華為干部管理讀后感(熱門17篇)

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    讀后感是對讀書過程中產(chǎn)生的思考、感悟和觸動進行總結(jié)和概括的一種方式。那么,如何寫一篇較為有深度和獨特性的讀后感呢?首先,我們可以從作品的主題、情節(jié)、人物等方面進行分析和思考,把握作品的核心思想和情感,進而進行個人的感悟和思考。其次,我們要注意結(jié)構(gòu)的合理安排,清晰地論述自己對作品的理解和感受,避免散漫和冗長。同時,我們還可以引用作品中的經(jīng)典句子或者對于作品的評價,豐富文章的內(nèi)涵和表達的層次。最后,我們要注意語言的準確和流暢,力求用精準的詞語和流暢的句子來表達自己的觀點和情感,使讀者能夠更好地理解和感受我們的讀后感。小編整理了一些讀后感寫作的技巧和方法,希望能給大家寫作提供一些幫助。
    華為干部管理讀后感篇一
    現(xiàn)在公司門衛(wèi)有了書架,為公司員工提供了很好的學習資料。因為領導開會多次提到華為,我也對華為產(chǎn)生了神秘感,所以從哪里買了本《華為的世界》,看了這本書感觸很深。
    首先就是本書的簡介吸引了我。在中國,充滿神秘感的企業(yè)往往被認為有問題,而這些企業(yè)也往往真的會如預期一樣的倒下,似乎只有華為是個例外。要了解這個中國企業(yè)的奇跡為什么會發(fā)生,我們就必須了解華為的領袖任正非,了解神秘的任正非是個什么樣的人,他的執(zhí)著和影響力從哪里來以及他對企業(yè)如何“基業(yè)長青”這個終極問題持續(xù)10多年的尋覓和思考。實際上,任正非就是華為,對這個企業(yè)家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解,對他管理思想甚至是個人性格變化軌跡的考證,就是解讀華為從注冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關(guān)鍵。對所有追求世界級企業(yè)夢想的企業(yè)和企業(yè)家來說,華為的經(jīng)驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術(shù)研發(fā)、華為的海外拓展以及華為的接班人,這經(jīng)驗背后都是華為和任正非付出的巨大代價,而這些也應該成為中國企業(yè)珍惜并共同擁有的。
    我認為從華為內(nèi)部說,有兩點促使華為的進步:
    一、華為的使命和目標“將來電信設備市場將會三分天下,西門子、阿爾卡特、華為。”——1994年的任正飛。而寫入《華為基本法》的是:華為追求的是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)客戶的夢想,并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,使我們成為世界級領先企業(yè)。任正飛在談到這一點時,全場鴉雀無聲。畢竟這是在十年前,華為所有高管被任正飛的偉大夢想所震撼。然而華為也是在這個夢想的驅(qū)動之下,一步一步逐步走到了今天。從這一點可以看出一個公司的使命是多么神圣和偉大。我們公司在成立十二年后,也總結(jié)了我們公司的企業(yè)文化,有了公司的使命:為中國特種化學品領先全球而傾盡全力。我們每天晨會都在喊,喊我們這個世界級的使命,但每一位員工是否真正理解“傾盡全力”的含義和對我們每一位員工的鞭策和要求。使命就是一種信念,深深扎根在我們心里和骨頭里,每時每刻都在要求和激勵我們,在做每一件事情的時候都要傾盡全力,不要心不在焉、敷衍了事、留有遺憾,做事要追求盡善盡美。我們現(xiàn)在的一些員工沒有認識到傾盡全力的內(nèi)涵,每天背誦使命、愿景、理念敷衍了事,做事情不注重細節(jié),不追求完美,沒有鍥而不舍的精神,這已經(jīng)違背了我們的使命。我們只有在公司神圣使命的引導下,兢兢業(yè)業(yè)干好自己的工作,努力把我們的公司做大作強。只有公司大發(fā)展了,我們個人才有大發(fā)展,才能實現(xiàn)我們的人生價值。
    二、根據(jù)公司發(fā)展需要大刀闊斧進行內(nèi)部改革。
    “我們讓大家去穿美國鞋,讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子。至于到了中國后,鞋是不是可以變一點,只有顧問有權(quán)力變,我們沒有這個權(quán)力。創(chuàng)新一定要在理解的基礎上創(chuàng)新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去?!?BR>    任正非下定決心削足適履,提出了著名的管理學習“三化論”:先僵化,后優(yōu)化,再固化。頂著這么大的壓力,冒這么大的風險,因為他知道,員工主觀能動性、團隊合作精神、艱苦奮斗精神,也就是外界津津樂道的所謂華為“狼性文化”,并不能包打天下。雖然,以國內(nèi)標準衡量,華為是相當成功的公司,但因為管理系統(tǒng)的薄弱,華為的管理水平與國際同行的差距還相當大。
    華為的改革從《基本法》開始,16000字的基本法起草時間就用了3年。ibm給華為搞的產(chǎn)品集成開發(fā)50人的團隊用了5年時間才初見成效。這些數(shù)據(jù)充分體現(xiàn)出華為內(nèi)部改革的決心和堅定的信念。華為通過學習先進管理經(jīng)驗和加強內(nèi)部改革,適應了國際市場的競爭,才在國際市場上站穩(wěn)了腳跟。這就是削足適履起到的效果。
    我們不要看到公司的表面繁榮而盲目自豪。公司現(xiàn)在正處于發(fā)展期的初級階段,所做的也和華為當初一樣,完善公司管理,包括體系文件、產(chǎn)品集成開發(fā)、卓越績效管理等內(nèi)容,需要做得很多很多,但需要逐步解決。我們所有員工要充分認識到公司現(xiàn)階段需要解決的問題,我們現(xiàn)在所做的所有工作的意義。沒有這些基礎的管理,我們的根基就會不牢固,公司也就沒有長足的發(fā)展。同時我們也要做好持久戰(zhàn)的準備,畢竟搞管理不是一日之功,需要全體員工的努力配合,和全身心的付出。相信我們在幾年之后,能向公司交一份滿意的答卷。我們要知道,改革創(chuàng)新經(jīng)歷的痛苦和帶來的收獲是成正比的。
    所以說我們應該學習華為?;蛘哒f是華為作為先行者,在走向世界級企業(yè)過程中經(jīng)歷的坎坎坷坷,為我們敲響了警鐘,是我們學習的標桿。他們的業(yè)績說明他們20年風風雨雨、歷盡心血的付出得到了應有的回報。我們應該學習華為的文化、管理、精神,把我們的企業(yè)做大做強。管理就是這樣,一點一滴做下去才能成功。引用柳傳志的一句話結(jié)束我的感想:“撒上一把土,夯實了,再撒上一把土,再夯實?!?BR>    華為干部管理讀后感篇二
    一口氣讀完《華為研發(fā)》這本書,仿佛身隨作者的步伐又重新回顧了一遍華為這20多年的輝煌歷程,其中有年少的激情、有創(chuàng)業(yè)的艱辛、有成功的喜悅也有失敗的痛楚。成功的企業(yè)雖然各有各的不同,但是無論機遇、技術(shù)、人才、謀略、市場、資金、關(guān)系等等條件你擁有多少,有效的管理都是企業(yè)成功必不可少的法寶。
    說起有效管理首先想講一下制造型企業(yè),因為我大學畢業(yè)后的第一份工作就是在三星電機的一個生產(chǎn)車間里。在這里幾乎沒有創(chuàng)造性勞動而只有按照標準和流程進行的重復性作業(yè),而從事生產(chǎn)工作的操作工人又幾乎都是學歷和素質(zhì)相對較低的一群年輕人。所以,如何讓一群素質(zhì)低又不聽話的年輕人按照嚴格的標準認認真真的工作并生產(chǎn)出保質(zhì)保量的產(chǎn)品,靠的只有事無巨細的管理。在這里每一個工位的工作要求、操作方法和注意事項等都有規(guī)范說明張貼在最顯眼的地方;每一個工序都要進行嚴格的培訓和實踐,甚至就連如何清掃、換幾次水、擦幾遍地這種簡單的事情都有統(tǒng)一的要求。正是這種嚴格、細致、明確的管理,變戲法似的將一盤散沙的年輕人變成了一個整體,從而創(chuàng)造出遠遠大于1+1=2的財富和價值。無論這些操作工人在生活中或社會上的表現(xiàn)如何,只要進入到車間,這里的氛圍和管理要求就會把所有人變成了一個人――除了工作以外再沒有多余的心思去考慮別的事情。雖然也有抱怨和不滿,但是拿到獎金的時候這些付出的辛苦和抱怨的口水就瞬間轉(zhuǎn)化成了喜悅。其實大家不會吝惜加班加點、流血流汗,卻更希望付出的汗水能夠換來豐收的碩果,管理正是把大家的努力變成收獲的工具,它不是對某個人負責,而是對所有人負責。
    的`機緣巧合我從生產(chǎn)車間里的一名管理者一下子來到了北京進入了手機designhouse。當時的手機設計公司應該算是高科技產(chǎn)業(yè),這里的文化崇尚open、nice、工作時間自由、工作要求輕松,但是人員的素質(zhì)和文化水平都是相當?shù)母?。和制造型企業(yè)不同,這里主要從事創(chuàng)造性的腦力勞動,公司的核心和價值都體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上,也就是說研發(fā)公司的最大財富是技術(shù)人員,但是如何對這一群高素質(zhì)高學歷的人員進行有效的管理幾乎是每個設計公司的最大難題。我先后在三個設計公司做過,剛開始的時候都是人聲鼎沸、熱火朝天,但是最終都以失敗關(guān)門而告終。其中有市場的原因、有策略的因素、也有資金的問題,但是我看到的最大的問題都是無法對研發(fā)進行有效的管理。因為,研發(fā)工作與生產(chǎn)工作不同,無法用一張操作規(guī)程就讓所有的人都能設計出完美的原理圖、結(jié)構(gòu)堆疊或者id造型,更不要說軟件編程了。但是《華為研發(fā)》書中詳細的描述了華為公司對研發(fā)工作的重視及投入;對研發(fā)工程師的器重及放權(quán);對研發(fā)管理的方法和思路。華為的成功讓我認識到研發(fā)型企業(yè)的成功和成長靠研發(fā),而成功有效的研發(fā)還是靠管理。因此,不管是生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè),事是人干的,人是要管的,但是怎么管、如何管就是水平問題了,它將直接影響著公司的生死。雖然我一口一個管理,但是如何做到對于研發(fā)的有效管理我還是不敢班門弄斧的,只是將我在研發(fā)公司中看到的主要問題大至歸納一下,希望企業(yè)能夠從這些方面轉(zhuǎn)換思路,管理創(chuàng)新:
    1,激情燃燒的地方:研發(fā)工程師的工作需要熱情,有了熱情才會有主動性、責任心和歸屬感,企業(yè)領導如何燃燒技術(shù)人員的激情是一門藝術(shù)也是一種需要,華為的任總正是這樣的一位藝術(shù)大師。
    2,言必信,行必果:研發(fā)的問題多如牛毛,所以研發(fā)項目的delay如家常便飯。在我所經(jīng)歷的項目中似乎從來就沒有一個不delay的,這就造成了工程師的應付和pm不切實際的schedule。因為項目經(jīng)理知道即使再寬裕的時間安排也會delay,還不如5天的活壓縮到3天,這樣即使晚2天也可以??墒撬械捻椖慷既绱藟嚎s,工程師的檢驗時間沒有了,錯率幾率提高了,由于錯誤所造成的重復勞動將必然產(chǎn)生更大的延誤和浪費。
    3,專家當家:對于研發(fā)人員的管理必須是“以暴制暴”,即用水平最高的技術(shù)專家管技術(shù)人員。不管是sourcing采購還是pm項目經(jīng)理,只要是與技術(shù)部門打過交道的人都知道,由于不懂技術(shù)很難對技術(shù)人員進行要求,也無法判斷技術(shù)人員給出的解釋是否正確,所以工作上很被動,就更別提有效了。只有像華為一樣所有的研發(fā)人員都由鄭寶用帶領,包括人事行政權(quán),只有真正懂技術(shù)的人才能辨別真?zhèn)危诰蛉瞬?,以德服人,以保證研發(fā)隊伍的有效性、公平性和競爭性。
    4,角色轉(zhuǎn)換:研發(fā)企業(yè)的工作主要分技術(shù)、管理和市場營銷。懂技術(shù)的不一定懂管理;懂管理的不一定懂市場;懂市場的又不懂技術(shù),大家都是站在自己立場上的本位主義,即使為公司鞠躬盡瘁了還是不免互相埋怨、指責。因為沒有體會而不能相互理解和有效溝通。華為在這一點上卻是很注重培養(yǎng)公司的骨干人員,很多的管理者都是經(jīng)過了多個部門和角色的錘煉,所以讓技術(shù)人員體驗不同的崗位,對于更好的進行研發(fā)工作意義很大。
    5,盡志無悔、落子無怨:人生如棋,商場亦如戰(zhàn)場,無論是研發(fā)失敗還是策略的失誤,企業(yè)應一如既往給大家以信心和希望,企業(yè)要勇于承擔責任,不能畏首畏尾,給研發(fā)人員以過多的責難和壓力,這樣的文化才能造就出真正的勇士和愿意與企業(yè)生死與共的員工。
    研發(fā)靠什么?靠的是人!人靠什么?靠的是管理!因此――沒有有效的管理就沒有有效的研發(fā)!
    華為干部管理讀后感篇三
    《狼道》主要講的是個人、企業(yè)的成功之道。而作為職高生的我們絕大多數(shù)畢業(yè)后面臨的將會是就業(yè),所以這本書講出了我們職高生的心聲。
    狼道主義主要的就是精神。動物的自然規(guī)律就是弱肉強食,這一點在狼性中表現(xiàn)得最為突出。不止是因為它懂得進攻,更重要的是它懂得退卻。它還有堅韌、無畏、忍耐的精神。它永遠都在打造著自己,讓自己在自然界中變得更加完美。雖然它大多數(shù)時候都處于孤獨、荒涼和寂寞的環(huán)境中,但這并妨它取得成功。相反的,正是那瞬間激情的爆發(fā),使它出了最為致命的一擊,將自己永遠地定格在不敗之地。
    在狼的意識里沒有失敗,只有百折不撓的精神。在我們的生活中,不會總是一帆風順,總會遇到挫折和失敗,這才是生活的常態(tài)。失敗是成功之母,這個道理大家都知道,但在現(xiàn)實生活中,一般人卻難以正視這一點,在面對挫折和失敗時,難以鼓起勇氣,甚至在一次失敗之后就一蹶不振。
    我認為這和我們職高生的處境非常相似。我知道“職高生”這種學歷在社會上是比較低下的。相同的,假如我們在一個公司上班,也會叫人看不起。但我不這樣認為。為什么只有高學歷的人才會創(chuàng)造奇跡。我認為只要有精神,有爆發(fā)力就能使出那最為致命的一擊成為不敗之人。
    最好的例子那就張海迪了,她和我們一樣都“身處險境”。但這幾十年來,她學醫(yī)救人、寫小說、畫油畫、拍電視、唱歌、讀碩士…...
    一系列平常人根本無法做到的事情,但她卻做到了。正是因為她有在逆境中崛起的精神。
    成功的根本我想應該是品質(zhì)。品質(zhì)是自然界中最重要的東西,它包括了生活中最完美的紀律、團隊、溝通和智慧。而狼卻完美擁有了這些。不光如此,它還把這些品質(zhì)做到了足夠好的地步,讓包括人類在內(nèi)的所有動物都難以超越它。擁有這些良好的品質(zhì)的狼是真正的叢林霸主。
    一點沒錯,職高生之所以會這樣是因為他們從前埋沒了紀律、團隊、溝通和智慧。所以,想成功,我們必須找回它們,成為行業(yè)的霸主。
    要想獲得成功,就要正視失敗。正確理解失敗的常態(tài)化,用積極的態(tài)度去面對。同時也要不斷總結(jié)經(jīng)驗,汲取教訓,調(diào)整方向,改進方法,正確再次成功。沒有良好的心態(tài)和態(tài)度,沒有科學的應對方法,即使付出努力,可能也容易再次失敗。
    在失敗后想要獲得成功,最終還要付出具體行動。只有思考不行,把行動時刻掛在嘴邊也不行,要通過努力付出行動,才能走出失敗的境地,走向成功。
    在現(xiàn)實生活中,我遇到過一些同行,在遇到了問題和失敗時,能夠積極地對問題進行分析,能夠積極地想辦法,能夠積極地進行大膽嘗試,能夠通過反復努力最終獲得成功。這是面對失敗不屈不撓的精神,是一種值得學習的頑強精神。要想在生活中獲得成功,就要有這種不畏懼失敗的精神――狼的精神。
    失敗了爬起來,失敗了再爬起來,做一個真正的強者。
    華為干部管理讀后感篇四
    1、重視自主研發(fā)。
    華為并沒有停留在產(chǎn)品代理的層面上,而是投入大量的資金進行產(chǎn)品的研發(fā)。即使是在資金最困難的情況下,任正非也把大部分的資金投入在研發(fā)上面。
    2、重視人才。
    華為重視人才主要表現(xiàn)在以下方面:1、高薪。華為的工資待遇很高,這樣才能吸引住人才。2、給足夠的資金進行研發(fā)。很多華為人以前是高校教師、科研所的科研人員,由于長期不受重視,最后轉(zhuǎn)投華為門下,從而如魚得水,可以盡情工作了。3、對人才的利用,不分輩分,只分能力。這與現(xiàn)在的事業(yè)單位、國企差別是明顯的。
    3、重視管理。
    華為長期以來,非常重視管理,引進了很多mba人才進入企業(yè)。并且花了5000萬美元從ibm專門請人指導企業(yè)的管理。
    4、重視客戶,產(chǎn)品物美價廉。
    在不斷自主創(chuàng)新的過程中,華為的產(chǎn)品價格明顯低于對手,這是華為制勝的重要法寶之一。
    總之,華為的成功不是偶然的,而是任正非正確管理的結(jié)果。
    華為干部管理讀后感篇五
    最近讀了本書:《華為研發(fā)》(第二版),是張利華所寫。寫得太好了!華為是一個著名公司,老夫讀華為的書,沒有十本也有七八本,感覺都差不多,沒什么新鮮感,這本《華為研發(fā)》讀了十幾頁就感覺不一樣!感覺寫得既深入,又有條理,也非常生動!這么牛的作者簡直太少見了!我怎么以前不知道?于是趕緊在書中找作者簡介。我一看才明白,原來作者在華為工作多年。我說呢,人家是真的了解!
    從作者本身的經(jīng)歷,以及這本書的內(nèi)容可以看出:局外人和局內(nèi)人寫得就是不一樣!一個文筆好的局內(nèi)人,可以寫得非常生動、非常深刻、而且條理分明!可惜,現(xiàn)在很多寫公司和商業(yè)領袖的書都是局外人寫的,深度遠遠不夠。舉個例子,吳曉波的《大敗局》算是不錯的書,但其深度和這本書相比,還是有明顯不足。老夫一直覺得在寫商戰(zhàn)、內(nèi)部管理時,完全可以寫得更加深入,同時也更加生動。《華為研發(fā)》讓我看到,這是完全可以做到的!
    這,就是讀這本書的第一個收獲。對我來說也是最大的收獲!因為我知道,以后寫書可以達到的境界是什么樣的。張利華這本書,好!
    第二個收獲,就是結(jié)合我過去讀的書,總結(jié)了華為成功的經(jīng)驗。華為成功的原因有以下幾點:
    第一,大的時代背景是趕上了通信行業(yè)大發(fā)展。當時的通信技術(shù)正由模擬轉(zhuǎn)向數(shù)字,國外通信發(fā)展很快,我國就更快了,而且趕上了互聯(lián)網(wǎng)大潮。任何公司的巨大成功,都離不開時代背景,這就是時勢造英雄。
    第二,華為首先是一個極為優(yōu)秀的銷售公司,任正非是營銷天才。
    這一點可能和很多人的認知不同。很多人可能以為華為的技術(shù)優(yōu)秀,是靠自己研發(fā)產(chǎn)品起家的。錯!華為是靠賣香港通信設備起家的,而當時倒賣通信產(chǎn)品的公司,僅僅深圳就幾百家,沒什么技術(shù)含量。但華為在激烈的銷售競爭中依然脫穎而出,在全國布下一些據(jù)點,賺了第一桶金。所以華為的銷售力始終都是超強的,華為是靠拓展市場發(fā)現(xiàn)商機,然后才促進了研發(fā)。
    第三,做研發(fā)既是不得已而為之,也是利潤的驅(qū)使。
    如果沒有自己的產(chǎn)品,做銷售時就會感到處處掣肘,比如香港廠商供貨不及時,生產(chǎn)跟不上(當時供不應求),而有些客戶的要求又比較特殊,需要定制研發(fā)。所以在做市場的過程中,任正非深感有必要自己做研發(fā)和生產(chǎn)。所以華為開始仿制香港公司的產(chǎn)品,說白了就是山寨,然后貼上自己公司的標簽,也算是自主研發(fā)了。實際上當時公司的技術(shù)水平很低下,完全是從零起步。
    另一個對任正非的刺激是中興通訊。中興比華為成立早幾年,當時的技術(shù)力量雄厚,早已開始自主研發(fā)。1992年中興的營收是一個億,利稅就6000萬!這么高的利潤對任正非絕對是個刺激。所以他開始了驚天豪賭,開始投入巨資做交換機。此時任正非又引來了鄭寶用這個技術(shù)高手,從此華為走上了技術(shù)之路!
    那么為什么做研發(fā)的利潤那么豐厚?
    因為國外的技術(shù)人員工資很高,產(chǎn)品當然就很貴。所以華為后來的產(chǎn)品即使比國外同類產(chǎn)品便宜30%,但由于其核心芯片和操作系統(tǒng)都是自主研發(fā),成本要低得多,所以仍然有豐厚的利潤。
    雖然有豐厚的利潤驅(qū)使,但也別以為這很容易。國內(nèi)通信業(yè)90年代有幾千家公司,并有“巨大中華”只說,也就是這四家公司最為強大。但現(xiàn)在“巨大”已經(jīng)完了,中興已經(jīng)比華為差得多了。放眼整個中國企業(yè)界,華為都是最出色的!
    華為之路,就是“貿(mào)工技”。也就是柳傳志一直說的“先做貿(mào)易,再做工廠,然后才是技術(shù)”。但聯(lián)想喊了30多年,到現(xiàn)在仍然是個二道販子。而華為,才是真正的、貨真價實的“貿(mào)工技”!
    那么,為什么聯(lián)想就不行呢?
    對此我只能揣測一二:
    (1)通信業(yè)雖然也是高科技,但門檻比電腦業(yè)要低得多。雖然華為的技術(shù)人員非常努力,并在一年多的時間內(nèi)就成功做出強大的產(chǎn)品,但這個難度肯定要低于在電腦行業(yè)自行研制cpu和操作系統(tǒng)。何況電腦業(yè)更講究兼容性。所以要求聯(lián)想成為技術(shù)公司,難度更大。
    (2)聯(lián)想有機會成為技術(shù)公司,可惜錯過了。
    90年代聯(lián)想的總工倪光南,曾經(jīng)也提出要搞技術(shù),但被柳傳志否掉了,還搞出轟動一時的“柳倪之爭”。雖然如果當時按倪光南的路子走也未必成功,但從此聯(lián)想徹底淪為一個二道販子。所謂的技術(shù)都是表面的點綴。
    (3)任正非比柳傳志更有魄力,也更強大!
    兩個人都是著名企業(yè)家,也都很強。但任正非比柳傳志的銷售能力、內(nèi)部管理能力都要強,尤其是他的胸懷更大!這就說到第四點了。
    第四,華為是全員持股。
    雖然我把這放到第四點,但實際上,華為之所以是我國最優(yōu)秀的企業(yè),就在于這一點!因為:適應時代潮流、營銷優(yōu)秀的公司并不在少數(shù),也有一些在技術(shù)上比較出眾的公司。但問題在于他們能堅持多久?要想始終出色,持續(xù)卓越,就一定要充分發(fā)揮全體員工(而不是個別天才)的能力!對于華為來說,就是靠全員持股。
    華為的全員持股有以下特點:
    (1)真正的全員持股。包括司機、門衛(wèi)和廚師,想買內(nèi)部股票都可以。這從根本上消除了勞資對抗關(guān)系。而大多數(shù)公司,沒有股份的員工和有股份的管理者,本質(zhì)上已經(jīng)是對立關(guān)系了。
    (2)不強制購買,但購買者的分紅很高,平均每年50%左右。所以第一年不買的,第二年往往也會買。
    (3)滾動發(fā)展。股票分紅往往投入到第二年購買新股中。
    所以華為靠全員持股,既提高了凝聚力,又解決了資金問題。因為華為一直是一個高速發(fā)展的公司,但并沒有上市,所以始終缺乏資金。員工不斷地把分紅甚至公司用于購買股份,資金問題大為緩解。對于全員持股的好處,《華為研發(fā)》有極為深入和生動的論述,并高度贊揚到:通過全員持股,華為造就了中國數(shù)量最多的中產(chǎn)階級!華為,真正實現(xiàn)了共同富裕!
    我最近還讀了篇文章,說成吉思汗之所以能建立最偉大的軍事成就,并不在于他打仗有多厲害,而在于他在管理上有巨大創(chuàng)新。成吉思汗規(guī)定:打仗搶得的戰(zhàn)利品,誰搶的歸誰(而過去大量的奴隸是沒有戰(zhàn)利品的,只能歸主人,所以奴隸們并無積極性),而成吉思汗只要其中的10%(而別的部落,酋長得大部分)。這極大地提高了人們作戰(zhàn)的積極性,讓每個人都覺得是為自己而戰(zhàn)??磥恚珕T持股、股權(quán)分散,再加上一個英明的領導人,確實有極大的好處,古今皆然啊。
    第五,極其強調(diào)內(nèi)部溝通,技術(shù)管理能力超強。
    華為的很多研發(fā)都比中興晚,但往往能后來居上,就在于其技術(shù)管理能力很強。作者對此也有詳細論述,我看了收獲很大。但這屬于相對微觀的范疇了,不再多說。
    以上,就是我認為是華為什么如此成功的原因。
    請注意,我并沒有說任正非在技術(shù)上高瞻遠矚。因為華為做研發(fā)基本上是廣種薄收,任正非并非技術(shù)專家,他既抓住了幾個很重要的技術(shù)潮流,但也喪失了小靈通、cdma等重要的技術(shù)潮流,導致華為在之后陷入了幾年停滯期。所以華為的成功,我認為更重要的原因是任正非的營銷、管理和博大的胸懷。
    華為,任正非,牛!
    華為干部管理讀后感篇六
    《狼道》這本書是夢華編著。這本書結(jié)合古今中外的案例,向我們詮釋了社會生活中的強者法則。通過講述狼捕食獵物的方法進而引述到我們?nèi)粘5纳罟ぷ鳟斨?。狼道主要涉及個人成長,組織管理,企業(yè)經(jīng)營,國家競爭等方面。讀完此書,深刻意識到,從來沒有一蹴而就的成功,而只應有腳踏實地的努力。
    職場生活中,尤其是做銷售人員,非常了解狼性營銷的重要性。確實,做銷售,我們需要像狼一樣清楚誰是自己的“獵物”-樹立清晰的職場目標;如何成功取得“獵物”-努力完成目標;時刻保持憂患意識,一旦發(fā)現(xiàn)“獵物”一定要有勢在必得的決心和勇氣。
    有時候想到狼這個物種,就心生恐懼。他們是兇猛強大的動物,甚至他們的眼神中永遠都充滿了攻擊性的意味。這也是我們銷售工作中非常寶貴的品質(zhì)。
    狼性營銷,是我們的目標。瞄準目標,主動進攻,刻不容緩。我們終將像狼取得獵物一樣,獲得成功。這本書看后讓人充滿斗志,值得推薦。
    華為干部管理讀后感篇七
    首先非常感謝領導推薦的此篇文章。讀完此文章后感觸很深,讀完華為的職場經(jīng)驗學習的材料,材料通過對華為的企業(yè)文化,戰(zhàn)略目標、管理改革、管理模式等方面進行了分析,讓我們了解華為是怎么能夠快速成長的,透過華為的成功對我們產(chǎn)生啟發(fā)。海外戰(zhàn)略、管理變革、客戶服務、技術(shù)研發(fā)、管理模式等方方面面的樹立和分析,解開了華為的快速成長之謎,透視了華為的過去和未來。在以后的工作中:
    對待員工要一視同仁,同距離相處,避免員工有想法;有原則、有底線,該嚴肅的時候能嚴肅處事、該親近的時候親近為人,張弛有度;多一些耐心和包容,人非草木孰能無過,要能包容錯誤和問題,與此同時也要能做好防微杜漸,避免重復問題重復犯;給員工一個努力的方向,而不是一個框,讓員工有自己發(fā)揮的空間,只要方向的對的,效果是積極的就是可取的,這樣的成績更有成就感;思員工所思,讀懂大家的心情變化,這樣才能抓住說話的主動權(quán),也能更好的給員工出謀劃策,感情才能升溫。
    終生學習心態(tài):本身我們的行業(yè)就是一個分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學習、理解、接收的能力,只有這樣才能適應公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外,隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多,作為比新人“老”一點的人員也應該多和新人溝通學習。三人行必有我?guī)?,每個人都有自己的獨特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄:每個人的能力是不一樣的。團隊成員的“程度”也是不一樣的,但是我們絕對不可以放棄任何一個員工。特別是團隊里“后面的人員”。
    體面的生活:作為一名女性員工個人比較喜歡漂亮些,整潔些,好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領導人我要讓我的員工我的同事看到,我在這個單位生活的很好,而不是“窘迫”;讓他們看到,在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的,不至于非常落魄,不至于讓新員工覺得’寒酸”。
    考核標準提前公布,并且自己要堅持遵守,盡量公平:任何規(guī)定都要自己先遵守,否則沒有說服力;任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”,這樣在員工犯錯誤的時候更有說服力。
    給兄弟姐妹們發(fā)揮的`空間:作為團隊領導人應該為公司培養(yǎng)后備人員,為團隊成員謀發(fā)展。個人希望團隊的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展,每個人都應該實現(xiàn)更高的價值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的,找到自己想要的方向。
    幫兄弟們解決問題,不要只罵不給解決方案:當出現(xiàn)問題的時候不要只責備,更多的應該給大家方法讓大家知道怎么樣努力,怎樣去做,怎樣才能實現(xiàn)“目標”。
    放權(quán)管理:學會放手放權(quán)給團隊成員,這個是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時也能讓自己的工作更輕松方便。
    華為干部管理讀后感篇八
    看了華為公司企業(yè)文化資料后,我有很多感促,總體歸納有以下幾方面:
    前幾年馮小剛電影《天下無賊》中有句經(jīng)典臺詞:“二十一世紀什么最貴?-----人才”。
    其實仔細分析我們的現(xiàn)實生活,我們也會發(fā)現(xiàn),現(xiàn)代企業(yè)里,尤其是在知識密集型企業(yè)里,人才的作用越來越重要,人的主觀能動性可以發(fā)揮的作用也越來越大。一個公司只有照顧好自己的員工,員工才能照顧好公司的客戶,也才能給公司創(chuàng)造更多的利潤。
    一個家庭要和和睦睦,作為家長的一定要關(guān)心所有家庭成員,所有的家庭成員也要團結(jié)互助。不管是婆婆、媳婦還是孩子。同樣的企業(yè)要長遠的發(fā)展,要做百年老店,也一定要尊重員工,相信員工真正的關(guān)心員工,以人為本,而不是處處設防,處處懷疑。華為公司的“狼文化”是可以用這樣的幾個詞語來概括:學習、創(chuàng)新、獲益、團結(jié)。狼性文化可以使企業(yè)充滿活力,永遠不會過時。
    為客戶服務是我們存在的唯一理由;客戶需求是我們發(fā)展的原動力。企業(yè)要為客戶服務,以客戶為中心,大家都會講。但是我們要反思一下,我們是把以客戶為中心掛在嘴邊,還是真正放在心上。我認為以客戶為中心,就是要堅持以客戶利益最大化出發(fā),同時要平衡客戶需求和我們真正創(chuàng)新之間的關(guān)系。有句話說的很好“比技能更重要的是毅力,比毅力更重要的是品德,比品德更重要的是胸懷,我們的真誠服務就是要讓客戶找到感覺?!?BR>    不冒風險才是企業(yè)最大的風險。只有不斷地創(chuàng)新,才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力,只有提高核心競爭力,才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。危機是懸在每個企業(yè)頭上的一把利劍,企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機。企業(yè)通過危機管理對策將會把一些潛在的危機消滅在萌芽狀態(tài),把必然發(fā)生的危機損失減少到最小的程度。然而這種危機意識一定要逐步傳遞到每位員工身上,讓我們的員工在危機意識的影響下,逐漸形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進動力。
    華為干部管理讀后感篇九
    華為是一家世界知名的通訊技術(shù)企業(yè),其在管理方面擁有著極高的聲譽。在華為的干部管理理念中,正確定義了“干部”的概念,即把擔當責任和領導能力作為干部的標志。華為始終堅持用人標準的要求,以德才兼?zhèn)?、產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗豐富的人才為干部培育對象,爭取互信互助、言行一致的共識,實現(xiàn)形成團隊管制下的北斗星導航,同時構(gòu)建起適應時代變革的組織模式。本文將就華為的干部管理心得進行分析和探討。
    第二段:以德才兼?zhèn)渥鳛楣ぷ鞯幕A。
    華為公司干部管理的第一條準則是將德才兼?zhèn)渥鳛楣ぷ鞯幕A。華為一向注重德行建設,將誠信和責任感作為公司核心價值觀,并以此來約束企業(yè)內(nèi)部行為。同時,華為注重對人才素質(zhì)的評估,了解人才的才華、靈感和意志力,以確認人才的適逢其時,從而為人才挖掘、選拔和激勵提供基礎保障。由此,華為始終不斷地培養(yǎng)出符合口感、價值觀認同以及能夠提升科技進步的優(yōu)秀員工。
    第三段:靈活求變,適應變革的組織模式。
    第二條是靈活求變,適應變革的組織模式。隨著市場的快速變化,華為強調(diào)組織變革的重要性。華為遵循民主化、科學化、現(xiàn)代化、勇猛化和有原則的管理原則,通過優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、靈活調(diào)整組織體系和建設現(xiàn)代管理系統(tǒng),在市場變化時及時及時調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu),可以在短時間內(nèi)迅速應對市場變化,提高企業(yè)在市場競爭中的競爭力。
    第四段:平等協(xié)作、強化團隊精神。
    第三條是平等協(xié)作、強化團隊精神。在華為,團隊協(xié)作是公司文化的濃厚體現(xiàn)。華為采用平等、協(xié)作的文化理念,并重視人際關(guān)系的溝通、交流和互助,在平坦的交流和完善的工作流程中實現(xiàn)品質(zhì)加速和可持續(xù)發(fā)展。這種科學的、可靠的人類結(jié)構(gòu)是華為最重要的合作質(zhì)量,也是公司成功的重要前提。
    第五段:總結(jié)。
    從上述幾點我們可以看出,華為公司干部管理的準則是非常高效和科學的,華為通過探索符合公司特點的、符合行業(yè)特點的干部管理和組織模式,構(gòu)建出適應時代變革的管理體系,從而走出了一條成功的道路。值得一提的是,華為干部管理的氣質(zhì)具有非常鮮明的企業(yè)文化品質(zhì),它在這方面的表現(xiàn)正在成為中國企業(yè)形象的代表,并在國際競爭和合作中起到重要的作用。
    華為干部管理讀后感篇十
    近期公司組織開展:“讀一本好書寫一篇心得”活動,拜讀過后感受良多、受益匪淺,也從網(wǎng)上查找了些任先生的事跡,以加深對他的了解,通過學習對《華為的冬天》中,任正非先生提到了幾個觀點,感觸頗深。
    第一觀點:要居安思危,現(xiàn)在,多數(shù)人在安樂的環(huán)境中缺乏危機意識,常常只能等到危機來臨了,才有所考慮,有所行動,甚至有一部分人危機已經(jīng)到了身邊還沒發(fā)覺無動于衷這是很危險的。對于我們做快速消費電子材料這行來說,也是很危險的,如我們不能正確地認識當前形勢,在頭腦中沒有危機感沒有緊迫感,對企業(yè)發(fā)展和個人進步都是沒有益處的,因此我們因人人都應深深思考,時刻都要有憂患意識,處處都要居安思危。
    第二觀點:未雨綢繆,中國有句俗話:不打無準備之仗”如果干任何事情前都準備好,那么當事情來臨時,就能從容應對,干起事來就能應對自如,最起碼能減少損失,我們在工作中要具備這種意識和能力,超前考慮早做打算,把工作中的問題和困難考慮充分,把解決的辦法制定周全,那么,就能從容應對各種復雜的局面,取得最后的勝利。
    第三觀點:就是不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂,創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展不竭的動力,創(chuàng)新是個人能力不斷提高的標志,今日社會發(fā)展日新月異,知識信息急劇膨脹要想跟上社會的發(fā)展,不被淘汰,不被企業(yè)淘汰就要學習,就要創(chuàng)新,在工作學習生活的.方方面面都要有創(chuàng)新的思想,創(chuàng)新的行為。
    透過這篇文章,覺得作為公司一員,首先要有使命感和職責感,今后在工作中要不斷自我否認,不斷學習,不做最短那塊。用任正非先生的話結(jié)束心得,“沒有預見,沒有預防,就會凍死,那時,誰有棉衣誰就活下來了?!?BR>    華為干部管理讀后感篇十一
    任正非的信,真摯而誠懇,既清晰、準確地傳遞了公司員工應遵循的價值觀,又耐心細致地忠告華為員工應遵守的規(guī)則,應保持的心態(tài),以及可能碰到的困難,解決問題的方法,個人成長路徑,如何提升自身價值等等。可謂語重心長,循循善誘。一個開放、民主、實效、學習型的組織,一個親切赤誠、愛才重才、系統(tǒng)思維、民主管理的長者形象,躍然紙上,力透紙背。這不僅是一篇管理范文、有效溝通華章、更是一篇卓越營銷典范。通讀幾遍,越讀越有感悟,越讀越有滋味。
    1、何謂管理?管:管好自己,以身作則;理:理清思路,理解執(zhí)行。
    2、企業(yè)文化、價值觀、績效考核都要靠人來執(zhí)行,而人是依賴環(huán)境不斷調(diào)節(jié)自己狀態(tài)的,所以,營造積極主動、樂觀向上、傳遞正能量的環(huán)境,互相影響、批評與自我批評,尊重人、崇尚創(chuàng)新,比單向傳播效果更好。執(zhí)行靠的是發(fā)自內(nèi)心的自愿、自發(fā)、自動、自悟,外力只能影響,卻很難改變。營造互相影響和改變的環(huán)境是形成團體意識的關(guān)鍵。傳遞正能量才能激發(fā)戰(zhàn)斗力。
    3、系統(tǒng)思維、大局觀、換位思考、開放性心態(tài)是形成團隊認同和競爭力的基礎,也是互相信任、理解、融合,共同遵守規(guī)則的必要條件,對傳播企業(yè)價值觀,形成團隊精神,做人做事都大有裨益。
    4、坦誠熱忱、發(fā)自內(nèi)心的正面鼓勵、欣賞、幫助、關(guān)懷,永遠比抱怨、說教、懲罰更有效。
    5、明確的目標,設計良好的成長路徑,相對公平的自由環(huán)境,對于激發(fā)人的'潛能、認同人的價值、磨礪人的意志、發(fā)揮人的優(yōu)勢,進而,凝聚團隊戰(zhàn)斗力,形成核心競爭力,是必要的。
    6、一個優(yōu)秀的團隊,每一個人都要具備的意識:感恩、認同、維護發(fā)展平臺;責任感和使命感、團結(jié)協(xié)作、理解信任、自發(fā)學習、批評與自我批評、遵守規(guī)則、放平心態(tài)、踏踏實實、一絲不茍,勇于承擔,系統(tǒng)思維、嚴于律己??傊?,合力做大平臺,你的舞臺才能更大;自動主動承擔責任,開放學習,勤于反省,才能發(fā)揮你的優(yōu)勢和價值。
    華為干部管理讀后感篇十二
    華為作為中國最具代表性的企業(yè)之一,其在干部管理方面的經(jīng)驗和做法備受關(guān)注。在過去的二十多年中,華為從一個小小的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展為全球最著名的電信設備制造商之一,這得益于華為頂尖的管理團隊、卓越的業(yè)務能力和對技術(shù)的獨特見解。在這個成功的背后,華為對干部管理的心得體會功不可沒。
    第二段:建立核心思想。
    華為一直重視干部管理,企業(yè)文化中也強調(diào)了“以人為本”的理念,讓員工成為公司的核心和生產(chǎn)力的源泉。在這個過程中,華為采取了一些獨特的方法來管理干部。
    第三段:采用有效的選拔和評估方法。
    華為的選拔和評估方法非常卓越,以真正的業(yè)務成果為基礎,不僅僅基于學歷背景和經(jīng)驗。公司的選拔和評估方法旨在發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才,將他們放在重要的職位上,為公司制定將來的業(yè)務計劃做出貢獻。此外,華為還鼓勵內(nèi)部的橫向移動,讓員工擔任不同類型的職位,從而發(fā)揮其潛力和才能,同時拓展了員工的技能和知識范圍。
    第四段:建立良好的培訓機制。
    華為注重員工培訓,公司為干部們提供了廣泛的職業(yè)培訓,幫助他們提高技能和領導能力。其中包括技術(shù)培訓、管理培訓、領導力培訓、跨文化溝通和工程倫理等方面的培訓。這使得華為的經(jīng)理們能夠更好地處理各種業(yè)務問題,并更好地領導團隊。
    第五段:落實激勵機制。
    華為采取了多種激勵機制,讓員工更好地完成各項任務,激發(fā)他們的工作熱情。其中,華為靈活的薪酬計劃、高效的績效考核、以及員工股權(quán)激勵計劃等,為員工提供了切實的激勵。
    第六段:結(jié)論。
    華為在干部管理方面的做法為業(yè)界樹立了榜樣,并且獲得了廣泛的認同和贊譽。以華為為代表的中國公司,正在以自己獨特的方式,成為全球最具活力和創(chuàng)新性的公司之一。華為的成功證明了,管理團隊的卓越和員工的素質(zhì)是公司發(fā)展的關(guān)鍵。在未來,華為將繼續(xù)推進干部管理的創(chuàng)新改革,不斷完善,為員工提供更好的職業(yè)發(fā)展機會,為公司的穩(wěn)定和成功奠定堅實基礎。
    華為干部管理讀后感篇十三
    華為干部管理綱要是華為公司最重要的管理制度之一,在公司內(nèi)有著舉足輕重的地位。作為一家國際化企業(yè),華為的發(fā)展永遠都不會停止,而干部的選拔和培養(yǎng)是華為公司非常注重的一個方面。在這樣的情況下,華為干部管理綱要作為一系列管理制度,助力區(qū)域和部門的干部選任、培養(yǎng)和管理。本篇文章將從華為干部管理綱要的歷史背景、綱要實施的效果、綱要的落地體現(xiàn)、自我整改和發(fā)展的展望五個方面,進行深入的探討,以更好地理解和應用該制度。
    華為公司成立于1987年,一直以來管理的力度都非常嚴格。在為了更好地促進公司的發(fā)展,特別是在人才管理方面,華為通過吸引、培養(yǎng)、競爭和激勵干部的方式作為核心技術(shù),逐步形成和完善了干部管理制度體系。2002年,華為正式頒布實施《華為干部管理辦法》。2011年,華為更是進一步推出了《干部管理綱要》,將更好地揭示干部管理的核心內(nèi)容,加強香港和國際地區(qū)管理。
    經(jīng)過十年的發(fā)展,華為干部管理綱要已經(jīng)在很大程度上發(fā)揮了重要作用。首先,干部管理綱要幫助公司建立、實施和運作高效、有機的組織體系,能夠快速響應市場需求。其次,該制度幫助企業(yè)加強干部選拔,并助力國際化和知識化戰(zhàn)略的實施。此外,干部管理綱要還幫助企業(yè)完善員工培訓和人才管理體系、構(gòu)建完善的激勵機制、推動企業(yè)健康發(fā)展以及提升消費者信任等方面發(fā)揮了積極的作用。
    華為公司一直本著創(chuàng)新、協(xié)作、進取、善良的核心價值觀,旨在為全球客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。華為干部管理綱要正是在這一核心價值觀的基礎上來實施的。隨著這一管理制度的不斷落地,企業(yè)的管理水平也得到了非常大的提高。公司內(nèi)所有部門都開始遵循干部管理綱要進行管理,從而形成了一種朝著目標不斷前進、團結(jié)一致的企業(yè)文化,并以此達到企業(yè)發(fā)展、員工成長和社會貢獻的目標。
    五段:自我整改和發(fā)展的展望。
    作為全球通信行業(yè)的領軍企業(yè),華為深知自我整改和發(fā)展的重要性。通過對干部管理綱要的理解和應用,企業(yè)已經(jīng)在管理層面達到了一個新的高度。下一步,應加強對該制度的宣傳和推廣,以使更多的員工了解并積極參與其中。更重要的是,華為需要進一步完善這一制度,繼續(xù)高效回應市場或客戶的需求,實現(xiàn)經(jīng)濟、社會和企業(yè)發(fā)展的目標。
    總之,華為干部管理綱要對企業(yè)的發(fā)展有著深遠的影響。該制度通過培訓和選拔干部、加強組織和管理、優(yōu)化人才配置等方面的實踐,使公司向更高質(zhì)量、更高效率和更高質(zhì)量的穩(wěn)健發(fā)展邁出了重要一步。未來,華為將繼續(xù)強化和完善該制度,以為員工、客戶和社會做出更多貢獻。
    華為干部管理讀后感篇十四
    近年來,隨著績效管理在企業(yè)中運用的越來越廣泛,其優(yōu)越性也漸漸凸顯出來。但是隨著績效管理的深入推行,其實施過程中的績效結(jié)果未達到預期效果,甚至不升反降;績效考核流于形式,考核流程走過場;推進過程中管理部門積極推進,業(yè)務部門消極應付;員工對于考核分數(shù)的過分關(guān)注,同部門員工之間的非良性競爭以及團隊凝聚力下降等現(xiàn)象都讓管理者頭疼不已。究竟為何會出現(xiàn)如此隱患?績效管理的未來將何去何從?這已經(jīng)成為企業(yè)管理者思考的首要問題。
    “績效”由企業(yè)績效和員工績效構(gòu)成,二者互為因果,形成一個相互影響的“閉環(huán)”。企業(yè)績效從哪里來?來自于員工的投入。而員工的績效又從何而來?緣自于企業(yè)對員工的投入。對比這兩種投入,我們不難發(fā)現(xiàn):企業(yè)具有先天的資源優(yōu)勢,對員工績效起著關(guān)鍵性的作用;此外,在投入的時限上,企業(yè)也必須具有優(yōu)先性,以企業(yè)的率先投入贏得員工的普遍認同,從而促使員工對于企業(yè)的持續(xù)付出。因此,無論從投入的多少還是投入的先后順序角度來講,企業(yè)都必須首先對員工“解囊”。從某種意義上講,員工績效就間接等同于企業(yè)績效。企業(yè)贏利的實現(xiàn),戰(zhàn)略的實施都離不開員工的努力,員工的勝任素質(zhì)提高、工作由生計型向事業(yè)型轉(zhuǎn)變都依賴于企業(yè)的支持與引導。所以,企業(yè)的發(fā)展離不開員工的奉獻。但是在當前績效管理中卻出現(xiàn)了很多問題:重考核輕管理,重懲罰輕獎勵,重眼前輕長遠,重索取輕投入的現(xiàn)狀,又加大了員工對于績效管理工作的不理解、不配合,進而影響了個人績效目標的達成,也造成了組織績效不盡如人意的現(xiàn)狀。那么究竟該如何改變現(xiàn)狀,達到在績效管理過程中員工績效與組織績效共同增長的雙贏局面,為企業(yè)創(chuàng)造出一種“用好人,培養(yǎng)人,發(fā)展人”的績效常態(tài)機制,已經(jīng)成為績效管理下一步實施的關(guān)鍵所在。
    績效文化對績效管理體系的實施運行起著一種無形的指導、影響作用。通過績效文化的影響有助于使企業(yè)的績效價值觀在全體員工中形成相對統(tǒng)一的認知理念,使績效管理中約束員工行為的“他律”向績效文化中員工認同的“自律”轉(zhuǎn)變;同時也能使績效管理過程中引發(fā)的員工工作短期行為向企業(yè)文化倡導的績效管理長遠發(fā)展的轉(zhuǎn)變。
    在績效文化的形成過程中,可以按照以下三種觀點進行嘗試性改善:
    1.行為導向觀點有助于形成目標明確的績效文化。在績效管理的過程中,一方面通過設定績效標準,為員工的認識和行為方式提供一個統(tǒng)一的方向和標準;另一方面,通過強化績效考核結(jié)果與薪酬、晉升、培訓等與員工切身利益密切相關(guān)程度,向員工發(fā)出行為導向的信號,是否達成或符合預先設定的績效標準將直接與每個員工的切身利益掛鉤。同時,此種觀點還認為,每個員工都具有趨利避害的動機,都會追求個人利益的最大化,而這種過程實際上也構(gòu)成了達成預定績效標準的過程。此種績效管理的過程也有助于“對優(yōu)良行為進行激勵,對影響組織發(fā)展的行為進行懲罰”的行為導向型績效文化的形成。
    2.情感激勵觀點有助于形成團結(jié)和諧的績效文化。員工績效水平的高低不僅僅與績效考核的方法是否科學、指標體系的搭建是否完善相關(guān),還與員工的情感需求能否得到滿足、所處的工作氛圍是否融洽有直接關(guān)系。按照心理學的相關(guān)解釋,人的情感可分為利他主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型,這也需要我們的管理者能夠準確地區(qū)分員工不同類別的情感需求,并且從組織的角度努力滿足員工的此類需求。在管理者與員工之間、員工與員工之間搭建起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系,促進績效管理成果的良性轉(zhuǎn)化,同時營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的團隊氛圍,培養(yǎng)員工良好的合作意識與團隊精神。進而形成以員工績效提高帶動團隊績效提升促進組織績效發(fā)展的和諧績效文化。
    3.能力開發(fā)觀點有助于形成持續(xù)提升的績效文化。在績效管理的過程中要想讓員工的績效業(yè)績持續(xù)改善,其最根本的方法不是設置更高的目標,制定更苛刻的考核方法,而是提高員工的學習熱情,為員工提供更多的學習機會并從根本上改善其固有的行為模式,使之自覺地向組織希望的方向努力。在能力開發(fā)的過程中我們更多關(guān)心的是“人”,也就是員工個體,強調(diào)的是在績效管理的循環(huán)中不斷地提高員工能力,為員工的績效提升提供持續(xù)的動力。也正是基于這種對“人”的關(guān)心,我們才能更好地在績效管理的進程中順利地推動績效成果的良性轉(zhuǎn)化,進而推動“事”的順利實施。
    由此可以看出,在績效管理實施困難重重的當前,企業(yè)的管理者只有更多地加大對于員工的投入力度,加快由績效管理向績效文化的轉(zhuǎn)變步伐,加強對于員工行為的導向作用,對于員工情感的關(guān)懷,并且注重對于員工能力的開發(fā),最終形成“一種文化加一個標準”的“1+1”模式,為企業(yè)的業(yè)績、戰(zhàn)略實現(xiàn)大于“2”,并且無限趨近“無窮大”提供了可能。
    華為干部管理讀后感篇十五
    華為為什么會成功?靠的是研發(fā)么?不全是。
    那靠的是什么呢?書中提到,華為當時很多產(chǎn)品都賣到農(nóng)村,正因在一線城市,華為是沒有機會的。
    而農(nóng)村這塊市場,像思科這樣的企業(yè)是不屑于做的。
    正是廣大的農(nóng)村市場,培育了華為這樣的企業(yè)。
    華為對于市場的明白,十分透徹的。
    首先,華為的客戶主要是運營商,他們很擔心制造電信設備的核心技術(shù)掌握在外國人手中,因此他們十分支持像華為這樣的企業(yè)。只要技術(shù)達標了,他們是十分樂意采購華為的設備。
    另外國外的設備價格太高,維護費用也太高。而華為的低價格也為自我贏得了不小的市場份額。
    華為在大方向上走對了,在小方向上只要不出大問題就能夠了。
    在技術(shù)研發(fā)上,華為始終堅持自主研發(fā)和外部購買相結(jié)合的方法。
    在外部購買上,華為的做法很有意思,如果沒有工程師購買了外部的一些代碼,從而解決了自我工作中的問題,華為是很鼓勵的。
    這點相對于國內(nèi)有些企業(yè),想方設法克扣工程師的工資相比,是相當?shù)拇蠖鹊摹?BR>    華為干部管理讀后感篇十六
    中國五千年來就沒有產(chǎn)生過像美國ibm、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè),因此,中國的管理體系和管理規(guī)則及適應這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì),都不足以支撐中國產(chǎn)生一個大企業(yè)。中國的企業(yè)要想進步只有靠自己努力,否則一點希望都沒有了,這種摸著石頭過河的方法的艱難與痛苦可想而知。
    21世紀將是一個文化沖擊的世紀,國家之間、行業(yè)之間、企業(yè)之間的競爭正逐漸演變成為文化的競爭,企業(yè)的文化將成為未來左右企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵競爭力。中國在上世紀80年代中后期引入企業(yè)文化理論,通過20多年的摸索,在不斷學習和創(chuàng)新的基礎上,進行了一系列重要的理論研究和實踐活動,雖然剛開始難免流于形式,也有過很多的誤區(qū),但是同時也創(chuàng)造了不少有益的經(jīng)驗。
    近幾年來,隨著全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展和我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化,不斷在市場經(jīng)濟下成熟的中國企業(yè),在企業(yè)文化建設的理論研究和實踐操作上呈現(xiàn)出了新的情況和特點。一是企業(yè)文化僅適用于企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)文化產(chǎn)生于企業(yè),企業(yè)文化所包含的全部內(nèi)容都脫離不了企業(yè)這個主體。二是只依附于企業(yè)本身。企業(yè)文化是通過人和人之間的行為活動不斷進化集聚而成,企業(yè)文化扎根于企業(yè),依附于企業(yè)。三是促進企業(yè)自身目標的實現(xiàn)。企業(yè)文化具有較強的目的性,它主要服務于企業(yè)目標的實現(xiàn)。四是企業(yè)文化是社會文化的一部分。企業(yè)是社會發(fā)展的產(chǎn)物,企業(yè)文化是社會文化的一個組成部分,企業(yè)文化與社會文化緊密相連、相互影響。五是具有差異性和普遍性。企業(yè)作為法人都可以享有民事權(quán)利還要承擔相應的義務與責任,經(jīng)營理念、經(jīng)營思想、管理制度等方面的企業(yè)文化具有一定的普遍性,但企業(yè)文化也存在一定的差異,企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務的對象、企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)等內(nèi)容都會存在一定的差異,形成的企業(yè)文化也千差萬別。六是企業(yè)文化可以相互滲透、融合。
    目前一些企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的同時,也培育出了催人向上的企業(yè)文化??梢哉f,企業(yè)文化已被越來越多的企業(yè)管理者所認同,很多企業(yè)正熱情百倍地投入到企業(yè)文化建設當中,目前國內(nèi)企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在如下幾個方面:
    (1)很多大型企業(yè)、集團都設立了企業(yè)文化部,對企業(yè)文化建設工作給與了足夠重視,將其作為企業(yè)工作的重要內(nèi)容,并納入到了企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃當中。但很多企業(yè)的企業(yè)文化建設與思想政治工作并沒有真正融合在一起,企業(yè)缺乏核心競爭力、滲透力及實效性。
    (2)我國已從“移植組裝”的企業(yè)文化建設當中轉(zhuǎn)型到了“自主開發(fā)”階段,但企業(yè)文化的建設發(fā)展仍存在失衡現(xiàn)象,而且還存在說得多、做得少、表面功夫多、深層次內(nèi)涵少的缺陷。
    (3)中國企業(yè)對“品牌資本”的認識不到位,未能將品牌作為企業(yè)自身的運作中心,客戶對品牌的崇敬感、忠誠度不高,企業(yè)無法為品牌創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。
    (4)隨著社會的發(fā)展,市場競爭變得越來越激烈,各企業(yè)對企業(yè)文化中的人才招納培養(yǎng)問題也逐步重視起來。如今,很多企業(yè)的管理者堅持“以人為本”的管理理念,為工作員工營造了一種寬松、和諧的工作環(huán)境,并對人才的再培訓等問題給與了足夠重視。
    (5)優(yōu)良的企業(yè)文化會將歷史人文精神的精華、民族文化及各國的優(yōu)秀文化集于一身,通過吸收傳統(tǒng)文化的營養(yǎng)來豐富、充實、發(fā)展自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化越來越本土化、人性化、多元化、國際化。
    可以欣喜地看到,經(jīng)過這么多年的對企業(yè)文化的痛苦摸索和艱苦奮斗,在先借鑒國外先進企業(yè)文化,而后經(jīng)過改良運用到自身企業(yè)的發(fā)展過程中,中國一批象華為這樣的本土企業(yè)取得了巨大成功,僅從員工人數(shù)的增加與歷年銷售額的增長即可看出華為快速發(fā)展的軌跡。
    如今,華為的年銷售額將突破385億美元,全球員工達到15萬多人,躋身世界企業(yè)500強,這不能不說是中國企業(yè)管理實踐與理論的巨大成就,是中國企業(yè)界的一大幸事。更值得一提的是,華為的成功是有規(guī)律可循的,是有理論指導的,那就是任正非關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的精辟理論,那些已經(jīng)被實踐反復檢驗、證明過的企業(yè)經(jīng)營、管理思想,是中國企業(yè)的寶貴財富。從這個意義上說,相比華為在物質(zhì)上創(chuàng)造的巨大財富,華為關(guān)于企業(yè)經(jīng)營、管理的經(jīng)驗,對中國本土企業(yè)的影響和啟示更為珍貴、價值更大。有很多值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的地方:
    第一,華為企業(yè)對核心業(yè)務的發(fā)展問題非常重視,這也是華為取得成功的關(guān)鍵所在。反觀國內(nèi)一些企業(yè),比如青島澳柯瑪,在家電領域的關(guān)聯(lián)多元化擴張中,剛開始頗為順手,整體市場操作和表現(xiàn)也很有競爭力,然而,澳柯瑪?shù)念I導者們卻因此開始盲目的多元化,不斷的發(fā)展制冷產(chǎn)品、電動車、房地產(chǎn)、小家電等領域,由此使得主業(yè)空調(diào)業(yè)務逐漸走弱,后來在面臨經(jīng)營不善、主營業(yè)務走弱、新興產(chǎn)業(yè)卻尚處發(fā)展期,再加上國家宏觀調(diào)控等外部因素影響,使得澳柯瑪舉步維艱,瀕臨倒閉邊緣,這些都是澳柯瑪盲目多元化的戰(zhàn)略導致的。近些年來,華為企業(yè)在面對房地產(chǎn)等高利潤行業(yè)誘惑時卻能始終堅持企業(yè)自身的發(fā)展原則,在技術(shù)自立、自主研發(fā)的道路上不斷的探索創(chuàng)新,并注入了大量的研發(fā)資金來確保研發(fā)事業(yè)的順利進行。當前,華為已成為國內(nèi)電子信息行業(yè)無與倫比、無可撼動領先地位,可以說專注于核心業(yè)務的發(fā)展,成就了華為。
    第二,始終堅持做企業(yè)的原則。一個優(yōu)秀的企業(yè)首先不只是為了盈利,雖然盈利是企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵,但企業(yè)首先是要對社會和員工負責,否則企業(yè)就不是企業(yè),而只是企業(yè)老板個人盈利的工具,也就不可能發(fā)展壯大。當企業(yè)規(guī)模很小的時候,該企業(yè)所需的社會資源較少,其影響力也不大,但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后,就會損耗更多的社會資源才能確保企業(yè)的正常運行,此時企業(yè)就要承擔更多的社會責任,更要嚴格遵守法律和道德的約束。華為每年都要將銷售額10%以上的資金上繳給國家,華為是近幾年來業(yè)界上繳個人所得稅最多的企業(yè),由此可以反映以下兩個問題:華為企業(yè)嚴格遵守著國家的政策法規(guī)、華為員工的薪資待遇普遍較高。從華為所構(gòu)建的堅實平臺也可以充分體現(xiàn)華為企業(yè)堅持做企業(yè)的原則,華為為優(yōu)秀人才提供了展示自我風采的平臺,它具備科學完善的培訓體系和規(guī)范的內(nèi)部管理體系、流程,培養(yǎng)了大批技術(shù)人才、管理人才等專業(yè)型人才。
    第三,保持理性。華為具有較強的企業(yè)操作理性,它始終堅持“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。此外,華為對消費者的理性、和對對合作伙伴的理性把握也很到位,這是華為形成強大的企業(yè)向心力和隊伍凝聚力的根本。
    第四,保持低調(diào)。華為的低調(diào)在業(yè)界是有名的,近20年來,企業(yè)家任正非從未接受過任何媒體采訪,具有過人的定力。做人的低調(diào),是大智若愚的至高境界。做企業(yè)的低調(diào)實際上是這個企業(yè)的內(nèi)在文化的一種外在表現(xiàn),低調(diào)不是裝出來的,是需要勇氣的,也是把內(nèi)部做實的需要。但是華為的低調(diào)僅僅表現(xiàn)在對媒體上,在與政府的溝通方面,還專門設立了政府關(guān)系部,負責與政府的溝通,華為參加的無論是國內(nèi)還是國際上的每次展會,都能做到高規(guī)格布展、高水平亮相,這才是一個企業(yè)該做的,做好自己該做的,用實力宣傳自己。
    第五、不斷的保持企業(yè)的活力?;盍κ且粋€企業(yè)不斷成長的動力,沒有了活力,企業(yè)就會走下坡路。要保持企業(yè)的活力首先要具有危機意識,這從任正非寫的《華為的冬天》可以看出來,華為一直保持著危機感,這樣才能促使企業(yè)不斷的發(fā)現(xiàn)自身的問題,不斷的去改正,從華為歷史上出現(xiàn)的幾次耳熟能詳?shù)倪\動來看,比如市場部集體大辭職,發(fā)展內(nèi)部創(chuàng)業(yè),自愿辭職等都是華為保持企業(yè)活力的一種方式。這種不斷的激活沉淀層的活動使華為摒棄了企業(yè)積累下的一些弊端,為企業(yè)的進一步發(fā)展掃清了障礙。
    第六、強有力的執(zhí)行力度。可以說華為能成功,得益于他強有力的執(zhí)行力度,對于作出的每項制度,包括華為內(nèi)部的各種變革,華為員工都能立刻雷厲風行的去執(zhí)行。每年的任務都非常明確,有時候看來好像是不可逾越的,可最終都能如期的完成,這跟公司制定的宏偉的戰(zhàn)略思路與踏實的工作態(tài)度在每個員工、每個團隊中都很好的體現(xiàn)出來是分不開的,而且在華為高速成長中從來都沒有出現(xiàn)執(zhí)行力模糊、整個團隊迷失的現(xiàn)象,這一點很難得??梢哉f華為具備了國內(nèi)大型企業(yè)中罕見的執(zhí)行力,這一點是很多國內(nèi)企業(yè)非常想做到但又不具備的。
    華為是目前國內(nèi)企業(yè)國際化最成功的企業(yè),為我國的企業(yè)國際化提供了很多參考與借鑒。華為的企業(yè)文化雖然不能作為國內(nèi)其他企業(yè)直接照搬的模板,但是這樣一個企業(yè)從初期到發(fā)展到壯大的過程中所經(jīng)歷的企業(yè)文化的變革和磨礪,卻是可以被其他企業(yè)作為借鑒的基礎的,希望國內(nèi)外眾多企業(yè)能從華為企業(yè)文化的理解中結(jié)合所處的階段找出適合自己發(fā)展的道路,最終讓自己的企業(yè)走上富強和成功,因為資源是會枯竭的,唯有文化才會生生不息。
    華為干部管理讀后感篇十七
    由于工作一向很緊張,近期才將《華為研發(fā)》匆匆的略讀了一下,總體感覺《華為研發(fā)》還算一本好書,作者文筆一般,寫的很真實,第一次有人如此深刻的將華為這個圖騰一樣的中國企業(yè)展此刻咱們面前,但是作者完全是以一個崇拜者角度去寫的,全書的氣氛激昂,感覺還是沒有完全客觀的去剖析華為,主觀色彩比較濃重。《華為研發(fā)》有意回避了很多事情,書中大多數(shù)都是用心的正面的。
    《華為研發(fā)》主要對華為公司自主研發(fā)、人才方法、管理結(jié)構(gòu)和競爭策略等四個方面的闡述,向咱們詳細說了華為從初創(chuàng)、發(fā)展、壯大直到走向世界的深層次原因,并歸納華為研發(fā)的經(jīng)驗教訓。
    《華為研發(fā)》講述了華為公司在成長過程中,艱難前行的自主研發(fā)故事,為華為一步一個腳印的成長過程做了令人信服的描繪。
    1、華為的第一桶金怎樣得來?
    2、華為發(fā)展歷程初期中的幾個重要里程碑。
    3、華為的幾個危機時刻,以及如何轉(zhuǎn)危為安?
    4、如何解決自主研發(fā)的關(guān)鍵人才和資金問題?
    5、華為在創(chuàng)業(yè)期與發(fā)展期,如何擊敗競爭對手,脫穎而出?
    6、華為的技術(shù)優(yōu)勢是如何一步步積累下來的,其內(nèi)部管理機制是什么?
    7、如何構(gòu)建和完善自主研發(fā)的管理體系?
    9、華為的用人方法有何特點,如何做到降低內(nèi)耗,一致對外?
    圍繞上述十個關(guān)鍵點真實地再現(xiàn)了自華為建立以來,華為人如何破解突破并克服了眾多中國企業(yè)難于逾越的產(chǎn)品規(guī)模化帶來的人才和資金困境、研發(fā)低速度和低效率等弊病,為中國企業(yè)的自主研發(fā)積累了豐富而寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
    第一次略讀,筆記如下:
    1、華為的價值觀:不是“愛祖國”“愛人民”的崇高口號,而是“鐘愛家庭,為了追求家庭幸福而發(fā)奮”這種普通人平實的追求。那里面包含了許多切實的感觸,這就是經(jīng)歷了風雨的人的思維方式。
    2、華為成功的簡單邏輯:
    1)在通信這個高科技行業(yè),主要競爭對手來自歐美企業(yè)。
    2)高科技行業(yè)的特點就是人力資本,知識經(jīng)濟。工廠和生產(chǎn)不是創(chuàng)造利潤的主戰(zhàn)場,主戰(zhàn)場在研發(fā)、在技術(shù)、在知識,最終在人才,在研發(fā)人才,在如何組織好研發(fā)人力資本,實現(xiàn)增值。
    3、華為不僅僅有研發(fā)、技術(shù)的創(chuàng)新,其恰當?shù)纳虅漳J揭彩浅晒Φ年P(guān)鍵因素。在早期,和其客戶——各省市地區(qū)的郵電系統(tǒng)建立合資公司。讓自我的客戶變成自我公司的股東,構(gòu)成了很好的利益捆綁體,促進了華為銷售額每年200%的。爆發(fā)式成長。
    4、華為是沒法復制的。華為的所有這些,原動力都來自任正非的個人魅力。唯有任正非這樣惜人才重人才的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣深知財聚人散財散人聚的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有哲學家思考的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣有狼性精神的老板才能成就今日之華為。唯有任正非這樣不斷學習并帶動組織學習的老板才能成就今日之華為。
    5、讀了《華為研發(fā)》,我有一種很強烈感受,企業(yè)要打造核心競爭力,做到基業(yè)長青,必須要爭奪行業(yè)內(nèi)完全的話語權(quán),在任何環(huán)節(jié)上都不能受制于人。華為研發(fā)的過程就是一個爭奪通信領域全部話語權(quán)的過程,從通信信令最最底層的協(xié)議,芯片做起,到上層的軟件應用系統(tǒng),什么都是你自我說了算,便可做到“倚天一出,莫與爭鋒”。華為的核心價值就是這些通信設備內(nèi)部的規(guī)則與架構(gòu)建設,數(shù)千研發(fā)工程師整體倒騰的就是如何實現(xiàn)這些構(gòu)想,硬件,軟件,系統(tǒng),工程,莫不如是,華為攻克的領域從程控交換機到接入網(wǎng),智能網(wǎng),gsm,數(shù)據(jù)通信,3g,獨步江湖的利器就是由內(nèi)到外,從下而上,全程把握所有環(huán)節(jié)的全部話語權(quán)。而圍繞這這個核心思想,尤為稱道的是華為的人力資源體系和股權(quán)設計制度。聚才和留才,引進合作伙伴,絕非老板的小恩小惠或是噓寒問暖所能企及,而是要實實在在的真金白銀與體制上的捆綁方式,做到相濡以沫,休戚與共。讓企業(yè)中每個人都有這樣的切身體會,大家都在1條船上,誰都要睜大眼睛,預防鐵達尼號的杯具重演。任正非的大智慧體現(xiàn)于此!還有就是企業(yè)做大后,一套行之有效的研發(fā)管理體系是必不可少的,華為但是花了幾架波音客機的價格引入了ibm的ipd,isc,mm,pdm等先進管理經(jīng)驗,讓謀定而后動,全員參與成為華為研發(fā)的習慣,讓研發(fā)成為企業(yè)發(fā)展的主軸。
    6、早期體系架構(gòu)的三原則:
    1)權(quán)力下放:誰最清楚的事情,誰就就應有較大的發(fā)言權(quán)?!@個定義準確。
    3)線條清晰:從組織結(jié)構(gòu)上保證不好產(chǎn)生官僚主義。——原來官僚主義很多產(chǎn)生于不合理的組織結(jié)構(gòu)。
    以上是我個人后感,準備再仔細重讀一遍,里面值得學習的地方還有很多。