yè)與員工之間創(chuàng)新成果交付的模式，無法改變專利生產者與專利經營者分離的問題，專利經營始終存在運營轉化的制度屏障。專利合伙人機制，將從專利發(fā)明行為擴展為專利投資經營行為;重塑了企業(yè)與員工的發(fā)明利益行為模型，將技術發(fā)明轉換為投資概念，使得專利經營賦予新的活力。
2.3創(chuàng)新模式的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式僅僅考慮了企業(yè)與員工的關系，在一定程度上忽略了模式中的其他主體因素。專利合伙人機制，將專利創(chuàng)新模式從員工單向職位發(fā)明行為變?yōu)閱T工和利益相關者多邊利益共享，使得專利發(fā)明不再是發(fā)明人一個人的事兒，裹挾更多人進來，一起把蛋糕做大。
2.4創(chuàng)新意愿的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式，企業(yè)更多以勞動合同或者職業(yè)倫理上的角度要求發(fā)明人交付成果，發(fā)明人存在被動、積極性不高的問題。專利合伙人機制，使得發(fā)明人從要我創(chuàng)造變成我要創(chuàng)造。企業(yè)不再需要追著發(fā)明人交付專利成果，而是將專利創(chuàng)新變成自覺自愿的事情。
2.5利益分享的轉變。
專利合伙人機制使得專利從企業(yè)“我的”，變成企業(yè)和員工“我們的”，并且實現(xiàn)了專利所有權和收益權的合理安置劃分。
3
高價值專利創(chuàng)造主體是企業(yè)，企業(yè)推進專利合伙人計劃需要回歸八個字。
隨著市場經濟不斷發(fā)展，知識型員工已經成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權利：一個是剩余價值索取權，參與利益分享;一個是經營話語權。這兩個權利使得專利合伙人制度成為企業(yè)專利創(chuàng)新的一個非常重要的手段。企業(yè)要推進專利合伙人計劃，需要回歸八個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。
共識。推進專利合伙人機制的企業(yè)，一定是一個創(chuàng)新與價值驅動的組織。企業(yè)與員工達成專利創(chuàng)新的共識，以及利益分享的共識;這樣的共識不但是短期承諾，更重要的是長期堅持和文化傳承。
共擔。企業(yè)專利的創(chuàng)新模式，本質為企業(yè)出資，員工共享智力成果，缺一不可;所以，專利創(chuàng)造從根本來說，是發(fā)端于企業(yè)，落實于員工，二者是共擔的關系。所以，企業(yè)內部需要建立這樣的規(guī)則，利益分享機制明確，制度層面保障，企業(yè)也要信守承諾落實。
共創(chuàng)。高價值專利獲取，需要調動各方資源，把每一個人的優(yōu)勢都發(fā)揮出來;真正形成“價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配”的循環(huán);其中，最關鍵的就是建立共創(chuàng)的共識，讓企業(yè)、發(fā)明人、利益相關者形成共創(chuàng)的機制。
共享。不但是簡單的利益共享，其實是通過后端的“價值分配”，調動前端的“價值創(chuàng)造”和中端的“價值增值”，實現(xiàn)高價值專利生產的牽引。
律所合伙人管理制度篇七
設計事務所是知識型的企業(yè)，設計事務所是以資本和知識支持、并以知識支持為主的企業(yè)。協(xié)調資本與知識的關系是搞好設計事務所關鍵所在，反之往往會導致知識型公司人員流動頻繁和效益不高。
第二條。
合伙制是協(xié)調資本和知識關系的一種基本手段。在合伙制企業(yè)中，資本持有者和知識持有者是一種平等的合作關系，而不是雇傭和被雇傭的關系。因此，公司的收益應該在扣除成本以后，由資本和知識共同參與剩余分割。
第三條。
鑒于本辦法試行期間的實際情況，公司采取出資者按資本的社會平均收益水平分配剩余，其他均歸出知者的剩余分配辦法。
第四條。
合伙人的收益是在扣除了直接成本、間接成本、投資成本和其他成以后的所得。
第五條。
直接成本指：合伙人承擔自身和團隊人員的工資、獎勵、福利和經營活動中的所有費用。
第六條。
間接成本指：合伙人分擔房租、設施使用和水電、電話、綜合部門人員的部分費用。
第七條。
投資成本指：合伙人向出資者支付的投資費用。
第八條。
其他成本指：各種應交納的稅費。
第九條。
合伙人對團隊成員的工資、獎勵和福利必須有一個合法、合理的分配方案，并確定最低收益保障線。如果當月收益不足以支付成員支出和成本費用，合伙人可以以個人的名義向公司提出借款，用以上述支付，借款必須還本付息。如果當月的收入超出了必要的支出，合伙人應當按收入的一定比例提取資本公積。資本公積的所有權歸合伙人，用于以豐補欠。任何人包括公司無權使用和支配。
第十條。
屬于合伙人管理團隊成員的人事關系由合伙人負責，其人事關系性質同公司是一種委托管理關系。其人事關系原則上同合伙人一起進退，相關約定在用工合約中另行明確。
第十一條。
合伙人參與公司的剩余分割是企業(yè)內部分配方式的變革嘗試，合伙人不承擔公司法人在企業(yè)經營方面的損益責任。
第十二條。
設計事務所是法人，是設計事務所民事行為的責任主體。合伙人的行為在設計事務所相關法律和規(guī)定的框架下進行，并向公司和公司的代表負責。
第十三條。
設計事務所確定的合伙制是一種機制改革的嘗試，并不改變設計事務所的實質。設計事務所與合伙人之間確定的合作關系受雙方簽訂的正式契約的調整。
第十四條。
合伙人在享受合伙權力的同時，應該承擔相應的責任。
合伙人的權力指：合伙人按契約規(guī)定享受的在人事、分配和經營業(yè)務等方面權力;。
合伙人的責任指：合伙人既要維護自身利益，同時也必須維護團隊成員和公司的合法權益;必須按照規(guī)定向公司報批業(yè)務發(fā)展方向和具體內容;經公司批準，然后代表公司簽訂業(yè)務合約并認真實施;按規(guī)定扣除成本、交納費用后合理分配剩余;維護員工的合法權益包括員工接受培訓和分享資源的權力;接受公司的協(xié)調，特別是在合伙人包括合伙入團隊同其他合伙人和合伙人團隊之間、合伙人和合伙人團隊同支持部門之間發(fā)生沖突時。
第十五條。
一旦合伙人和合伙人團隊同公司利益之間發(fā)生利益沖突，只接受雙方契約的調整，不接受公司外部和其他形式的調整;而雙方的契約在試行期間，可以以每三個月為一個時間單位，以便有足夠的時間和空間進行協(xié)商和調整。
第十六條。
合伙人在向設計事務所提交合伙的書面報告，經設計事務所審查通過并經過三個月的實踐后方能確認。設計事務所保留對合伙人資格經常性的考察。合伙人違反規(guī)則，設計事務所有權依據事實對其進行教育、批評、處分直至取消合伙人的合伙資格;合伙人如主動提出取消合伙關系，應提前一個月向設計事務所遞交書面報告，經批準后，做好各項移交工作(包括妥善處理好屬于合伙人管理團隊的成員關系然后離開。
第十七條。
設計事務所鼓勵合伙人在條件成熟以后離開公司自己創(chuàng)業(yè)或到新的公司擔任各種職務。公司將盡可能地提供幫助并保證不設置任何障礙。
第十八條。
本辦法經協(xié)調小組討論通過并經設計事務所全體員工協(xié)商后試行，試行時間為三個月，期滿后修改，以此類推。試行期暫定為兩年。
答：根據《中華人民共和國合伙企業(yè)法》和《民法通則》第二章第五節(jié)有關個人合伙的規(guī)定，個人合伙一經依法成立，即受到國家法律保護，在個人合伙中，各合伙人必須按照合伙協(xié)議，享有權利、承擔義務。
1、合伙人投入的財產和經營積累的財產，由合伙人統(tǒng)一管理和使用。如：合伙人提供的廠房、機械設備等，各合伙人在共同經營、共同勞動中有使用的權利;合伙經營積累的財產，歸合伙人共有。非經全體合伙人同意，任何人不得擅自轉讓、抽出、處分共同所有的財產。
2、個人合伙的經營活動，由合伙人共同決定，合伙人有執(zhí)行和監(jiān)督的權利。
3、根據合伙經營的需要，合伙人有權推舉負責人，負責合伙經營的主要工作。
4、合伙人對于合伙經營所取得的收益，享有按約定分享的權利。
5、合伙人對于償還合伙債務超過自己應承擔數(shù)額的，有向其他合伙人追償?shù)臋嗬?BR> 律所合伙人管理制度篇八
第一條四川藍光發(fā)展股份有限公司(以下簡稱“藍光發(fā)展”、“公司”)根據《公司法》、《證券法》等有關法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川藍光發(fā)展股份有限公司“藍色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。
第二條為了充分地激勵公司房地產項目運營團隊的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進一步提升獲取項目的質量和項目運營效率，制定本辦法。
第三條本辦法將項目經營結果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔當，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第四條公司股東大會負責本辦法的批準和變更。
第五條公司“共享”領導小組會議根據相關法律法規(guī)和本辦法制定相應的執(zhí)行細則并報董事長批準后組織實施。
第六條“共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執(zhí)行中的相關工作。
第三章跟投合伙項目。
第七條跟投合伙項目為20__年2月27日后首次開盤銷售的項目。
第八條如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項導致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項目公司范圍內的個別項目不適合跟投的情況，經公司“共享”領導小組會議審核并報公司董事長批準后，可不實施本辦法。
第四章跟投合伙人。
第九條跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。
第十條強制合伙人范圍。
(一)總部一級職能部門中心總經理級及以上人員;。
(三)其他由“共享”領導小組會議確認的需要強制合伙的員工。
第十一條自愿合伙人范圍。
(一)總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙;。
(二)區(qū)域公司、城市公司及與項目經營直接相關的正式員工，可自愿參與項目跟投合伙。
第十二條區(qū)域合伙平臺持有的項目公司股權比例限額內，首先滿足強制合伙人的投資;滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權比例的，方可由自愿合伙人進行跟投。
第十三條“共享”領導小組會議批準各項目的具體投資方案(包括強制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。
第十四條公司董事長不參與項目跟投合伙。
第十五條跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款或擔保。
第五章投資架構與額度。
第十六條跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進行投資。公司董事、監(jiān)事及高級管理人員通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目;其他總部員工通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目;區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設立的一個有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內的全部跟投合伙項目。
第十七條計算合伙平臺在跟投項目公司的股權占比時，以項目現(xiàn)金流(含融資)歸正周期內，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權占比。
第十八條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺合計持有的項目公司股權比例合計不超過15%;每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權比例原則上不超過1.5%，如需超過的須經過“共享”領導小組會議特別批準。
第十九條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔追加投資的責任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔項目公司經營風險和虧損風險。
第二十條總部及區(qū)域合伙平臺按照股權比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規(guī)定。
第二十一條總部及區(qū)域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給藍光地產集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條總部及區(qū)域的合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優(yōu)先購買權。
第六章出資管理及資金安排。
第二十三條強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權后3個月內完成。
第二十四條部分特殊項目(如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目)的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定。
第二十五條項目公司因開發(fā)經營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔保。
第二十六條項目公司若有閑置資金，在保證項目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項目經營風險及項目合作方(若有)同意后，并經藍光地產集團財務管理中心批準，各股東可根據股權比例調用部分閑置資金。
第七章分配管理。
第二十七條項目公司在累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后(外部合作項目需要經合作方同意)，經“共享”領導小組會議批準，項目公司向各股東(含合伙平臺)歸還債權資金。
第二十八條項目分期開發(fā)的，已結算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后，如項目公司產生利潤并符合項目公司利潤分配的相關規(guī)定，經項目公司股東會通過，項目公司可向各股東(含合伙平臺)分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照第十七條規(guī)定的股權占比享受分紅或承擔虧損。
第八章退出管理。
第二十九條有限合伙企業(yè)退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時，或按照《四川藍光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業(yè)退出啟動時點。
第三十條退出啟動時點發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區(qū)域合伙投資平臺可將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業(yè)價值，具體評估方法在執(zhí)行細則中明確，最終報“共享”領導小組確定。
第三十二條“共享”領導小組會議有權決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月;特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領導小組會議確定。
第三十三條有限合伙企業(yè)持有項目公司股權的收購事項、收購價格等由“共享”領導小組會議批準確定。
第九章離職及調動。
第三十四條員工與公司終止勞動關系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價格等在執(zhí)行細則中確定，最終由“共享”領導小組會議批準確定。
第三十五條調動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調動前合伙投資平臺的份額。
第十章附則。
第三十六條本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負責解釋。
律所合伙人管理制度篇九
要實現(xiàn)組織變革、希望轉變組織能力來滿足未來戰(zhàn)略的要求，在這個過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著扁平化、專業(yè)化的方向發(fā)展。在約束激勵機制方面，合伙人制度固然有好處，同時也要看到它的不足。
就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經理高書林在第17屆中國連鎖業(yè)會議上進行了分享，以下為部分演講內容。
三個體會。
1.今天我們面臨重大的戰(zhàn)略轉型，企業(yè)的經營一定不能僅僅是業(yè)務的轉型，它一定是一個全方位的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務轉型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當中重要的組成部分。
2.現(xiàn)在的企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習慣的科層制的組織架構，必須要有更多的靈活創(chuàng)新的能力，要求我們去應用好網絡化的組織結構。過去科層制的架構，邊界非常清晰，中心化的特點非常明顯，分工還有很多的規(guī)范。而在網絡化的結構里面，這些東西都不一樣。并不是說這兩種結構誰好誰壞，而是我們要根據事物的發(fā)展，進行選擇和動態(tài)的調整。
3.基本上所有的實體零售企業(yè)，都在進行變革，在變革的過程中，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務有兩種類型，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業(yè)務，更多要求我們有非常強的管理能力;而面向成長市場的業(yè)務，則更多要求我們有創(chuàng)新能力。當這兩種業(yè)務類型在一個組織里面同時存在的時候，又會形成沖突，可能我們一些賺錢的業(yè)務，盡管在下降，當它看到公司的一些新業(yè)務在虧損的時候，會給新業(yè)務形成很大的壓力。
從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決沖突。首先要去很好地區(qū)分哪些業(yè)務是面向成熟市場的，它更要求我們去強化管理;哪些業(yè)務又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創(chuàng)新。其次要圍繞這兩種不同類型的業(yè)務，進行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標的設定，還是組織架構設定，以及對授權分工都要去做相應的調整。
天虹的實踐。
1.管理扁平化——決策權要扁平和溝通扁平化。
天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部門，現(xiàn)在已經是兩級了。在這樣的變革當中，也會遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以后，就沒有位置安排，必須要轉化為專業(yè)人員，對內部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節(jié)點，也是要加快我們審批效率。
其次，扁平化更多地體現(xiàn)在日常組織溝通中。現(xiàn)在天虹更多的在應用微信，迅速建一個群，讓相關人員進到群里面，信息及時同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升。會議也做了一個變化，以后會議只適用于通過分享和需要參與討論的內容，一對一的匯報不需要用會議的方式。
2.業(yè)務專業(yè)化。
天虹在大力的推進專業(yè)化。現(xiàn)在的業(yè)務，變得更加復雜。面對實體零售業(yè)績的下滑，行業(yè)里有一個共識——真正的問題不是來自于電商的沖擊，而是來自于我們自身的業(yè)務，沒有做得那么好，我們專業(yè)化的程度需要進一步提升。
所以天虹在業(yè)務方面重新構建了多個專業(yè)事業(yè)部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時大力構建職能部門，共享服務中心。現(xiàn)在正在構建三大共享服務中心：財務、人力資源和信息。
共享中心讓我們原來分散在各業(yè)務里面，但是工作又有比較大交叉的部門，進行一個整合。整合了以后，構建一個更加專業(yè)的中心，以更好地支持各個業(yè)務板塊發(fā)展，讓各個事業(yè)部，依然能得到整個公司后臺的強大支持，這樣各個業(yè)務單位，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊。
3.組織無邊界，工作任務化。
天虹在推進無邊界的組織變革。一個是通過流程，對于一些相對已經成熟的關鍵業(yè)務，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構建原來部門化的新組織，即任務團隊。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現(xiàn)在的賽馬，有很多需要創(chuàng)新開拓的領域，我們要讓員工積極的參與。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強調的是創(chuàng)新和突破。
4.約束與激勵。
最后在績效管理方面，天虹在大力推進超額利潤分享，把我們超過任務指標的超額部分，大力度地跟團隊進行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。
第二個方面就是探索合伙人制。合伙人制確實有它的好處，但在實行的過程中，也要看到它的局限性。企業(yè)現(xiàn)階段的合伙人制和一個合伙公司有很大的不同，像律師事務所、會計師事務所，本來就是合伙人制的公司形態(tài)。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。
另外，員工入股股份比例會占很小，能不能達到預期效果，其實是不一樣的。同時，合伙人制要求各個業(yè)務是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨立的業(yè)務，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個虧損，會不會喪失積極性等。
同時，合伙人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實踐中解決。
總而言之，這種合伙人制的推行，還需要繼續(xù)探索。
律所合伙人管理制度篇十
第一條四川xx發(fā)展股份有限公司（以下簡稱“xx發(fā)展”、“公司”）根據《公司法》、《證券法》等有關法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川xx發(fā)展股份有限公司“藍色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法（試行）》（以下簡稱“本辦法”）。
第二條為了充分地激勵公司房地產項目運營團隊的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進一步提升獲取項目的質量和項目運營效率，制定本辦法。
第三條本辦法將項目經營結果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔當，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第四條公司股東大會負責本辦法的批準和變更。
第五條公司“共享”領導小組會議根據相關法律法規(guī)和本辦法制定相應的執(zhí)行細則并報董事長批準后組織實施。
第六條“共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執(zhí)行中的相關工作。
第七條跟投合伙項目為xx年2月27日后首次開盤銷售的項目。
第八條如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項導致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項目公司范圍內的個別項目不適合跟投的情況，經公司“共享”領導小組會議審核并報公司董事長批準后，可不實施本辦法。
第九條跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。
第十條強制合伙人范圍（一）總部一級職能部門中心總經理級及以上人員；（二）區(qū)域公司及城市公司經營班子人員、其他關鍵人員（包括但不限于營銷負責人、工程負責人、設計負責人、成本負責人、財務資金負責人、項目負責人等）；（三）其他由“共享”領導小組會議確認的需要強制合伙的員工。
第十一條自愿合伙人范圍（一）總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙；（二）區(qū)域公司、城市公司及與項目經營直接相關的正式員工，可自愿參與項目跟投合伙。
第十二條區(qū)域合伙平臺持有的項目公司股權比例限額內，首先滿足強制合伙人的投資；滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權比例的，方可由自愿合伙人進行跟投。
第十三條“共享”領導小組會議批準各項目的具體投資方案（包括強制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等）。
第十四條公司董事長不參與項目跟投合伙。
第十五條跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款或擔保。
第十六條跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進行投資。公司董事、監(jiān)事及高級管理人員通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目；其他總部員工通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目；區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設立的一個有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內的全部跟投合伙項目。
第十七條計算合伙平臺在跟投項目公司的股權占比時，以項目現(xiàn)金流（含融資）歸正周期內，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權占比。
第十八條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺合計持有的項目公司股權比例合計不超過15%；每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權比例原則上不超過%，如需超過的須經過“共享”領導小組會議特別批準。
第十九條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔追加投資的責任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔項目公司經營風險和虧損風險。
第二十條總部及區(qū)域合伙平臺按照股權比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規(guī)定。
第二十一條總部及區(qū)域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給xx地產集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條總部及區(qū)域的`合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優(yōu)先購買權。
第二十三條強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權后3個月內完成。
第二十四條部分特殊項目（如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目）的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定。
第二十五條項目公司因開發(fā)經營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔保。
第二十六條項目公司若有閑置資金，在保證項目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項目經營風險及項目合作方（若有）同意后，并經xx地產集團財務管理中心批準，各股東可根據股權比例調用部分閑置資金。
第二十七條項目公司在累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后（外部合作項目需要經合作方同意），經“共享”領導小組會議批準，項目公司向各股東（含合伙平臺）歸還債權資金。
第二十八條項目分期開發(fā)的，已結算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后，如項目公司產生利潤并符合項目公司利潤分配的相關規(guī)定，經項目公司股東會通過，項目公司可向各股東（含合伙平臺）分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照第十七條規(guī)定的股權占比享受分紅或承擔虧損。
第二十九條有限合伙企業(yè)退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率（已售地上面積/全部可售地上面積）達到90%時，或按照《四川xx發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業(yè)退出啟動時點。
第三十條退出啟動時點發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區(qū)域合伙投資平臺可將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業(yè)價值，具體評估方法在執(zhí)行細則中明確，最終報“共享”領導小組確定。
第三十二條“共享”領導小組會議有權決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月；特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領導小組會議確定。
第三十三條有限合伙企業(yè)持有項目公司股權的收購事項、收購價格等由“共享”領導小組會議批準確定。
第三十四條員工與公司終止勞動關系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價格等在執(zhí)行細則中確定，最終由“共享”領導小組會議批準確定。
第三十五條調動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調動前合伙投資平臺的份額。
第三十六條本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負責解釋。
律所合伙人管理制度篇十一
合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數(shù)成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式!
虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。
對于公司的股東來說也不會改變現(xiàn)有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運的共同體。
利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。
很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。
核心骨干在各個領域里邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。
合伙人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統(tǒng)公司，當公司創(chuàng)始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調公司的文化傳承。
馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式?馬云公開對外說：不要誤以為我們發(fā)展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建設的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。
合伙人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......
合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。
它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權利的機構。
員工想進入這樣的組織，必須進入預備合伙人的考察期。有了預備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力!
阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式?馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。
讓員工不斷的努力發(fā)展，能夠成為預備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動力問題，也解決了員工為誰干的問題。
進了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務，比如說踐行公司的文化、培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。
合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。
合伙人考核機制，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有非常嚴格的考核標準。
包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來。
合伙人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數(shù)的，到了合伙人組織里面來不做業(yè)績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進性!
合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。
員工如何退出呢?
一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。
自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。
如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統(tǒng)一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。
合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。
第六種：合伙的文化機制。
合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。
所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機制。
大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有圣經。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。
律所合伙人管理制度篇十二
律師事務所合伙人的條件1、有自己的名稱、住所和章程;2、有符合本法規(guī)定的律師;3、設立人應當是具有一定的執(zhí)業(yè)經歷，且三年內未受過停止執(zhí)業(yè)處罰的律師;等等。
1、依法取得專職律師執(zhí)業(yè)證書;。
2、具有五年上執(zhí)業(yè)經歷;。
3、擔任合伙人之前三年內未受過停止執(zhí)業(yè)以上的行政處罰。
律師執(zhí)業(yè)證是依法取得律師執(zhí)業(yè)證書，從事執(zhí)業(yè)活動(接受委托或指定，為當事人提供法律服務的執(zhí)業(yè)人員)的有效證件，是證明律師身份合法有效的證件。未持有律師執(zhí)業(yè)證的人員，不得以律師名義從事法務服務業(yè)務。
律師執(zhí)業(yè)證與律師資格證不同，律師資格證是取得律師執(zhí)業(yè)證的一個必要前提，但如果僅有律師資格證卻無律師執(zhí)業(yè)證，是不得從事律師執(zhí)業(yè)活動的。
律師執(zhí)業(yè)證由省級司法行政機關經法定程序對申請人資質等要件審查合格后方予以頒發(fā)。因此，律師執(zhí)業(yè)證的取得，要求申請人不但具有取得律師資格所應有的知識水平，而且應具備實際執(zhí)行律師業(yè)務的能力。
行政處罰是指行政機關依法對違反行政管理秩序的公民、法人或者其他組織，以減損權益或者增加義務的方式予以懲戒的行為。
1、表決權區(qū)別，高級合伙人在合伙人會議中持完整表決權，普通合伙人持半份表決權;。
3、人事任免區(qū)別，律所成立的各委員會，包括管理委員會，高級合伙均有權參與并可以任委員會主任，普通合伙人，僅能參與部分委員會，且不得擔任委員會主任。
綜上所述，律師是一種職業(yè)，是律師事務所的員工，按月獲得工資;合伙人律師又稱律師合伙人，是律師事務所的合伙人之一，參與合伙事務的執(zhí)行，享受律師事務所的收益分配。
分三級。律師事務所的三級合伙人指的是律所自行制定的分級措施,以此作為收入分配的重要依據。
律所高級、二級、三級(初級)合伙人區(qū)別有：
二級合伙人應該是相對于三級合伙人、一級合伙人來說的，這兩者也可以稱為初級合伙人和高級合伙人。
2、而二級合伙人則擁有一定的管理權限和分紅比例;。
3、高級合伙人一般都有較大的股份占比，比如創(chuàng)辦人，在律所內部也有較大話語權，當然需要承擔的責任也會更大。
律師合伙人是律師事務所的合作模式，由多個律師共同經營律師事務所。合伙律師事務所可以采用普通合伙或者特殊的普通合伙形式設立。
律所合伙人管理制度篇十三
甲姓名：性別：年齡：身份證號碼：
乙姓名：性別：年齡：身份證號碼：
丙姓名：性別：年齡：身份證號碼：
一、合伙經營項目和范圍：主要經營會展行業(yè)及銷售。
二、合同期限至年月日起至年月日止共（）年。
三、出資金額方式、現(xiàn)金：
（1）、合伙人：出資人民幣（）元。
（2）、合伙人：出資人民幣（）元。
（3）、合伙人：出資人民幣（）元。
四、本次合伙出資共計人民幣（）元，合伙期間各合伙人的出資為共有財產，不得隨意請求分割，如出現(xiàn)虧損合伙人要求撤股，撤股的合伙人須承擔虧損金額的50%，方可撤股。
五、盈余分配與債務承擔，合伙人各方共同經營，共同勞動，共擔風險，共負盈虧。
（1）、盈余分配：以百分比分配，甲方34%乙方33%丙方33%。
六、合伙企業(yè)的虧損及債務的承擔方式如下：
（1）、合伙人投資成本全部回收以前形成合伙企業(yè)債務及虧損由各合伙人按出資比例分擔。
（2）、合伙人投資成本全部回收以后形成合伙企業(yè)債務及虧損由各合伙人平均分擔及各自承擔三分之一的債務額度。
（3）、合伙企業(yè)不能清償?shù)狡趥鶆盏暮匣锶顺袚鸁o限連帶責任，清償數(shù)額超過本協(xié)議規(guī)定其虧損分擔比例的，有權向其他合伙人追償，各合伙人任何一方對外償還后其余各方應當按比例在10日內向相關合伙人清償自己應負擔部分。
七、合伙人不得從事?lián)p害本合伙企業(yè)利益的活動，合伙人不得自營或者同他人合作經營與本合伙企業(yè)相競爭的業(yè)務。
八、合伙人有下列情形之一的，經其他合伙人一致同意可以決議將其除名：
（1）、為履行出資義務。
（2）、因故意或者重大過失給合伙企業(yè)造成損失。
（3）、執(zhí)行合伙事務時有不正當行為。
（4）、損害合伙企業(yè)的行為。
九、合伙人死亡或者被依法宣告死亡的，對該合伙人在合伙企業(yè)中的財產份額享有合法繼承權的繼承人，從繼承開始之日起取得該合伙人企業(yè)的合伙人資格。
十、合伙人退伙：退伙人對其與其退伙前的原因發(fā)生的合伙。
企業(yè)債務承擔無限連帶責任，合伙人退伙時，合伙企業(yè)財產少于企業(yè)和伙債務的，退伙人應當按照實繳出資比例分配、分擔。
十一、入伙。
（1）、新合伙人入伙必須經群體合伙人同意承認并簽署本合伙協(xié)議。
（2）、除入伙協(xié)議另有約定外，入伙的新合伙人與原合伙人享有同等權利，承擔同等責任，入伙的新合伙人對入伙前合伙企業(yè)的債務承擔連帶責任。
十二、主要責任分擔：所有合伙人共同承擔合伙企業(yè)的一切責任與風險。
合伙人簽字：
甲：
乙：
丙：
律所合伙人管理制度篇十四
阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說明書等有關文件中對合伙人制度作了詳細說明：從xx年，阿里巴巴公司成立時起，馬云等人就以合伙人的精神運營和管理這家公司。xx年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價值觀的持續(xù)發(fā)展，阿里巴巴將這種合伙人協(xié)議確立下來，取名“湖畔合伙人”。馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴集團或關聯(lián)公司時，即從阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要滿足的條件有：在阿里巴巴或關聯(lián)公司工作滿五年以上，對公司發(fā)展的積極貢獻，高度認同公司文化，愿為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力等。
阿里巴巴的合伙人制度與一般意義上的合伙制不同，一般意義上的合伙制度是作為商業(yè)上的一種組織形式，與其他公司制度相比較而言，更強調合伙人在權利義務與一般公司股東的區(qū)別，另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合伙人制度的核心在與公司董事會的選任制度，即由合伙人提名董事會的大多數(shù)董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權。
有限合伙企業(yè)最大的優(yōu)勢在于資金的杠桿作用，企業(yè)的普通合伙人用很少的資金就可以撬動上百倍資金來為其所用。與此同時還能將企業(yè)的經營控制權牢牢把握在自己手中，并且獲取超過其出資比例的超額收益。
在創(chuàng)投機構這類的投資公司，出資最多并不意味著企業(yè)管理能力很強，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。
至于公司如何管理，更需要有專業(yè)性很強的人士來操作，有限合伙制就是gp(普通合伙人)+lp(有限合伙人)，企業(yè)管理權和出資權分離，自主性很強。
普通合伙人(gp)=1%的資金+無限連帶責任+企業(yè)管理權，有限合伙人(lp)=99%的資金+有限責任+合伙協(xié)議利潤分配。
阿里巴巴的這種合伙人制度無疑是一種更有利于公司管理層取得公司控制權的制度設計，使管理層可以基于較少的股份而獲得公司較大的控制權。
正是在新型合伙人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命愿景價值觀驅動的獨特文化和良將如潮的人才體系，為公司傳承打下堅實的制度基礎，保障了此次面向未來的領導力升級。
這一新型合伙人機制，在行業(yè)被人津津樂道，在于其優(yōu)勢非常突出。任何一家公司，創(chuàng)始人想要把握公司發(fā)展方向，必須足夠控制權，但在其成長過程中又需要天使投資人創(chuàng)投、私募基金等融資，稀釋自己的股權。阿里巴巴的合伙人制度在借鑒雙層股權結構優(yōu)勢的基礎上又對其進行創(chuàng)新，避免了雙層股權結構的一些不足，因此，加大制度的包容性實為必要。
折射高凈值人群背后的財富傳承。
阿里的合伙人制度被稱道，很大原因在于企業(yè)家們對財富的傳承焦慮。
高凈值人群中很大比例是企業(yè)家，民營企業(yè)家是中國改革開放三十年最具時代色彩的人群，膽子大、敢于冒險、有責任感。對于一手打造的企業(yè)及事業(yè)，企業(yè)家內心是希望后人有能力繼承衣缽，繼續(xù)經營下去，甚至打造百年企業(yè)。隨著第一代企業(yè)家的年事漸高，財富傳承也迫在眉睫。
這里所提及的財富傳承，主要包涵有形財富及企業(yè)傳承。
有形財富包括房子、股權、金融資產等，是一代辛勤奮斗積累的家業(yè)，非常珍惜，希望獲得保障與圓滿傳承。
在面對這些財富的繼承問題上，不同的財產，選擇的繼承工具不同，最好的繼續(xù)方式是金融工具與法律工具配合使用，以實現(xiàn)繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種：遺囑安排、法定繼承、人壽保險、家族信托。
傳承有形財富面臨的問題適合所有積累一定資產的家庭，如中產階級、私行客戶、超高凈值客戶，這些問題是共通的。這些問題解決了，是惠澤子孫后代的安排。
而企業(yè)股權能否傳承，企業(yè)衣缽是否不會面臨三代而斬?才是企業(yè)家們頗為頭痛的問題。我們可以借鑒以下的一些案例來作參考：
第一條道路——家族擁有股權，家族成員經營;典型案例如李嘉誠家族，已經順利完成傳承，長子繼承衣缽，次子另辟江山。
第二條道路——家族擁有股權，職業(yè)經理人經營;典型案例是美的集團，目前第二代掌門人不是創(chuàng)始人何享健的兒子何劍鋒，而是他一手培養(yǎng)起來的職業(yè)經理人方洪波。何劍鋒專注于投資領域，目前沒有回歸家族管理。
第三條道路——家族成員經營，家族股權稀釋。典型的'案例是日本豐田汽車，由于家族成員對于品牌的影響力，雖然股權早已稀釋很小比例，但是還擔任企業(yè)高管。
第四條道路——企業(yè)出售，家族轉型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行，在家族經營金融進入萎縮時代及時家族財富變現(xiàn)，也是一種傳承的選擇。
第五條道路——阿里巴巴的新型合伙人制度，以專業(yè)團隊來接過創(chuàng)始人手中的棒，一整套維系阿里巴巴生態(tài)健康的決策、人才，治理安排制度，卻在馬云不斷遠離「一線」的十年里逐步確立。公司如何挑選接班人?如何平衡短期與長遠利益?如何保障股東權益大小問題都由這套機制，以及機制下產生的管理層、員工共同解決。
這不僅是財富的傳承，更是大型企業(yè)創(chuàng)始人沉甸甸的責任感，找到合適的接班人、把企業(yè)傳承下去，企業(yè)傳承的問題解決了，造福的員工和社會一方，有利于中國企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
回歸傳承的本源，財富是對未來家族能力的儲備，有超越數(shù)字的意義。物質財富容易傳承，但創(chuàng)富的軟實力和家族精神無法物理性傳承。如果那些無法帶走的財富終將歸還給社會，在兼顧親情、權衡經商興業(yè)的利義之時，就應更多地造福社會、反哺社會。
“江山代有才人出，各領風騷數(shù)百年?！彼袡嗟摹帮L騷”與經營管理權的“風騷”不一定非要捆綁在一起。
律所合伙人管理制度篇十五
第一條 為實現(xiàn)本所日常行政管理規(guī)范化，特制定本制度。
第二條 本所行政管理實行主任負責制。主任主持本所日常工作并負責本所行政管理事務。
第三條 在實行主任負責制的前提下，本所行政管理推行崗位分工負責制。主任負責全面行政管理事務，副主任、部門負責人協(xié)助主任管理某類或某項行政事務。各項行政管理均分解落實到人并建立崗位責任制。
第四條 本所行政管理包括接待、值班、收案、財務、公文、印章、檔案、考勤、人事、會議、后勤、安全等行政管理事項。
第五條 本所每月召開數(shù)次所務會議，研究解決行政管理方面的問題。所務會議參加者為：合作律師會議全體成員、相關問題涉及部門的負責人。會議由主任召集、主持，會議決定經與會者多數(shù)同意通過。特別重大的事項須經三分之二的與會者通過。
第六條 本所每周二、五下午為學習日。周二下午為業(yè)務學習日，學習新頒行的法律、法規(guī)、文件，討論疑難案件；周五下午為政治學習日，學習時事政治及有關文件。
第七條 本所實行輪流值班制度，每日安排專職律師一至二人負責日常接待、收案、解答法律咨詢等事務。值班人員應對辦事項進行處理并登記。
第八條 收案、收費均由本所統(tǒng)一辦理，禁止個人私自收案、收費，具體辦法見本所“收、結案管理制度”和“收費管理制度”。
第九條 本所重視并加強財務管理，詳細制定了“財務管理制度”。
第十條 對印章、介紹信嚴格管理，辦法如下：
（一）使用印章或介紹信均應有正當理由；
（二）須經所主任批準；
（三）履行登記手續(xù)；
（四）明確專人保管，禁止隨身攜帶印章、空白介紹信或蓋有印章的便函外出；
（五）因使用或保管不當，造成嚴重后果的，應追究責任并予以處罰；造成經濟損失的，責任人應予賠償。
第十一條 本所重視公文的日常管理。凡以本所名義制作的.報告、請示、函件均應符合相應格式并經部門負責人審核后交所主任簽發(fā)。公文應用本所稿紙擬就，以鋼筆或毛筆書寫，字跡要工整、清楚。本所指定專人負責公文的收、發(fā)工作，往來公文均應編號、登記，傳遞要有登記簽收手續(xù)。
第十二條 本所重視檔案管理，指定專人負責，具體規(guī)定見“業(yè)務檔案管理制度”。
第十三條 本所重視人事管理工作，具體規(guī)定見本所“人事管理制度”、“招聘、辭退及辭職管理辦法”、“考勤制度”以及“獎懲制度”。
第十四條 本所按《章程》的規(guī)定，定期召開合作律師會議，會議由主任召集、主持。
第十五條 本所依《章程》及其他有關制度開展后勤服務工作，以便順利開展日常業(yè)務。后勤工作由副主任一人分管。
第十六條 本所根據主管和有關部門的規(guī)定，做好保密、消防、防盜等安全、保衛(wèi)工作。安全工作列入本所議事日程，指定副主任一人分管負責，具體實施辦法另行規(guī)定。
第十七條 本制度的解釋權歸合作律師會議。
第十八條 本制度自本所批準成立之日起施行。
律所合伙人管理制度篇十六
第一條為了規(guī)范企業(yè)報關單審核管理，根據《中華人民共和國進出口貨物報關單填制規(guī)范》和《中華人民共和國進出口貨物申報管理規(guī)定》，制定本操作規(guī)程。
第二條報關單初審、復審應掌握的三原則：
一是符合海關報關單填制規(guī)范的要求；二是客觀反映進出口貨物實際；三是客觀反映進出口貿易性質。
第三條審核填制的報關單應抓住重點，緊緊圍繞涉及許可證、貿易方式、征免性質等，對所填數(shù)據進行合法性和邏輯性綜合審核。
第四條審核備案號、許可證號、合同協(xié)議號、提運單號、批準文號、隨附單據是否正確。
第五條審核經營單位、收/發(fā)貨單位、申報單位是否正確。
第六條審核進/出口日期、進/出口口岸是否正確。
第七條審核運輸方式、運輸工具名稱、集裝箱號是否準確。
第八條審核進口貨物的起運國（地區(qū)）、原產地、境內目的地、裝貨港和出口貨物的運抵國（地區(qū)）、境內貨源地、指運港、最終目的國是否正確。
第九條審核貿易方式（監(jiān)管方式）、征免性質、征稅比例/結匯方式、征免是否準確。
第十條審核成交方式、運費、保費、雜費單價、總價、幣制是否合理。
第十一條審核申報貨物毛重、凈重、件數(shù)、包裝種類、標記嘜碼及備注是否正確。
第十二條審核進/出口貨物商品編碼、商品名稱、規(guī)格型號是否正確。
第十三條審核法定計量單位和數(shù)量、申報計量單位和數(shù)量、成交計量單位和數(shù)量是否正確。
第十四條審核是否加蓋報關專用章及責任報關員簽字。
第十五條報關單發(fā)生差錯的，根據海關要求及時修改報關單，并按本規(guī)程重新審核報關單。
律所合伙人管理制度篇十七
一、文印人員按公司規(guī)定按時打印公司相關文件。
二、公司禁止私自打印個人資料以及一切與公司無關的資料。如有違反，依據情節(jié)輕重給予罰款處理。
三、文印人員應愛護各種設備，節(jié)約用紙，降低消耗、費用。各種設備應按規(guī)范要求操作、保養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)故障，應及時報請維修，以免影響工作。
電腦管理規(guī)定。
一、辦公室人員遵守公司的保密規(guī)定，輸入電腦的信息屬公司機密，未經批準不準向任何人提供、泄露。違者視情節(jié)輕重給予處理。
二、辦公室人員必須按照要求和規(guī)定采集、輸入、輸出信息，為領導和有關部門決策提供信息資料。(采集、輸入信息以及時、準確、全面為原則。)。
三、信息載體必須安全存放、保管，防止丟失或失效。任何人不得將信息載體帶出公司。
四、辦公室人員應愛護各種設備，降低消耗、費用。對各種設備應按規(guī)范要求操作、保養(yǎng)。發(fā)現(xiàn)故障，應及時報請維修，以免影響工作。
五、嚴禁工作期間上網聊天、看電影、玩游戲等做各種與工作無關事。
六、設備應由專業(yè)人員操作、使用。禁止非專業(yè)人員操作、使用，否則，造成設備損壞的應照價賠償。
辦公用品領用規(guī)定。
一、公司各部門所需的辦公用品，由辦公室的采購部統(tǒng)一購置，各部門按實際需要領用，領用時需在辦公室登記。
二、各部門專用的表格，由各部門制定格式。
三、辦公室用品用能用于辦公，不得移作他用或私用。
四、所有員工對辦公用品必須愛護，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，禁止貪污，努力降低消耗、費用。
五、購置日常辦公用品或報銷正常辦公費用，由辦公室主任審批，購置大宗、高級辦公用品，必須按財務管理規(guī)定報總經理批準后始得購置。
電話使用規(guī)定。
一、公司電話為辦公配備，原則上只得用于辦公。
二、禁止員工為私事打電話。
三、聯(lián)系業(yè)務時應盡量控制通話時間，降低費用。
為創(chuàng)造一個舒適、優(yōu)美、整潔的工作環(huán)境，樹立公司的良好形象，制定本制度。
一、衛(wèi)生管理的范圍為公司該部門辦公室、門窗等辦公場所及其設施的衛(wèi)生。
二、衛(wèi)生清理的標準是：門窗(玻璃、窗臺、窗欞)上無浮塵;地面無污物、污水、浮土;四周墻壁及其附屬物、裝飾品無蜘蛛網、浮塵;照明燈等無浮塵;書櫥、鏡子上無浮塵、污跡，書櫥、檔案櫥內各類書籍資料排列整齊，無灰塵，櫥頂無亂堆亂放現(xiàn)象;辦公桌上無浮塵，物品擺放整齊，水具無茶銹、水垢;桌椅擺放端正，各類座套干凈整潔;微機、打印機等設備保養(yǎng)良好，無灰塵、浮土。
財務部。
要堅定不移地執(zhí)行國家制定頒發(fā)的法律、法規(guī)、方針、政策，要堅決實行一支筆簽字的原則，未經領導簽字，財務不得以任何理由私自挪用公款，借給他人，一經發(fā)現(xiàn)，嚴肅處理。嚴格按照財務管理制度辦事，做到賬目清晰、規(guī)范，同時做好產品出庫結算及掛賬業(yè)務，杜絕因管理不善造成資金流失。
為了更加完善財務管理制度，現(xiàn)金收支與記賬分別設專人負責，報稅與現(xiàn)金支取轉賬等銀行業(yè)務，必須由兩人以上共同完成，對外賬目及內部賬目等財務報表，資金的流動，每月不得少于一次向總經理匯報。(特殊情況及時溝通)。
員工的聘(雇)用管理。
一、新進人員經公司錄用開始上班日起，前三個月為試用考核期，經試用合格者將轉正，簽訂勞動合同，享有公司的一切待遇。試用期薪資為轉正薪資的90%。
二、考核期間業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)良者，經主管核報后，可申請?zhí)崆稗D正，但試用期不得低于兩個月;若考核成績太差，且無改進之意者，可予直接解聘。
三、須辦手續(xù)。
第一項：填寫員工資料卡。
第二項：繳交履歷表及身份證復印件一份，一寸近照一張(電子版一份)。
第三項：轉正人員需報各部門主管，并上人事部登記確認。
四、新進人員自上班日起七天內為新人培訓期，若無故離職者，不得向公司申請任何薪資及費用。
五、新人在考核試用期三個月內，以個人考核表現(xiàn)，通過后再予調整薪資。
員工的離職管理。
一、離職者：
1、自動離職者，正式員工需提前一個月提交離職申請，非正式員工需提前15天提交，批準后做好交接工作，否則壓的工資不予發(fā)放，以彌補公司的損失。正常離職者所壓的工資按程序下月發(fā)放。
2、非自動離職者，即被辭退者，正式員工公司提前一個月通知，離職前必須做好交接工作，否則壓的一個月工資不予發(fā)放，以彌補公司損失。非正式員工，試用期未過者，根據表現(xiàn)，不佳者即時辭退，交接完工作后所壓工資下月結清。
二、員工在自動離職或請辭期間內，因職務交接不清，或手續(xù)不全而導致公司資金及財物上有所損失，須負賠償責任，公司將依法解決。
三、已請辭員工在待退期間，若在公司表現(xiàn)惡劣，或影響公司其他人員或公然破壞公司制度者，可予以直接開除。
考勤制度。
一、總則。
本考勤制度為確保公司進行有秩序的經營管理而制定。
二、出勤制度。
1、工作時間：
早上：___________;下午：____________。
2、簽到：公司全體員工采取簽到考勤。
3、外出：員工外出辦事30分鐘以上者必須在外出登記表上登記，未登記的視為曠工一天處理。嚴禁代登記，如若發(fā)現(xiàn)，雙方均按曠工違紀處理。
三、請假制度。
1、請假一天以下需向上級由車間主任申請批準，并填寫假條，每月25號由主任或經理交給人事部辦公室，進行考勤核對。
2、請假一天以上需提交經理批準，并說明理由、期限，提交公司經理批準，所有假條于月末25號報辦公室存檔，請假在得到批準并辦理手續(xù)后生效，口頭請假未辦理手續(xù)者，每次罰款20元，情節(jié)嚴重者導致公司損失給予50元罰款處理。
3、員工請假工資按：個人當月底薪30天，計件工資由各車間主任按內部方案自行調整。
4、員工如果未能如期結束假期按時上班，需提前向公司經理請求續(xù)假，經批準方可繼續(xù)休假，上班后需立即補辦請假手續(xù)并交由辦公室存檔，員工超假并且未履行續(xù)假手續(xù)的按日工資額度2倍，從當月底薪工資中扣除。
5、旺季每月請假不可超過3次或累計不能超過3天(病假、婚嫁、喪假除外)，否則每天給予日工資額度3倍的罰款從當月底薪中扣除。員工除直系親屬的喪事及重大疾病以外不得先休假后請假，否則不影響生產的給予20元/次罰款，影響生產的給予50元/次罰款，上班后需立即到辦公室補辦請假手續(xù)。
6、員工無故曠工給予50元/次罰款，并每天給予日工資額度3倍的罰款從當月底薪中扣除。
三、獎懲。
1、遲到早退者，30分鐘內每次扣10元，30分鐘以上按半天扣除。
2、當月無遲到、早退、請假人員，每月獎勵滿勤100元。
3、每日加班每3小時按半天薪酬結算。其余按小時計算，計算方法：不滿半小時不計加班，超出半小時一律按整點計算;日加班按日薪+額外時薪計算，計算方法同上。
四、對考勤的記錄辦法由公司每月按本規(guī)定，結合系統(tǒng)考勤記錄、部門的記錄、每日考勤簽到∕簽退記錄、每日外出登記記錄等來進行制月度考勤表，并報財務處理。
第一款原則。
第一條。
設計事務所是知識型的企業(yè)，設計事務所是以資本和知識支持、并以知識支持為主的企業(yè)。協(xié)調資本與知識的關系是搞好設計事務所關鍵所在，反之往往會導致知識型公司人員流動頻繁和效益不高。
第二條。
合伙制是協(xié)調資本和知識關系的一種基本手段。在合伙制企業(yè)中，資本持有者和知識持有者是一種平等的合作關系，而不是雇傭和被雇傭的關系。因此，公司的收益應該在扣除成本以后，由資本和知識共同參與剩余分割。
第三條。
鑒于本辦法試行期間的實際情況，公司采取出資者按資本的社會平均收益水平分配剩余，其他均歸出知者的剩余分配辦法。
第二款利益處分。
第四條。
合伙人的收益是在扣除了直接成本、間接成本、投資成本和其他成以后的所得。
第五條。
直接成本指：合伙人承擔自身和團隊人員的工資、獎勵、福利和經營活動中的所有費用。
第六條。
間接成本指：合伙人分擔房租、設施使用和水電、電話、綜合部門人員的部分費用。
第七條。
投資成本指：合伙人向出資者支付的投資費用。
第八條。
其他成本指：各種應交納的稅費。
第九條。
合伙人對團隊成員的工資、獎勵和福利必須有一個合法、合理的分配方案，并確定最低收益保障線。如果當月收益不足以支付成員支出和成本費用，合伙人可以以個人的名義向公司提出借款，用以上述支付，借款必須還本付息。如果當月的收入超出了必要的支出，合伙人應當按收入的一定比例提取資本公積。資本公積的所有權歸合伙人，用于以豐補欠。任何人包括公司無權使用和支配。
第十條。
屬于合伙人管理團隊成員的人事關系由合伙人負責，其人事關系性質同公司是一種委托管理關系。其人事關系原則上同合伙人一起進退，相關約定在用工合約中另行明確。
第十一條。
合伙人參與公司的剩余分割是企業(yè)內部分配方式的變革嘗試，合伙人不承擔公司法人在企業(yè)經營方面的損益責任。
第十二條。
設計事務所是法人，是設計事務所民事行為的責任主體。合伙人的行為在設計事務所相關法律和規(guī)定的框架下進行，并向公司和公司的代表負責。
第十三條。
設計事務所確定的合伙制是一種機制改革的嘗試，并不改變設計事務所的實質。設計事務所與合伙人之間確定的合作關系受雙方簽訂的正式契約的調整。
第十四條。
合伙人在享受合伙權力的同時，應該承擔相應的責任。
合伙人的權力指：合伙人按契約規(guī)定享受的在人事、分配和經營業(yè)務等方面權力;。
合伙人的責任指：合伙人既要維護自身利益，同時也必須維護團隊成員和公司的合法權益;必須按照規(guī)定向公司報批業(yè)務發(fā)展方向和具體內容;經公司批準，然后代表公司簽訂業(yè)務合約并認真實施;按規(guī)定扣除成本、交納費用后合理分配剩余;維護員工的合法權益包括員工接受培訓和分享資源的權力;接受公司的協(xié)調，特別是在合伙人包括合伙入團隊同其他合伙人和合伙人團隊之間、合伙人和合伙人團隊同支持部門之間發(fā)生沖突時。
第十五條。
一旦合伙人和合伙人團隊同公司利益之間發(fā)生利益沖突，只接受雙方契約的調整，不接受公司外部和其他形式的調整;而雙方的契約在試行期間，可以以每三個月為一個時間單位，以便有足夠的時間和空間進行協(xié)商和調整。
第四款合伙人資格的取得和取消。
第十六條。
合伙人在向設計事務所提交合伙的書面報告，經設計事務所審查通過并經過三個月的實踐后方能確認。設計事務所保留對合伙人資格經常性的考察。合伙人違反規(guī)則，設計事務所有權依據事實對其進行教育、批評、處分直至取消合伙人的合伙資格;合伙人如主動提出取消合伙關系，應提前一個月向設計事務所遞交書面報告，經批準后，做好各項移交工作(包括妥善處理好屬于合伙人管理團隊的成員關系然后離開。
第十七條。
設計事務所鼓勵合伙人在條件成熟以后離開公司自己創(chuàng)業(yè)或到新的公司擔任各種職務。公司將盡可能地提供幫助并保證不設置任何障礙。
第五款試行與修改。
第十八條。
本辦法經協(xié)調小組討論通過并經設計事務所全體員工協(xié)商后試行，試行時間為三個月，期滿后修改，以此類推。試行期暫定為兩年。
合伙人享有哪些權利。
答：根據《中華人民共和國合伙企業(yè)法》和《民法通則》第二章第五節(jié)有關個人合伙的規(guī)定，個人合伙一經依法成立，即受到國家法律保護，在個人合伙中，各合伙人必須按照合伙協(xié)議，享有權利、承擔義務。
1、合伙人投入的財產和經營積累的財產，由合伙人統(tǒng)一管理和使用。如：合伙人提供的廠房、機械設備等，各合伙人在共同經營、共同勞動中有使用的權利;合伙經營積累的財產，歸合伙人共有。非經全體合伙人同意，任何人不得擅自轉讓、抽出、處分共同所有的財產。
2、個人合伙的經營活動，由合伙人共同決定，合伙人有執(zhí)行和監(jiān)督的權利。
3、根據合伙經營的需要，合伙人有權推舉負責人，負責合伙經營的主要工作。
4、合伙人對于合伙經營所取得的收益，享有按約定分享的權利。
5、合伙人對于償還合伙債務超過自己應承擔數(shù)額的，有向其他合伙人追償?shù)臋嗬?BR> 合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數(shù)成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式!
虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。
對于公司的股東來說也不會改變現(xiàn)有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運的共同體。
利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。
很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。
核心骨干在各個領域里邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。
合伙人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統(tǒng)公司，當公司創(chuàng)始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調公司的文化傳承。
馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式馬云公開對外說：不要誤以為我們發(fā)展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建設的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。
合伙人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......
合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。
它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權利的機構。
員工想進入這樣的組織，必須進入預備合伙人的考察期。有了預備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力!
阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。
讓員工不斷的努力發(fā)展，能夠成為預備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動力問題，也解決了員工為誰干的問題。
進了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務，比如說踐行公司的文化、培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。
合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。
第四種：合伙人的考核機制。
合伙人考核機制，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有非常嚴格的考核標準。
包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來。
合伙人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數(shù)的，到了合伙人組織里面來不做業(yè)績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進性!
合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。
第五種：合伙人的退出機制。
員工如何退出呢。
一種叫做自然退出比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。
自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。
如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統(tǒng)一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。
合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。
第六種：合伙的文化機制。
合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。
所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機制。
大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有圣經。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。
合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是:合伙人共享企業(yè)經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧;合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚 ：匣锶藱C制無非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股權控制型)。在這個范疇內，重點在于，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現(xiàn)控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要么是控制其上市，要么實現(xiàn)權益的平移。
第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺型)。這是一個被大量的新業(yè)務公司，大量需要在原有業(yè)務體系上孵化新業(yè)務的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業(yè)務。
第三，泛合伙人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據阿里公開的招股說明書，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。
在中國企業(yè)的實踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。
一、小米模式。
雷軍：單打獨斗已經成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制。
小米創(chuàng)始人雷軍認為：單打獨斗已經成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團隊，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天下。小米創(chuàng)業(yè)團隊8個人中有5個海龜，3個土鱉，每個人都能夠獨當一面，創(chuàng)業(yè)團隊年齡平均43歲，都實現(xiàn)了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因為解決了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風險?？傊?，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標準有三個：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資;愿意進入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風險。
二、阿里模式。
馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權。
第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個高度阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權與經營決策的話語權問題，阿里合伙制很重要的一點就是同股不同權，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權與經營話語權。在很多的互聯(lián)網企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創(chuàng)始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。
但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對企業(yè)的有效控制，按照傳統(tǒng)的同股同權完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權規(guī)則，承認人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬云在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統(tǒng)的同股同權的規(guī)則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。
可謂：有錢的(指阿里的機構投資人和將來的公眾投資人)出錢，有力的(指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義力)出力，錢你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，經營上保證創(chuàng)始人及合伙人團隊的控制權與話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強。
三、萬科模式。
郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經理人，而是事業(yè)合伙人。
萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個層面上為公司一級合伙人，各個單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合伙機制里面。這種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機制。
雖然從股權來講屬于資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業(yè)經理人都參與到公司整個合伙機制里。這也是一種企業(yè)內部通過人才機制創(chuàng)新，鞏固經營權與控制權，經營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合伙人身份、一個一票否決權就可以保證創(chuàng)始人及團隊辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對控制。
萬科為實現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過匯集資金，成立相關財務顧問公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。
圖2萬科合伙人模式。
四、華為模式。
任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機制。
第四種是華為模式，華為的合伙機制本質上不是股權合伙，而是一種利潤分享合伙機制。華為在上世紀90年代也采用實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)美國其實很多高科技企業(yè)的人才流動率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展，而且許多企業(yè)一上市，股權一套現(xiàn)，人才一夜之間暴富，事業(yè)生活找不著北，事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計劃，而不是股權制。
另外，華為的股權很分散，任正非個人只占股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯(lián)手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實現(xiàn)創(chuàng)始人對公司的有效控制華為從1997年開始試行虛擬股權計劃，2001年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批準。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續(xù)貢獻者及新加入的奮斗者。
因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現(xiàn)了對公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得財散人聚這個道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠大目標與追求。
企業(yè)家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業(yè)的成就感。對企業(yè)家而言，一個億以內可能屬于自己，超過一個億都不屬于自己，都屬于國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。財富多少不重要，重要的是事業(yè)與成就，這點任總早就想明白了。錢到了一定數(shù)目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實現(xiàn)，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機制。
圖3華為虛擬股權發(fā)展史及事件關鍵節(jié)點。
五、溫氏模式。
溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺，是溫氏發(fā)展的核心動力源泉。
第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機制、事業(yè)合伙機制。溫氏，2016年銷售收入590多個億，盈利130個億，占了整個創(chuàng)業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業(yè)原因在于溫氏創(chuàng)造了一個管理事業(yè)合伙機制，它通過建立管理平臺，通過互聯(lián)網把56000個家庭農場聯(lián)結在一起，而這56000個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農場主自己，但共同在一個事業(yè)與管理平臺上經營與生產。
這樣做的結果是什么第一是輕資產，如果一個企業(yè)自己投資56000個家庭農場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業(yè)經理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場，解決了生產作業(yè)的責任心的問題。溫氏為56000個合伙人搭建的是一個齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺，家庭農場產權上各歸各，但共享一個事業(yè)平臺、一套基于互聯(lián)網的管理平臺。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個字：數(shù)據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分布生產(自主經營)、共識共擔、齊創(chuàng)共享。
圖5企業(yè)家的八大轉型。
合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩余價值索取權，參與利益分享;一個叫經營的話語權。這兩個權利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。
合伙制基本價值理念可歸納為8個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同的使命和價值觀;道不同不相為謀，要合伙，首先要解決道同的問題，只有道同才能減少企業(yè)內部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任;真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關系，而是由雇傭關系轉向合伙關系，或者是多重契約關系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，實現(xiàn)價值驅動要素聯(lián)動，以客戶價值為核心，真正形成價值創(chuàng)造價值評價價值分配的循環(huán)。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關系走向合作關系，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務模式創(chuàng)新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個意義上說，合伙人制是一個系統(tǒng)工程，合伙人制將會成為未來企業(yè)全新的管理發(fā)展機制。
1.1專利合伙人的內涵。
2015年，達闥科技在成立之初就創(chuàng)立這項名為專利合伙人的機制。企業(yè)與研發(fā)人員的關系由于單純的雇傭關系轉化成為合伙與合伙的關系，合伙人機制也重構了發(fā)明人與企業(yè)、人才與激勵回報、人才與專利資產、發(fā)明人與企業(yè)和利益相關者之間的關系，充分重視了知識型人才的創(chuàng)新意愿和回報體系，在企業(yè)內部形成了一個健康創(chuàng)新價值交換體系。具體來說，包含以下幾個方面的獎勵機制：
1.1.1職務發(fā)明獎勵機制。
職務發(fā)明獎勵分為兩個部分，首先是專利申請獎，專利申請獲得受理通知書后，獎勵以上職務發(fā)明獎金的40%;取得專利授權證書后，獎勵余下的60%。
1.1.2高質量專利獎勵機制。
專利需要量質并重，以質量牽引數(shù)量。專利合伙人計劃規(guī)定了：專利如果寫入國際、國家標準中且在實施標準時為必須使用的專利(sep，standards-essentialpatent)或者根據公司《專利管理辦法》被認定為其他類型的高價值專利的，按一定金額進行追加獎勵，獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，其余50%獎給價值提升人員。
1.1.3專利運用獎勵機制。
參照按照商業(yè)實踐以及企業(yè)所處的實際經營現(xiàn)狀，專利合伙人計劃規(guī)定：首先，屬于對專利侵權企業(yè)進行維權產生的經濟收入，將此賠償額的10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的50%給予維權的相關人員進行獎勵;其次，通過轉讓產生的經濟收入，將此經濟收入的10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的50%給予相關人員進行獎勵。
簡言之，專利合伙人的核心是：第一、明確提出來高價值專利導向和運營導向的激勵;第二、明確獎勵范圍不單是發(fā)明人，還包含利益相關者;第三、明確企業(yè)和員工的利益分成比例;第四、明確員工不但在職，即使離職以后計劃也依然有效。
1.2企業(yè)專利經營需要解決的幾個問題。
1.2.1發(fā)明人的創(chuàng)新意愿問題。
員工為什么申請專利，是企業(yè)開展專利創(chuàng)新工作首要解決的問題。根據經濟人假設理論，每一個企業(yè)員工都是經濟人，也就是以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體。理性選擇假設是指經濟人在選定目標后對達成目標的各種行動方案根據成本和收益作出選擇，對于企業(yè)專利創(chuàng)新也一樣。企業(yè)設計專利激勵制度是否需要充分考慮這個問題。這個問題解決的不好，后續(xù)高質量以及運營無疑是無源之水。企業(yè)傳統(tǒng)做法一般會從兩個角度來考慮：
第一、通過業(yè)績考核產生專利。但如果員工單純按照行政命令完成企業(yè)考核任務，可能導致產生的專利技術方案與企業(yè)戰(zhàn)略形成兩層皮，脫離了企業(yè)核心戰(zhàn)略的專利很多可能成為沉睡專利。
第二、通過專利激勵產生專利。傳統(tǒng)的企業(yè)激勵專利關系有點像買賣，企業(yè)出錢，員工出專利;如果只獎勵申請/授權，可能會導致不能兼顧運營;如果只獎勵發(fā)明人，可能會導致不能充分調動利益相關者的積極性;如果只獎勵當期行為，可能導致不能兼顧專利經營的長期性。
1.2.2專利的高價值問題。
就目前而言，企業(yè)不應該僅僅追求專利數(shù)量，更應該謀求獲取高價值專利。企業(yè)總想以最小化的投入，獲取最大化的收益;而員工層面更多會考慮短期利益的獲取。根據不完全契約理論,由于人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定企業(yè)與員工之間完美創(chuàng)新契約是不可能的,不完全契約是必然和經常存在的。所以，企業(yè)雖然以追求高價值專利為導向，但事實不是企業(yè)想做就能做的，還要看考慮執(zhí)行層面的各種因素是否具備。既然存在這個問題，就要正視問題，在基礎層面和機制的全流程層面充分考慮這個問題。
1.2.3專利運營轉化的問題。
在企業(yè)層面，專利生產經營特點非常突出。
第一、周期特別長，在專利申請到成果轉化會有20年的周期中，要實現(xiàn)最終專利運營價值實現(xiàn)，需要在研究開發(fā)、專利生產與規(guī)劃、技術和市場選擇、專利運營實現(xiàn)等不同環(huán)節(jié)不斷加值和賦能。
1.2.4專利管理人員的投入產出問題。
在很多剛剛開展專利工作的企業(yè)里，往往沒有設置專門的機構來從事專利工作，多是由項目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是，企業(yè)專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴格，兼職人員由于工作繁多、不熟悉專利業(yè)務，很難關注到專利業(yè)務的每一個細節(jié)，即使將大部分專利工作委托外部代理機構完成，也會因為外部代理機構不能準確把握本企業(yè)的專利政策(或者說由于本企業(yè)沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對性地提供服務。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段采用，長期來看企業(yè)一般需要建立專門的ip部門來從事企業(yè)專利管理工作。
在一般情況下，企業(yè)專利管理人員理應將工作職責定位為專利生產，以及專利資產管理與經營。事實上，往往由于機制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費在專利生產模塊，而導致不能將更多精力放在專利資產管理與經營上。而企業(yè)專利管理人員本質是無形資產管理人員，需要有能力管理資產，有意愿將資產價值最大化，有權利享受收益，并且實現(xiàn)利益最大化。
1.3專利合伙人的意義。
專利合伙人計劃的實質是在企業(yè)層面，將員工完成職務發(fā)明行為轉換成類似投資的行為，只要員工想創(chuàng)新、敢創(chuàng)新、能創(chuàng)新，企業(yè)就幫助員工把創(chuàng)新成果轉換成專利經營。在個體專利層面，通過激勵機制將企業(yè)、專利發(fā)明人、利益相關者形成共創(chuàng)的共識;在專利激勵層面，通過當期發(fā)明獎勵、后期授權獎勵、高價值獎勵、遠期運營獎勵的全鏈條體系，形成了專利的價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配循環(huán)，并且通過后端的價值分配，調動前端的價值創(chuàng)造和中端的價值增值，實現(xiàn)高價值專利生產的牽引。
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專利合伙人制度對于企業(yè)專利經營管理的影響。
2.1專利理念的轉變。
隨著國家知識產權戰(zhàn)略推進逐步落地，企業(yè)對于專利的認識在不斷更新迭代，從傳統(tǒng)的唯數(shù)量論到追求專利高價值運營，從單純的專利攻防模式擴展為專利利益共享模式。作為商業(yè)實踐的主體，企業(yè)不應該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應該成為企業(yè)間合作共贏的基礎。
2.2專利經營的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新機制作為企業(yè)與員工之間創(chuàng)新成果交付的模式，無法改變專利生產者與專利經營者分離的問題，專利經營始終存在運營轉化的制度屏障。專利合伙人機制，將從專利發(fā)明行為擴展為專利投資經營行為;重塑了企業(yè)與員工的發(fā)明利益行為模型，將技術發(fā)明轉換為投資概念，使得專利經營賦予新的活力。
2.3創(chuàng)新模式的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式僅僅考慮了企業(yè)與員工的關系，在一定程度上忽略了模式中的其他主體因素。專利合伙人機制，將專利創(chuàng)新模式從員工單向職位發(fā)明行為變?yōu)閱T工和利益相關者多邊利益共享，使得專利發(fā)明不再是發(fā)明人一個人的事兒，裹挾更多人進來，一起把蛋糕做大。
2.4創(chuàng)新意愿的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式，企業(yè)更多以勞動合同或者職業(yè)倫理上的角度要求發(fā)明人交付成果，發(fā)明人存在被動、積極性不高的問題。專利合伙人機制，使得發(fā)明人從要我創(chuàng)造變成我要創(chuàng)造。企業(yè)不再需要追著發(fā)明人交付專利成果，而是將專利創(chuàng)新變成自覺自愿的事情。
2.5利益分享的轉變。
專利合伙人機制使得專利從企業(yè)我的，變成企業(yè)和員工我們的，并且實現(xiàn)了專利所有權和收益權的合理安置劃分。
3
高價值專利創(chuàng)造主體是企業(yè)，企業(yè)推進專利合伙人計劃需要回歸八個字。
隨著市場經濟不斷發(fā)展，知識型員工已經成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權利：一個是剩余價值索取權，參與利益分享;一個是經營話語權。這兩個權利使得專利合伙人制度成為企業(yè)專利創(chuàng)新的一個非常重要的手段。企業(yè)要推進專利合伙人計劃，需要回歸八個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。
共識。推進專利合伙人機制的企業(yè)，一定是一個創(chuàng)新與價值驅動的組織。企業(yè)與員工達成專利創(chuàng)新的共識，以及利益分享的共識;這樣的共識不但是短期承諾，更重要的是長期堅持和文化傳承。
共擔。企業(yè)專利的創(chuàng)新模式，本質為企業(yè)出資，員工共享智力成果，缺一不可;所以，專利創(chuàng)造從根本來說，是發(fā)端于企業(yè)，落實于員工，二者是共擔的關系。所以，企業(yè)內部需要建立這樣的規(guī)則，利益分享機制明確，制度層面保障，企業(yè)也要信守承諾落實。
共創(chuàng)。高價值專利獲取，需要調動各方資源，把每一個人的優(yōu)勢都發(fā)揮出來;真正形成價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配的循環(huán);其中，最關鍵的就是建立共創(chuàng)的共識，讓企業(yè)、發(fā)明人、利益相關者形成共創(chuàng)的機制。
共享。不但是簡單的利益共享，其實是通過后端的價值分配，調動前端的價值創(chuàng)造和中端的價值增值，實現(xiàn)高價值專利生產的牽引。
律所合伙人管理制度篇十八
阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說明書等有關文件中對合伙人制度作了詳細說明：從，阿里巴巴公司成立時起，馬云等人就以合伙人的精神運營和管理這家公司。7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價值觀的持續(xù)發(fā)展，阿里巴巴將這種合伙人協(xié)議確立下來，取名“湖畔合伙人”。馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴集團或關聯(lián)公司時，即從阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要滿足的條件有：在阿里巴巴或關聯(lián)公司工作滿五年以上，對公司發(fā)展的積極貢獻，高度認同公司文化，愿為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力等。
阿里巴巴的合伙人制度與一般意義上的合伙制不同，一般意義上的合伙制度是作為商業(yè)上的一種組織形式，與其他公司制度相比較而言，更強調合伙人在權利義務與一般公司股東的區(qū)別，另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合伙人制度的核心在與公司董事會的選任制度，即由合伙人提名董事會的大多數(shù)董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權。
有限合伙企業(yè)最大的優(yōu)勢在于資金的杠桿作用，企業(yè)的普通合伙人用很少的資金就可以撬動上百倍資金來為其所用。與此同時還能將企業(yè)的經營控制權牢牢把握在自己手中，并且獲取超過其出資比例的超額收益。
在創(chuàng)投機構這類的投資公司，出資最多并不意味著企業(yè)管理能力很強，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。
至于公司如何管理，更需要有專業(yè)性很強的人士來操作，有限合伙制就是gp(普通合伙人)+lp(有限合伙人)，企業(yè)管理權和出資權分離，自主性很強。
普通合伙人(gp)=1%的資金+無限連帶責任+企業(yè)管理權，有限合伙人(lp)=99%的資金+有限責任+合伙協(xié)議利潤分配。
阿里巴巴的這種合伙人制度無疑是一種更有利于公司管理層取得公司控制權的制度設計，使管理層可以基于較少的股份而獲得公司較大的控制權。
正是在新型合伙人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命愿景價值觀驅動的獨特文化和良將如潮的人才體系，為公司傳承打下堅實的制度基礎，保障了此次面向未來的領導力升級。
這一新型合伙人機制，在行業(yè)被人津津樂道，在于其優(yōu)勢非常突出。任何一家公司，創(chuàng)始人想要把握公司發(fā)展方向，必須足夠控制權，但在其成長過程中又需要天使投資人創(chuàng)投、私募基金等融資，稀釋自己的股權。阿里巴巴的合伙人制度在借鑒雙層股權結構優(yōu)勢的基礎上又對其進行創(chuàng)新，避免了雙層股權結構的一些不足，因此，加大制度的包容性實為必要。
折射高凈值人群背后的財富傳承。
阿里的合伙人制度被稱道，很大原因在于企業(yè)家們對財富的傳承焦慮。
高凈值人群中很大比例是企業(yè)家，民營企業(yè)家是中國改革開放三十年最具時代色彩的人群，膽子大、敢于冒險、有責任感。對于一手打造的企業(yè)及事業(yè)，企業(yè)家內心是希望后人有能力繼承衣缽，繼續(xù)經營下去，甚至打造百年企業(yè)。隨著第一代企業(yè)家的年事漸高，財富傳承也迫在眉睫。
這里所提及的財富傳承，主要包涵有形財富及企業(yè)傳承。
有形財富包括房子、股權、金融資產等，是一代辛勤奮斗積累的家業(yè)，非常珍惜，希望獲得保障與圓滿傳承。
在面對這些財富的繼承問題上，不同的財產，選擇的繼承工具不同，最好的繼續(xù)方式是金融工具與法律工具配合使用，以實現(xiàn)繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種：遺囑安排、法定繼承、人壽保險、家族信托。
傳承有形財富面臨的問題適合所有積累一定資產的家庭，如中產階級、私行客戶、超高凈值客戶，這些問題是共通的。這些問題解決了，是惠澤子孫后代的安排。
而企業(yè)股權能否傳承，企業(yè)衣缽是否不會面臨三代而斬?才是企業(yè)家們頗為頭痛的問題。我們可以借鑒以下的一些案例來作參考：
第一條道路——家族擁有股權，家族成員經營;典型案例如李嘉誠家族，已經順利完成傳承，長子繼承衣缽，次子另辟江山。
第二條道路——家族擁有股權，職業(yè)經理人經營;典型案例是美的集團，目前第二代掌門人不是創(chuàng)始人何享健的兒子何劍鋒，而是他一手培養(yǎng)起來的職業(yè)經理人方洪波。何劍鋒專注于投資領域，目前沒有回歸家族管理。
第三條道路——家族成員經營，家族股權稀釋。典型的案例是日本豐田汽車，由于家族成員對于品牌的影響力，雖然股權早已稀釋很小比例，但是還擔任企業(yè)高管。
第四條道路——企業(yè)出售，家族轉型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行，在家族經營金融進入萎縮時代及時家族財富變現(xiàn)，也是一種傳承的選擇。
第五條道路——阿里巴巴的新型合伙人制度，以專業(yè)團隊來接過創(chuàng)始人手中的棒，一整套維系阿里巴巴生態(tài)健康的決策、人才，治理安排制度，卻在馬云不斷遠離「一線」的十年里逐步確立。公司如何挑選接班人?如何平衡短期與長遠利益?如何保障股東權益......大小問題都由這套機制，以及機制下產生的管理層、員工共同解決。
這不僅是財富的傳承，更是大型企業(yè)創(chuàng)始人沉甸甸的責任感，找到合適的接班人、把企業(yè)傳承下去，企業(yè)傳承的問題解決了，造福的員工和社會一方，有利于中國企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
回歸傳承的本源，財富是對未來家族能力的儲備，有超越數(shù)字的意義。物質財富容易傳承，但創(chuàng)富的軟實力和家族精神無法物理性傳承。如果那些無法帶走的財富終將歸還給社會，在兼顧親情、權衡經商興業(yè)的利義之時，就應更多地造福社會、反哺社會。
“江山代有才人出，各領風騷數(shù)百年?！彼袡嗟摹帮L騷”與經營管理權的“風騷”不一定非要捆綁在一起。
愿更多的中國家族在傳承、創(chuàng)新、超越中取得成功。
律所合伙人管理制度篇十九
92月20日，大年初五，在一個叫湖畔花園的小區(qū)，16棟三層，十八個人聚在一起開了一個動員會。屋里幾乎家徒四壁，只有一個破沙發(fā)擺在一邊，大部分人席地而坐，馬云站在中間講了整整兩個小時。彭蕾回憶說，“幾乎都是他在講，說我們要做一個中國人創(chuàng)辦的世界上最偉大的互聯(lián)網公司，張牙舞爪的，我們就坐在一邊，偷偷翻白眼?！?BR> 公司的啟動資金是50萬，十八個人一起出錢湊的。馬云并不是沒有這筆錢，但是他希望公司是大家的，所以十八個人都出了錢，各自占了一份不同比例的股份，寫在一張紙上，用很簡短的英文。簽上名字之后，馬云讓大家回去把這張紙藏好，從此不要再看一眼，“天天看著它做夢，我們就做不好事。”
阿里提出“合伙人”這個概念最早是年的阿里巴巴十周年慶典晚會上，馬云宣布公司18位創(chuàng)始人集體“辭任”，阿里巴巴由創(chuàng)始人時代進入合伙人時代。
一、阿里巴巴合伙人是如何選出來的。
要成為阿里巴巴合伙人，必須滿足幾個硬條件：
必須在阿里巴巴工作5年以上，具備優(yōu)秀的領導能力，高度認同阿里巴巴的公司文化和價值觀。當選后的阿里巴巴合伙人，并無任期的限制，直到該合伙人從阿里巴巴離職或退休。
9月，馬云突然宣布包括自己在內的18位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運營。
阿里巴巴18位創(chuàng)始人辭去元老身份后，并不是所有人都成為了合伙人，“創(chuàng)始人不等于合伙人”。馬云曾在郵件中表示，阿里巴巴合伙人既是公司的運營者、業(yè)務的建設者、文化的傳承者，同時又是公司股東。
三、阿里巴巴堅持合伙人制度的原因。
阿里巴巴的合伙人制度一直在處在爭議之中，馬云等創(chuàng)始人和投資者都希望更大程度上掌控企業(yè)。阿里在招股東書中解釋說，之所以堅持合伙人制度，是因為“保持合伙人精神，將確保公司使命、遠景和價值觀的可持續(xù)性”。我們的合伙人制度是一個動態(tài)的實體，每年都會通過補充新成員、確保優(yōu)秀、創(chuàng)新和穩(wěn)定來保持年輕活力。
四、阿里巴巴合伙人從28個到27個到30個再到34個。
阿里巴巴在6月16日公布了該集團27名合伙人名單。馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾等27人組成了阿里巴巴合伙人團隊。與阿里巴巴集團首次提交招股書時所披露的有所不同，阿里巴巴合伙人名單在此次披露中由28人降為27人，其中一名合伙人根據該公司合伙人章程實現(xiàn)了使命交接，不再擔任阿里巴巴合伙人。
在阿里巴巴上市前夕，209月6日，阿里更新招股書顯示，阿里集團合伙人也從原來的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合伙人中有四分之一是技術出身。
12月8日，阿里巴巴宣布新增四位合伙人，分別是阿里移動事業(yè)群總裁及阿里媽媽總裁俞永福，阿里巴巴集團副cfo鄭俊芳，螞蟻金服集團財務與客戶資金部總經理趙穎和阿里巴巴農村淘寶總經理孫利軍。這是阿里巴巴公開的第二次合伙人擴編，上一次是去年9月，成員由原來的27人增加至30人。所以，加上這次新增的四人，目前阿里巴巴合伙人已經有34人。
律所合伙人管理制度篇二十
乙方：
丙方：
丁方：
戊方：
二、共同投資人的投資額和投資方式。
三、利潤分享和虧損分擔。
4、若共同投資的股份轉讓后，各共同投資人有權按其出資比例取得財產。
四、事務執(zhí)行。
(1)在行使及履行作為公司發(fā)起人的權利和義務;。
(2)在公司成立后，行使其作為公司股東的權利、履行相應義務;。
(3)收集共同投資所產生的孳息，并按照本協(xié)議有關規(guī)定處置;。
5.共同投資的下列事務必須經所有共同投資人同意：
(1)轉讓共同投資于股份有限公司的股份;。
(2)以上述股份對外出質;。
(3)更換事務執(zhí)行人。
五、投資的轉讓。
六、其他權利和義務。
1.方及其他共同投資人不得私自轉讓或者處分共同投資的股份;。
3.任一共同投資人不得從共同投資中抽回出資額;。
七、運營責任。
八、其他。
1.本協(xié)議未盡事宜由共同投資人協(xié)商一致后，另行簽訂補充協(xié)議。
甲方(簽字)：_________。
乙方(簽字)：_________。
丙方(簽字)：_________。
丁方(簽字)：_________。
戊方(簽字)：_________。
___年____月____日。
律所合伙人管理制度篇二十一
第一條 我所系一家依法成立并持續(xù)經營之律師事務所，依法擁有自己的商業(yè)秘密和其他秘密。本所秘密關系到本所權利和利益，為保守本所秘密，維護全體人員的利益，特制定本制度。本所全體工作人員在任職期間都有保守本所秘密的義務。
第二條 在任職期間指工作人員在本所工作期間。任職期間包括工作人員在正常工作時間以外加班時間，而無論加班場所是否在本所工作場所內。
第三條 保密范圍
1、 本所合伙人研究決定的重大業(yè)務中的保密事項。
2、 本所尚未付諸實施的經營項目、規(guī)范、戰(zhàn)略以及經營決策。
3、 本所內部掌握的合同、協(xié)議。意見書等。
4、 本所財務預算決算報告及各類財務報表、統(tǒng)計報表。
5、 本所掌握的尚未進入市場、尚未公開的各類信息。
6、 本所的人事檔案、工資、勞務收入及資料。
7、 其他經合伙人決定應當保密的事項。
8、 一般性決定、決議、通告、通知、行政管理資料等內部文件不屬于保密范圍。
第四條 本所秘密的密級分為三級：絕密、機密與秘密三級。
1、 本所開拓、經營的業(yè)務項目，直接影響本所權利和利益的重要決策文件資料為絕密級。
2、 本所的規(guī)劃、財務報表、統(tǒng)計資料、重要會議記錄和本所經營情況為機密級。
3、 本所的人事檔案、合同、協(xié)議、律師意見書、正在辦理或已辦理的律師業(yè)務案卷材料和尚未進入市場或尚未公開的各類信息為秘密級。
第五條 對于秘密文件、資料及軟盤等物品必須采取以下保密措施：
1、 屬于本所絕密級的文件、資料及其他物品的制作、收發(fā)、傳遞、使用、復制、摘抄、保存和銷毀，須經所有合伙人統(tǒng)一并批準，并由合伙人會議制定或委托專人執(zhí)行；秘密級的由部門主管合伙人同意并批準，并由合伙人會議制定或委托專人執(zhí)行；秘密級的`由專職管理人員負責執(zhí)行。
2、 非經合伙會議或主管部門合伙人同意并批準，不得復制和摘抄。
3、 收發(fā)、傳遞和外出攜帶由指定人員完成，并采取必要的安全措施。
4、 在設備完善的保險裝置中保存。
5、 在對外交往與合作中需要提供本所秘密事項的，應事先經主管部門合伙人批準。
6、 不準在私人交往中泄漏本所秘密。
7、 不準在公共場所談論本所秘密。
8、 如發(fā)現(xiàn)本所秘密可能被泄露或者已經被泄漏時，應及時采取有效措施防止其被泄漏或者被經一步泄漏，并及時通報合伙人，合伙人接到報告后立即做出處理。
9、 工作人員從本所離職后，仍應按照本制度的規(guī)定對其在本所任職期間接觸、知悉的密級信息承擔保密義務，直至上述密級信息由本所公開或實際上已經公開為止。
10、 本制度沒有規(guī)定或規(guī)定不明確的，工作人員應本著謹慎、誠實的原則，采取任何必要合理的措施保守其知悉的本所密級信息。
第六條 如違反以上條款，應按照相關法律法規(guī)承擔相應責任。
第七條 本制度經本所合伙人會議通過后生效，自發(fā)布之日起實施。
第八條 本制度由合伙人會議負責解釋。
保密制度附件：
律師事務所保密承諾書
為了保守律師事務所的商業(yè)機密，維護律師事務所的利益，本人保證并承諾：
（1） 本人在北京市百瑞（濟南）律師事務所實習或者工作期間，遵守本所的保密制度，非經合伙人同意并批準的材料，絕不復制或摘抄。收發(fā)、傳遞和外出攜帶資料一定須經合伙人同意后辦理。
（2） 本人對在律師事務所實習或工作中所知悉或獲得的有關本所的業(yè)務項目、業(yè)務內容等，無論在事務所實習、工作或離開事務所兩年內，絕不以其他任何方式泄漏本所秘密。
如有違反上述事項，本人愿依法承擔相應的責任。
保證人：
年 月 日
律所合伙人管理制度篇二十二
達闥科技在成立之初就創(chuàng)立這項名為“專利合伙人”的機制。企業(yè)與研發(fā)人員的關系由于單純的雇傭關系轉化成為合伙與合伙的關系合伙人機制也重構了發(fā)明人與企業(yè)、人才與激勵回報、人才與專利資產、發(fā)明人與企業(yè)和利益相關者之間的關系充分重視了知識型人才的創(chuàng)新意愿和回報體系在企業(yè)內部形成了一個健康創(chuàng)新價值交換體系。具體來說包含以下幾個方面的獎勵機制：
1.1.1職務發(fā)明獎勵機制。
職務發(fā)明獎勵分為兩個部分，首先是專利申請獎，專利申請獲得受理通知書后，獎勵以上職務發(fā)明獎金的40%;取得專利授權證書后，獎勵余下的60%。
1.1.2高質量專利獎勵機制。
專利需要“量質并重”，“以質量牽引數(shù)量”。專利合伙人計劃規(guī)定了：專利如果寫入國際、國家標準中且在實施標準時為必須使用的專利(sep，standards-essentialpatent)或者根據公司《專利管理辦法》被認定為其他類型的高價值專利的，按一定金額進行追加獎勵，獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，其余50%獎給價值提升人員。
1.1.3專利運用獎勵機制。
參照按照商業(yè)實踐以及企業(yè)所處的實際經營現(xiàn)狀，專利合伙人計劃規(guī)定：首先，屬于對專利侵權企業(yè)進行維權產生的經濟收入，將此賠償額的10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的50%給予維權的相關人員進行獎勵;其次，通過轉讓產生的經濟收入，將此經濟收入的10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的50%給予相關人員進行獎勵。
簡言之，專利合伙人的核心是：第一、明確提出來高價值專利導向和運營導向的激勵;第二、明確獎勵范圍不單是發(fā)明人，還包含利益相關者;第三、明確企業(yè)和員工的利益分成比例;第四、明確員工不但在職，即使離職以后計劃也依然有效。
1.2企業(yè)專利經營需要解決的幾個問題。
1.2.1發(fā)明人的創(chuàng)新意愿問題。
員工為什么申請專利，是企業(yè)開展專利創(chuàng)新工作首要解決的問題。根據經濟人假設理論，每一個企業(yè)員工都是經濟人，也就是以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體。理性選擇假設是指經濟人在選定目標后對達成目標的各種行動方案根據成本和收益作出選擇，對于企業(yè)專利創(chuàng)新也一樣。企業(yè)設計專利激勵制度是否需要充分考慮這個問題。這個問題解決的不好，后續(xù)高質量以及運營無疑是“無源之水”。企業(yè)傳統(tǒng)做法一般會從兩個角度來考慮：
第一、通過業(yè)績考核產生專利。但如果員工單純按照行政命令完成企業(yè)考核任務，可能導致產生的專利技術方案與企業(yè)戰(zhàn)略形成兩層皮，脫離了企業(yè)核心戰(zhàn)略的專利很多可能成為“沉睡專利”。
第二、通過專利激勵產生專利。傳統(tǒng)的企業(yè)激勵專利關系有點像“買賣”，企業(yè)出錢，員工出專利;如果只獎勵申請/授權，可能會導致不能兼顧運營;如果只獎勵發(fā)明人，可能會導致不能充分調動利益相關者的積極性;如果只獎勵當期行為，可能導致不能兼顧專利經營的長期性。
1.2.2專利的高價值問題。
就目前而言，企業(yè)不應該僅僅追求專利數(shù)量，更應該謀求獲取高價值專利。企業(yè)總想以最小化的投入，獲取最大化的收益;而員工層面更多會考慮短期利益的獲取。根據不完全契約理論,由于人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定企業(yè)與員工之間完美創(chuàng)新契約是不可能的,不完全契約是必然和經常存在的。所以，企業(yè)雖然以追求高價值專利為導向，但事實不是企業(yè)想做就能做的，還要看考慮執(zhí)行層面的各種因素是否具備。既然存在這個問題，就要正視問題，在基礎層面和機制的全流程層面充分考慮這個問題。
1.2.3專利運營轉化的問題。
在企業(yè)層面，專利生產經營特點非常突出。
第一、周期特別長，在專利申請到成果轉化會有的周期中，要實現(xiàn)最終專利運營價值實現(xiàn)，需要在研究開發(fā)、專利生產與規(guī)劃、技術和市場選擇、專利運營實現(xiàn)等不同環(huán)節(jié)不斷加值和賦能。
1.2.4專利管理人員的投入產出問題。
在很多剛剛開展專利工作的企業(yè)里，往往沒有設置專門的機構來從事專利工作，多是由項目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是，企業(yè)專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴格，兼職人員由于工作繁多、不熟悉專利業(yè)務，很難關注到專利業(yè)務的每一個細節(jié)，即使將大部分專利工作委托外部代理機構完成，也會因為外部代理機構不能準確把握本企業(yè)的專利政策(或者說由于本企業(yè)沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對性地提供服務。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段采用，長期來看企業(yè)一般需要建立專門的ip部門來從事企業(yè)專利管理工作。
在一般情況下，企業(yè)專利管理人員理應將工作職責定位為專利生產，以及專利資產管理與經營。事實上，往往由于機制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費在專利生產模塊，而導致不能將更多精力放在專利資產管理與經營上。而企業(yè)專利管理人員本質是無形資產管理人員，需要有能力管理資產，有意愿將資產價值最大化，有權利享受收益，并且實現(xiàn)利益最大化。
1.3專利合伙人的意義。
專利合伙人計劃的實質是在企業(yè)層面，將員工完成職務發(fā)明行為轉換成類似投資的行為，只要員工想創(chuàng)新、敢創(chuàng)新、能創(chuàng)新，企業(yè)就幫助員工把創(chuàng)新成果轉換成專利經營。在個體專利層面，通過激勵機制將企業(yè)、專利發(fā)明人、利益相關者形成共創(chuàng)的共識;在專利激勵層面，通過當期發(fā)明獎勵、后期授權獎勵、高價值獎勵、遠期運營獎勵的全鏈條體系，形成了專利的“價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配”循環(huán)，并且通過后端的“價值分配”，調動前端的“價值創(chuàng)造”和中端的“價值增值”，實現(xiàn)高價值專利生產的牽引。
2
專利合伙人制度對于企業(yè)專利經營管理的影響。
2.1專利理念的轉變。
隨著國家知識產權戰(zhàn)略推進逐步落地，企業(yè)對于專利的認識在不斷更新迭代，從傳統(tǒng)的唯數(shù)量論到追求專利高價值運營，從單純的專利攻防模式擴展為專利利益共享模式。作為商業(yè)實踐的主體，企業(yè)不應該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應該成為企業(yè)間合作共贏的基礎。
2.2專利經營的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新機制作為企業(yè)與員工之間創(chuàng)新成果交付的模式，無法改變專利生產者與專利經營者分離的問題，專利經營始終存在運營轉化的制度屏障。專利合伙人機制，將從專利發(fā)明行為擴展為專利投資經營行為;重塑了企業(yè)與員工的發(fā)明利益行為模型，將技術發(fā)明轉換為投資概念，使得專利經營賦予新的活力。
2.3創(chuàng)新模式的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式僅僅考慮了企業(yè)與員工的關系，在一定程度上忽略了模式中的其他主體因素。專利合伙人機制，將專利創(chuàng)新模式從員工單向職位發(fā)明行為變?yōu)閱T工和利益相關者多邊利益共享，使得專利發(fā)明不再是發(fā)明人一個人的事兒，裹挾更多人進來，一起把蛋糕做大。
2.4創(chuàng)新意愿的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式，企業(yè)更多以勞動合同或者職業(yè)倫理上的角度要求發(fā)明人交付成果，發(fā)明人存在被動、積極性不高的問題。專利合伙人機制，使得發(fā)明人從要我創(chuàng)造變成我要創(chuàng)造。企業(yè)不再需要追著發(fā)明人交付專利成果，而是將專利創(chuàng)新變成自覺自愿的事情。
2.5利益分享的轉變。
專利合伙人機制使得專利從企業(yè)“我的”，變成企業(yè)和員工“我們的”，并且實現(xiàn)了專利所有權和收益權的合理安置劃分。
3
高價值專利創(chuàng)造主體是企業(yè)，企業(yè)推進專利合伙人計劃需要回歸八個字。
隨著市場經濟不斷發(fā)展，知識型員工已經成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權利：一個是剩余價值索取權，參與利益分享;一個是經營話語權。這兩個權利使得專利合伙人制度成為企業(yè)專利創(chuàng)新的一個非常重要的手段。企業(yè)要推進專利合伙人計劃，需要回歸八個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。
共識。推進專利合伙人機制的企業(yè)，一定是一個創(chuàng)新與價值驅動的組織。企業(yè)與員工達成專利創(chuàng)新的共識，以及利益分享的共識;這樣的共識不但是短期承諾，更重要的是長期堅持和文化傳承。
共擔。企業(yè)專利的創(chuàng)新模式，本質為企業(yè)出資，員工共享智力成果，缺一不可;所以，專利創(chuàng)造從根本來說，是發(fā)端于企業(yè)，落實于員工，二者是共擔的關系。所以，企業(yè)內部需要建立這樣的規(guī)則，利益分享機制明確，制度層面保障，企業(yè)也要信守承諾落實。
共創(chuàng)。高價值專利獲取，需要調動各方資源，把每一個人的優(yōu)勢都發(fā)揮出來;真正形成“價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配”的循環(huán);其中，最關鍵的就是建立共創(chuàng)的共識，讓企業(yè)、發(fā)明人、利益相關者形成共創(chuàng)的機制。
共享。不但是簡單的利益共享，其實是通過后端的“價值分配”，調動前端的“價值創(chuàng)造”和中端的“價值增值”，實現(xiàn)高價值專利生產的牽引。
律所合伙人管理制度篇一
合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是:合伙人共享企業(yè)經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧;合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚?。合伙人機制無非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股權控制型)。在這個范疇內，重點在于，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現(xiàn)控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要么是控制其上市，要么實現(xiàn)權益的平移。
第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺型)。這是一個被大量的新業(yè)務公司，大量需要在原有業(yè)務體系上孵化新業(yè)務的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業(yè)務。
第三，泛合伙人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據阿里公開的招股說明書，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。
在中國企業(yè)的實踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。
一、小米模式。
雷軍：單打獨斗已經成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制。
小米創(chuàng)始人雷軍認為：單打獨斗已經成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團隊，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天下。小米創(chuàng)業(yè)團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”，每個人都能夠獨當一面，創(chuàng)業(yè)團隊年齡平均43歲，都實現(xiàn)了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因為解決了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風險?？傊∶渍液匣锶说淖罱K目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標準有三個：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資;愿意進入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風險。
二、阿里模式。
馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權。
第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權與經營決策的話語權問題，阿里合伙制很重要的一點就是同股不同權，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權與經營話語權。在很多的互聯(lián)網企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創(chuàng)始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。
但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對企業(yè)的有效控制，按照傳統(tǒng)的同股同權完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權規(guī)則，承認人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬云在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統(tǒng)的同股同權的規(guī)則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。
可謂：有錢的(指阿里的機構投資人和將來的公眾投資人)出錢，有力的(指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，經營上保證創(chuàng)始人及合伙人團隊的控制權與話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強。
三、萬科模式。
郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經理人，而是事業(yè)合伙人。
萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個層面上為公司一級合伙人，各個單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合伙機制里面。這種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機制。
雖然從股權來講屬于資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業(yè)經理人都參與到公司整個合伙機制里。這也是一種企業(yè)內部通過人才機制創(chuàng)新，鞏固經營權與控制權，經營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合伙人身份、一個一票否決權就可以保證創(chuàng)始人及團隊辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對控制。
萬科為實現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過匯集資金，成立相關財務顧問公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。
四、華為模式。
任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機制。
第四種是華為模式，華為的合伙機制本質上不是股權合伙，而是一種利潤分享合伙機制。華為在上世紀90年代也采用實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)美國其實很多高科技企業(yè)的人才流動率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展，而且許多企業(yè)一上市，股權一套現(xiàn)，人才一夜之間暴富，事業(yè)生活找不著北，事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計劃，而不是股權制。
另外，華為的股權很分散，任正非個人只占股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯(lián)手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實現(xiàn)創(chuàng)始人對公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權計劃，20__年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批準。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續(xù)貢獻者及新加入的奮斗者。
因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現(xiàn)了對公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財散人聚”這個道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠大目標與追求。
企業(yè)家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業(yè)的成就感。對企業(yè)家而言，一個億以內可能屬于自己，超過一個億都不屬于自己，都屬于國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少?！柏敻欢嗌俨恢匾匾氖鞘聵I(yè)與成就”，這點任總早就想明白了。錢到了一定數(shù)目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實現(xiàn)，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機制。
圖3華為虛擬股權發(fā)展史及事件關鍵節(jié)點。
五、溫氏模式。
溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺，是溫氏發(fā)展的核心動力源泉。
第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機制、事業(yè)合伙機制。溫氏，20__年銷售收入590多個億，盈利130個億，占了整個創(chuàng)業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個管理事業(yè)合伙機制，它通過建立管理平臺，通過互聯(lián)網把56000個家庭農場聯(lián)結在一起，而這56000個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農場主自己，但共同在一個事業(yè)與管理平臺上經營與生產。
這樣做的結果是什么?第一是輕資產，如果一個企業(yè)自己投資56000個家庭農場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業(yè)經理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場，解決了生產作業(yè)的責任心的問題。溫氏為56000個合伙人搭建的是一個齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺，家庭農場產權上各歸各，但共享一個事業(yè)平臺、一套基于互聯(lián)網的管理平臺。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個字：數(shù)據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分布生產(自主經營)、共識共擔、齊創(chuàng)共享。
圖5企業(yè)家的八大轉型。
合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩余價值索取權，參與利益分享;一個叫經營的話語權。這兩個權利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。
合伙制基本價值理念可歸納為8個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同的使命和價值觀;道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業(yè)內部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任;真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關系，而是由雇傭關系轉向合伙關系，或者是多重契約關系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，實現(xiàn)價值驅動要素聯(lián)動，以客戶價值為核心，真正形成“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的循環(huán)。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關系走向合作關系，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務模式創(chuàng)新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個意義上說，合伙人制是一個系統(tǒng)工程，合伙人制將會成為未來企業(yè)全新的管理發(fā)展機制。
律所合伙人管理制度篇二
第一條內部合伙人制度是指由公司內部員工認購本公司的股份，參與經營、按股份享受紅利分配的新型股權形式。推行內部合伙人制度目的在于：
1)實現(xiàn)本士咨詢公司的管理突破，通過共同經營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔風險，共負盈虧，凝聚志同道合的長期合作伙伴，形成高效的資金、團隊、運營模式。
1)遁序漸進原則;。
2)公開、公平、公正原則;。
3)收益與風險共擔，收益延期支付原則;。
4)能力配比，增量激勵的原則;。
第三條本制度實施意在逐步構建合伙經營模式和團隊習慣，不改變公司性質。
第四條某某集團以為推進中國連鎖企業(yè)發(fā)展已任，力圖成為中國最具實力的連鎖經營研究、培訓、咨詢顧問集團，為各參見《某某集團發(fā)展戰(zhàn)略及五年規(guī)劃》。
第五條深圳某某咨詢公司是某某集團總部核心業(yè)務單元，獨立核算，自負營虧;圍繞集團三年規(guī)劃目標，通過機制創(chuàng)新實現(xiàn)快速發(fā)展，內部合伙人計劃是與某某咨詢事業(yè)計劃匹配的長期激勵方式，為達成目標將過渡跨行業(yè)、跨專業(yè)矩陣式組織形式并形成長期合伙人制度，參見《某某咨詢公司發(fā)展規(guī)劃和未來組織結構過渡方案》。
2.2員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
第六條咨詢業(yè)是一個智力密集、人才密集的行業(yè)，優(yōu)秀員工是實現(xiàn)某某規(guī)劃的保障，公司對鼓勵員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術指導和知識管理支持，員工可從業(yè)務、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發(fā)展，如下表，詳規(guī)參見《某某員工培養(yǎng)及職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》。
第七條針對咨詢業(yè)難做大、人才培養(yǎng)成本大、流動率高狀況，公司將不懈培養(yǎng)和打造志同道合的合伙人團隊，通過集合優(yōu)秀人才共同去爭取未來，讓有志員工在某某“飛速發(fā)展、暢享成長，共創(chuàng)未來”。
2.3內部合伙人股權基本結構與配比。
第八條為確保合理的治理結構和競爭力能力組合，未來三年某某顧問內部合伙人股權基本結構與配比方式如下表：
1)按協(xié)議出資;。
2)參與運作，除特殊原因三年內不得離職和退股;。
3)按本制度第八條出讓預留股份;。
4)公司虧損或業(yè)務需要時優(yōu)先同比注資，補足運營所需資金;。
第十條內部合伙人指認同某某文化，具備公司所需能力、獲得股權的員工，內部合伙人對公司負共同經營、共同創(chuàng)業(yè)，共擔風險，共負盈虧之責任，公司不接受純投資者為合伙人。
第3章。
3.1內部合伙人的資格條件內部合伙人吸納與股權激勵。
第十一條內部合伙人的基本資格條件如下：
1)在公司工作半年以上。
2)職級t3級以上，并符合崗位任職資格條件。
3)業(yè)務能力強，考核優(yōu)秀。
4)有成為合伙人的意愿，按協(xié)議商定的出資比例。
第十二條合伙人品質要求：合伙人需要某某共同的價值取向，具備長遠眼光和較強的創(chuàng)業(yè)欲望、富有犧牲精神和承受力等企業(yè)家精神，經合伙人協(xié)商一致同意的。
律所合伙人管理制度篇三
根據國家有關勞動政策法規(guī)，為了規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的主動性，積極性和創(chuàng)造性，維護正常的工作秩序，提高工作績效，促進本公司的經營發(fā)展，特制定本手冊。
本手冊適用于公司全體員工。
總經理室/總經辦。
負責建立健全公司內部的控制機制，確保本手冊產生、修改、取消和管理的基本要求能夠有效地執(zhí)行。
行政中心。
負責審核本手冊，對全公司員工負有教育和監(jiān)督管理責任，確保本手冊的各項要求和規(guī)定在全公司能夠有效地執(zhí)行。
人力資源部。
1）負責制定、解釋、修訂此手冊，協(xié)助行政中心對員工進行教育和監(jiān)督管理。
2）負責所有獎懲的資料備案管理。
各部門主管。
1）熟悉和執(zhí)行本手冊，確保本部門員工執(zhí)行本手冊；
2）對本部門的員工負有教育和監(jiān)督管理責任，對發(fā)生在本部門的異常事件應立即上報，并采取相應的措施進行勸阻和制止，不得玩忽職守，放任不管。
全體員工。
了解、熟悉本手冊，講究職業(yè)道德，在工作中遵循和執(zhí)行本手冊的各項要求和規(guī)定。
日常考勤。
工作時間。
1）各中心/事業(yè)部/子公司可根據客戶或業(yè)務的情況做適當調整。
2）公司因工作需要安排員工加班時，應提前做好準備，員工也應積極配合。
打卡。
1）員工應按規(guī)定時間上下班，不遲到，不早退，上下班必須親自到指定地點打卡，要求每天打四次。不得代同事打卡或委托同事打卡。
2）員工如因私因公未能打卡的，經分管領導批示后向人力資源部報備。
行為準則。
儀表儀容。
管理人員原則上要求穿職業(yè)裝（深色無條紋西服或ci職業(yè)裝），車間人員按崗位要求著工作服和勞保服，著裝總體原則為莊重、整潔、干凈、文雅、大方，保持清雅之儀容和安全性。
1）男性員工不得著無袖、無領汗衫，不得著短褲。紐扣須扣整齊，發(fā)型應齊整、干練，不留長發(fā)和胡須，不剃光頭。
2）女性員工須清雅淡妝，禁止穿短裙、超短迷你裙、無袖衣裙，衣著及飾物不得夸張。
3）所有員工上班期間不得穿拖鞋、涼拖（孕婦及特殊崗位要求例外），不得赤腳。
4）參加集團和公司重大活動和會議要求著職業(yè)裝。
5）本公司員工辦公期間必須佩帶胸卡或工作牌。
工作紀律。
1）保持辦公區(qū)安靜、禁止喧嘩。
2）辦公區(qū)域、生產區(qū)域及禁煙區(qū)域嚴禁吸煙。
3）節(jié)約公司能源，確保安全，員工下班離開前，要關閉個人電腦、并對辦公桌進行清理，保持整潔；并做到人離機關（用電設備：如計算機、打印機、空調等）、人離燈關、人離窗關、人離門鎖。
4）保持個人臺面的整潔，辦公設施擺放整齊，辦公臺面不宜擺放、張貼與辦公內容無關的字畫或裝飾物，保持辦公室清潔衛(wèi)生，不得隨地吐痰，亂扔雜物。
5）工作時間內，員工不得接待私人探訪，如確有必要須報部門負責人同意后到指定地點接待。接待公務來訪也應在指定的.洽談區(qū)進行。
6）禁止攜帶小孩進入廠區(qū)、車間，嚴禁擅自帶外人進入生產廠區(qū)參觀、拍照。
7）嚴禁利用公司電話辦私事，特別是撥打國內及國際長途電話。
8）工作時間內因公因私外出須向部門負責人報備并辦理出門手續(xù)，如部門負責人不在可在部門考勤處留言。
9）工作時間禁止串崗、睡覺、干私活、看書報雜志（非專業(yè)書籍）、玩電腦游戲、上網聊天、吃零食等行為。
10）員工應愛護公司設施，設備，工具，如有破壞或挪用者視其情節(jié)輕重，損壞大小賠償并罰款，情節(jié)嚴重的除受到紀律處分外還有可能會受到民事或刑事檢控。
11）員工不得利用職權營私舞弊，假公濟私，打擊報復。
12）員工不得在公司工作時間內買賣私人物品。
13）員工不得擅自標貼及涂改公司各類通告。
14）員工不得在任何時間內在公司范圍內從事非法活動。
15）員工不得有損害公司財產，商譽，或貪污受賄等行為，知情員工應立即上報，維護隱瞞或知情不報者，將受到嚴重的紀律處分。
16）員工不得煽動其他員工偷工怠懈，干擾日常工作。
17）員工不得擅自偽造涂改公司紀錄或文件，提供虛假商業(yè)情報。
18）員工不得違反公司保密規(guī)定，未經上司許可或授權，嚴禁對外評論公司各項政策及經營狀況或將公司情報泄露給任何宣傳媒介或給商業(yè)競爭者以任何形式之協(xié)助。
19）員工不得在工作時間內擅自進入其他員工工作區(qū)域逗留，窺視，翻看。
20）員工不得在公司電腦上隨意拷貝，刪除，篡改公司電腦資料，或將公司電腦軟件帶回家，更不得泄露公司電腦資料信息。
21）員工不得將公司文件遺留或存放在不恰當?shù)牡胤剑掳嘀氨仨殞⑺形募Y料歸檔。
22）辦公室內不得存放貴重物品，如有遺失公司概不負責。
23）員工應嚴格按公司制定的加班，調班，請假等規(guī)定，如有違反將按公司獎懲條例處理。
24）員工須處處維護公司形象，將公司利益放在第一位，不得做有損于公司形象的事，未經上司授權不得向公司內、外人員描述、評論公司的各項政策及經營手段。公司的各類文件、資料均屬公司的商業(yè)秘密，員工應妥善保管及嚴守秘密。
25）除使用公司的名義辦理公務外，任何員工不得使用公司的名義作任何用途，濫用公司名義者將被視為欺詐行為，有關員工除受到紀律處分外，還有可能會受到民事或刑事檢控。
26）工作時間內，員工應該絕對服從上司的工作分配，不得作出不服從上級合理的工作指示或不尊敬上司的行為，員工應按時完成上司下達的任務，不得無故拖延，拒絕或終止工作。
27）員工在確認上級指令違法違紀時，員工有權拒絕執(zhí)行，并向更高層上級報備。
28）員工之間應互相配合，共同努力，發(fā)揚團隊精神，員工應積極參加由公司或員工自行組織的各項活動，以增進員工之間的友愛及信任并提高公司員工的整體團隊精神。
29）不得因失職造成商品丟失或損毀，如有發(fā)生除將按照損失進行賠償之外還要進行必要的降職或罰款。
律所合伙人管理制度篇四
合伙人是未來必然趨勢，萬科、華為、海爾、小米，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業(yè)共同體，命運的共同體。讓員工轉變打工心態(tài)，從過去為老板干轉變?yōu)樽约焊伞?BR> 2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程。
讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進入機制、發(fā)展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。
3強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程。
當導入合伙人的制度后，還必須導入法治的系統(tǒng)管理體系，讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度?員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉變?yōu)楹匣锶撕螅瑔T工就會接受制度管理。
有一家企業(yè)的制度管理堪稱典范，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會，德勝老總聶圣哲總會發(fā)表他對員工遵守制度的希望和要求：每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點不需要你糊涂的，你隨時覺得德勝公司不是你呆的地方，你隨時可以辭職，我們決不會因為德勝的私利而拖一些人的后腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴肅的紀律!你選擇了德勝，你在德勝干，領德勝的工資，你就要對德勝尊重。
在德勝，制度管理其實是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個人的心靈中都有一個空間，如果你不去填充美好的東西，它就會雜草叢生。德勝的大多數(shù)員工都是農民工，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以說，制度管理的本質，其實就是一個對員工進行再教育的龐大系統(tǒng)工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。
4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化!
合伙人的文化是契約文化，作為企業(yè)的領導者，部門的管理者，有沒有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟?如果有，這種“熟人文化”將會導致團隊的規(guī)章制度形同虛設。
為什么?因為你和下屬是兄弟關系，就算犯了點兒錯，睜一只眼閉一只眼就過去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾?只有一個目的：他要特權，想凌駕于所有人之上，不按規(guī)則辦，在團隊里特殊化，橫著走。
所以，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個團隊管理接近失控狀態(tài)。
如果不這樣呢?事情就好辦多了，咱們是工作關系，契約合同關系，公事公辦，該怎么來就怎么來，拿錢干活，規(guī)規(guī)矩矩，照制度來，為什么?因為大哥不在，我得小心點兒，否則會挨罰的，這就是“生人文化”。
因此，不管是是老板、總經理還是部門經理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來制度的執(zhí)行當然就順暢多了。
律所合伙人管理制度篇五
圍繞阿里上市而吵得沸沸揚揚的“阿里合伙人制度”，在今天淘寶14周年的時候終于得到馬云的確認。馬云表示，其實從20__年開始，(更多請關注)集團開始在管理團隊內部試運行“合伙人”制度，每一年選拔新合伙人加入。對于合伙人的選拔標準，馬云表示，合伙人必須“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。
此前有消息稱，目前包括馬云在內的管理層，僅持有阿里巴巴的約10%股權，而軟銀和雅虎分別持有36%和24%的股權。而馬云為了確保自己上市后的控股權，向港交所提出了“雙軌制及合伙人方案”。不過香港證監(jiān)會似乎并不愿意為阿里的“合伙人制度”開綠燈，這也就意味著如果阿里登陸港交所，那么馬云將有可能喪失對公司的控制權。
各位阿里人：
最近大家一定從媒體那里，聽了不少關于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制權的報道。今天是阿里巴巴的14年周年慶，正好在這個有意義的日子，向大家匯報一下阿里巴巴合伙人制度的情況。
14年前的今天，阿里巴巴18名創(chuàng)始人正式走上了創(chuàng)業(yè)之路。4年前，也就是阿里巴巴十周年慶的時候，我們宣布18名集團的創(chuàng)始人辭去“創(chuàng)始人”身份，從零開始，面向未來。
人總有生老病死的那一天。阿里巴巴的創(chuàng)始人有各種原因會離開這家公司。我們非常明白公司能走到今天，不是18個創(chuàng)始人的功勞，而是他們創(chuàng)建的文化讓這家公司與眾不同。大部分公司在失去創(chuàng)始人文化以后，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業(yè)公司。我們希望阿里巴巴能走更遠。
如果不出大的意外，我們公司將有機會參與并見證中國電子商務零售過十萬億那一天。但我們不希望成為一家只是能賣幾萬億貨的公司，我們希望自己能在未來的發(fā)展中，不斷培養(yǎng)出無數(shù)的如同淘寶，支付寶，余額寶。。。那樣的創(chuàng)新性服務和產品，更希望我們的生態(tài)文化能造就更多未來的牛企業(yè)。這才是我們真正想要的!
營者，業(yè)務的建設者，文化的傳承者，同時又是股東，最有可能堅持公司的使命和長期利益，為客戶，員工和股東創(chuàng)造長期價值。在過去的三年，我們認真研討合伙人章程，在前三批28位合伙人選舉的過程中，對每一個候選人激烈地爭論，對公司重要的決策深入討論，積累了很多經驗。在3年試運行基礎上，我們相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了!
阿里巴巴合伙人的產生必須基于——“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領導能力，高度認同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。我們相信只有一個熱愛公司、使命驅動、堅持捍衛(wèi)阿里文化的群體，才能夠抗拒外部各種競爭和追求短期利益的壓力。
有別于絕大部分現(xiàn)行的合伙人制度，我們建立的不是一個利益集團，更不是為了更好控制這家公司的權力機構，而是企業(yè)內在動力機制。這個機制將傳承我們的使命、愿景和價值觀，確保阿里創(chuàng)新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力。這個機制能讓我們更有能力和信心去創(chuàng)建我們理想中的未來。同時，我們也希望阿里巴巴合伙人制度能在公開透明的基礎上，彌補目前資本市場短期逐利趨勢對企業(yè)長遠發(fā)展的干擾，給所有股東更好的長期回報。
正如我們過去一直強調的那樣，阿里巴巴并非是某一個或者某一群人的，它是一個生態(tài)化的社會企業(yè)。運營一個生態(tài)化的社會企業(yè)，不能簡單依靠管理和流程，而越來越多的需要企業(yè)的共同文化和創(chuàng)新機制，以制度創(chuàng)新來推動組織升級。我們出臺合伙人制度，正是希望通過公司運營實現(xiàn)使命傳承，使阿里巴巴從一個有組織的商業(yè)公司，變成一個有生態(tài)思想的社會企業(yè)。為此，集團希望更多的阿里人涌現(xiàn)出來加入合伙人團隊，使我們的生態(tài)化組織擁有多樣性和可傳承性，保持源源不竭的發(fā)展動力。
各位阿里人，我們不一定會關心誰去控制這家公司，但我們關心控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里巴巴使命文化的合伙人。我們不在乎在哪里上市，但我們在乎我們上市的地方，必須支持這種開放，創(chuàng)新，承擔責任和推崇長期發(fā)展的文化。
阿里人，在路上!
阿里巴巴集團董事局主席馬云。
20__年9月10日。
律所合伙人管理制度篇六
20__年，達闥科技在成立之初就創(chuàng)立這項名為“專利合伙人”的機制。企業(yè)與研發(fā)人員的關系由于單純的雇傭關系轉化成為合伙與合伙的關系，合伙人機制也重構了發(fā)明人與企業(yè)、人才與激勵回報、人才與專利資產、發(fā)明人與企業(yè)和利益相關者之間的關系，充分重視了知識型人才的創(chuàng)新意愿和回報體系，在企業(yè)內部形成了一個健康創(chuàng)新價值交換體系。具體來說，包含以下幾個方面的獎勵機制：
1.1.1職務發(fā)明獎勵機制。
職務發(fā)明獎勵分為兩個部分，首先是專利申請獎，專利申請獲得受理通知書后，獎勵以上職務發(fā)明獎金的40%;取得專利授權證書后，獎勵余下的60%。
1.1.2高質量專利獎勵機制。
專利需要“量質并重”，“以質量牽引數(shù)量”。專利合伙人計劃規(guī)定了：專利如果寫入國際、國家標準中且在實施標準時為必須使用的專利(sep，standards-essentialpatent)或者根據公司《專利管理辦法》被認定為其他類型的高價值專利的，按一定金額進行追加獎勵，獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，其余50%獎給價值提升人員。
1.1.3專利運用獎勵機制。
參照按照商業(yè)實踐以及企業(yè)所處的實際經營現(xiàn)狀，專利合伙人計劃規(guī)定：首先，屬于對專利侵權企業(yè)進行維權產生的經濟收入，將此賠償額的10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的50%給予維權的相關人員進行獎勵;其次，通過轉讓產生的經濟收入，將此經濟收入的10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的50%給予相關人員進行獎勵。
簡言之，專利合伙人的核心是：第一、明確提出來高價值專利導向和運營導向的激勵;第二、明確獎勵范圍不單是發(fā)明人，還包含利益相關者;第三、明確企業(yè)和員工的利益分成比例;第四、明確員工不但在職，即使離職以后計劃也依然有效。
1.2企業(yè)專利經營需要解決的幾個問題。
1.2.1發(fā)明人的創(chuàng)新意愿問題。
員工為什么申請專利，是企業(yè)開展專利創(chuàng)新工作首要解決的問題。根據經濟人假設理論，每一個企業(yè)員工都是經濟人，也就是以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體。理性選擇假設是指經濟人在選定目標后對達成目標的各種行動方案根據成本和收益作出選擇，對于企業(yè)專利創(chuàng)新也一樣。企業(yè)設計專利激勵制度是否需要充分考慮這個問題。這個問題解決的不好，后續(xù)高質量以及運營無疑是“無源之水”。企業(yè)傳統(tǒng)做法一般會從兩個角度來考慮：
第一、通過業(yè)績考核產生專利。但如果員工單純按照行政命令完成企業(yè)考核任務，可能導致產生的專利技術方案與企業(yè)戰(zhàn)略形成兩層皮，脫離了企業(yè)核心戰(zhàn)略的專利很多可能成為“沉睡專利”。
第二、通過專利激勵產生專利。傳統(tǒng)的企業(yè)激勵專利關系有點像“買賣”，企業(yè)出錢，員工出專利;如果只獎勵申請/授權，可能會導致不能兼顧運營;如果只獎勵發(fā)明人，可能會導致不能充分調動利益相關者的積極性;如果只獎勵當期行為，可能導致不能兼顧專利經營的長期性。
1.2.2專利的高價值問題。
就目前而言，企業(yè)不應該僅僅追求專利數(shù)量，更應該謀求獲取高價值專利。企業(yè)總想以最小化的投入，獲取最大化的收益;而員工層面更多會考慮短期利益的獲取。根據不完全契約理論,由于人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定企業(yè)與員工之間完美創(chuàng)新契約是不可能的,不完全契約是必然和經常存在的。所以，企業(yè)雖然以追求高價值專利為導向，但事實不是企業(yè)想做就能做的，還要看考慮執(zhí)行層面的各種因素是否具備。既然存在這個問題，就要正視問題，在基礎層面和機制的全流程層面充分考慮這個問題。
1.2.3專利運營轉化的問題。
在企業(yè)層面，專利生產經營特點非常突出。
第一、周期特別長，在專利申請到成果轉化會有20年的周期中，要實現(xiàn)最終專利運營價值實現(xiàn)，需要在研究開發(fā)、專利生產與規(guī)劃、技術和市場選擇、專利運營實現(xiàn)等不同環(huán)節(jié)不斷加值和賦能。
第二、涉及到角色特別多，雖然在專利法層面，專利權屬于企業(yè)，但由于企業(yè)是公司法意義上的法人概念，企業(yè)實際的生產經營中往往需要落實在具體的內部組織和內部人員身上。通常，可能會涉及的問題是內部財務費用分擔，內部專利維護責任承擔，專利技術市場選擇主導，專利運營案例發(fā)起與操作等不同的人。除了發(fā)明人以外，通常還會涉及到企業(yè)、利益相關者等各種角色。
1.2.4專利管理人員的投入產出問題。
在很多剛剛開展專利工作的企業(yè)里，往往沒有設置專門的機構來從事專利工作，多是由項目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是，企業(yè)專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴格，兼職人員由于工作繁多、不熟悉專利業(yè)務，很難關注到專利業(yè)務的每一個細節(jié)，即使將大部分專利工作委托外部代理機構完成，也會因為外部代理機構不能準確把握本企業(yè)的專利政策(或者說由于本企業(yè)沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對性地提供服務。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段采用，長期來看企業(yè)一般需要建立專門的ip部門來從事企業(yè)專利管理工作。
在一般情況下，企業(yè)專利管理人員理應將工作職責定位為專利生產，以及專利資產管理與經營。事實上，往往由于機制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費在專利生產模塊，而導致不能將更多精力放在專利資產管理與經營上。而企業(yè)專利管理人員本質是無形資產管理人員，需要有能力管理資產，有意愿將資產價值最大化，有權利享受收益，并且實現(xiàn)利益最大化。
專利合伙人計劃的實質是在企業(yè)層面，將員工完成職務發(fā)明行為轉換成類似投資的行為，只要員工想創(chuàng)新、敢創(chuàng)新、能創(chuàng)新，企業(yè)就幫助員工把創(chuàng)新成果轉換成專利經營。在個體專利層面，通過激勵機制將企業(yè)、專利發(fā)明人、利益相關者形成共創(chuàng)的共識;在專利激勵層面，通過當期發(fā)明獎勵、后期授權獎勵、高價值獎勵、遠期運營獎勵的全鏈條體系，形成了專利的“價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配”循環(huán)，并且通過后端的“價值分配”，調動前端的“價值創(chuàng)造”和中端的“價值增值”，實現(xiàn)高價值專利生產的牽引。
2
專利合伙人制度對于企業(yè)專利經營管理的影響。
2.1專利理念的轉變。
隨著國家知識產權戰(zhàn)略推進逐步落地，企業(yè)對于專利的認識在不斷更新迭代，從傳統(tǒng)的唯數(shù)量論到追求專利高價值運營，從單純的專利攻防模式擴展為專利利益共享模式。作為商業(yè)實踐的主體，企業(yè)不應該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應該成為企業(yè)間合作共贏的基礎。
2.2專利經營的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新機制作為企業(yè)與員工之間創(chuàng)新成果交付的模式，無法改變專利生產者與專利經營者分離的問題，專利經營始終存在運營轉化的制度屏障。專利合伙人機制，將從專利發(fā)明行為擴展為專利投資經營行為;重塑了企業(yè)與員工的發(fā)明利益行為模型，將技術發(fā)明轉換為投資概念，使得專利經營賦予新的活力。
2.3創(chuàng)新模式的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式僅僅考慮了企業(yè)與員工的關系，在一定程度上忽略了模式中的其他主體因素。專利合伙人機制，將專利創(chuàng)新模式從員工單向職位發(fā)明行為變?yōu)閱T工和利益相關者多邊利益共享，使得專利發(fā)明不再是發(fā)明人一個人的事兒，裹挾更多人進來，一起把蛋糕做大。
2.4創(chuàng)新意愿的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式，企業(yè)更多以勞動合同或者職業(yè)倫理上的角度要求發(fā)明人交付成果，發(fā)明人存在被動、積極性不高的問題。專利合伙人機制，使得發(fā)明人從要我創(chuàng)造變成我要創(chuàng)造。企業(yè)不再需要追著發(fā)明人交付專利成果，而是將專利創(chuàng)新變成自覺自愿的事情。
2.5利益分享的轉變。
專利合伙人機制使得專利從企業(yè)“我的”，變成企業(yè)和員工“我們的”，并且實現(xiàn)了專利所有權和收益權的合理安置劃分。
3
高價值專利創(chuàng)造主體是企業(yè)，企業(yè)推進專利合伙人計劃需要回歸八個字。
隨著市場經濟不斷發(fā)展，知識型員工已經成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權利：一個是剩余價值索取權，參與利益分享;一個是經營話語權。這兩個權利使得專利合伙人制度成為企業(yè)專利創(chuàng)新的一個非常重要的手段。企業(yè)要推進專利合伙人計劃，需要回歸八個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。
共識。推進專利合伙人機制的企業(yè)，一定是一個創(chuàng)新與價值驅動的組織。企業(yè)與員工達成專利創(chuàng)新的共識，以及利益分享的共識;這樣的共識不但是短期承諾，更重要的是長期堅持和文化傳承。
共擔。企業(yè)專利的創(chuàng)新模式，本質為企業(yè)出資，員工共享智力成果，缺一不可;所以，專利創(chuàng)造從根本來說，是發(fā)端于企業(yè)，落實于員工，二者是共擔的關系。所以，企業(yè)內部需要建立這樣的規(guī)則，利益分享機制明確，制度層面保障，企業(yè)也要信守承諾落實。
共創(chuàng)。高價值專利獲取，需要調動各方資源，把每一個人的優(yōu)勢都發(fā)揮出來;真正形成“價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配”的循環(huán);其中，最關鍵的就是建立共創(chuàng)的共識，讓企業(yè)、發(fā)明人、利益相關者形成共創(chuàng)的機制。
共享。不但是簡單的利益共享，其實是通過后端的“價值分配”，調動前端的“價值創(chuàng)造”和中端的“價值增值”，實現(xiàn)高價值專利生產的牽引。
律所合伙人管理制度篇七
設計事務所是知識型的企業(yè)，設計事務所是以資本和知識支持、并以知識支持為主的企業(yè)。協(xié)調資本與知識的關系是搞好設計事務所關鍵所在，反之往往會導致知識型公司人員流動頻繁和效益不高。
第二條。
合伙制是協(xié)調資本和知識關系的一種基本手段。在合伙制企業(yè)中，資本持有者和知識持有者是一種平等的合作關系，而不是雇傭和被雇傭的關系。因此，公司的收益應該在扣除成本以后，由資本和知識共同參與剩余分割。
第三條。
鑒于本辦法試行期間的實際情況，公司采取出資者按資本的社會平均收益水平分配剩余，其他均歸出知者的剩余分配辦法。
第四條。
合伙人的收益是在扣除了直接成本、間接成本、投資成本和其他成以后的所得。
第五條。
直接成本指：合伙人承擔自身和團隊人員的工資、獎勵、福利和經營活動中的所有費用。
第六條。
間接成本指：合伙人分擔房租、設施使用和水電、電話、綜合部門人員的部分費用。
第七條。
投資成本指：合伙人向出資者支付的投資費用。
第八條。
其他成本指：各種應交納的稅費。
第九條。
合伙人對團隊成員的工資、獎勵和福利必須有一個合法、合理的分配方案，并確定最低收益保障線。如果當月收益不足以支付成員支出和成本費用，合伙人可以以個人的名義向公司提出借款，用以上述支付，借款必須還本付息。如果當月的收入超出了必要的支出，合伙人應當按收入的一定比例提取資本公積。資本公積的所有權歸合伙人，用于以豐補欠。任何人包括公司無權使用和支配。
第十條。
屬于合伙人管理團隊成員的人事關系由合伙人負責，其人事關系性質同公司是一種委托管理關系。其人事關系原則上同合伙人一起進退，相關約定在用工合約中另行明確。
第十一條。
合伙人參與公司的剩余分割是企業(yè)內部分配方式的變革嘗試，合伙人不承擔公司法人在企業(yè)經營方面的損益責任。
第十二條。
設計事務所是法人，是設計事務所民事行為的責任主體。合伙人的行為在設計事務所相關法律和規(guī)定的框架下進行，并向公司和公司的代表負責。
第十三條。
設計事務所確定的合伙制是一種機制改革的嘗試，并不改變設計事務所的實質。設計事務所與合伙人之間確定的合作關系受雙方簽訂的正式契約的調整。
第十四條。
合伙人在享受合伙權力的同時，應該承擔相應的責任。
合伙人的權力指：合伙人按契約規(guī)定享受的在人事、分配和經營業(yè)務等方面權力;。
合伙人的責任指：合伙人既要維護自身利益，同時也必須維護團隊成員和公司的合法權益;必須按照規(guī)定向公司報批業(yè)務發(fā)展方向和具體內容;經公司批準，然后代表公司簽訂業(yè)務合約并認真實施;按規(guī)定扣除成本、交納費用后合理分配剩余;維護員工的合法權益包括員工接受培訓和分享資源的權力;接受公司的協(xié)調，特別是在合伙人包括合伙入團隊同其他合伙人和合伙人團隊之間、合伙人和合伙人團隊同支持部門之間發(fā)生沖突時。
第十五條。
一旦合伙人和合伙人團隊同公司利益之間發(fā)生利益沖突，只接受雙方契約的調整，不接受公司外部和其他形式的調整;而雙方的契約在試行期間，可以以每三個月為一個時間單位，以便有足夠的時間和空間進行協(xié)商和調整。
第十六條。
合伙人在向設計事務所提交合伙的書面報告，經設計事務所審查通過并經過三個月的實踐后方能確認。設計事務所保留對合伙人資格經常性的考察。合伙人違反規(guī)則，設計事務所有權依據事實對其進行教育、批評、處分直至取消合伙人的合伙資格;合伙人如主動提出取消合伙關系，應提前一個月向設計事務所遞交書面報告，經批準后，做好各項移交工作(包括妥善處理好屬于合伙人管理團隊的成員關系然后離開。
第十七條。
設計事務所鼓勵合伙人在條件成熟以后離開公司自己創(chuàng)業(yè)或到新的公司擔任各種職務。公司將盡可能地提供幫助并保證不設置任何障礙。
第十八條。
本辦法經協(xié)調小組討論通過并經設計事務所全體員工協(xié)商后試行，試行時間為三個月，期滿后修改，以此類推。試行期暫定為兩年。
答：根據《中華人民共和國合伙企業(yè)法》和《民法通則》第二章第五節(jié)有關個人合伙的規(guī)定，個人合伙一經依法成立，即受到國家法律保護，在個人合伙中，各合伙人必須按照合伙協(xié)議，享有權利、承擔義務。
1、合伙人投入的財產和經營積累的財產，由合伙人統(tǒng)一管理和使用。如：合伙人提供的廠房、機械設備等，各合伙人在共同經營、共同勞動中有使用的權利;合伙經營積累的財產，歸合伙人共有。非經全體合伙人同意，任何人不得擅自轉讓、抽出、處分共同所有的財產。
2、個人合伙的經營活動，由合伙人共同決定，合伙人有執(zhí)行和監(jiān)督的權利。
3、根據合伙經營的需要，合伙人有權推舉負責人，負責合伙經營的主要工作。
4、合伙人對于合伙經營所取得的收益，享有按約定分享的權利。
5、合伙人對于償還合伙債務超過自己應承擔數(shù)額的，有向其他合伙人追償?shù)臋嗬?BR> 律所合伙人管理制度篇八
第一條四川藍光發(fā)展股份有限公司(以下簡稱“藍光發(fā)展”、“公司”)根據《公司法》、《證券法》等有關法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川藍光發(fā)展股份有限公司“藍色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。
第二條為了充分地激勵公司房地產項目運營團隊的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進一步提升獲取項目的質量和項目運營效率，制定本辦法。
第三條本辦法將項目經營結果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔當，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第四條公司股東大會負責本辦法的批準和變更。
第五條公司“共享”領導小組會議根據相關法律法規(guī)和本辦法制定相應的執(zhí)行細則并報董事長批準后組織實施。
第六條“共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執(zhí)行中的相關工作。
第三章跟投合伙項目。
第七條跟投合伙項目為20__年2月27日后首次開盤銷售的項目。
第八條如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項導致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項目公司范圍內的個別項目不適合跟投的情況，經公司“共享”領導小組會議審核并報公司董事長批準后，可不實施本辦法。
第四章跟投合伙人。
第九條跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。
第十條強制合伙人范圍。
(一)總部一級職能部門中心總經理級及以上人員;。
(三)其他由“共享”領導小組會議確認的需要強制合伙的員工。
第十一條自愿合伙人范圍。
(一)總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙;。
(二)區(qū)域公司、城市公司及與項目經營直接相關的正式員工，可自愿參與項目跟投合伙。
第十二條區(qū)域合伙平臺持有的項目公司股權比例限額內，首先滿足強制合伙人的投資;滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權比例的，方可由自愿合伙人進行跟投。
第十三條“共享”領導小組會議批準各項目的具體投資方案(包括強制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。
第十四條公司董事長不參與項目跟投合伙。
第十五條跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款或擔保。
第五章投資架構與額度。
第十六條跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進行投資。公司董事、監(jiān)事及高級管理人員通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目;其他總部員工通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目;區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設立的一個有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內的全部跟投合伙項目。
第十七條計算合伙平臺在跟投項目公司的股權占比時，以項目現(xiàn)金流(含融資)歸正周期內，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權占比。
第十八條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺合計持有的項目公司股權比例合計不超過15%;每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權比例原則上不超過1.5%，如需超過的須經過“共享”領導小組會議特別批準。
第十九條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔追加投資的責任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔項目公司經營風險和虧損風險。
第二十條總部及區(qū)域合伙平臺按照股權比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規(guī)定。
第二十一條總部及區(qū)域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給藍光地產集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條總部及區(qū)域的合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優(yōu)先購買權。
第六章出資管理及資金安排。
第二十三條強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權后3個月內完成。
第二十四條部分特殊項目(如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目)的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定。
第二十五條項目公司因開發(fā)經營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔保。
第二十六條項目公司若有閑置資金，在保證項目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項目經營風險及項目合作方(若有)同意后，并經藍光地產集團財務管理中心批準，各股東可根據股權比例調用部分閑置資金。
第七章分配管理。
第二十七條項目公司在累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后(外部合作項目需要經合作方同意)，經“共享”領導小組會議批準，項目公司向各股東(含合伙平臺)歸還債權資金。
第二十八條項目分期開發(fā)的，已結算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后，如項目公司產生利潤并符合項目公司利潤分配的相關規(guī)定，經項目公司股東會通過，項目公司可向各股東(含合伙平臺)分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照第十七條規(guī)定的股權占比享受分紅或承擔虧損。
第八章退出管理。
第二十九條有限合伙企業(yè)退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時，或按照《四川藍光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業(yè)退出啟動時點。
第三十條退出啟動時點發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區(qū)域合伙投資平臺可將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業(yè)價值，具體評估方法在執(zhí)行細則中明確，最終報“共享”領導小組確定。
第三十二條“共享”領導小組會議有權決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月;特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領導小組會議確定。
第三十三條有限合伙企業(yè)持有項目公司股權的收購事項、收購價格等由“共享”領導小組會議批準確定。
第九章離職及調動。
第三十四條員工與公司終止勞動關系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價格等在執(zhí)行細則中確定，最終由“共享”領導小組會議批準確定。
第三十五條調動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調動前合伙投資平臺的份額。
第十章附則。
第三十六條本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負責解釋。
律所合伙人管理制度篇九
要實現(xiàn)組織變革、希望轉變組織能力來滿足未來戰(zhàn)略的要求，在這個過程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著扁平化、專業(yè)化的方向發(fā)展。在約束激勵機制方面，合伙人制度固然有好處，同時也要看到它的不足。
就此問題，天虹商場股份有限公司董事總經理高書林在第17屆中國連鎖業(yè)會議上進行了分享，以下為部分演講內容。
三個體會。
1.今天我們面臨重大的戰(zhàn)略轉型，企業(yè)的經營一定不能僅僅是業(yè)務的轉型，它一定是一個全方位的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務轉型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問題是管理變革當中重要的組成部分。
2.現(xiàn)在的企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習慣的科層制的組織架構，必須要有更多的靈活創(chuàng)新的能力，要求我們去應用好網絡化的組織結構。過去科層制的架構，邊界非常清晰，中心化的特點非常明顯，分工還有很多的規(guī)范。而在網絡化的結構里面，這些東西都不一樣。并不是說這兩種結構誰好誰壞，而是我們要根據事物的發(fā)展，進行選擇和動態(tài)的調整。
3.基本上所有的實體零售企業(yè)，都在進行變革，在變革的過程中，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務有兩種類型，一種是面向成熟市場，第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業(yè)務，更多要求我們有非常強的管理能力;而面向成長市場的業(yè)務，則更多要求我們有創(chuàng)新能力。當這兩種業(yè)務類型在一個組織里面同時存在的時候，又會形成沖突，可能我們一些賺錢的業(yè)務，盡管在下降，當它看到公司的一些新業(yè)務在虧損的時候，會給新業(yè)務形成很大的壓力。
從天虹來講，我們覺得有兩個非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決沖突。首先要去很好地區(qū)分哪些業(yè)務是面向成熟市場的，它更要求我們去強化管理;哪些業(yè)務又是面對成長型市場，需要更多的靈活和創(chuàng)新。其次要圍繞這兩種不同類型的業(yè)務，進行二元管理，無論是從人員的配置，還是績效指標的設定，還是組織架構設定，以及對授權分工都要去做相應的調整。
天虹的實踐。
1.管理扁平化——決策權要扁平和溝通扁平化。
天虹的職能部門一定不允許超過三級，甚至很多職能部門，現(xiàn)在已經是兩級了。在這樣的變革當中，也會遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員，減少了層級以后，就沒有位置安排，必須要轉化為專業(yè)人員，對內部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會超過五個節(jié)點，也是要加快我們審批效率。
其次，扁平化更多地體現(xiàn)在日常組織溝通中。現(xiàn)在天虹更多的在應用微信，迅速建一個群，讓相關人員進到群里面，信息及時同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會大幅度提升。會議也做了一個變化，以后會議只適用于通過分享和需要參與討論的內容，一對一的匯報不需要用會議的方式。
2.業(yè)務專業(yè)化。
天虹在大力的推進專業(yè)化。現(xiàn)在的業(yè)務，變得更加復雜。面對實體零售業(yè)績的下滑，行業(yè)里有一個共識——真正的問題不是來自于電商的沖擊，而是來自于我們自身的業(yè)務，沒有做得那么好，我們專業(yè)化的程度需要進一步提升。
所以天虹在業(yè)務方面重新構建了多個專業(yè)事業(yè)部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時大力構建職能部門，共享服務中心。現(xiàn)在正在構建三大共享服務中心：財務、人力資源和信息。
共享中心讓我們原來分散在各業(yè)務里面，但是工作又有比較大交叉的部門，進行一個整合。整合了以后，構建一個更加專業(yè)的中心，以更好地支持各個業(yè)務板塊發(fā)展，讓各個事業(yè)部，依然能得到整個公司后臺的強大支持，這樣各個業(yè)務單位，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊。
3.組織無邊界，工作任務化。
天虹在推進無邊界的組織變革。一個是通過流程，對于一些相對已經成熟的關鍵業(yè)務，把流程樹立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構建原來部門化的新組織，即任務團隊。第三，在人才選拔上，從原來的相馬，變成了現(xiàn)在的賽馬，有很多需要創(chuàng)新開拓的領域，我們要讓員工積極的參與。給他一個平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來，更多強調的是創(chuàng)新和突破。
4.約束與激勵。
最后在績效管理方面，天虹在大力推進超額利潤分享，把我們超過任務指標的超額部分，大力度地跟團隊進行分享，一部分是按照品類，一部分是按照門店。
第二個方面就是探索合伙人制。合伙人制確實有它的好處，但在實行的過程中，也要看到它的局限性。企業(yè)現(xiàn)階段的合伙人制和一個合伙公司有很大的不同，像律師事務所、會計師事務所，本來就是合伙人制的公司形態(tài)。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。
另外，員工入股股份比例會占很小，能不能達到預期效果，其實是不一樣的。同時，合伙人制要求各個業(yè)務是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來，這就會給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外，很多相對獨立的業(yè)務，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個虧損，會不會喪失積極性等。
同時，合伙人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實踐中解決。
總而言之，這種合伙人制的推行，還需要繼續(xù)探索。
律所合伙人管理制度篇十
第一條四川xx發(fā)展股份有限公司（以下簡稱“xx發(fā)展”、“公司”）根據《公司法》、《證券法》等有關法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川xx發(fā)展股份有限公司“藍色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法（試行）》（以下簡稱“本辦法”）。
第二條為了充分地激勵公司房地產項目運營團隊的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進一步提升獲取項目的質量和項目運營效率，制定本辦法。
第三條本辦法將項目經營結果和跟投合伙員工的個人收益直接掛鉤，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔當，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第四條公司股東大會負責本辦法的批準和變更。
第五條公司“共享”領導小組會議根據相關法律法規(guī)和本辦法制定相應的執(zhí)行細則并報董事長批準后組織實施。
第六條“共享”領導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實施落地的難點技術問題及日常執(zhí)行中的相關工作。
第七條跟投合伙項目為xx年2月27日后首次開盤銷售的項目。
第八條如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項導致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項目公司范圍內的個別項目不適合跟投的情況，經公司“共享”領導小組會議審核并報公司董事長批準后，可不實施本辦法。
第九條跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。
第十條強制合伙人范圍（一）總部一級職能部門中心總經理級及以上人員；（二）區(qū)域公司及城市公司經營班子人員、其他關鍵人員（包括但不限于營銷負責人、工程負責人、設計負責人、成本負責人、財務資金負責人、項目負責人等）；（三）其他由“共享”領導小組會議確認的需要強制合伙的員工。
第十一條自愿合伙人范圍（一）總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙；（二）區(qū)域公司、城市公司及與項目經營直接相關的正式員工，可自愿參與項目跟投合伙。
第十二條區(qū)域合伙平臺持有的項目公司股權比例限額內，首先滿足強制合伙人的投資；滿足強制合伙人的跟投后如有剩余股權比例的，方可由自愿合伙人進行跟投。
第十三條“共享”領導小組會議批準各項目的具體投資方案（包括強制合伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等）。
第十四條公司董事長不參與項目跟投合伙。
第十五條跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款或擔保。
第十六條跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進行投資。公司董事、監(jiān)事及高級管理人員通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目；其他總部員工通過一個有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目；區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設立的一個有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內的全部跟投合伙項目。
第十七條計算合伙平臺在跟投項目公司的股權占比時，以項目現(xiàn)金流（含融資）歸正周期內，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權占比。
第十八條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺合計持有的項目公司股權比例合計不超過15%；每個跟投合伙項目中的單個跟投合伙員工持有的項目公司股權比例原則上不超過%，如需超過的須經過“共享”領導小組會議特別批準。
第十九條總部合伙平臺和區(qū)域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔追加投資的責任。合伙平臺以其實際投入資金的額度為限，承擔項目公司經營風險和虧損風險。
第二十條總部及區(qū)域合伙平臺按照股權比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領導小組會議制定的實施細則中規(guī)定。
第二十一條總部及區(qū)域的合伙平臺資金閑置時，可將閑置資金借給xx地產集團，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條總部及區(qū)域的`合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優(yōu)先購買權。
第二十三條強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時間原則上在項目確權后3個月內完成。
第二十四條部分特殊項目（如在本辦法通過之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目）的合伙平臺投資資金到位時間由“共享”領導小組會議決定。
第二十五條項目公司因開發(fā)經營所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔保。
第二十六條項目公司若有閑置資金，在保證項目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正，并充分考慮項目經營風險及項目合作方（若有）同意后，并經xx地產集團財務管理中心批準，各股東可根據股權比例調用部分閑置資金。
第二十七條項目公司在累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后（外部合作項目需要經合作方同意），經“共享”領導小組會議批準，項目公司向各股東（含合伙平臺）歸還債權資金。
第二十八條項目分期開發(fā)的，已結算完畢的批次可進行利潤分配。項目公司累計凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經營風險后，如項目公司產生利潤并符合項目公司利潤分配的相關規(guī)定，經項目公司股東會通過，項目公司可向各股東（含合伙平臺）分配利潤。項目清算時，合伙平臺按照第十七條規(guī)定的股權占比享受分紅或承擔虧損。
第二十九條有限合伙企業(yè)退出啟動時點：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷售率（已售地上面積/全部可售地上面積）達到90%時，或按照《四川xx發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業(yè)退出啟動時點。
第三十條退出啟動時點發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區(qū)域合伙投資平臺可將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條合伙平臺退出跟投合伙項目時，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場公允價值確定未售物業(yè)價值，具體評估方法在執(zhí)行細則中明確，最終報“共享”領導小組確定。
第三十二條“共享”領導小組會議有權決定推遲退出啟動時點，原則上推遲時間最多不超過6個月；特殊情況需要延長退出時間的，由“共享”領導小組會議確定。
第三十三條有限合伙企業(yè)持有項目公司股權的收購事項、收購價格等由“共享”領導小組會議批準確定。
第三十四條員工與公司終止勞動關系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價格等在執(zhí)行細則中確定，最終由“共享”領導小組會議批準確定。
第三十五條調動人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調動前合伙投資平臺的份額。
第三十六條本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負責解釋。
律所合伙人管理制度篇十一
合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數(shù)成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式!
虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。
對于公司的股東來說也不會改變現(xiàn)有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運的共同體。
利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。
很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。
核心骨干在各個領域里邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。
合伙人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統(tǒng)公司，當公司創(chuàng)始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調公司的文化傳承。
馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式?馬云公開對外說：不要誤以為我們發(fā)展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建設的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。
合伙人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......
合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。
它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權利的機構。
員工想進入這樣的組織，必須進入預備合伙人的考察期。有了預備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力!
阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式?馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。
讓員工不斷的努力發(fā)展，能夠成為預備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動力問題，也解決了員工為誰干的問題。
進了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務，比如說踐行公司的文化、培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。
合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。
合伙人考核機制，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有非常嚴格的考核標準。
包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來。
合伙人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數(shù)的，到了合伙人組織里面來不做業(yè)績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進性!
合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。
員工如何退出呢?
一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。
自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。
如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統(tǒng)一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。
合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。
第六種：合伙的文化機制。
合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。
所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機制。
大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有圣經。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。
律所合伙人管理制度篇十二
律師事務所合伙人的條件1、有自己的名稱、住所和章程;2、有符合本法規(guī)定的律師;3、設立人應當是具有一定的執(zhí)業(yè)經歷，且三年內未受過停止執(zhí)業(yè)處罰的律師;等等。
1、依法取得專職律師執(zhí)業(yè)證書;。
2、具有五年上執(zhí)業(yè)經歷;。
3、擔任合伙人之前三年內未受過停止執(zhí)業(yè)以上的行政處罰。
律師執(zhí)業(yè)證是依法取得律師執(zhí)業(yè)證書，從事執(zhí)業(yè)活動(接受委托或指定，為當事人提供法律服務的執(zhí)業(yè)人員)的有效證件，是證明律師身份合法有效的證件。未持有律師執(zhí)業(yè)證的人員，不得以律師名義從事法務服務業(yè)務。
律師執(zhí)業(yè)證與律師資格證不同，律師資格證是取得律師執(zhí)業(yè)證的一個必要前提，但如果僅有律師資格證卻無律師執(zhí)業(yè)證，是不得從事律師執(zhí)業(yè)活動的。
律師執(zhí)業(yè)證由省級司法行政機關經法定程序對申請人資質等要件審查合格后方予以頒發(fā)。因此，律師執(zhí)業(yè)證的取得，要求申請人不但具有取得律師資格所應有的知識水平，而且應具備實際執(zhí)行律師業(yè)務的能力。
行政處罰是指行政機關依法對違反行政管理秩序的公民、法人或者其他組織，以減損權益或者增加義務的方式予以懲戒的行為。
1、表決權區(qū)別，高級合伙人在合伙人會議中持完整表決權，普通合伙人持半份表決權;。
3、人事任免區(qū)別，律所成立的各委員會，包括管理委員會，高級合伙均有權參與并可以任委員會主任，普通合伙人，僅能參與部分委員會，且不得擔任委員會主任。
綜上所述，律師是一種職業(yè)，是律師事務所的員工，按月獲得工資;合伙人律師又稱律師合伙人，是律師事務所的合伙人之一，參與合伙事務的執(zhí)行，享受律師事務所的收益分配。
分三級。律師事務所的三級合伙人指的是律所自行制定的分級措施,以此作為收入分配的重要依據。
律所高級、二級、三級(初級)合伙人區(qū)別有：
二級合伙人應該是相對于三級合伙人、一級合伙人來說的，這兩者也可以稱為初級合伙人和高級合伙人。
2、而二級合伙人則擁有一定的管理權限和分紅比例;。
3、高級合伙人一般都有較大的股份占比，比如創(chuàng)辦人，在律所內部也有較大話語權，當然需要承擔的責任也會更大。
律師合伙人是律師事務所的合作模式，由多個律師共同經營律師事務所。合伙律師事務所可以采用普通合伙或者特殊的普通合伙形式設立。
律所合伙人管理制度篇十三
甲姓名：性別：年齡：身份證號碼：
乙姓名：性別：年齡：身份證號碼：
丙姓名：性別：年齡：身份證號碼：
一、合伙經營項目和范圍：主要經營會展行業(yè)及銷售。
二、合同期限至年月日起至年月日止共（）年。
三、出資金額方式、現(xiàn)金：
（1）、合伙人：出資人民幣（）元。
（2）、合伙人：出資人民幣（）元。
（3）、合伙人：出資人民幣（）元。
四、本次合伙出資共計人民幣（）元，合伙期間各合伙人的出資為共有財產，不得隨意請求分割，如出現(xiàn)虧損合伙人要求撤股，撤股的合伙人須承擔虧損金額的50%，方可撤股。
五、盈余分配與債務承擔，合伙人各方共同經營，共同勞動，共擔風險，共負盈虧。
（1）、盈余分配：以百分比分配，甲方34%乙方33%丙方33%。
六、合伙企業(yè)的虧損及債務的承擔方式如下：
（1）、合伙人投資成本全部回收以前形成合伙企業(yè)債務及虧損由各合伙人按出資比例分擔。
（2）、合伙人投資成本全部回收以后形成合伙企業(yè)債務及虧損由各合伙人平均分擔及各自承擔三分之一的債務額度。
（3）、合伙企業(yè)不能清償?shù)狡趥鶆盏暮匣锶顺袚鸁o限連帶責任，清償數(shù)額超過本協(xié)議規(guī)定其虧損分擔比例的，有權向其他合伙人追償，各合伙人任何一方對外償還后其余各方應當按比例在10日內向相關合伙人清償自己應負擔部分。
七、合伙人不得從事?lián)p害本合伙企業(yè)利益的活動，合伙人不得自營或者同他人合作經營與本合伙企業(yè)相競爭的業(yè)務。
八、合伙人有下列情形之一的，經其他合伙人一致同意可以決議將其除名：
（1）、為履行出資義務。
（2）、因故意或者重大過失給合伙企業(yè)造成損失。
（3）、執(zhí)行合伙事務時有不正當行為。
（4）、損害合伙企業(yè)的行為。
九、合伙人死亡或者被依法宣告死亡的，對該合伙人在合伙企業(yè)中的財產份額享有合法繼承權的繼承人，從繼承開始之日起取得該合伙人企業(yè)的合伙人資格。
十、合伙人退伙：退伙人對其與其退伙前的原因發(fā)生的合伙。
企業(yè)債務承擔無限連帶責任，合伙人退伙時，合伙企業(yè)財產少于企業(yè)和伙債務的，退伙人應當按照實繳出資比例分配、分擔。
十一、入伙。
（1）、新合伙人入伙必須經群體合伙人同意承認并簽署本合伙協(xié)議。
（2）、除入伙協(xié)議另有約定外，入伙的新合伙人與原合伙人享有同等權利，承擔同等責任，入伙的新合伙人對入伙前合伙企業(yè)的債務承擔連帶責任。
十二、主要責任分擔：所有合伙人共同承擔合伙企業(yè)的一切責任與風險。
合伙人簽字：
甲：
乙：
丙：
律所合伙人管理制度篇十四
阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說明書等有關文件中對合伙人制度作了詳細說明：從xx年，阿里巴巴公司成立時起，馬云等人就以合伙人的精神運營和管理這家公司。xx年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價值觀的持續(xù)發(fā)展，阿里巴巴將這種合伙人協(xié)議確立下來，取名“湖畔合伙人”。馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴集團或關聯(lián)公司時，即從阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要滿足的條件有：在阿里巴巴或關聯(lián)公司工作滿五年以上，對公司發(fā)展的積極貢獻，高度認同公司文化，愿為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力等。
阿里巴巴的合伙人制度與一般意義上的合伙制不同，一般意義上的合伙制度是作為商業(yè)上的一種組織形式，與其他公司制度相比較而言，更強調合伙人在權利義務與一般公司股東的區(qū)別，另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合伙人制度的核心在與公司董事會的選任制度，即由合伙人提名董事會的大多數(shù)董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權。
有限合伙企業(yè)最大的優(yōu)勢在于資金的杠桿作用，企業(yè)的普通合伙人用很少的資金就可以撬動上百倍資金來為其所用。與此同時還能將企業(yè)的經營控制權牢牢把握在自己手中，并且獲取超過其出資比例的超額收益。
在創(chuàng)投機構這類的投資公司，出資最多并不意味著企業(yè)管理能力很強，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。
至于公司如何管理，更需要有專業(yè)性很強的人士來操作，有限合伙制就是gp(普通合伙人)+lp(有限合伙人)，企業(yè)管理權和出資權分離，自主性很強。
普通合伙人(gp)=1%的資金+無限連帶責任+企業(yè)管理權，有限合伙人(lp)=99%的資金+有限責任+合伙協(xié)議利潤分配。
阿里巴巴的這種合伙人制度無疑是一種更有利于公司管理層取得公司控制權的制度設計，使管理層可以基于較少的股份而獲得公司較大的控制權。
正是在新型合伙人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命愿景價值觀驅動的獨特文化和良將如潮的人才體系，為公司傳承打下堅實的制度基礎，保障了此次面向未來的領導力升級。
這一新型合伙人機制，在行業(yè)被人津津樂道，在于其優(yōu)勢非常突出。任何一家公司，創(chuàng)始人想要把握公司發(fā)展方向，必須足夠控制權，但在其成長過程中又需要天使投資人創(chuàng)投、私募基金等融資，稀釋自己的股權。阿里巴巴的合伙人制度在借鑒雙層股權結構優(yōu)勢的基礎上又對其進行創(chuàng)新，避免了雙層股權結構的一些不足，因此，加大制度的包容性實為必要。
折射高凈值人群背后的財富傳承。
阿里的合伙人制度被稱道，很大原因在于企業(yè)家們對財富的傳承焦慮。
高凈值人群中很大比例是企業(yè)家，民營企業(yè)家是中國改革開放三十年最具時代色彩的人群，膽子大、敢于冒險、有責任感。對于一手打造的企業(yè)及事業(yè)，企業(yè)家內心是希望后人有能力繼承衣缽，繼續(xù)經營下去，甚至打造百年企業(yè)。隨著第一代企業(yè)家的年事漸高，財富傳承也迫在眉睫。
這里所提及的財富傳承，主要包涵有形財富及企業(yè)傳承。
有形財富包括房子、股權、金融資產等，是一代辛勤奮斗積累的家業(yè)，非常珍惜，希望獲得保障與圓滿傳承。
在面對這些財富的繼承問題上，不同的財產，選擇的繼承工具不同，最好的繼續(xù)方式是金融工具與法律工具配合使用，以實現(xiàn)繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種：遺囑安排、法定繼承、人壽保險、家族信托。
傳承有形財富面臨的問題適合所有積累一定資產的家庭，如中產階級、私行客戶、超高凈值客戶，這些問題是共通的。這些問題解決了，是惠澤子孫后代的安排。
而企業(yè)股權能否傳承，企業(yè)衣缽是否不會面臨三代而斬?才是企業(yè)家們頗為頭痛的問題。我們可以借鑒以下的一些案例來作參考：
第一條道路——家族擁有股權，家族成員經營;典型案例如李嘉誠家族，已經順利完成傳承，長子繼承衣缽，次子另辟江山。
第二條道路——家族擁有股權，職業(yè)經理人經營;典型案例是美的集團，目前第二代掌門人不是創(chuàng)始人何享健的兒子何劍鋒，而是他一手培養(yǎng)起來的職業(yè)經理人方洪波。何劍鋒專注于投資領域，目前沒有回歸家族管理。
第三條道路——家族成員經營，家族股權稀釋。典型的'案例是日本豐田汽車，由于家族成員對于品牌的影響力，雖然股權早已稀釋很小比例，但是還擔任企業(yè)高管。
第四條道路——企業(yè)出售，家族轉型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行，在家族經營金融進入萎縮時代及時家族財富變現(xiàn)，也是一種傳承的選擇。
第五條道路——阿里巴巴的新型合伙人制度，以專業(yè)團隊來接過創(chuàng)始人手中的棒，一整套維系阿里巴巴生態(tài)健康的決策、人才，治理安排制度，卻在馬云不斷遠離「一線」的十年里逐步確立。公司如何挑選接班人?如何平衡短期與長遠利益?如何保障股東權益大小問題都由這套機制，以及機制下產生的管理層、員工共同解決。
這不僅是財富的傳承，更是大型企業(yè)創(chuàng)始人沉甸甸的責任感，找到合適的接班人、把企業(yè)傳承下去，企業(yè)傳承的問題解決了，造福的員工和社會一方，有利于中國企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
回歸傳承的本源，財富是對未來家族能力的儲備，有超越數(shù)字的意義。物質財富容易傳承，但創(chuàng)富的軟實力和家族精神無法物理性傳承。如果那些無法帶走的財富終將歸還給社會，在兼顧親情、權衡經商興業(yè)的利義之時，就應更多地造福社會、反哺社會。
“江山代有才人出，各領風騷數(shù)百年?！彼袡嗟摹帮L騷”與經營管理權的“風騷”不一定非要捆綁在一起。
律所合伙人管理制度篇十五
第一條 為實現(xiàn)本所日常行政管理規(guī)范化，特制定本制度。
第二條 本所行政管理實行主任負責制。主任主持本所日常工作并負責本所行政管理事務。
第三條 在實行主任負責制的前提下，本所行政管理推行崗位分工負責制。主任負責全面行政管理事務，副主任、部門負責人協(xié)助主任管理某類或某項行政事務。各項行政管理均分解落實到人并建立崗位責任制。
第四條 本所行政管理包括接待、值班、收案、財務、公文、印章、檔案、考勤、人事、會議、后勤、安全等行政管理事項。
第五條 本所每月召開數(shù)次所務會議，研究解決行政管理方面的問題。所務會議參加者為：合作律師會議全體成員、相關問題涉及部門的負責人。會議由主任召集、主持，會議決定經與會者多數(shù)同意通過。特別重大的事項須經三分之二的與會者通過。
第六條 本所每周二、五下午為學習日。周二下午為業(yè)務學習日，學習新頒行的法律、法規(guī)、文件，討論疑難案件；周五下午為政治學習日，學習時事政治及有關文件。
第七條 本所實行輪流值班制度，每日安排專職律師一至二人負責日常接待、收案、解答法律咨詢等事務。值班人員應對辦事項進行處理并登記。
第八條 收案、收費均由本所統(tǒng)一辦理，禁止個人私自收案、收費，具體辦法見本所“收、結案管理制度”和“收費管理制度”。
第九條 本所重視并加強財務管理，詳細制定了“財務管理制度”。
第十條 對印章、介紹信嚴格管理，辦法如下：
（一）使用印章或介紹信均應有正當理由；
（二）須經所主任批準；
（三）履行登記手續(xù)；
（四）明確專人保管，禁止隨身攜帶印章、空白介紹信或蓋有印章的便函外出；
（五）因使用或保管不當，造成嚴重后果的，應追究責任并予以處罰；造成經濟損失的，責任人應予賠償。
第十一條 本所重視公文的日常管理。凡以本所名義制作的.報告、請示、函件均應符合相應格式并經部門負責人審核后交所主任簽發(fā)。公文應用本所稿紙擬就，以鋼筆或毛筆書寫，字跡要工整、清楚。本所指定專人負責公文的收、發(fā)工作，往來公文均應編號、登記，傳遞要有登記簽收手續(xù)。
第十二條 本所重視檔案管理，指定專人負責，具體規(guī)定見“業(yè)務檔案管理制度”。
第十三條 本所重視人事管理工作，具體規(guī)定見本所“人事管理制度”、“招聘、辭退及辭職管理辦法”、“考勤制度”以及“獎懲制度”。
第十四條 本所按《章程》的規(guī)定，定期召開合作律師會議，會議由主任召集、主持。
第十五條 本所依《章程》及其他有關制度開展后勤服務工作，以便順利開展日常業(yè)務。后勤工作由副主任一人分管。
第十六條 本所根據主管和有關部門的規(guī)定，做好保密、消防、防盜等安全、保衛(wèi)工作。安全工作列入本所議事日程，指定副主任一人分管負責，具體實施辦法另行規(guī)定。
第十七條 本制度的解釋權歸合作律師會議。
第十八條 本制度自本所批準成立之日起施行。
律所合伙人管理制度篇十六
第一條為了規(guī)范企業(yè)報關單審核管理，根據《中華人民共和國進出口貨物報關單填制規(guī)范》和《中華人民共和國進出口貨物申報管理規(guī)定》，制定本操作規(guī)程。
第二條報關單初審、復審應掌握的三原則：
一是符合海關報關單填制規(guī)范的要求；二是客觀反映進出口貨物實際；三是客觀反映進出口貿易性質。
第三條審核填制的報關單應抓住重點，緊緊圍繞涉及許可證、貿易方式、征免性質等，對所填數(shù)據進行合法性和邏輯性綜合審核。
第四條審核備案號、許可證號、合同協(xié)議號、提運單號、批準文號、隨附單據是否正確。
第五條審核經營單位、收/發(fā)貨單位、申報單位是否正確。
第六條審核進/出口日期、進/出口口岸是否正確。
第七條審核運輸方式、運輸工具名稱、集裝箱號是否準確。
第八條審核進口貨物的起運國（地區(qū)）、原產地、境內目的地、裝貨港和出口貨物的運抵國（地區(qū)）、境內貨源地、指運港、最終目的國是否正確。
第九條審核貿易方式（監(jiān)管方式）、征免性質、征稅比例/結匯方式、征免是否準確。
第十條審核成交方式、運費、保費、雜費單價、總價、幣制是否合理。
第十一條審核申報貨物毛重、凈重、件數(shù)、包裝種類、標記嘜碼及備注是否正確。
第十二條審核進/出口貨物商品編碼、商品名稱、規(guī)格型號是否正確。
第十三條審核法定計量單位和數(shù)量、申報計量單位和數(shù)量、成交計量單位和數(shù)量是否正確。
第十四條審核是否加蓋報關專用章及責任報關員簽字。
第十五條報關單發(fā)生差錯的，根據海關要求及時修改報關單，并按本規(guī)程重新審核報關單。
律所合伙人管理制度篇十七
一、文印人員按公司規(guī)定按時打印公司相關文件。
二、公司禁止私自打印個人資料以及一切與公司無關的資料。如有違反，依據情節(jié)輕重給予罰款處理。
三、文印人員應愛護各種設備，節(jié)約用紙，降低消耗、費用。各種設備應按規(guī)范要求操作、保養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)故障，應及時報請維修，以免影響工作。
電腦管理規(guī)定。
一、辦公室人員遵守公司的保密規(guī)定，輸入電腦的信息屬公司機密，未經批準不準向任何人提供、泄露。違者視情節(jié)輕重給予處理。
二、辦公室人員必須按照要求和規(guī)定采集、輸入、輸出信息，為領導和有關部門決策提供信息資料。(采集、輸入信息以及時、準確、全面為原則。)。
三、信息載體必須安全存放、保管，防止丟失或失效。任何人不得將信息載體帶出公司。
四、辦公室人員應愛護各種設備，降低消耗、費用。對各種設備應按規(guī)范要求操作、保養(yǎng)。發(fā)現(xiàn)故障，應及時報請維修，以免影響工作。
五、嚴禁工作期間上網聊天、看電影、玩游戲等做各種與工作無關事。
六、設備應由專業(yè)人員操作、使用。禁止非專業(yè)人員操作、使用，否則，造成設備損壞的應照價賠償。
辦公用品領用規(guī)定。
一、公司各部門所需的辦公用品，由辦公室的采購部統(tǒng)一購置，各部門按實際需要領用，領用時需在辦公室登記。
二、各部門專用的表格，由各部門制定格式。
三、辦公室用品用能用于辦公，不得移作他用或私用。
四、所有員工對辦公用品必須愛護，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，禁止貪污，努力降低消耗、費用。
五、購置日常辦公用品或報銷正常辦公費用，由辦公室主任審批，購置大宗、高級辦公用品，必須按財務管理規(guī)定報總經理批準后始得購置。
電話使用規(guī)定。
一、公司電話為辦公配備，原則上只得用于辦公。
二、禁止員工為私事打電話。
三、聯(lián)系業(yè)務時應盡量控制通話時間，降低費用。
為創(chuàng)造一個舒適、優(yōu)美、整潔的工作環(huán)境，樹立公司的良好形象，制定本制度。
一、衛(wèi)生管理的范圍為公司該部門辦公室、門窗等辦公場所及其設施的衛(wèi)生。
二、衛(wèi)生清理的標準是：門窗(玻璃、窗臺、窗欞)上無浮塵;地面無污物、污水、浮土;四周墻壁及其附屬物、裝飾品無蜘蛛網、浮塵;照明燈等無浮塵;書櫥、鏡子上無浮塵、污跡，書櫥、檔案櫥內各類書籍資料排列整齊，無灰塵，櫥頂無亂堆亂放現(xiàn)象;辦公桌上無浮塵，物品擺放整齊，水具無茶銹、水垢;桌椅擺放端正，各類座套干凈整潔;微機、打印機等設備保養(yǎng)良好，無灰塵、浮土。
財務部。
要堅定不移地執(zhí)行國家制定頒發(fā)的法律、法規(guī)、方針、政策，要堅決實行一支筆簽字的原則，未經領導簽字，財務不得以任何理由私自挪用公款，借給他人，一經發(fā)現(xiàn)，嚴肅處理。嚴格按照財務管理制度辦事，做到賬目清晰、規(guī)范，同時做好產品出庫結算及掛賬業(yè)務，杜絕因管理不善造成資金流失。
為了更加完善財務管理制度，現(xiàn)金收支與記賬分別設專人負責，報稅與現(xiàn)金支取轉賬等銀行業(yè)務，必須由兩人以上共同完成，對外賬目及內部賬目等財務報表，資金的流動，每月不得少于一次向總經理匯報。(特殊情況及時溝通)。
員工的聘(雇)用管理。
一、新進人員經公司錄用開始上班日起，前三個月為試用考核期，經試用合格者將轉正，簽訂勞動合同，享有公司的一切待遇。試用期薪資為轉正薪資的90%。
二、考核期間業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)良者，經主管核報后，可申請?zhí)崆稗D正，但試用期不得低于兩個月;若考核成績太差，且無改進之意者，可予直接解聘。
三、須辦手續(xù)。
第一項：填寫員工資料卡。
第二項：繳交履歷表及身份證復印件一份，一寸近照一張(電子版一份)。
第三項：轉正人員需報各部門主管，并上人事部登記確認。
四、新進人員自上班日起七天內為新人培訓期，若無故離職者，不得向公司申請任何薪資及費用。
五、新人在考核試用期三個月內，以個人考核表現(xiàn)，通過后再予調整薪資。
員工的離職管理。
一、離職者：
1、自動離職者，正式員工需提前一個月提交離職申請，非正式員工需提前15天提交，批準后做好交接工作，否則壓的工資不予發(fā)放，以彌補公司的損失。正常離職者所壓的工資按程序下月發(fā)放。
2、非自動離職者，即被辭退者，正式員工公司提前一個月通知，離職前必須做好交接工作，否則壓的一個月工資不予發(fā)放，以彌補公司損失。非正式員工，試用期未過者，根據表現(xiàn)，不佳者即時辭退，交接完工作后所壓工資下月結清。
二、員工在自動離職或請辭期間內，因職務交接不清，或手續(xù)不全而導致公司資金及財物上有所損失，須負賠償責任，公司將依法解決。
三、已請辭員工在待退期間，若在公司表現(xiàn)惡劣，或影響公司其他人員或公然破壞公司制度者，可予以直接開除。
考勤制度。
一、總則。
本考勤制度為確保公司進行有秩序的經營管理而制定。
二、出勤制度。
1、工作時間：
早上：___________;下午：____________。
2、簽到：公司全體員工采取簽到考勤。
3、外出：員工外出辦事30分鐘以上者必須在外出登記表上登記，未登記的視為曠工一天處理。嚴禁代登記，如若發(fā)現(xiàn)，雙方均按曠工違紀處理。
三、請假制度。
1、請假一天以下需向上級由車間主任申請批準，并填寫假條，每月25號由主任或經理交給人事部辦公室，進行考勤核對。
2、請假一天以上需提交經理批準，并說明理由、期限，提交公司經理批準，所有假條于月末25號報辦公室存檔，請假在得到批準并辦理手續(xù)后生效，口頭請假未辦理手續(xù)者，每次罰款20元，情節(jié)嚴重者導致公司損失給予50元罰款處理。
3、員工請假工資按：個人當月底薪30天，計件工資由各車間主任按內部方案自行調整。
4、員工如果未能如期結束假期按時上班，需提前向公司經理請求續(xù)假，經批準方可繼續(xù)休假，上班后需立即補辦請假手續(xù)并交由辦公室存檔，員工超假并且未履行續(xù)假手續(xù)的按日工資額度2倍，從當月底薪工資中扣除。
5、旺季每月請假不可超過3次或累計不能超過3天(病假、婚嫁、喪假除外)，否則每天給予日工資額度3倍的罰款從當月底薪中扣除。員工除直系親屬的喪事及重大疾病以外不得先休假后請假，否則不影響生產的給予20元/次罰款，影響生產的給予50元/次罰款，上班后需立即到辦公室補辦請假手續(xù)。
6、員工無故曠工給予50元/次罰款，并每天給予日工資額度3倍的罰款從當月底薪中扣除。
三、獎懲。
1、遲到早退者，30分鐘內每次扣10元，30分鐘以上按半天扣除。
2、當月無遲到、早退、請假人員，每月獎勵滿勤100元。
3、每日加班每3小時按半天薪酬結算。其余按小時計算，計算方法：不滿半小時不計加班，超出半小時一律按整點計算;日加班按日薪+額外時薪計算，計算方法同上。
四、對考勤的記錄辦法由公司每月按本規(guī)定，結合系統(tǒng)考勤記錄、部門的記錄、每日考勤簽到∕簽退記錄、每日外出登記記錄等來進行制月度考勤表，并報財務處理。
第一款原則。
第一條。
設計事務所是知識型的企業(yè)，設計事務所是以資本和知識支持、并以知識支持為主的企業(yè)。協(xié)調資本與知識的關系是搞好設計事務所關鍵所在，反之往往會導致知識型公司人員流動頻繁和效益不高。
第二條。
合伙制是協(xié)調資本和知識關系的一種基本手段。在合伙制企業(yè)中，資本持有者和知識持有者是一種平等的合作關系，而不是雇傭和被雇傭的關系。因此，公司的收益應該在扣除成本以后，由資本和知識共同參與剩余分割。
第三條。
鑒于本辦法試行期間的實際情況，公司采取出資者按資本的社會平均收益水平分配剩余，其他均歸出知者的剩余分配辦法。
第二款利益處分。
第四條。
合伙人的收益是在扣除了直接成本、間接成本、投資成本和其他成以后的所得。
第五條。
直接成本指：合伙人承擔自身和團隊人員的工資、獎勵、福利和經營活動中的所有費用。
第六條。
間接成本指：合伙人分擔房租、設施使用和水電、電話、綜合部門人員的部分費用。
第七條。
投資成本指：合伙人向出資者支付的投資費用。
第八條。
其他成本指：各種應交納的稅費。
第九條。
合伙人對團隊成員的工資、獎勵和福利必須有一個合法、合理的分配方案，并確定最低收益保障線。如果當月收益不足以支付成員支出和成本費用，合伙人可以以個人的名義向公司提出借款，用以上述支付，借款必須還本付息。如果當月的收入超出了必要的支出，合伙人應當按收入的一定比例提取資本公積。資本公積的所有權歸合伙人，用于以豐補欠。任何人包括公司無權使用和支配。
第十條。
屬于合伙人管理團隊成員的人事關系由合伙人負責，其人事關系性質同公司是一種委托管理關系。其人事關系原則上同合伙人一起進退，相關約定在用工合約中另行明確。
第十一條。
合伙人參與公司的剩余分割是企業(yè)內部分配方式的變革嘗試，合伙人不承擔公司法人在企業(yè)經營方面的損益責任。
第十二條。
設計事務所是法人，是設計事務所民事行為的責任主體。合伙人的行為在設計事務所相關法律和規(guī)定的框架下進行，并向公司和公司的代表負責。
第十三條。
設計事務所確定的合伙制是一種機制改革的嘗試，并不改變設計事務所的實質。設計事務所與合伙人之間確定的合作關系受雙方簽訂的正式契約的調整。
第十四條。
合伙人在享受合伙權力的同時，應該承擔相應的責任。
合伙人的權力指：合伙人按契約規(guī)定享受的在人事、分配和經營業(yè)務等方面權力;。
合伙人的責任指：合伙人既要維護自身利益，同時也必須維護團隊成員和公司的合法權益;必須按照規(guī)定向公司報批業(yè)務發(fā)展方向和具體內容;經公司批準，然后代表公司簽訂業(yè)務合約并認真實施;按規(guī)定扣除成本、交納費用后合理分配剩余;維護員工的合法權益包括員工接受培訓和分享資源的權力;接受公司的協(xié)調，特別是在合伙人包括合伙入團隊同其他合伙人和合伙人團隊之間、合伙人和合伙人團隊同支持部門之間發(fā)生沖突時。
第十五條。
一旦合伙人和合伙人團隊同公司利益之間發(fā)生利益沖突，只接受雙方契約的調整，不接受公司外部和其他形式的調整;而雙方的契約在試行期間，可以以每三個月為一個時間單位，以便有足夠的時間和空間進行協(xié)商和調整。
第四款合伙人資格的取得和取消。
第十六條。
合伙人在向設計事務所提交合伙的書面報告，經設計事務所審查通過并經過三個月的實踐后方能確認。設計事務所保留對合伙人資格經常性的考察。合伙人違反規(guī)則，設計事務所有權依據事實對其進行教育、批評、處分直至取消合伙人的合伙資格;合伙人如主動提出取消合伙關系，應提前一個月向設計事務所遞交書面報告，經批準后，做好各項移交工作(包括妥善處理好屬于合伙人管理團隊的成員關系然后離開。
第十七條。
設計事務所鼓勵合伙人在條件成熟以后離開公司自己創(chuàng)業(yè)或到新的公司擔任各種職務。公司將盡可能地提供幫助并保證不設置任何障礙。
第五款試行與修改。
第十八條。
本辦法經協(xié)調小組討論通過并經設計事務所全體員工協(xié)商后試行，試行時間為三個月，期滿后修改，以此類推。試行期暫定為兩年。
合伙人享有哪些權利。
答：根據《中華人民共和國合伙企業(yè)法》和《民法通則》第二章第五節(jié)有關個人合伙的規(guī)定，個人合伙一經依法成立，即受到國家法律保護，在個人合伙中，各合伙人必須按照合伙協(xié)議，享有權利、承擔義務。
1、合伙人投入的財產和經營積累的財產，由合伙人統(tǒng)一管理和使用。如：合伙人提供的廠房、機械設備等，各合伙人在共同經營、共同勞動中有使用的權利;合伙經營積累的財產，歸合伙人共有。非經全體合伙人同意，任何人不得擅自轉讓、抽出、處分共同所有的財產。
2、個人合伙的經營活動，由合伙人共同決定，合伙人有執(zhí)行和監(jiān)督的權利。
3、根據合伙經營的需要，合伙人有權推舉負責人，負責合伙經營的主要工作。
4、合伙人對于合伙經營所取得的收益，享有按約定分享的權利。
5、合伙人對于償還合伙債務超過自己應承擔數(shù)額的，有向其他合伙人追償?shù)臋嗬?BR> 合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數(shù)成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式!
虛擬股份就是公司拿出一部分股權的分紅權，讓員工拿錢來購買股權的分紅權，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權，分紅權并非能夠帶走公司的股權，這樣不會犧牲公司老板對股份的控制。
對于公司的股東來說也不會改變現(xiàn)有的股東結構。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調動員工的工作動力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運的共同體。
利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。
很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。
合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊，代表公司先進的文化，代表公司先進的生產力。
核心骨干在各個領域里邊是獨當一面的人才，有技術的專長，能夠形成互補的團隊，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。
合伙人管理模式本質上講是一個有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統(tǒng)公司，當公司創(chuàng)始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強調公司的文化傳承。
馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式馬云公開對外說：不要誤以為我們發(fā)展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。
在合伙人制度建設的時候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。
合伙人不能是簡單的股權操作、股權改革;不能簡單的讓核心的高管團隊來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權......
合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動力機制，合伙人管理模式必須要建立起三級合伙人的序列。一級合伙人成為公司的合伙人委員會，好比黨組織里面的常務委員會一樣，這個常務委員會有極大的管理權力。
它可以提名二級合伙人、三級合伙人，可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個非常有權利的機構。
員工想進入這樣的組織，必須進入預備合伙人的考察期。有了預備考察期，核心骨干就會提前做好思想的準備，提前積極主動的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力!
阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠不認為是在為公司打工。
讓員工不斷的努力發(fā)展，能夠成為預備合伙人，從三級合伙人依次晉升到一級合伙人，成為合伙人委員會，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動力問題，也解決了員工為誰干的問題。
進了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務，比如說踐行公司的文化、培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴厲的懲罰。
合伙人必須有明確的獎罰機制，對于合伙人的獎罰是非常嚴格的。
第四種：合伙人的考核機制。
合伙人考核機制，包括合伙人如何進入合伙認組織，必須進行考核。并非所有的員工都有資格進入合伙人組織中來，有非常嚴格的考核標準。
包括員工對公司核心價值觀的認同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來。
合伙人組織內部的員工每年都必須進入內部的考核中來，如果有濫竽充數(shù)的，到了合伙人組織里面來不做業(yè)績貢獻、文化貢獻，這樣的人要及時從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個合伙人的先進性!
合伙人管理模式非常強調組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。
第五種：合伙人的退出機制。
員工如何退出呢。
一種叫做自然退出比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。
自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎勵，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。
如果員工嚴重違紀，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務，就可以強制性的退出。通過合伙人委員會統(tǒng)一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時候，對員工是有嚴格的制度性的要求。
合伙人退出的時候，對合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價回購或者原價回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。
第六種：合伙的文化機制。
合伙人代表一家公司先進的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊。
所有的合伙人都應該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機制。
大凡宗教都有傳承的文化機制，每個宗教都有經典，比如說有圣經。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經典，就是文化手冊。
合伙人公司是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點是:合伙人共享企業(yè)經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任;它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧;合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚 ：匣锶藱C制無非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股權控制型)。在這個范疇內，重點在于，對整個公司來講，除了激勵之外，還要實現(xiàn)控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要么是控制其上市，要么實現(xiàn)權益的平移。
第二，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺型)。這是一個被大量的新業(yè)務公司，大量需要在原有業(yè)務體系上孵化新業(yè)務的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業(yè)務。
第三，泛合伙人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據阿里公開的招股說明書，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。
在中國企業(yè)的實踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。
一、小米模式。
雷軍：單打獨斗已經成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制。
小米創(chuàng)始人雷軍認為：單打獨斗已經成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團隊，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天下。小米創(chuàng)業(yè)團隊8個人中有5個海龜，3個土鱉，每個人都能夠獨當一面，創(chuàng)業(yè)團隊年齡平均43歲，都實現(xiàn)了財富自由，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因為解決了基本生存問題，不再為五斗米折腰，他們想實現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè)，想干出一個偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風險?？傊?，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標準有三個：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資;愿意進入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè)，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風險。
二、阿里模式。
馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經營話語權。
第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個高度阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權與經營決策的話語權問題，阿里合伙制很重要的一點就是同股不同權，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權與經營話語權。在很多的互聯(lián)網企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程，導致創(chuàng)始人和人力資本的股權不斷被稀釋，稀釋到失去控制權的地步。
但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對企業(yè)的有效控制，按照傳統(tǒng)的同股同權完全沒辦法有效運行。所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權規(guī)則，承認人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權，目前包括馬云在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統(tǒng)的同股同權的規(guī)則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制。
可謂：有錢的(指阿里的機構投資人和將來的公眾投資人)出錢，有力的(指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義力)出力，錢你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說好的分，利益上保證資本方，經營上保證創(chuàng)始人及合伙人團隊的控制權與話語權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強。
三、萬科模式。
郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經理人，而是事業(yè)合伙人。
萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個層面上為公司一級合伙人，各個單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合伙機制里面。這種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機制。
雖然從股權來講屬于資本方所有，但是實際上所有的員工、所有的職業(yè)經理人都參與到公司整個合伙機制里。這也是一種企業(yè)內部通過人才機制創(chuàng)新，鞏固經營權與控制權，經營層填充股權意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職，給王石一個永久合伙人身份、一個一票否決權就可以保證創(chuàng)始人及團隊辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此，萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經營話語權，同時增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對控制。
萬科為實現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進行了全面深入的制度設計，通過匯集資金，成立相關財務顧問公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。
圖2萬科合伙人模式。
四、華為模式。
任正非：投資于人，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機制。
第四種是華為模式，華為的合伙機制本質上不是股權合伙，而是一種利潤分享合伙機制。華為在上世紀90年代也采用實股，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時，發(fā)現(xiàn)美國其實很多高科技企業(yè)的人才流動率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展，而且許多企業(yè)一上市，股權一套現(xiàn)，人才一夜之間暴富，事業(yè)生活找不著北，事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計劃，而不是股權制。
另外，華為的股權很分散，任正非個人只占股權1.42%，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯(lián)手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實現(xiàn)創(chuàng)始人對公司的有效控制華為從1997年開始試行虛擬股權計劃，2001年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批準。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個利潤分紅權，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之后放在一個池子里，又賣給持續(xù)貢獻者及新加入的奮斗者。
因此，本質上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現(xiàn)了對公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得財散人聚這個道理，都是愛才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢，但最看重的是對公司的有效控制，以實現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠大目標與追求。
企業(yè)家最終不是追求財富，而是追求做成一個偉大企業(yè)的成就感。對企業(yè)家而言，一個億以內可能屬于自己，超過一個億都不屬于自己，都屬于國家與社會。而且隨著人的年齡增長，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少。財富多少不重要，重要的是事業(yè)與成就，這點任總早就想明白了。錢到了一定數(shù)目，就是一個符號，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實現(xiàn)，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點上，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機制。
圖3華為虛擬股權發(fā)展史及事件關鍵節(jié)點。
五、溫氏模式。
溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺，是溫氏發(fā)展的核心動力源泉。
第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機制、事業(yè)合伙機制。溫氏，2016年銷售收入590多個億，盈利130個億，占了整個創(chuàng)業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業(yè)原因在于溫氏創(chuàng)造了一個管理事業(yè)合伙機制，它通過建立管理平臺，通過互聯(lián)網把56000個家庭農場聯(lián)結在一起，而這56000個家庭農場全是農場主自己掏錢投資，產權基本是歸農場主自己，但共同在一個事業(yè)與管理平臺上經營與生產。
這樣做的結果是什么第一是輕資產，如果一個企業(yè)自己投資56000個家庭農場，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題。農場都是在很偏僻的地方，職業(yè)經理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場，解決了生產作業(yè)的責任心的問題。溫氏為56000個合伙人搭建的是一個齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺，家庭農場產權上各歸各，但共享一個事業(yè)平臺、一套基于互聯(lián)網的管理平臺。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個字：數(shù)據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分布生產(自主經營)、共識共擔、齊創(chuàng)共享。
圖5企業(yè)家的八大轉型。
合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權利：一個叫剩余價值索取權，參與利益分享;一個叫經營的話語權。這兩個權利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。
合伙制基本價值理念可歸納為8個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同的使命和價值觀;道不同不相為謀，要合伙，首先要解決道同的問題，只有道同才能減少企業(yè)內部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔，是指共擔風險，共擔治理責任;真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關系，而是由雇傭關系轉向合伙關系，或者是多重契約關系。所謂共創(chuàng)，是指要把每個合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，實現(xiàn)價值驅動要素聯(lián)動，以客戶價值為核心，真正形成價值創(chuàng)造價值評價價值分配的循環(huán)。所謂共享，不是簡單的利益共享，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過團隊來連接和交互，產生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關系走向合作關系，從管理控制走向授權賦權，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務模式創(chuàng)新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個意義上說，合伙人制是一個系統(tǒng)工程，合伙人制將會成為未來企業(yè)全新的管理發(fā)展機制。
1.1專利合伙人的內涵。
2015年，達闥科技在成立之初就創(chuàng)立這項名為專利合伙人的機制。企業(yè)與研發(fā)人員的關系由于單純的雇傭關系轉化成為合伙與合伙的關系，合伙人機制也重構了發(fā)明人與企業(yè)、人才與激勵回報、人才與專利資產、發(fā)明人與企業(yè)和利益相關者之間的關系，充分重視了知識型人才的創(chuàng)新意愿和回報體系，在企業(yè)內部形成了一個健康創(chuàng)新價值交換體系。具體來說，包含以下幾個方面的獎勵機制：
1.1.1職務發(fā)明獎勵機制。
職務發(fā)明獎勵分為兩個部分，首先是專利申請獎，專利申請獲得受理通知書后，獎勵以上職務發(fā)明獎金的40%;取得專利授權證書后，獎勵余下的60%。
1.1.2高質量專利獎勵機制。
專利需要量質并重，以質量牽引數(shù)量。專利合伙人計劃規(guī)定了：專利如果寫入國際、國家標準中且在實施標準時為必須使用的專利(sep，standards-essentialpatent)或者根據公司《專利管理辦法》被認定為其他類型的高價值專利的，按一定金額進行追加獎勵，獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，其余50%獎給價值提升人員。
1.1.3專利運用獎勵機制。
參照按照商業(yè)實踐以及企業(yè)所處的實際經營現(xiàn)狀，專利合伙人計劃規(guī)定：首先，屬于對專利侵權企業(yè)進行維權產生的經濟收入，將此賠償額的10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的50%給予維權的相關人員進行獎勵;其次，通過轉讓產生的經濟收入，將此經濟收入的10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的50%給予相關人員進行獎勵。
簡言之，專利合伙人的核心是：第一、明確提出來高價值專利導向和運營導向的激勵;第二、明確獎勵范圍不單是發(fā)明人，還包含利益相關者;第三、明確企業(yè)和員工的利益分成比例;第四、明確員工不但在職，即使離職以后計劃也依然有效。
1.2企業(yè)專利經營需要解決的幾個問題。
1.2.1發(fā)明人的創(chuàng)新意愿問題。
員工為什么申請專利，是企業(yè)開展專利創(chuàng)新工作首要解決的問題。根據經濟人假設理論，每一個企業(yè)員工都是經濟人，也就是以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體。理性選擇假設是指經濟人在選定目標后對達成目標的各種行動方案根據成本和收益作出選擇，對于企業(yè)專利創(chuàng)新也一樣。企業(yè)設計專利激勵制度是否需要充分考慮這個問題。這個問題解決的不好，后續(xù)高質量以及運營無疑是無源之水。企業(yè)傳統(tǒng)做法一般會從兩個角度來考慮：
第一、通過業(yè)績考核產生專利。但如果員工單純按照行政命令完成企業(yè)考核任務，可能導致產生的專利技術方案與企業(yè)戰(zhàn)略形成兩層皮，脫離了企業(yè)核心戰(zhàn)略的專利很多可能成為沉睡專利。
第二、通過專利激勵產生專利。傳統(tǒng)的企業(yè)激勵專利關系有點像買賣，企業(yè)出錢，員工出專利;如果只獎勵申請/授權，可能會導致不能兼顧運營;如果只獎勵發(fā)明人，可能會導致不能充分調動利益相關者的積極性;如果只獎勵當期行為，可能導致不能兼顧專利經營的長期性。
1.2.2專利的高價值問題。
就目前而言，企業(yè)不應該僅僅追求專利數(shù)量，更應該謀求獲取高價值專利。企業(yè)總想以最小化的投入，獲取最大化的收益;而員工層面更多會考慮短期利益的獲取。根據不完全契約理論,由于人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定企業(yè)與員工之間完美創(chuàng)新契約是不可能的,不完全契約是必然和經常存在的。所以，企業(yè)雖然以追求高價值專利為導向，但事實不是企業(yè)想做就能做的，還要看考慮執(zhí)行層面的各種因素是否具備。既然存在這個問題，就要正視問題，在基礎層面和機制的全流程層面充分考慮這個問題。
1.2.3專利運營轉化的問題。
在企業(yè)層面，專利生產經營特點非常突出。
第一、周期特別長，在專利申請到成果轉化會有20年的周期中，要實現(xiàn)最終專利運營價值實現(xiàn)，需要在研究開發(fā)、專利生產與規(guī)劃、技術和市場選擇、專利運營實現(xiàn)等不同環(huán)節(jié)不斷加值和賦能。
1.2.4專利管理人員的投入產出問題。
在很多剛剛開展專利工作的企業(yè)里，往往沒有設置專門的機構來從事專利工作，多是由項目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是，企業(yè)專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴格，兼職人員由于工作繁多、不熟悉專利業(yè)務，很難關注到專利業(yè)務的每一個細節(jié)，即使將大部分專利工作委托外部代理機構完成，也會因為外部代理機構不能準確把握本企業(yè)的專利政策(或者說由于本企業(yè)沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對性地提供服務。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段采用，長期來看企業(yè)一般需要建立專門的ip部門來從事企業(yè)專利管理工作。
在一般情況下，企業(yè)專利管理人員理應將工作職責定位為專利生產，以及專利資產管理與經營。事實上，往往由于機制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費在專利生產模塊，而導致不能將更多精力放在專利資產管理與經營上。而企業(yè)專利管理人員本質是無形資產管理人員，需要有能力管理資產，有意愿將資產價值最大化，有權利享受收益，并且實現(xiàn)利益最大化。
1.3專利合伙人的意義。
專利合伙人計劃的實質是在企業(yè)層面，將員工完成職務發(fā)明行為轉換成類似投資的行為，只要員工想創(chuàng)新、敢創(chuàng)新、能創(chuàng)新，企業(yè)就幫助員工把創(chuàng)新成果轉換成專利經營。在個體專利層面，通過激勵機制將企業(yè)、專利發(fā)明人、利益相關者形成共創(chuàng)的共識;在專利激勵層面，通過當期發(fā)明獎勵、后期授權獎勵、高價值獎勵、遠期運營獎勵的全鏈條體系，形成了專利的價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配循環(huán)，并且通過后端的價值分配，調動前端的價值創(chuàng)造和中端的價值增值，實現(xiàn)高價值專利生產的牽引。
2
專利合伙人制度對于企業(yè)專利經營管理的影響。
2.1專利理念的轉變。
隨著國家知識產權戰(zhàn)略推進逐步落地，企業(yè)對于專利的認識在不斷更新迭代，從傳統(tǒng)的唯數(shù)量論到追求專利高價值運營，從單純的專利攻防模式擴展為專利利益共享模式。作為商業(yè)實踐的主體，企業(yè)不應該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應該成為企業(yè)間合作共贏的基礎。
2.2專利經營的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新機制作為企業(yè)與員工之間創(chuàng)新成果交付的模式，無法改變專利生產者與專利經營者分離的問題，專利經營始終存在運營轉化的制度屏障。專利合伙人機制，將從專利發(fā)明行為擴展為專利投資經營行為;重塑了企業(yè)與員工的發(fā)明利益行為模型，將技術發(fā)明轉換為投資概念，使得專利經營賦予新的活力。
2.3創(chuàng)新模式的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式僅僅考慮了企業(yè)與員工的關系，在一定程度上忽略了模式中的其他主體因素。專利合伙人機制，將專利創(chuàng)新模式從員工單向職位發(fā)明行為變?yōu)閱T工和利益相關者多邊利益共享，使得專利發(fā)明不再是發(fā)明人一個人的事兒，裹挾更多人進來，一起把蛋糕做大。
2.4創(chuàng)新意愿的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式，企業(yè)更多以勞動合同或者職業(yè)倫理上的角度要求發(fā)明人交付成果，發(fā)明人存在被動、積極性不高的問題。專利合伙人機制，使得發(fā)明人從要我創(chuàng)造變成我要創(chuàng)造。企業(yè)不再需要追著發(fā)明人交付專利成果，而是將專利創(chuàng)新變成自覺自愿的事情。
2.5利益分享的轉變。
專利合伙人機制使得專利從企業(yè)我的，變成企業(yè)和員工我們的，并且實現(xiàn)了專利所有權和收益權的合理安置劃分。
3
高價值專利創(chuàng)造主體是企業(yè)，企業(yè)推進專利合伙人計劃需要回歸八個字。
隨著市場經濟不斷發(fā)展，知識型員工已經成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權利：一個是剩余價值索取權，參與利益分享;一個是經營話語權。這兩個權利使得專利合伙人制度成為企業(yè)專利創(chuàng)新的一個非常重要的手段。企業(yè)要推進專利合伙人計劃，需要回歸八個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。
共識。推進專利合伙人機制的企業(yè)，一定是一個創(chuàng)新與價值驅動的組織。企業(yè)與員工達成專利創(chuàng)新的共識，以及利益分享的共識;這樣的共識不但是短期承諾，更重要的是長期堅持和文化傳承。
共擔。企業(yè)專利的創(chuàng)新模式，本質為企業(yè)出資，員工共享智力成果，缺一不可;所以，專利創(chuàng)造從根本來說，是發(fā)端于企業(yè)，落實于員工，二者是共擔的關系。所以，企業(yè)內部需要建立這樣的規(guī)則，利益分享機制明確，制度層面保障，企業(yè)也要信守承諾落實。
共創(chuàng)。高價值專利獲取，需要調動各方資源，把每一個人的優(yōu)勢都發(fā)揮出來;真正形成價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配的循環(huán);其中，最關鍵的就是建立共創(chuàng)的共識，讓企業(yè)、發(fā)明人、利益相關者形成共創(chuàng)的機制。
共享。不但是簡單的利益共享，其實是通過后端的價值分配，調動前端的價值創(chuàng)造和中端的價值增值，實現(xiàn)高價值專利生產的牽引。
律所合伙人管理制度篇十八
阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說明書等有關文件中對合伙人制度作了詳細說明：從，阿里巴巴公司成立時起，馬云等人就以合伙人的精神運營和管理這家公司。7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價值觀的持續(xù)發(fā)展，阿里巴巴將這種合伙人協(xié)議確立下來，取名“湖畔合伙人”。馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開阿里巴巴集團或關聯(lián)公司時，即從阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要滿足的條件有：在阿里巴巴或關聯(lián)公司工作滿五年以上，對公司發(fā)展的積極貢獻，高度認同公司文化，愿為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力等。
阿里巴巴的合伙人制度與一般意義上的合伙制不同，一般意義上的合伙制度是作為商業(yè)上的一種組織形式，與其他公司制度相比較而言，更強調合伙人在權利義務與一般公司股東的區(qū)別，另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合伙人制度的核心在與公司董事會的選任制度，即由合伙人提名董事會的大多數(shù)董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權。
有限合伙企業(yè)最大的優(yōu)勢在于資金的杠桿作用，企業(yè)的普通合伙人用很少的資金就可以撬動上百倍資金來為其所用。與此同時還能將企業(yè)的經營控制權牢牢把握在自己手中，并且獲取超過其出資比例的超額收益。
在創(chuàng)投機構這類的投資公司，出資最多并不意味著企業(yè)管理能力很強，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。
至于公司如何管理，更需要有專業(yè)性很強的人士來操作，有限合伙制就是gp(普通合伙人)+lp(有限合伙人)，企業(yè)管理權和出資權分離，自主性很強。
普通合伙人(gp)=1%的資金+無限連帶責任+企業(yè)管理權，有限合伙人(lp)=99%的資金+有限責任+合伙協(xié)議利潤分配。
阿里巴巴的這種合伙人制度無疑是一種更有利于公司管理層取得公司控制權的制度設計，使管理層可以基于較少的股份而獲得公司較大的控制權。
正是在新型合伙人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命愿景價值觀驅動的獨特文化和良將如潮的人才體系，為公司傳承打下堅實的制度基礎，保障了此次面向未來的領導力升級。
這一新型合伙人機制，在行業(yè)被人津津樂道，在于其優(yōu)勢非常突出。任何一家公司，創(chuàng)始人想要把握公司發(fā)展方向，必須足夠控制權，但在其成長過程中又需要天使投資人創(chuàng)投、私募基金等融資，稀釋自己的股權。阿里巴巴的合伙人制度在借鑒雙層股權結構優(yōu)勢的基礎上又對其進行創(chuàng)新，避免了雙層股權結構的一些不足，因此，加大制度的包容性實為必要。
折射高凈值人群背后的財富傳承。
阿里的合伙人制度被稱道，很大原因在于企業(yè)家們對財富的傳承焦慮。
高凈值人群中很大比例是企業(yè)家，民營企業(yè)家是中國改革開放三十年最具時代色彩的人群，膽子大、敢于冒險、有責任感。對于一手打造的企業(yè)及事業(yè)，企業(yè)家內心是希望后人有能力繼承衣缽，繼續(xù)經營下去，甚至打造百年企業(yè)。隨著第一代企業(yè)家的年事漸高，財富傳承也迫在眉睫。
這里所提及的財富傳承，主要包涵有形財富及企業(yè)傳承。
有形財富包括房子、股權、金融資產等，是一代辛勤奮斗積累的家業(yè)，非常珍惜，希望獲得保障與圓滿傳承。
在面對這些財富的繼承問題上，不同的財產，選擇的繼承工具不同，最好的繼續(xù)方式是金融工具與法律工具配合使用，以實現(xiàn)繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種：遺囑安排、法定繼承、人壽保險、家族信托。
傳承有形財富面臨的問題適合所有積累一定資產的家庭，如中產階級、私行客戶、超高凈值客戶，這些問題是共通的。這些問題解決了，是惠澤子孫后代的安排。
而企業(yè)股權能否傳承，企業(yè)衣缽是否不會面臨三代而斬?才是企業(yè)家們頗為頭痛的問題。我們可以借鑒以下的一些案例來作參考：
第一條道路——家族擁有股權，家族成員經營;典型案例如李嘉誠家族，已經順利完成傳承，長子繼承衣缽，次子另辟江山。
第二條道路——家族擁有股權，職業(yè)經理人經營;典型案例是美的集團，目前第二代掌門人不是創(chuàng)始人何享健的兒子何劍鋒，而是他一手培養(yǎng)起來的職業(yè)經理人方洪波。何劍鋒專注于投資領域，目前沒有回歸家族管理。
第三條道路——家族成員經營，家族股權稀釋。典型的案例是日本豐田汽車，由于家族成員對于品牌的影響力，雖然股權早已稀釋很小比例，但是還擔任企業(yè)高管。
第四條道路——企業(yè)出售，家族轉型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行，在家族經營金融進入萎縮時代及時家族財富變現(xiàn)，也是一種傳承的選擇。
第五條道路——阿里巴巴的新型合伙人制度，以專業(yè)團隊來接過創(chuàng)始人手中的棒，一整套維系阿里巴巴生態(tài)健康的決策、人才，治理安排制度，卻在馬云不斷遠離「一線」的十年里逐步確立。公司如何挑選接班人?如何平衡短期與長遠利益?如何保障股東權益......大小問題都由這套機制，以及機制下產生的管理層、員工共同解決。
這不僅是財富的傳承，更是大型企業(yè)創(chuàng)始人沉甸甸的責任感，找到合適的接班人、把企業(yè)傳承下去，企業(yè)傳承的問題解決了，造福的員工和社會一方，有利于中國企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
回歸傳承的本源，財富是對未來家族能力的儲備，有超越數(shù)字的意義。物質財富容易傳承，但創(chuàng)富的軟實力和家族精神無法物理性傳承。如果那些無法帶走的財富終將歸還給社會，在兼顧親情、權衡經商興業(yè)的利義之時，就應更多地造福社會、反哺社會。
“江山代有才人出，各領風騷數(shù)百年?！彼袡嗟摹帮L騷”與經營管理權的“風騷”不一定非要捆綁在一起。
愿更多的中國家族在傳承、創(chuàng)新、超越中取得成功。
律所合伙人管理制度篇十九
92月20日，大年初五，在一個叫湖畔花園的小區(qū)，16棟三層，十八個人聚在一起開了一個動員會。屋里幾乎家徒四壁，只有一個破沙發(fā)擺在一邊，大部分人席地而坐，馬云站在中間講了整整兩個小時。彭蕾回憶說，“幾乎都是他在講，說我們要做一個中國人創(chuàng)辦的世界上最偉大的互聯(lián)網公司，張牙舞爪的，我們就坐在一邊，偷偷翻白眼?！?BR> 公司的啟動資金是50萬，十八個人一起出錢湊的。馬云并不是沒有這筆錢，但是他希望公司是大家的，所以十八個人都出了錢，各自占了一份不同比例的股份，寫在一張紙上，用很簡短的英文。簽上名字之后，馬云讓大家回去把這張紙藏好，從此不要再看一眼，“天天看著它做夢，我們就做不好事。”
阿里提出“合伙人”這個概念最早是年的阿里巴巴十周年慶典晚會上，馬云宣布公司18位創(chuàng)始人集體“辭任”，阿里巴巴由創(chuàng)始人時代進入合伙人時代。
一、阿里巴巴合伙人是如何選出來的。
要成為阿里巴巴合伙人，必須滿足幾個硬條件：
必須在阿里巴巴工作5年以上，具備優(yōu)秀的領導能力，高度認同阿里巴巴的公司文化和價值觀。當選后的阿里巴巴合伙人，并無任期的限制，直到該合伙人從阿里巴巴離職或退休。
9月，馬云突然宣布包括自己在內的18位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，阿里巴巴將改用合伙人制度，，阿里巴巴合伙人制度正式開始試運營。
阿里巴巴18位創(chuàng)始人辭去元老身份后，并不是所有人都成為了合伙人，“創(chuàng)始人不等于合伙人”。馬云曾在郵件中表示，阿里巴巴合伙人既是公司的運營者、業(yè)務的建設者、文化的傳承者，同時又是公司股東。
三、阿里巴巴堅持合伙人制度的原因。
阿里巴巴的合伙人制度一直在處在爭議之中，馬云等創(chuàng)始人和投資者都希望更大程度上掌控企業(yè)。阿里在招股東書中解釋說，之所以堅持合伙人制度，是因為“保持合伙人精神，將確保公司使命、遠景和價值觀的可持續(xù)性”。我們的合伙人制度是一個動態(tài)的實體，每年都會通過補充新成員、確保優(yōu)秀、創(chuàng)新和穩(wěn)定來保持年輕活力。
四、阿里巴巴合伙人從28個到27個到30個再到34個。
阿里巴巴在6月16日公布了該集團27名合伙人名單。馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾等27人組成了阿里巴巴合伙人團隊。與阿里巴巴集團首次提交招股書時所披露的有所不同，阿里巴巴合伙人名單在此次披露中由28人降為27人，其中一名合伙人根據該公司合伙人章程實現(xiàn)了使命交接，不再擔任阿里巴巴合伙人。
在阿里巴巴上市前夕，209月6日，阿里更新招股書顯示，阿里集團合伙人也從原來的27人增加至30人，至此，阿里巴巴合伙人中有四分之一是技術出身。
12月8日，阿里巴巴宣布新增四位合伙人，分別是阿里移動事業(yè)群總裁及阿里媽媽總裁俞永福，阿里巴巴集團副cfo鄭俊芳，螞蟻金服集團財務與客戶資金部總經理趙穎和阿里巴巴農村淘寶總經理孫利軍。這是阿里巴巴公開的第二次合伙人擴編，上一次是去年9月，成員由原來的27人增加至30人。所以，加上這次新增的四人，目前阿里巴巴合伙人已經有34人。
律所合伙人管理制度篇二十
乙方：
丙方：
丁方：
戊方：
二、共同投資人的投資額和投資方式。
三、利潤分享和虧損分擔。
4、若共同投資的股份轉讓后，各共同投資人有權按其出資比例取得財產。
四、事務執(zhí)行。
(1)在行使及履行作為公司發(fā)起人的權利和義務;。
(2)在公司成立后，行使其作為公司股東的權利、履行相應義務;。
(3)收集共同投資所產生的孳息，并按照本協(xié)議有關規(guī)定處置;。
5.共同投資的下列事務必須經所有共同投資人同意：
(1)轉讓共同投資于股份有限公司的股份;。
(2)以上述股份對外出質;。
(3)更換事務執(zhí)行人。
五、投資的轉讓。
六、其他權利和義務。
1.方及其他共同投資人不得私自轉讓或者處分共同投資的股份;。
3.任一共同投資人不得從共同投資中抽回出資額;。
七、運營責任。
八、其他。
1.本協(xié)議未盡事宜由共同投資人協(xié)商一致后，另行簽訂補充協(xié)議。
甲方(簽字)：_________。
乙方(簽字)：_________。
丙方(簽字)：_________。
丁方(簽字)：_________。
戊方(簽字)：_________。
___年____月____日。
律所合伙人管理制度篇二十一
第一條 我所系一家依法成立并持續(xù)經營之律師事務所，依法擁有自己的商業(yè)秘密和其他秘密。本所秘密關系到本所權利和利益，為保守本所秘密，維護全體人員的利益，特制定本制度。本所全體工作人員在任職期間都有保守本所秘密的義務。
第二條 在任職期間指工作人員在本所工作期間。任職期間包括工作人員在正常工作時間以外加班時間，而無論加班場所是否在本所工作場所內。
第三條 保密范圍
1、 本所合伙人研究決定的重大業(yè)務中的保密事項。
2、 本所尚未付諸實施的經營項目、規(guī)范、戰(zhàn)略以及經營決策。
3、 本所內部掌握的合同、協(xié)議。意見書等。
4、 本所財務預算決算報告及各類財務報表、統(tǒng)計報表。
5、 本所掌握的尚未進入市場、尚未公開的各類信息。
6、 本所的人事檔案、工資、勞務收入及資料。
7、 其他經合伙人決定應當保密的事項。
8、 一般性決定、決議、通告、通知、行政管理資料等內部文件不屬于保密范圍。
第四條 本所秘密的密級分為三級：絕密、機密與秘密三級。
1、 本所開拓、經營的業(yè)務項目，直接影響本所權利和利益的重要決策文件資料為絕密級。
2、 本所的規(guī)劃、財務報表、統(tǒng)計資料、重要會議記錄和本所經營情況為機密級。
3、 本所的人事檔案、合同、協(xié)議、律師意見書、正在辦理或已辦理的律師業(yè)務案卷材料和尚未進入市場或尚未公開的各類信息為秘密級。
第五條 對于秘密文件、資料及軟盤等物品必須采取以下保密措施：
1、 屬于本所絕密級的文件、資料及其他物品的制作、收發(fā)、傳遞、使用、復制、摘抄、保存和銷毀，須經所有合伙人統(tǒng)一并批準，并由合伙人會議制定或委托專人執(zhí)行；秘密級的由部門主管合伙人同意并批準，并由合伙人會議制定或委托專人執(zhí)行；秘密級的`由專職管理人員負責執(zhí)行。
2、 非經合伙會議或主管部門合伙人同意并批準，不得復制和摘抄。
3、 收發(fā)、傳遞和外出攜帶由指定人員完成，并采取必要的安全措施。
4、 在設備完善的保險裝置中保存。
5、 在對外交往與合作中需要提供本所秘密事項的，應事先經主管部門合伙人批準。
6、 不準在私人交往中泄漏本所秘密。
7、 不準在公共場所談論本所秘密。
8、 如發(fā)現(xiàn)本所秘密可能被泄露或者已經被泄漏時，應及時采取有效措施防止其被泄漏或者被經一步泄漏，并及時通報合伙人，合伙人接到報告后立即做出處理。
9、 工作人員從本所離職后，仍應按照本制度的規(guī)定對其在本所任職期間接觸、知悉的密級信息承擔保密義務，直至上述密級信息由本所公開或實際上已經公開為止。
10、 本制度沒有規(guī)定或規(guī)定不明確的，工作人員應本著謹慎、誠實的原則，采取任何必要合理的措施保守其知悉的本所密級信息。
第六條 如違反以上條款，應按照相關法律法規(guī)承擔相應責任。
第七條 本制度經本所合伙人會議通過后生效，自發(fā)布之日起實施。
第八條 本制度由合伙人會議負責解釋。
保密制度附件：
律師事務所保密承諾書
為了保守律師事務所的商業(yè)機密，維護律師事務所的利益，本人保證并承諾：
（1） 本人在北京市百瑞（濟南）律師事務所實習或者工作期間，遵守本所的保密制度，非經合伙人同意并批準的材料，絕不復制或摘抄。收發(fā)、傳遞和外出攜帶資料一定須經合伙人同意后辦理。
（2） 本人對在律師事務所實習或工作中所知悉或獲得的有關本所的業(yè)務項目、業(yè)務內容等，無論在事務所實習、工作或離開事務所兩年內，絕不以其他任何方式泄漏本所秘密。
如有違反上述事項，本人愿依法承擔相應的責任。
保證人：
年 月 日
律所合伙人管理制度篇二十二
達闥科技在成立之初就創(chuàng)立這項名為“專利合伙人”的機制。企業(yè)與研發(fā)人員的關系由于單純的雇傭關系轉化成為合伙與合伙的關系合伙人機制也重構了發(fā)明人與企業(yè)、人才與激勵回報、人才與專利資產、發(fā)明人與企業(yè)和利益相關者之間的關系充分重視了知識型人才的創(chuàng)新意愿和回報體系在企業(yè)內部形成了一個健康創(chuàng)新價值交換體系。具體來說包含以下幾個方面的獎勵機制：
1.1.1職務發(fā)明獎勵機制。
職務發(fā)明獎勵分為兩個部分，首先是專利申請獎，專利申請獲得受理通知書后，獎勵以上職務發(fā)明獎金的40%;取得專利授權證書后，獎勵余下的60%。
1.1.2高質量專利獎勵機制。
專利需要“量質并重”，“以質量牽引數(shù)量”。專利合伙人計劃規(guī)定了：專利如果寫入國際、國家標準中且在實施標準時為必須使用的專利(sep，standards-essentialpatent)或者根據公司《專利管理辦法》被認定為其他類型的高價值專利的，按一定金額進行追加獎勵，獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，其余50%獎給價值提升人員。
1.1.3專利運用獎勵機制。
參照按照商業(yè)實踐以及企業(yè)所處的實際經營現(xiàn)狀，專利合伙人計劃規(guī)定：首先，屬于對專利侵權企業(yè)進行維權產生的經濟收入，將此賠償額的10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的50%給予維權的相關人員進行獎勵;其次，通過轉讓產生的經濟收入，將此經濟收入的10%作為獎勵金對相關人員進行獎勵。其中：獎勵金的50%獎給此專利發(fā)明人，獎勵金的50%給予相關人員進行獎勵。
簡言之，專利合伙人的核心是：第一、明確提出來高價值專利導向和運營導向的激勵;第二、明確獎勵范圍不單是發(fā)明人，還包含利益相關者;第三、明確企業(yè)和員工的利益分成比例;第四、明確員工不但在職，即使離職以后計劃也依然有效。
1.2企業(yè)專利經營需要解決的幾個問題。
1.2.1發(fā)明人的創(chuàng)新意愿問題。
員工為什么申請專利，是企業(yè)開展專利創(chuàng)新工作首要解決的問題。根據經濟人假設理論，每一個企業(yè)員工都是經濟人，也就是以完全追求物質利益為目的而進行經濟活動的主體。理性選擇假設是指經濟人在選定目標后對達成目標的各種行動方案根據成本和收益作出選擇，對于企業(yè)專利創(chuàng)新也一樣。企業(yè)設計專利激勵制度是否需要充分考慮這個問題。這個問題解決的不好，后續(xù)高質量以及運營無疑是“無源之水”。企業(yè)傳統(tǒng)做法一般會從兩個角度來考慮：
第一、通過業(yè)績考核產生專利。但如果員工單純按照行政命令完成企業(yè)考核任務，可能導致產生的專利技術方案與企業(yè)戰(zhàn)略形成兩層皮，脫離了企業(yè)核心戰(zhàn)略的專利很多可能成為“沉睡專利”。
第二、通過專利激勵產生專利。傳統(tǒng)的企業(yè)激勵專利關系有點像“買賣”，企業(yè)出錢，員工出專利;如果只獎勵申請/授權，可能會導致不能兼顧運營;如果只獎勵發(fā)明人，可能會導致不能充分調動利益相關者的積極性;如果只獎勵當期行為，可能導致不能兼顧專利經營的長期性。
1.2.2專利的高價值問題。
就目前而言，企業(yè)不應該僅僅追求專利數(shù)量，更應該謀求獲取高價值專利。企業(yè)總想以最小化的投入，獲取最大化的收益;而員工層面更多會考慮短期利益的獲取。根據不完全契約理論,由于人們的有限理性、信息的不完全性及交易事項的不確定性，擬定企業(yè)與員工之間完美創(chuàng)新契約是不可能的,不完全契約是必然和經常存在的。所以，企業(yè)雖然以追求高價值專利為導向，但事實不是企業(yè)想做就能做的，還要看考慮執(zhí)行層面的各種因素是否具備。既然存在這個問題，就要正視問題，在基礎層面和機制的全流程層面充分考慮這個問題。
1.2.3專利運營轉化的問題。
在企業(yè)層面，專利生產經營特點非常突出。
第一、周期特別長，在專利申請到成果轉化會有的周期中，要實現(xiàn)最終專利運營價值實現(xiàn)，需要在研究開發(fā)、專利生產與規(guī)劃、技術和市場選擇、專利運營實現(xiàn)等不同環(huán)節(jié)不斷加值和賦能。
1.2.4專利管理人員的投入產出問題。
在很多剛剛開展專利工作的企業(yè)里，往往沒有設置專門的機構來從事專利工作，多是由項目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是，企業(yè)專利工作非常龐雜，而且程序性非常嚴格，兼職人員由于工作繁多、不熟悉專利業(yè)務，很難關注到專利業(yè)務的每一個細節(jié)，即使將大部分專利工作委托外部代理機構完成，也會因為外部代理機構不能準確把握本企業(yè)的專利政策(或者說由于本企業(yè)沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對性地提供服務。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段采用，長期來看企業(yè)一般需要建立專門的ip部門來從事企業(yè)專利管理工作。
在一般情況下，企業(yè)專利管理人員理應將工作職責定位為專利生產，以及專利資產管理與經營。事實上，往往由于機制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費在專利生產模塊，而導致不能將更多精力放在專利資產管理與經營上。而企業(yè)專利管理人員本質是無形資產管理人員，需要有能力管理資產，有意愿將資產價值最大化，有權利享受收益，并且實現(xiàn)利益最大化。
1.3專利合伙人的意義。
專利合伙人計劃的實質是在企業(yè)層面，將員工完成職務發(fā)明行為轉換成類似投資的行為，只要員工想創(chuàng)新、敢創(chuàng)新、能創(chuàng)新，企業(yè)就幫助員工把創(chuàng)新成果轉換成專利經營。在個體專利層面，通過激勵機制將企業(yè)、專利發(fā)明人、利益相關者形成共創(chuàng)的共識;在專利激勵層面，通過當期發(fā)明獎勵、后期授權獎勵、高價值獎勵、遠期運營獎勵的全鏈條體系，形成了專利的“價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配”循環(huán)，并且通過后端的“價值分配”，調動前端的“價值創(chuàng)造”和中端的“價值增值”，實現(xiàn)高價值專利生產的牽引。
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專利合伙人制度對于企業(yè)專利經營管理的影響。
2.1專利理念的轉變。
隨著國家知識產權戰(zhàn)略推進逐步落地，企業(yè)對于專利的認識在不斷更新迭代，從傳統(tǒng)的唯數(shù)量論到追求專利高價值運營，從單純的專利攻防模式擴展為專利利益共享模式。作為商業(yè)實踐的主體，企業(yè)不應該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題，專利更多應該成為企業(yè)間合作共贏的基礎。
2.2專利經營的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新機制作為企業(yè)與員工之間創(chuàng)新成果交付的模式，無法改變專利生產者與專利經營者分離的問題，專利經營始終存在運營轉化的制度屏障。專利合伙人機制，將從專利發(fā)明行為擴展為專利投資經營行為;重塑了企業(yè)與員工的發(fā)明利益行為模型，將技術發(fā)明轉換為投資概念，使得專利經營賦予新的活力。
2.3創(chuàng)新模式的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式僅僅考慮了企業(yè)與員工的關系，在一定程度上忽略了模式中的其他主體因素。專利合伙人機制，將專利創(chuàng)新模式從員工單向職位發(fā)明行為變?yōu)閱T工和利益相關者多邊利益共享，使得專利發(fā)明不再是發(fā)明人一個人的事兒，裹挾更多人進來，一起把蛋糕做大。
2.4創(chuàng)新意愿的轉變。
傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式，企業(yè)更多以勞動合同或者職業(yè)倫理上的角度要求發(fā)明人交付成果，發(fā)明人存在被動、積極性不高的問題。專利合伙人機制，使得發(fā)明人從要我創(chuàng)造變成我要創(chuàng)造。企業(yè)不再需要追著發(fā)明人交付專利成果，而是將專利創(chuàng)新變成自覺自愿的事情。
2.5利益分享的轉變。
專利合伙人機制使得專利從企業(yè)“我的”，變成企業(yè)和員工“我們的”，并且實現(xiàn)了專利所有權和收益權的合理安置劃分。
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高價值專利創(chuàng)造主體是企業(yè)，企業(yè)推進專利合伙人計劃需要回歸八個字。
隨著市場經濟不斷發(fā)展，知識型員工已經成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體，它要有兩個權利：一個是剩余價值索取權，參與利益分享;一個是經營話語權。這兩個權利使得專利合伙人制度成為企業(yè)專利創(chuàng)新的一個非常重要的手段。企業(yè)要推進專利合伙人計劃，需要回歸八個字：共識、共擔、共創(chuàng)、共享。
共識。推進專利合伙人機制的企業(yè)，一定是一個創(chuàng)新與價值驅動的組織。企業(yè)與員工達成專利創(chuàng)新的共識，以及利益分享的共識;這樣的共識不但是短期承諾，更重要的是長期堅持和文化傳承。
共擔。企業(yè)專利的創(chuàng)新模式，本質為企業(yè)出資，員工共享智力成果，缺一不可;所以，專利創(chuàng)造從根本來說，是發(fā)端于企業(yè)，落實于員工，二者是共擔的關系。所以，企業(yè)內部需要建立這樣的規(guī)則，利益分享機制明確，制度層面保障，企業(yè)也要信守承諾落實。
共創(chuàng)。高價值專利獲取，需要調動各方資源，把每一個人的優(yōu)勢都發(fā)揮出來;真正形成“價值創(chuàng)造-價值增值-價值分配”的循環(huán);其中，最關鍵的就是建立共創(chuàng)的共識，讓企業(yè)、發(fā)明人、利益相關者形成共創(chuàng)的機制。
共享。不但是簡單的利益共享，其實是通過后端的“價值分配”，調動前端的“價值創(chuàng)造”和中端的“價值增值”，實現(xiàn)高價值專利生產的牽引。