在日常的學(xué)習(xí)、工作、生活中，肯定對(duì)各類范文都很熟悉吧。寫(xiě)范文的時(shí)候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
騰訊網(wǎng)
展開(kāi)騰訊OD三件套之前，你應(yīng)該了解一下騰訊的OD的組織位置。
騰訊從2010年3月開(kāi)始提出人力資源專家中心(COE)、人力資源共享中心(HRSSC)、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴者(HRBP)的三支柱組織架構(gòu)的概念，逐步形成了現(xiàn)在的客戶價(jià)值導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。
OD屬于COE，COE又包括人力資源部、騰訊學(xué)院、薪酬福利部、企業(yè)文化與員工關(guān)系部，而每個(gè)部門(mén)又下設(shè)很多分支子部門(mén)。
同時(shí)，COE在企業(yè)中只是一個(gè)統(tǒng)稱，不同部門(mén)、不同職位對(duì)COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘職能、C-OD是指COE的組織發(fā)展職能，C-ER是指COE的員工關(guān)系職能，其架構(gòu)如圖所示。
一、騰訊OD三件套
(1)管體系——讓體系更敏捷更有效
① 組織設(shè)計(jì)個(gè)性化：
OD在整個(gè)模型中往往占據(jù)COE的重要位置，出臺(tái)全公司統(tǒng)一的制度、政策。
但是，未來(lái)出政策、建體系時(shí)，會(huì)更多授權(quán)、各業(yè)務(wù)部門(mén)、各個(gè)群體結(jié)合實(shí)際個(gè)性化定制是個(gè)方向。
② 新技術(shù)代替舊管理
如通過(guò)社交數(shù)據(jù)快速識(shí)別應(yīng)聘者的興趣，精確甄選;高頻的實(shí)時(shí)反饋系統(tǒng)，代替績(jī)效體系;海量的數(shù)據(jù)分析，預(yù)測(cè)員工的行為;圖像識(shí)別、語(yǔ)音識(shí)別、生理數(shù)據(jù)，識(shí)別員工的滿意度、組織氛圍。
補(bǔ)充案例：騰訊E_HR平臺(tái)，比如鵝民公社——彈性福利平臺(tái)，每個(gè)月都有三萬(wàn)五千多人使用，鵝廠運(yùn)動(dòng)每個(gè)月有三萬(wàn)一千多人使用。而這些功能的應(yīng)用，都是員工自發(fā)的行為，并不是HR要求的。而且騰訊會(huì)繼續(xù)探索新技術(shù)對(duì)HR創(chuàng)新的應(yīng)用支撐，包括比如移動(dòng)定位技術(shù)、語(yǔ)音技術(shù)、二維碼技術(shù)、圖像識(shí)別技術(shù)、員工行為分析與預(yù)測(cè)。
(2)管人——讓人才脫穎而出
核心兩句話：關(guān)注TOP5%的核心人才，推動(dòng)人才快速流動(dòng)
① 關(guān)注TOP5%核心人才
人對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)，從正態(tài)分布到冪率分布是個(gè)認(rèn)識(shí)的飛躍。平均主義的思想，伴隨著工業(yè)組織的隱退而逐漸謝幕。因此，OD要重點(diǎn)關(guān)注的是TOP5%核心人才。
補(bǔ)充案例：騰訊堅(jiān)持在全球范圍內(nèi)掃描學(xué)術(shù)界、工業(yè)界的頂尖人才，與他們建立連接，具體到校招，騰訊每年從全球范圍引進(jìn)近2000名最頂尖的畢業(yè)生入職，篩選標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格，錄用率僅3%。什么是TOP人才，QQ產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，一位畢業(yè)3年的年輕員工創(chuàng)作了一種基于動(dòng)態(tài)表情的趣味聊天玩法“厘米秀”，上線3個(gè)多月即獲得上億用戶，深受年輕用戶喜愛(ài)。
② 推動(dòng)人才快速流動(dòng)
人才有活水，組織才有活力，OD要有意識(shí)推動(dòng)人才在企業(yè)內(nèi)部的加快流動(dòng)。
補(bǔ)充案例：騰訊內(nèi)部曾經(jīng)出臺(tái)一個(gè)活水計(jì)劃，推動(dòng)員工輪崗，但過(guò)了半年，成果寥寥，仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，其中有一條，“需要上級(jí)經(jīng)理同意”是個(gè)障礙，后來(lái)改為“只要對(duì)方接收、不需要上級(jí)經(jīng)理同意”，結(jié)果員工正如項(xiàng)目名稱“活水”般的流動(dòng)起來(lái)，幾年流動(dòng)了幾千人。例如騰訊微信團(tuán)隊(duì)引進(jìn)人才的60%來(lái)自于內(nèi)部活水，加速了微信的敏捷創(chuàng)新和高速成長(zhǎng)。
(3)管組織——讓組織更柔性更透明
三句話，圍繞核心人才重新配置組織，讓組織更有柔性、邊界更模糊，創(chuàng)造透明、共享的組織文化。
① 組織圍繞核心人才配置
工業(yè)時(shí)代的組織邏輯是，戰(zhàn)略決定組織，組織分解崗位、以崗擇人。
新時(shí)代的組織邏輯是，愿景吸引牛人、牛人感受戰(zhàn)略方向、組織配合牛人。
比如騰訊工作室式的組織模式，比如某個(gè)牛人走了，但手下的兩個(gè)人都沒(méi)成長(zhǎng)到足夠單獨(dú)帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，最后是部門(mén)設(shè)置兩個(gè)head，兩個(gè)人共同帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，就是組織圍繞核心人才，量身打造。
補(bǔ)充背景：騰訊自2012年底開(kāi)始實(shí)行工作室群制度，全國(guó)擁有四大工作室群：天米、北極光、光子、魔方，四大工作室群旗下還擁有20多個(gè)小工作室，平均每個(gè)工作室人數(shù)變成幾十人，由于更多的放權(quán)，使得小工作室更大的自由度，可以有足夠空間探索新的方向。
② 組織更柔性、組織邊界更模糊
工業(yè)時(shí)代的組織，強(qiáng)調(diào)的是精確性，從企業(yè)目標(biāo)、到業(yè)務(wù)單元定位、部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)，縱向符合責(zé)權(quán)對(duì)等，橫向要無(wú)遺漏無(wú)重疊，符合MECE原則。今天有雨技術(shù)的進(jìn)步，信息傳遞成本幾乎為零，比如領(lǐng)導(dǎo)和員工直接拉群溝通，推動(dòng)了未來(lái)的層級(jí)越來(lái)越模糊化，組織更扁平。
補(bǔ)充案例：騰訊內(nèi)部最著名的就是賽馬機(jī)制，同樣產(chǎn)品內(nèi)部2、3個(gè)部門(mén)同時(shí)做，競(jìng)爭(zhēng)白熱化。比如2011年曾在微信項(xiàng)目賽馬中因?yàn)橥砹艘粋€(gè)月而敗北于張小龍廣州郵箱團(tuán)隊(duì)的成都游戲團(tuán)隊(duì)，其中隸屬于天美工作室群下原本只在2007年產(chǎn)出過(guò)《QQ三國(guó)》的L1工作室一度因?yàn)楸憩F(xiàn)不佳而即將解散，但正好是在這一輪手游賽馬中L1工作室絕地反擊的做出了《王者榮耀》這款現(xiàn)象級(jí)的作品，上演“終場(chǎng)絕殺”。
③ 組織文化更透明、更共享
透明、共享是創(chuàng)造愉悅工作環(huán)境、吸引牛人的前提，是彈性組織有效運(yùn)作的根基，是未來(lái)組織的基石，以Google、Facebook為代表，從創(chuàng)始人開(kāi)始就有意識(shí)的打造透明共享的組織文化。如TGIF，thankgod it is friday，每周五大家聚在一起聽(tīng)聽(tīng)老板講講公司最新的事，每個(gè)人都可以提問(wèn)，無(wú)論有多尖銳。
補(bǔ)充案例：騰訊內(nèi)部有BBS平臺(tái)——樂(lè)問(wèn)，經(jīng)常會(huì)有很熱的貼子爆出來(lái)，一個(gè)騰訊員工想買一個(gè)微信相框，用財(cái)付通支付的過(guò)程中說(shuō)財(cái)付通體驗(yàn)太差了，馬化騰親自回復(fù)了那個(gè)貼子，他說(shuō)：財(cái)付通是很爛!后來(lái)所有人跑到馬化騰那里回復(fù)留言：老大原來(lái)真的在這個(gè)論壇上活著，在上面簽名留念。這就是透明的組織文化。
二、 阿里巴巴OD九把劍
說(shuō)到OD的火熱，可能是不能繞開(kāi)阿里巴巴的。
阿里巴巴，組織發(fā)展部門(mén)并不叫OD(Organization Development)，而叫P&OD(People and Organization Development)POD部門(mén)包括了以下功能：人員發(fā)展，組織發(fā)展、員工關(guān)系、管理與銷售培訓(xùn)……感覺(jué)不像想象中的OD。
阿里OD具體做什么，我們先看一個(gè)工作說(shuō)明書(shū)：
理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，把握業(yè)務(wù)節(jié)奏，通過(guò)組織診斷、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、績(jī)效創(chuàng)新等，催化組織能量、推動(dòng)戰(zhàn)略落地。
能應(yīng)用現(xiàn)行管理實(shí)踐的專業(yè)理論、方法、工具，為內(nèi)部客戶提供專業(yè)解決方案，實(shí)現(xiàn)組織能力全面提升。
根據(jù)組織發(fā)展需求設(shè)計(jì)人員成長(zhǎng)路徑及人員培養(yǎng)方案，有效制定和實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃并跟進(jìn)實(shí)施。
設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)多元的學(xué)習(xí)形式(包括但不限于課程研發(fā)、沙龍?jiān)O(shè)計(jì)、引導(dǎo)技術(shù)等)，實(shí)現(xiàn)人才成長(zhǎng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)和組織目標(biāo)的達(dá)成。
整合公司培訓(xùn)資源，搭建專業(yè)的講師團(tuán)隊(duì)體系。
感覺(jué)還是GET不到阿里OD的工作精髓吧?
接下來(lái)重點(diǎn)分享一個(gè)原阿里資深組織發(fā)展大山老師分享過(guò)的“阿里巴巴OD的五項(xiàng)修煉及孤獨(dú)九劍”，通過(guò)以下內(nèi)容，你應(yīng)該看出來(lái)阿里OD與騰訊和京東OD還是有不一樣的的區(qū)別的。
1、阿里OD的五項(xiàng)修煉
(1)提神醒腦-確保方向一致。阿里巴巴在業(yè)務(wù)探索方面，采用的是戰(zhàn)略共創(chuàng)，目標(biāo)通曬。在業(yè)務(wù)總結(jié)方面，它實(shí)行的是項(xiàng)目復(fù)盤(pán)和集體復(fù)盤(pán)。
(2)健身增肌-追求持續(xù)發(fā)展。阿里首先做人才的盤(pán)點(diǎn)，然后再做干部與管理梯隊(duì)的建設(shè)的管理三板斧。
(3)通暢經(jīng)絡(luò)-保障高效有序。阿里的做法，在組織設(shè)計(jì)方面緊貼戰(zhàn)略，優(yōu)化升級(jí)，在組織激活方面，激勵(lì)體系的搭建與優(yōu)化。
(4)修煉心法-實(shí)現(xiàn)文化落地。阿里在文化打造方面提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。推行政委體系，推動(dòng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)與文化的落地。
(5)望聞問(wèn)切-系統(tǒng)思考問(wèn)題。作為組織診斷的利器，韋斯伯德的“六盒模型”以其淺顯易懂的方法而為人所熟知，是一種簡(jiǎn)單而實(shí)用的組織診斷工具和評(píng)估模型。
2、阿里OD的孤獨(dú)九劍
第一劍：全局思維——望聞問(wèn)切
六個(gè)盒子本身不是阿里原創(chuàng)的工具，在上世紀(jì)70年代由韋斯伯德提出，從六個(gè)維度去對(duì)組織發(fā)展中存在的問(wèn)題進(jìn)行診斷。
2010年六個(gè)盒子引用到支付寶，后來(lái)得到廣泛的應(yīng)用。在阿里有一句話叫做“無(wú)論業(yè)務(wù)怎么變，六個(gè)盒子跑一遍”，六個(gè)盒子是站在業(yè)務(wù)的視角和整個(gè)經(jīng)營(yíng)者的視角去看問(wèn)題，而不是單一從HR的角度看問(wèn)題。
作為OD，需要更關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)以及個(gè)體層面，只有和業(yè)務(wù)更好的聯(lián)系起來(lái)，才能做好業(yè)務(wù)搭檔的身份。
第二劍：戰(zhàn)略協(xié)同——面向未來(lái)
在面向未來(lái)的情況下，阿里會(huì)通過(guò)共創(chuàng)和通混曬的方式去促進(jìn)戰(zhàn)略的生成和落地。
對(duì)于戰(zhàn)略，說(shuō)小一點(diǎn)，就是一個(gè)業(yè)務(wù)的取舍，就是做什么，不做什么?行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，不做什么?我們到底在哪個(gè)行業(yè)?我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)?我們的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是什么?我和我的團(tuán)隊(duì)怎么去布局?這都是戰(zhàn)略。
每一個(gè)人都有自己的戰(zhàn)略，其實(shí)它的定位，放到公司層面，就是集團(tuán)有集團(tuán)大的戰(zhàn)略，這個(gè)是相對(duì)宏觀，那對(duì)一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，就聚焦做什么?哪個(gè)是我們團(tuán)隊(duì)的核心?那個(gè)不是核心?這些都是戰(zhàn)略，是一個(gè)取舍的過(guò)程。
第三劍：團(tuán)隊(duì)反思——面向過(guò)去
在面向過(guò)去的情況下，阿里會(huì)通過(guò)業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)和群體review的方式做總結(jié)和沉淀。
戰(zhàn)略在實(shí)施的過(guò)程中會(huì)遇到很多的問(wèn)題，這就需要進(jìn)行反思和復(fù)盤(pán)。阿里的復(fù)盤(pán)有著他本身的特色，既看局部，又看整體，復(fù)盤(pán)更完整;除了談事，還要談人，有點(diǎn)兒非理性;沉淀經(jīng)驗(yàn)，落實(shí)行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)共成長(zhǎng);明確標(biāo)準(zhǔn)與原則，建立共識(shí)。
第四劍：人才盤(pán)點(diǎn)——健身增肌
阿里在每年的四五月份都會(huì)進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，馬云就人才盤(pán)點(diǎn)說(shuō)過(guò)：手里有牌，心中不慌。
阿里的人才盤(pán)點(diǎn)跟很多其不太一樣，很多公司是HR在做人才盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)完以后呢，呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)leader或者公司的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人。而在阿里，是HR提供工具和方法，讓業(yè)務(wù)leader去盤(pán)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)leader要做好業(yè)務(wù)帶兵打仗，缺什么人?業(yè)務(wù)leader是主角，HR作為配角。
盤(pán)點(diǎn)分為四個(gè)流程：
人才盤(pán)點(diǎn)：先由各級(jí)主管、HRBP去做人才盤(pán)點(diǎn)，會(huì)給業(yè)務(wù)主管一個(gè)表格和框架給。盤(pán)完以后逐級(jí)匯報(bào)到上層。
人才分析：由OD和HR負(fù)責(zé)人做，做出人才盤(pán)點(diǎn)的報(bào)告。
人才策略：基于人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告，做出一個(gè)人才策略，不同層面會(huì)有不同層面的策略。
人才發(fā)展：基于人才策略，定出人才發(fā)展方針，進(jìn)行實(shí)踐，確保人才的動(dòng)態(tài)流動(dòng)和平衡。
第五劍 干部培養(yǎng)—管理三板斧
三板斧不僅解決業(yè)務(wù)上的問(wèn)題，還能在培養(yǎng)管理能力的同時(shí)進(jìn)行管理對(duì)焦。三板斧根據(jù)管理者的層級(jí)分為腿部、腰部、腦部三板斧課程。
基層三板斧是指招聘和解雇、建團(tuán)隊(duì)、拿結(jié)果，是任務(wù)的落地和執(zhí)行層面，是從做事到做人的單一模塊;
管理三板斧是指懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演，是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化，是資源協(xié)調(diào)和整合的多模塊組合;
高層三板斧是指定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人，是定方向和做決斷的層面，用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。這就是阿里各個(gè)層級(jí)三板斧，其實(shí)是九板斧。
第六劍：激勵(lì)體系——快馬加鞭
阿里巴巴能持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵因素就是在做績(jī)效時(shí)把績(jī)效管理和價(jià)值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨(dú)具特色的績(jī)效體系。
當(dāng)然，阿里巴巴的價(jià)值觀考核最重要的功能其實(shí)不在于考核本身，而在于價(jià)值觀的傳遞和強(qiáng)化。盡管價(jià)值觀考核占績(jī)效考核的50%，但在實(shí)際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀考核分?jǐn)?shù)低而直接開(kāi)除員工，除非是越過(guò)了道德底線。
阿里除了比較硬的考核，還有比較軟的激勵(lì)體系，比如阿里的激勵(lì)體系中比較重視：
第一，定級(jí)別與薪酬。
第二，年終獎(jiǎng)金。
第三，股權(quán)、期權(quán)。
第七劍：組織進(jìn)化——通暢經(jīng)絡(luò)
在組織進(jìn)化方面，阿里組織上有三個(gè)特點(diǎn)：
快：沒(méi)有最快，只有更快
變：沒(méi)有最終，只有最新，阿里有一條價(jià)值觀叫做擁抱變化，整個(gè)市場(chǎng)在變，你就要做出相應(yīng)的改變。
軟：柔韌彈性，靈活可變，保留一定的彈性。
OD在這部分的工作，主要涉及四個(gè)內(nèi)容，文化、結(jié)構(gòu)、流程，人才四個(gè)維度。
文化：從績(jī)效驅(qū)動(dòng)到使命驅(qū)動(dòng)
結(jié)構(gòu)：從金子塔型到網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)
流程：從復(fù)雜長(zhǎng)線到靈活彈性
人才：從勞動(dòng)密集到知識(shí)共享
第八劍：文化打造——使命驅(qū)動(dòng)
許多公司都提使命感、價(jià)值觀，但價(jià)值觀很容易流于形式，最終企業(yè)文化成了墻上的文化。阿里巴巴企業(yè)文化生生不息的“秘訣”在于：虛事實(shí)做，實(shí)事虛做。
阿里巴巴“虛事實(shí)做”最狠的一個(gè)做法，就是在2003年把價(jià)值觀和績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)。阿里巴巴集團(tuán)的價(jià)值觀“六脈神劍”，包括現(xiàn)在各個(gè)子公司的“子橙文化”，都有非常明確的行為描述。
文化到底是什么?通常會(huì)在落地的時(shí)候分成四個(gè)層面去搞：
第一，精神層。
第二，制度層。
第三，行為層。
第四，展現(xiàn)層。
第九劍：政委體系——賦能成長(zhǎng)
政委體系的靈感來(lái)源電視劇亮劍和歷史的天空。阿里當(dāng)年的發(fā)展特別快，尤其區(qū)域的管理上遇到一些問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候，阿里將一些很懂業(yè)務(wù)的人派到區(qū)域做政委，這些人對(duì)人比較敏感，政委體系很好的解決了當(dāng)時(shí)區(qū)域上的管理問(wèn)題。
阿里政委最基層為“小政委”，分布在城市區(qū)域，與一線業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，上一層是“大政委“，與大區(qū)經(jīng)理搭檔。政委在用人、組織文化方面有一票否決權(quán)，對(duì)于業(yè)務(wù)線的決策有制衡權(quán)。
OD在政委線的作用，主要體現(xiàn)在平臺(tái)給予政委賦能，給予專業(yè)的組織診斷、幫助政委去解決復(fù)雜度比較高和個(gè)性化，助推業(yè)務(wù)成功。
三 、京東的OD全家桶
1、京東的大OD
所謂大OD，就是京東整個(gè)企業(yè)的組織發(fā)展?fàn)顩r，小OD就是負(fù)責(zé)組織發(fā)展的OD的工作內(nèi)容，大OD是小OD的工作背景和前提。
簡(jiǎn)單看一下京東這幾年的組織變化，2017年之前，京東組織架構(gòu)為核心五大業(yè)務(wù)：京東商城、京東金融、京東到家、海外事業(yè)部、京東智能。2017年5月調(diào)整為三大板塊：京東商城、京東金融、京東物流。
對(duì)于京東大OD來(lái)說(shuō)，最有革命性變化的是，京東在2017年下半年提出第四次零售組織轉(zhuǎn)型，后來(lái)叫“無(wú)界零售”，玩法眼花繚亂。
為了應(yīng)對(duì)頂層變化，京東首席人力官CPO隆雨對(duì)京東HR的愿景做了全新的展望，提出 “OTC價(jià)值主張”(OTC是Organization組織、Talent人才、Culture文化的縮寫(xiě))。
OTC核心含義是一句話:基業(yè)常青，文化先行;戰(zhàn)略落地，人才先行;致勝未來(lái)，組織先行。OTC本質(zhì)就是京東OD的指南針。
同時(shí)，京東在“無(wú)界零售”頂層戰(zhàn)略指引下，2017年京東考慮從組織管理機(jī)制、組織價(jià)值驅(qū)動(dòng)、組織開(kāi)放生態(tài)建設(shè)方面要向“積木型”組織形態(tài)轉(zhuǎn)化。
什么是積木型組織呢?在“積木型”理論中，京東是基于整個(gè)零售業(yè)態(tài)的，提出零售業(yè)態(tài)的每個(gè)參與者都應(yīng)該建構(gòu)自己獨(dú)特的積木，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構(gòu)成未來(lái)共生、互生、再生的零售生態(tài)。
簡(jiǎn)言之，積木型組織不是京東組織內(nèi)部的組織模型，而是一個(gè)包容生態(tài)的組織模型。給大家簡(jiǎn)單拆解一下。
(1)以客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織
核心就是構(gòu)建前中后臺(tái)的架構(gòu)。前臺(tái)職能定位為快速響應(yīng)和滿足客戶個(gè)性化需求;中臺(tái)職能定位為通過(guò)組件化和模塊化，解決共性需求，提煉和輸出核心能力;后臺(tái)職能定位為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和共享服務(wù)。這是不是業(yè)務(wù)版本的三支柱?
補(bǔ)充案例：京東提出TBP(Technical BP，技術(shù)業(yè)務(wù)伙伴)模式，借鑒HRBP模式，TBP核心團(tuán)隊(duì)由前臺(tái)研發(fā)抽調(diào)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理組成，直接面對(duì)業(yè)務(wù)，深入理解業(yè)務(wù)需求，同時(shí)在中臺(tái)研發(fā)配置了由定向支持TBP的需求接口人和資源協(xié)調(diào)人構(gòu)成的TBP“外援團(tuán)”，以虛擬服務(wù)團(tuán)隊(duì)的形式，幫助TBP協(xié)調(diào)資源，推進(jìn)需求實(shí)現(xiàn)。
(2)以價(jià)值導(dǎo)向的鉆石型組織
所謂“鉆石”由三個(gè)支柱、兩個(gè)T型構(gòu)造而成，其中正T型代表人才能力的廣度和深度;倒T型代表組織提供的平臺(tái)價(jià)值和發(fā)展空間;三個(gè)支柱分別代表企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力文化和團(tuán)隊(duì)文化的文化三要素。
補(bǔ)充案例：京東45%以上員工是90后，企業(yè)想真正吸引他們留下來(lái)，僅僅靠勞動(dòng)合同和KPI是不行的，一定要和員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)。比如采取“七上八下”原則(80%的管理者由內(nèi)部培養(yǎng)，候選人達(dá)到70%的準(zhǔn)備度即可任用)提倡大膽啟動(dòng)新人。
(3)竹林共生導(dǎo)向的生態(tài)型組織
所謂“竹林共生”就是“共生、互生、再生”，為什么不提森林生態(tài)，而提竹林生態(tài)呢?京東認(rèn)為，森林的個(gè)體之間是分離的，而竹林之間根系交織在一起的，相互滲透的，是一種共生的關(guān)系。未來(lái)生態(tài)伙伴會(huì)有越來(lái)越多有共同價(jià)值觀的企業(yè)會(huì)形成“竹林生態(tài)”。
補(bǔ)充案例： 2017年10月，京東創(chuàng)立了TELink人才生態(tài)聯(lián)盟(Talent Eco Link)，為生態(tài)伙伴賦能人力資源管理能力，比如京東和聯(lián)合利華開(kāi)展的人才互換培養(yǎng)項(xiàng)目，雙方選派優(yōu)秀員工到對(duì)方公司定向輪崗，就是一種創(chuàng)新的“生態(tài)型”人才培養(yǎng)方式。聯(lián)盟也致力于對(duì)組織與人才發(fā)展趨勢(shì)的前沿性研究，并邀請(qǐng)了管理大師拉姆·查蘭等國(guó)內(nèi)外頂級(jí)專家、學(xué)者加入。
這個(gè)“鉆石型”組織模型由京東已經(jīng)提出來(lái)一年了，現(xiàn)在京東落地的怎么樣，大家可以拭目以待。
2、京東的小OD
所謂小OD，就是具體的京東組織發(fā)展崗位的OD要做什么了。根據(jù)京東組織發(fā)展與績(jī)效管理部高級(jí)總監(jiān)毛茜分享，京東小OD有一個(gè)“3E+2D “分析模型：
組織發(fā)展3E 分析模型干什么用的呢?可以理解為思考框架，，作為組織能力診斷分析和解決問(wèn)題思路的基礎(chǔ)指導(dǎo)框架。
(1)Efficiency 組織效能——上下聯(lián)動(dòng)
從組織績(jī)效、人力效能以及組織健康度等方面對(duì)組織效能進(jìn)行綜合評(píng)估。以組織績(jī)效評(píng)估為例，京東主要KPI 與OKR 兩套績(jī)效管理工具，應(yīng)用于不同的管理場(chǎng)景。KPI在推進(jìn)短期績(jī)效實(shí)現(xiàn)和貫徹強(qiáng)激勵(lì)導(dǎo)向方面作用顯著，考慮關(guān)注組織中長(zhǎng)期發(fā)展和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從2016 年開(kāi)始，京東內(nèi)部試點(diǎn)推進(jìn)OKR。
(2)Engine 組織機(jī)制——軟硬兼施
從管控模式、架構(gòu)設(shè)計(jì)、人員配置和考核激勵(lì)四個(gè)關(guān)鍵緯度進(jìn)行組織機(jī)制的設(shè)計(jì)和問(wèn)題診斷。以管控模式舉例，自2016 年，京東開(kāi)始全面推進(jìn)“授權(quán)、賦能、激活”的管控模式。授權(quán)―解決能不能的問(wèn)題，賦能―解決會(huì)不會(huì)的問(wèn)題，激活―解決想不想的問(wèn)題。
(3)Emotion 組織氛圍——虛實(shí)結(jié)合
包括管理理念/文化、敬業(yè)度、價(jià)值觀、管理風(fēng)格多個(gè)方面，京東較為關(guān)注的是管理理念、管理文化的塑造和傳播，主要方法將理念提煉、精簡(jiǎn)為員工能夠迅速讀懂和記住的語(yǔ)言，再通過(guò)講故事、樹(shù)典型的方式反復(fù)強(qiáng)化，做形象的闡述，比如在京東內(nèi)部廣為傳播的人事與組織效率的鐵律十四條。
3、京東組織診斷2D 法
(1)Diagnosis 診斷——體現(xiàn)專業(yè)
在集團(tuán)層面，京東HR 每?jī)赡陼?huì)發(fā)起一次大規(guī)模的組織診斷項(xiàng)目，對(duì)整個(gè)組織做系統(tǒng)性的現(xiàn)狀和問(wèn)題梳理，同時(shí)看組織能力的提升情況。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元，也可以根據(jù)業(yè)務(wù)不同階段的需求，隨時(shí)啟動(dòng)個(gè)性化診斷項(xiàng)目。
組織診斷通常會(huì)通過(guò)在線調(diào)研、管理者訪談及焦點(diǎn)小組訪談、數(shù)據(jù)分析等多種方式進(jìn)行，以全面深入地了解組織遇到的問(wèn)題。
京東HR在組織發(fā)展3E 分析模型的框架基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)診斷問(wèn)卷、訪談提綱和診斷分析工具。
京東的管理風(fēng)格非常務(wù)實(shí)，HR 和業(yè)務(wù)在很多問(wèn)題的探討方面都是拿實(shí)證、拿數(shù)據(jù)說(shuō)話。除了專項(xiàng)診斷外，京東HR 日常會(huì)進(jìn)行大量的HRBI 分析，并每月定期召開(kāi)HR 數(shù)據(jù)分析會(huì)，從海量數(shù)據(jù)中提煉核心數(shù)據(jù)和問(wèn)題點(diǎn)，通過(guò)“管理三張表(績(jī)效指數(shù)表、管理指數(shù)表、人才指數(shù)表)”的方式提供給管理者。
(2)Drive驅(qū)動(dòng)——重在共識(shí)
通過(guò)診斷找到問(wèn)題之后，最重要的工作就是驅(qū)動(dòng)，驅(qū)動(dòng)首先要解決的是意識(shí)層面的問(wèn)題，即對(duì)現(xiàn)狀和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。一是要推動(dòng)組織排除干擾往前走，二是為組織長(zhǎng)期的健康發(fā)展做準(zhǔn)備。
京東HR 會(huì)通過(guò)開(kāi)設(shè)工作坊的形式，輔助管理者針對(duì)具體診斷出來(lái)的問(wèn)題進(jìn)行探討，制定能力提升行動(dòng)計(jì)劃，并就問(wèn)題、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。在能力提升的過(guò)程中，再輔以相應(yīng)的工具支持，為管理者提供大量培訓(xùn)，反復(fù)強(qiáng)化、推進(jìn)落實(shí)。
每完成一次組織診斷項(xiàng)目，京東HR 都要提供給管理者一份詳盡的診斷報(bào)告，對(duì)診斷問(wèn)題進(jìn)行詳盡描述，并給出解決方案建議。目前，集團(tuán)HR 還在開(kāi)發(fā)賦能型的組織診斷工具，計(jì)劃對(duì)不同業(yè)務(wù)單元的HRBP 和管理者進(jìn)行賦能，目標(biāo)是幫助各業(yè)務(wù)單元可以隨時(shí)進(jìn)行小范圍的自我診斷。
4、小結(jié)
總結(jié)一下，京東的OD三個(gè)抓手：
(1)文化層面。塑造有獨(dú)特DNA的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力文化和團(tuán)隊(duì)文化，把有共同價(jià)值觀的人才吸引到一個(gè)平臺(tái)上。
(2)人才層面。運(yùn)用科學(xué)的評(píng)估方法和體系化的培養(yǎng)手段，為企業(yè)不斷儲(chǔ)備與加速培養(yǎng)支持未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的人才。
(3)組織層面。組織要更加透明，建立一套科學(xué)、公平、開(kāi)放的管理機(jī)制，促使大家為同一個(gè)愿景而努力;組織要更加靈活，創(chuàng)造一種良好的氛圍和機(jī)制，給予年輕人加速成長(zhǎng)的平臺(tái)與自我發(fā)揮的空間。
關(guān)于業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的OD，騰訊三件套、阿里九把劍、京東全家桶，你學(xué)會(huì)了嗎?
文檔下載《騰訊網(wǎng)》
騰訊網(wǎng)
展開(kāi)騰訊OD三件套之前，你應(yīng)該了解一下騰訊的OD的組織位置。
騰訊從2010年3月開(kāi)始提出人力資源專家中心(COE)、人力資源共享中心(HRSSC)、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴者(HRBP)的三支柱組織架構(gòu)的概念，逐步形成了現(xiàn)在的客戶價(jià)值導(dǎo)向的人力資源管理組織結(jié)構(gòu)。
OD屬于COE，COE又包括人力資源部、騰訊學(xué)院、薪酬福利部、企業(yè)文化與員工關(guān)系部，而每個(gè)部門(mén)又下設(shè)很多分支子部門(mén)。
同時(shí)，COE在企業(yè)中只是一個(gè)統(tǒng)稱，不同部門(mén)、不同職位對(duì)COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘職能、C-OD是指COE的組織發(fā)展職能，C-ER是指COE的員工關(guān)系職能，其架構(gòu)如圖所示。
一、騰訊OD三件套
(1)管體系——讓體系更敏捷更有效
① 組織設(shè)計(jì)個(gè)性化：
OD在整個(gè)模型中往往占據(jù)COE的重要位置，出臺(tái)全公司統(tǒng)一的制度、政策。
但是，未來(lái)出政策、建體系時(shí)，會(huì)更多授權(quán)、各業(yè)務(wù)部門(mén)、各個(gè)群體結(jié)合實(shí)際個(gè)性化定制是個(gè)方向。
② 新技術(shù)代替舊管理
如通過(guò)社交數(shù)據(jù)快速識(shí)別應(yīng)聘者的興趣，精確甄選;高頻的實(shí)時(shí)反饋系統(tǒng)，代替績(jī)效體系;海量的數(shù)據(jù)分析，預(yù)測(cè)員工的行為;圖像識(shí)別、語(yǔ)音識(shí)別、生理數(shù)據(jù)，識(shí)別員工的滿意度、組織氛圍。
補(bǔ)充案例：騰訊E_HR平臺(tái)，比如鵝民公社——彈性福利平臺(tái)，每個(gè)月都有三萬(wàn)五千多人使用，鵝廠運(yùn)動(dòng)每個(gè)月有三萬(wàn)一千多人使用。而這些功能的應(yīng)用，都是員工自發(fā)的行為，并不是HR要求的。而且騰訊會(huì)繼續(xù)探索新技術(shù)對(duì)HR創(chuàng)新的應(yīng)用支撐，包括比如移動(dòng)定位技術(shù)、語(yǔ)音技術(shù)、二維碼技術(shù)、圖像識(shí)別技術(shù)、員工行為分析與預(yù)測(cè)。
(2)管人——讓人才脫穎而出
核心兩句話：關(guān)注TOP5%的核心人才，推動(dòng)人才快速流動(dòng)
① 關(guān)注TOP5%核心人才
人對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)，從正態(tài)分布到冪率分布是個(gè)認(rèn)識(shí)的飛躍。平均主義的思想，伴隨著工業(yè)組織的隱退而逐漸謝幕。因此，OD要重點(diǎn)關(guān)注的是TOP5%核心人才。
補(bǔ)充案例：騰訊堅(jiān)持在全球范圍內(nèi)掃描學(xué)術(shù)界、工業(yè)界的頂尖人才，與他們建立連接，具體到校招，騰訊每年從全球范圍引進(jìn)近2000名最頂尖的畢業(yè)生入職，篩選標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格，錄用率僅3%。什么是TOP人才，QQ產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，一位畢業(yè)3年的年輕員工創(chuàng)作了一種基于動(dòng)態(tài)表情的趣味聊天玩法“厘米秀”，上線3個(gè)多月即獲得上億用戶，深受年輕用戶喜愛(ài)。
② 推動(dòng)人才快速流動(dòng)
人才有活水，組織才有活力，OD要有意識(shí)推動(dòng)人才在企業(yè)內(nèi)部的加快流動(dòng)。
補(bǔ)充案例：騰訊內(nèi)部曾經(jīng)出臺(tái)一個(gè)活水計(jì)劃，推動(dòng)員工輪崗，但過(guò)了半年，成果寥寥，仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，其中有一條，“需要上級(jí)經(jīng)理同意”是個(gè)障礙，后來(lái)改為“只要對(duì)方接收、不需要上級(jí)經(jīng)理同意”，結(jié)果員工正如項(xiàng)目名稱“活水”般的流動(dòng)起來(lái)，幾年流動(dòng)了幾千人。例如騰訊微信團(tuán)隊(duì)引進(jìn)人才的60%來(lái)自于內(nèi)部活水，加速了微信的敏捷創(chuàng)新和高速成長(zhǎng)。
(3)管組織——讓組織更柔性更透明
三句話，圍繞核心人才重新配置組織，讓組織更有柔性、邊界更模糊，創(chuàng)造透明、共享的組織文化。
① 組織圍繞核心人才配置
工業(yè)時(shí)代的組織邏輯是，戰(zhàn)略決定組織，組織分解崗位、以崗擇人。
新時(shí)代的組織邏輯是，愿景吸引牛人、牛人感受戰(zhàn)略方向、組織配合牛人。
比如騰訊工作室式的組織模式，比如某個(gè)牛人走了，但手下的兩個(gè)人都沒(méi)成長(zhǎng)到足夠單獨(dú)帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，最后是部門(mén)設(shè)置兩個(gè)head，兩個(gè)人共同帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，就是組織圍繞核心人才，量身打造。
補(bǔ)充背景：騰訊自2012年底開(kāi)始實(shí)行工作室群制度，全國(guó)擁有四大工作室群：天米、北極光、光子、魔方，四大工作室群旗下還擁有20多個(gè)小工作室，平均每個(gè)工作室人數(shù)變成幾十人，由于更多的放權(quán)，使得小工作室更大的自由度，可以有足夠空間探索新的方向。
② 組織更柔性、組織邊界更模糊
工業(yè)時(shí)代的組織，強(qiáng)調(diào)的是精確性，從企業(yè)目標(biāo)、到業(yè)務(wù)單元定位、部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)，縱向符合責(zé)權(quán)對(duì)等，橫向要無(wú)遺漏無(wú)重疊，符合MECE原則。今天有雨技術(shù)的進(jìn)步，信息傳遞成本幾乎為零，比如領(lǐng)導(dǎo)和員工直接拉群溝通，推動(dòng)了未來(lái)的層級(jí)越來(lái)越模糊化，組織更扁平。
補(bǔ)充案例：騰訊內(nèi)部最著名的就是賽馬機(jī)制，同樣產(chǎn)品內(nèi)部2、3個(gè)部門(mén)同時(shí)做，競(jìng)爭(zhēng)白熱化。比如2011年曾在微信項(xiàng)目賽馬中因?yàn)橥砹艘粋€(gè)月而敗北于張小龍廣州郵箱團(tuán)隊(duì)的成都游戲團(tuán)隊(duì)，其中隸屬于天美工作室群下原本只在2007年產(chǎn)出過(guò)《QQ三國(guó)》的L1工作室一度因?yàn)楸憩F(xiàn)不佳而即將解散，但正好是在這一輪手游賽馬中L1工作室絕地反擊的做出了《王者榮耀》這款現(xiàn)象級(jí)的作品，上演“終場(chǎng)絕殺”。
③ 組織文化更透明、更共享
透明、共享是創(chuàng)造愉悅工作環(huán)境、吸引牛人的前提，是彈性組織有效運(yùn)作的根基，是未來(lái)組織的基石，以Google、Facebook為代表，從創(chuàng)始人開(kāi)始就有意識(shí)的打造透明共享的組織文化。如TGIF，thankgod it is friday，每周五大家聚在一起聽(tīng)聽(tīng)老板講講公司最新的事，每個(gè)人都可以提問(wèn)，無(wú)論有多尖銳。
補(bǔ)充案例：騰訊內(nèi)部有BBS平臺(tái)——樂(lè)問(wèn)，經(jīng)常會(huì)有很熱的貼子爆出來(lái)，一個(gè)騰訊員工想買一個(gè)微信相框，用財(cái)付通支付的過(guò)程中說(shuō)財(cái)付通體驗(yàn)太差了，馬化騰親自回復(fù)了那個(gè)貼子，他說(shuō)：財(cái)付通是很爛!后來(lái)所有人跑到馬化騰那里回復(fù)留言：老大原來(lái)真的在這個(gè)論壇上活著，在上面簽名留念。這就是透明的組織文化。
二、 阿里巴巴OD九把劍
說(shuō)到OD的火熱，可能是不能繞開(kāi)阿里巴巴的。
阿里巴巴，組織發(fā)展部門(mén)并不叫OD(Organization Development)，而叫P&OD(People and Organization Development)POD部門(mén)包括了以下功能：人員發(fā)展，組織發(fā)展、員工關(guān)系、管理與銷售培訓(xùn)……感覺(jué)不像想象中的OD。
阿里OD具體做什么，我們先看一個(gè)工作說(shuō)明書(shū)：
理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，把握業(yè)務(wù)節(jié)奏，通過(guò)組織診斷、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、績(jī)效創(chuàng)新等，催化組織能量、推動(dòng)戰(zhàn)略落地。
能應(yīng)用現(xiàn)行管理實(shí)踐的專業(yè)理論、方法、工具，為內(nèi)部客戶提供專業(yè)解決方案，實(shí)現(xiàn)組織能力全面提升。
根據(jù)組織發(fā)展需求設(shè)計(jì)人員成長(zhǎng)路徑及人員培養(yǎng)方案，有效制定和實(shí)施人才發(fā)展計(jì)劃并跟進(jìn)實(shí)施。
設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)多元的學(xué)習(xí)形式(包括但不限于課程研發(fā)、沙龍?jiān)O(shè)計(jì)、引導(dǎo)技術(shù)等)，實(shí)現(xiàn)人才成長(zhǎng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)和組織目標(biāo)的達(dá)成。
整合公司培訓(xùn)資源，搭建專業(yè)的講師團(tuán)隊(duì)體系。
感覺(jué)還是GET不到阿里OD的工作精髓吧?
接下來(lái)重點(diǎn)分享一個(gè)原阿里資深組織發(fā)展大山老師分享過(guò)的“阿里巴巴OD的五項(xiàng)修煉及孤獨(dú)九劍”，通過(guò)以下內(nèi)容，你應(yīng)該看出來(lái)阿里OD與騰訊和京東OD還是有不一樣的的區(qū)別的。
1、阿里OD的五項(xiàng)修煉
(1)提神醒腦-確保方向一致。阿里巴巴在業(yè)務(wù)探索方面，采用的是戰(zhàn)略共創(chuàng)，目標(biāo)通曬。在業(yè)務(wù)總結(jié)方面，它實(shí)行的是項(xiàng)目復(fù)盤(pán)和集體復(fù)盤(pán)。
(2)健身增肌-追求持續(xù)發(fā)展。阿里首先做人才的盤(pán)點(diǎn)，然后再做干部與管理梯隊(duì)的建設(shè)的管理三板斧。
(3)通暢經(jīng)絡(luò)-保障高效有序。阿里的做法，在組織設(shè)計(jì)方面緊貼戰(zhàn)略，優(yōu)化升級(jí)，在組織激活方面，激勵(lì)體系的搭建與優(yōu)化。
(4)修煉心法-實(shí)現(xiàn)文化落地。阿里在文化打造方面提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。推行政委體系，推動(dòng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)與文化的落地。
(5)望聞問(wèn)切-系統(tǒng)思考問(wèn)題。作為組織診斷的利器，韋斯伯德的“六盒模型”以其淺顯易懂的方法而為人所熟知，是一種簡(jiǎn)單而實(shí)用的組織診斷工具和評(píng)估模型。
2、阿里OD的孤獨(dú)九劍
第一劍：全局思維——望聞問(wèn)切
六個(gè)盒子本身不是阿里原創(chuàng)的工具，在上世紀(jì)70年代由韋斯伯德提出，從六個(gè)維度去對(duì)組織發(fā)展中存在的問(wèn)題進(jìn)行診斷。
2010年六個(gè)盒子引用到支付寶，后來(lái)得到廣泛的應(yīng)用。在阿里有一句話叫做“無(wú)論業(yè)務(wù)怎么變，六個(gè)盒子跑一遍”，六個(gè)盒子是站在業(yè)務(wù)的視角和整個(gè)經(jīng)營(yíng)者的視角去看問(wèn)題，而不是單一從HR的角度看問(wèn)題。
作為OD，需要更關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)以及個(gè)體層面，只有和業(yè)務(wù)更好的聯(lián)系起來(lái)，才能做好業(yè)務(wù)搭檔的身份。
第二劍：戰(zhàn)略協(xié)同——面向未來(lái)
在面向未來(lái)的情況下，阿里會(huì)通過(guò)共創(chuàng)和通混曬的方式去促進(jìn)戰(zhàn)略的生成和落地。
對(duì)于戰(zhàn)略，說(shuō)小一點(diǎn)，就是一個(gè)業(yè)務(wù)的取舍，就是做什么，不做什么?行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，不做什么?我們到底在哪個(gè)行業(yè)?我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)?我們的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是什么?我和我的團(tuán)隊(duì)怎么去布局?這都是戰(zhàn)略。
每一個(gè)人都有自己的戰(zhàn)略，其實(shí)它的定位，放到公司層面，就是集團(tuán)有集團(tuán)大的戰(zhàn)略，這個(gè)是相對(duì)宏觀，那對(duì)一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，就聚焦做什么?哪個(gè)是我們團(tuán)隊(duì)的核心?那個(gè)不是核心?這些都是戰(zhàn)略，是一個(gè)取舍的過(guò)程。
第三劍：團(tuán)隊(duì)反思——面向過(guò)去
在面向過(guò)去的情況下，阿里會(huì)通過(guò)業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)和群體review的方式做總結(jié)和沉淀。
戰(zhàn)略在實(shí)施的過(guò)程中會(huì)遇到很多的問(wèn)題，這就需要進(jìn)行反思和復(fù)盤(pán)。阿里的復(fù)盤(pán)有著他本身的特色，既看局部，又看整體，復(fù)盤(pán)更完整;除了談事，還要談人，有點(diǎn)兒非理性;沉淀經(jīng)驗(yàn)，落實(shí)行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)共成長(zhǎng);明確標(biāo)準(zhǔn)與原則，建立共識(shí)。
第四劍：人才盤(pán)點(diǎn)——健身增肌
阿里在每年的四五月份都會(huì)進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，馬云就人才盤(pán)點(diǎn)說(shuō)過(guò)：手里有牌，心中不慌。
阿里的人才盤(pán)點(diǎn)跟很多其不太一樣，很多公司是HR在做人才盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)完以后呢，呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)leader或者公司的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人。而在阿里，是HR提供工具和方法，讓業(yè)務(wù)leader去盤(pán)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)leader要做好業(yè)務(wù)帶兵打仗，缺什么人?業(yè)務(wù)leader是主角，HR作為配角。
盤(pán)點(diǎn)分為四個(gè)流程：
人才盤(pán)點(diǎn)：先由各級(jí)主管、HRBP去做人才盤(pán)點(diǎn)，會(huì)給業(yè)務(wù)主管一個(gè)表格和框架給。盤(pán)完以后逐級(jí)匯報(bào)到上層。
人才分析：由OD和HR負(fù)責(zé)人做，做出人才盤(pán)點(diǎn)的報(bào)告。
人才策略：基于人才盤(pán)點(diǎn)報(bào)告，做出一個(gè)人才策略，不同層面會(huì)有不同層面的策略。
人才發(fā)展：基于人才策略，定出人才發(fā)展方針，進(jìn)行實(shí)踐，確保人才的動(dòng)態(tài)流動(dòng)和平衡。
第五劍 干部培養(yǎng)—管理三板斧
三板斧不僅解決業(yè)務(wù)上的問(wèn)題，還能在培養(yǎng)管理能力的同時(shí)進(jìn)行管理對(duì)焦。三板斧根據(jù)管理者的層級(jí)分為腿部、腰部、腦部三板斧課程。
基層三板斧是指招聘和解雇、建團(tuán)隊(duì)、拿結(jié)果，是任務(wù)的落地和執(zhí)行層面，是從做事到做人的單一模塊;
管理三板斧是指懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演，是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化，是資源協(xié)調(diào)和整合的多模塊組合;
高層三板斧是指定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人，是定方向和做決斷的層面，用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。這就是阿里各個(gè)層級(jí)三板斧，其實(shí)是九板斧。
第六劍：激勵(lì)體系——快馬加鞭
阿里巴巴能持續(xù)取得高績(jī)效的關(guān)鍵因素就是在做績(jī)效時(shí)把績(jī)效管理和價(jià)值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨(dú)具特色的績(jī)效體系。
當(dāng)然，阿里巴巴的價(jià)值觀考核最重要的功能其實(shí)不在于考核本身，而在于價(jià)值觀的傳遞和強(qiáng)化。盡管價(jià)值觀考核占績(jī)效考核的50%，但在實(shí)際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會(huì)因?yàn)閮r(jià)值觀考核分?jǐn)?shù)低而直接開(kāi)除員工，除非是越過(guò)了道德底線。
阿里除了比較硬的考核，還有比較軟的激勵(lì)體系，比如阿里的激勵(lì)體系中比較重視：
第一，定級(jí)別與薪酬。
第二，年終獎(jiǎng)金。
第三，股權(quán)、期權(quán)。
第七劍：組織進(jìn)化——通暢經(jīng)絡(luò)
在組織進(jìn)化方面，阿里組織上有三個(gè)特點(diǎn)：
快：沒(méi)有最快，只有更快
變：沒(méi)有最終，只有最新，阿里有一條價(jià)值觀叫做擁抱變化，整個(gè)市場(chǎng)在變，你就要做出相應(yīng)的改變。
軟：柔韌彈性，靈活可變，保留一定的彈性。
OD在這部分的工作，主要涉及四個(gè)內(nèi)容，文化、結(jié)構(gòu)、流程，人才四個(gè)維度。
文化：從績(jī)效驅(qū)動(dòng)到使命驅(qū)動(dòng)
結(jié)構(gòu)：從金子塔型到網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)
流程：從復(fù)雜長(zhǎng)線到靈活彈性
人才：從勞動(dòng)密集到知識(shí)共享
第八劍：文化打造——使命驅(qū)動(dòng)
許多公司都提使命感、價(jià)值觀，但價(jià)值觀很容易流于形式，最終企業(yè)文化成了墻上的文化。阿里巴巴企業(yè)文化生生不息的“秘訣”在于：虛事實(shí)做，實(shí)事虛做。
阿里巴巴“虛事實(shí)做”最狠的一個(gè)做法，就是在2003年把價(jià)值觀和績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)。阿里巴巴集團(tuán)的價(jià)值觀“六脈神劍”，包括現(xiàn)在各個(gè)子公司的“子橙文化”，都有非常明確的行為描述。
文化到底是什么?通常會(huì)在落地的時(shí)候分成四個(gè)層面去搞：
第一，精神層。
第二，制度層。
第三，行為層。
第四，展現(xiàn)層。
第九劍：政委體系——賦能成長(zhǎng)
政委體系的靈感來(lái)源電視劇亮劍和歷史的天空。阿里當(dāng)年的發(fā)展特別快，尤其區(qū)域的管理上遇到一些問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候，阿里將一些很懂業(yè)務(wù)的人派到區(qū)域做政委，這些人對(duì)人比較敏感，政委體系很好的解決了當(dāng)時(shí)區(qū)域上的管理問(wèn)題。
阿里政委最基層為“小政委”，分布在城市區(qū)域，與一線業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，上一層是“大政委“，與大區(qū)經(jīng)理搭檔。政委在用人、組織文化方面有一票否決權(quán)，對(duì)于業(yè)務(wù)線的決策有制衡權(quán)。
OD在政委線的作用，主要體現(xiàn)在平臺(tái)給予政委賦能，給予專業(yè)的組織診斷、幫助政委去解決復(fù)雜度比較高和個(gè)性化，助推業(yè)務(wù)成功。
三 、京東的OD全家桶
1、京東的大OD
所謂大OD，就是京東整個(gè)企業(yè)的組織發(fā)展?fàn)顩r，小OD就是負(fù)責(zé)組織發(fā)展的OD的工作內(nèi)容，大OD是小OD的工作背景和前提。
簡(jiǎn)單看一下京東這幾年的組織變化，2017年之前，京東組織架構(gòu)為核心五大業(yè)務(wù)：京東商城、京東金融、京東到家、海外事業(yè)部、京東智能。2017年5月調(diào)整為三大板塊：京東商城、京東金融、京東物流。
對(duì)于京東大OD來(lái)說(shuō)，最有革命性變化的是，京東在2017年下半年提出第四次零售組織轉(zhuǎn)型，后來(lái)叫“無(wú)界零售”，玩法眼花繚亂。
為了應(yīng)對(duì)頂層變化，京東首席人力官CPO隆雨對(duì)京東HR的愿景做了全新的展望，提出 “OTC價(jià)值主張”(OTC是Organization組織、Talent人才、Culture文化的縮寫(xiě))。
OTC核心含義是一句話:基業(yè)常青，文化先行;戰(zhàn)略落地，人才先行;致勝未來(lái)，組織先行。OTC本質(zhì)就是京東OD的指南針。
同時(shí)，京東在“無(wú)界零售”頂層戰(zhàn)略指引下，2017年京東考慮從組織管理機(jī)制、組織價(jià)值驅(qū)動(dòng)、組織開(kāi)放生態(tài)建設(shè)方面要向“積木型”組織形態(tài)轉(zhuǎn)化。
什么是積木型組織呢?在“積木型”理論中，京東是基于整個(gè)零售業(yè)態(tài)的，提出零售業(yè)態(tài)的每個(gè)參與者都應(yīng)該建構(gòu)自己獨(dú)特的積木，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構(gòu)成未來(lái)共生、互生、再生的零售生態(tài)。
簡(jiǎn)言之，積木型組織不是京東組織內(nèi)部的組織模型，而是一個(gè)包容生態(tài)的組織模型。給大家簡(jiǎn)單拆解一下。
(1)以客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織
核心就是構(gòu)建前中后臺(tái)的架構(gòu)。前臺(tái)職能定位為快速響應(yīng)和滿足客戶個(gè)性化需求;中臺(tái)職能定位為通過(guò)組件化和模塊化，解決共性需求，提煉和輸出核心能力;后臺(tái)職能定位為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和共享服務(wù)。這是不是業(yè)務(wù)版本的三支柱?
補(bǔ)充案例：京東提出TBP(Technical BP，技術(shù)業(yè)務(wù)伙伴)模式，借鑒HRBP模式，TBP核心團(tuán)隊(duì)由前臺(tái)研發(fā)抽調(diào)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理組成，直接面對(duì)業(yè)務(wù)，深入理解業(yè)務(wù)需求，同時(shí)在中臺(tái)研發(fā)配置了由定向支持TBP的需求接口人和資源協(xié)調(diào)人構(gòu)成的TBP“外援團(tuán)”，以虛擬服務(wù)團(tuán)隊(duì)的形式，幫助TBP協(xié)調(diào)資源，推進(jìn)需求實(shí)現(xiàn)。
(2)以價(jià)值導(dǎo)向的鉆石型組織
所謂“鉆石”由三個(gè)支柱、兩個(gè)T型構(gòu)造而成，其中正T型代表人才能力的廣度和深度;倒T型代表組織提供的平臺(tái)價(jià)值和發(fā)展空間;三個(gè)支柱分別代表企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力文化和團(tuán)隊(duì)文化的文化三要素。
補(bǔ)充案例：京東45%以上員工是90后，企業(yè)想真正吸引他們留下來(lái)，僅僅靠勞動(dòng)合同和KPI是不行的，一定要和員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)。比如采取“七上八下”原則(80%的管理者由內(nèi)部培養(yǎng)，候選人達(dá)到70%的準(zhǔn)備度即可任用)提倡大膽啟動(dòng)新人。
(3)竹林共生導(dǎo)向的生態(tài)型組織
所謂“竹林共生”就是“共生、互生、再生”，為什么不提森林生態(tài)，而提竹林生態(tài)呢?京東認(rèn)為，森林的個(gè)體之間是分離的，而竹林之間根系交織在一起的，相互滲透的，是一種共生的關(guān)系。未來(lái)生態(tài)伙伴會(huì)有越來(lái)越多有共同價(jià)值觀的企業(yè)會(huì)形成“竹林生態(tài)”。
補(bǔ)充案例： 2017年10月，京東創(chuàng)立了TELink人才生態(tài)聯(lián)盟(Talent Eco Link)，為生態(tài)伙伴賦能人力資源管理能力，比如京東和聯(lián)合利華開(kāi)展的人才互換培養(yǎng)項(xiàng)目，雙方選派優(yōu)秀員工到對(duì)方公司定向輪崗，就是一種創(chuàng)新的“生態(tài)型”人才培養(yǎng)方式。聯(lián)盟也致力于對(duì)組織與人才發(fā)展趨勢(shì)的前沿性研究，并邀請(qǐng)了管理大師拉姆·查蘭等國(guó)內(nèi)外頂級(jí)專家、學(xué)者加入。
這個(gè)“鉆石型”組織模型由京東已經(jīng)提出來(lái)一年了，現(xiàn)在京東落地的怎么樣，大家可以拭目以待。
2、京東的小OD
所謂小OD，就是具體的京東組織發(fā)展崗位的OD要做什么了。根據(jù)京東組織發(fā)展與績(jī)效管理部高級(jí)總監(jiān)毛茜分享，京東小OD有一個(gè)“3E+2D “分析模型：
組織發(fā)展3E 分析模型干什么用的呢?可以理解為思考框架，，作為組織能力診斷分析和解決問(wèn)題思路的基礎(chǔ)指導(dǎo)框架。
(1)Efficiency 組織效能——上下聯(lián)動(dòng)
從組織績(jī)效、人力效能以及組織健康度等方面對(duì)組織效能進(jìn)行綜合評(píng)估。以組織績(jī)效評(píng)估為例，京東主要KPI 與OKR 兩套績(jī)效管理工具，應(yīng)用于不同的管理場(chǎng)景。KPI在推進(jìn)短期績(jī)效實(shí)現(xiàn)和貫徹強(qiáng)激勵(lì)導(dǎo)向方面作用顯著，考慮關(guān)注組織中長(zhǎng)期發(fā)展和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從2016 年開(kāi)始，京東內(nèi)部試點(diǎn)推進(jìn)OKR。
(2)Engine 組織機(jī)制——軟硬兼施
從管控模式、架構(gòu)設(shè)計(jì)、人員配置和考核激勵(lì)四個(gè)關(guān)鍵緯度進(jìn)行組織機(jī)制的設(shè)計(jì)和問(wèn)題診斷。以管控模式舉例，自2016 年，京東開(kāi)始全面推進(jìn)“授權(quán)、賦能、激活”的管控模式。授權(quán)―解決能不能的問(wèn)題，賦能―解決會(huì)不會(huì)的問(wèn)題，激活―解決想不想的問(wèn)題。
(3)Emotion 組織氛圍——虛實(shí)結(jié)合
包括管理理念/文化、敬業(yè)度、價(jià)值觀、管理風(fēng)格多個(gè)方面，京東較為關(guān)注的是管理理念、管理文化的塑造和傳播，主要方法將理念提煉、精簡(jiǎn)為員工能夠迅速讀懂和記住的語(yǔ)言，再通過(guò)講故事、樹(shù)典型的方式反復(fù)強(qiáng)化，做形象的闡述，比如在京東內(nèi)部廣為傳播的人事與組織效率的鐵律十四條。
3、京東組織診斷2D 法
(1)Diagnosis 診斷——體現(xiàn)專業(yè)
在集團(tuán)層面，京東HR 每?jī)赡陼?huì)發(fā)起一次大規(guī)模的組織診斷項(xiàng)目，對(duì)整個(gè)組織做系統(tǒng)性的現(xiàn)狀和問(wèn)題梳理，同時(shí)看組織能力的提升情況。每一個(gè)業(yè)務(wù)單元，也可以根據(jù)業(yè)務(wù)不同階段的需求，隨時(shí)啟動(dòng)個(gè)性化診斷項(xiàng)目。
組織診斷通常會(huì)通過(guò)在線調(diào)研、管理者訪談及焦點(diǎn)小組訪談、數(shù)據(jù)分析等多種方式進(jìn)行，以全面深入地了解組織遇到的問(wèn)題。
京東HR在組織發(fā)展3E 分析模型的框架基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)診斷問(wèn)卷、訪談提綱和診斷分析工具。
京東的管理風(fēng)格非常務(wù)實(shí)，HR 和業(yè)務(wù)在很多問(wèn)題的探討方面都是拿實(shí)證、拿數(shù)據(jù)說(shuō)話。除了專項(xiàng)診斷外，京東HR 日常會(huì)進(jìn)行大量的HRBI 分析，并每月定期召開(kāi)HR 數(shù)據(jù)分析會(huì)，從海量數(shù)據(jù)中提煉核心數(shù)據(jù)和問(wèn)題點(diǎn)，通過(guò)“管理三張表(績(jī)效指數(shù)表、管理指數(shù)表、人才指數(shù)表)”的方式提供給管理者。
(2)Drive驅(qū)動(dòng)——重在共識(shí)
通過(guò)診斷找到問(wèn)題之后，最重要的工作就是驅(qū)動(dòng)，驅(qū)動(dòng)首先要解決的是意識(shí)層面的問(wèn)題，即對(duì)現(xiàn)狀和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。一是要推動(dòng)組織排除干擾往前走，二是為組織長(zhǎng)期的健康發(fā)展做準(zhǔn)備。
京東HR 會(huì)通過(guò)開(kāi)設(shè)工作坊的形式，輔助管理者針對(duì)具體診斷出來(lái)的問(wèn)題進(jìn)行探討，制定能力提升行動(dòng)計(jì)劃，并就問(wèn)題、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。在能力提升的過(guò)程中，再輔以相應(yīng)的工具支持，為管理者提供大量培訓(xùn)，反復(fù)強(qiáng)化、推進(jìn)落實(shí)。
每完成一次組織診斷項(xiàng)目，京東HR 都要提供給管理者一份詳盡的診斷報(bào)告，對(duì)診斷問(wèn)題進(jìn)行詳盡描述，并給出解決方案建議。目前，集團(tuán)HR 還在開(kāi)發(fā)賦能型的組織診斷工具，計(jì)劃對(duì)不同業(yè)務(wù)單元的HRBP 和管理者進(jìn)行賦能，目標(biāo)是幫助各業(yè)務(wù)單元可以隨時(shí)進(jìn)行小范圍的自我診斷。
4、小結(jié)
總結(jié)一下，京東的OD三個(gè)抓手：
(1)文化層面。塑造有獨(dú)特DNA的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力文化和團(tuán)隊(duì)文化，把有共同價(jià)值觀的人才吸引到一個(gè)平臺(tái)上。
(2)人才層面。運(yùn)用科學(xué)的評(píng)估方法和體系化的培養(yǎng)手段，為企業(yè)不斷儲(chǔ)備與加速培養(yǎng)支持未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的人才。
(3)組織層面。組織要更加透明，建立一套科學(xué)、公平、開(kāi)放的管理機(jī)制，促使大家為同一個(gè)愿景而努力;組織要更加靈活，創(chuàng)造一種良好的氛圍和機(jī)制，給予年輕人加速成長(zhǎng)的平臺(tái)與自我發(fā)揮的空間。
關(guān)于業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的OD，騰訊三件套、阿里九把劍、京東全家桶，你學(xué)會(huì)了嗎?
文檔下載《騰訊網(wǎng)》