在日常學習、工作或生活中，大家總少不了接觸作文或者范文吧，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊。寫范文的時候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？以下是我為大家搜集的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，一起來看看吧
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本類型
概念
優(yōu)點
缺點
適用范圍
直線型組織結(jié)構(gòu)
組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)
1、結(jié)構(gòu)比較簡單；2、責任與職權(quán)明確(權(quán)力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴密，信息交流少)
1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；2、部門間協(xié)調(diào)差。
勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)
職能型組織結(jié)構(gòu)
采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構(gòu)在自己業(yè)務范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬
1、各級直線管理者都有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求(權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴密)
1、由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權(quán)；2、各職能機構(gòu)往往從本單位的業(yè)務出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；3、對于環(huán)境發(fā)展變化的適應性差，不夠靈活；4、強調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。 現(xiàn)實不存在
勞動密集，重復勞動的大中型企業(yè)
直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)
按照組織職能來劃分部門和設置機構(gòu)，實行專業(yè)分工；把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)
1、各級直線管理者都有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求
1、下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；4、難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個組織系統(tǒng)的適合性較差。 中、小型組織
直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)
結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征
事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)
集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨國的企業(yè)
（集中決策，分散經(jīng)營，風險多元化，反應靈活，權(quán)力適當下放）
規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學分配，雙重職能權(quán)力與責任明確界定，考核指標多元化
矩陣結(jié)構(gòu)
有職能劃分垂直領導系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)
1、靈活性、適應性強；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。（加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才）
1、小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；2、小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目
集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復雜的企業(yè)
多維立體組織結(jié)構(gòu)
跨國公司或跨地區(qū)的大公司
虛擬組織
虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)及通信技術(shù)，與全球企業(yè)進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短“從觀念到現(xiàn)金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組織”，可避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。
1. 職能式組織適合完成相對穩(wěn)定的任務，矩陣式組織適合變化比較快的任務。 2. 職能式組組織強調(diào)按專業(yè)技術(shù)分工縱向管理力度強，矩陣式組織加強了各專業(yè)分工之間的橫向管理力度。 3. 職能式組織按部門、崗位具有的專業(yè)技術(shù)、資源特性分解任務，有很強的專業(yè)技術(shù)分工；矩陣式組織以任務為中心，把任務按功能、模塊、性質(zhì)分解從職能部門組織資源。 4. 職能式組織是層級管理。下級的工作處于被動。矩陣式組織里員工的目標直接是任務，處于主動工作。 5. 職能式組織強調(diào)分工完成任務，矩陣式組織強調(diào)協(xié)調(diào)完成任務。 ??? 項目管理中采用何種組織結(jié)構(gòu)因項目條件不同則差別很大。組織結(jié)構(gòu)適合企業(yè)外部環(huán)境變化，做到資源優(yōu)化配置為原則，至于利弊也就要在具體環(huán)境中去衡量了
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要類型及民營企業(yè)組織發(fā)展常見弊病
一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要類型
組織結(jié)構(gòu)反映組織成員之間的分工協(xié)作關系，設計組織結(jié)構(gòu)的目的就是為了更有效、更合理地整合組織成員的力量形成組織合力，為實現(xiàn)組織的目標而協(xié)同努力。隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及機制的演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制、職能制、直線－職能制、矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制等。（一）直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式，其形式猶如一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿辗殖杀妷K后分配給下一級負責，而這些下一級負責人員又將自己的任務進一步細分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。其特點是：一條指揮的等級鏈（即從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令）、職能的專業(yè)化分工、權(quán)利和責任一貫性政策（即各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責），其結(jié)構(gòu)如圖1所示。?
類 型
優(yōu) 點
缺 點
適用企業(yè)
直線制
◆結(jié)構(gòu)比較簡單 ◆命令統(tǒng)一 ◆權(quán)責分明
◆缺乏橫向聯(lián)系 ◆權(quán)力過于集中 ◆對變化反應較慢
◆小型組織 ◆生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較簡單
（二）職能制在職能式組織結(jié)構(gòu)中，除主管負責人外，企業(yè)從上到下按照相同的職能將各種活動組織起來設立一些職能機構(gòu)，如所有的營銷人員都被安排在營銷部，所有的生產(chǎn)人員都被安排在生產(chǎn)部等，這種結(jié)構(gòu)要求主管負責人把相應的管理職責和權(quán)力交給相關的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領導，其結(jié)構(gòu)形式如圖2所示。當企業(yè)組織的外部環(huán)境相對穩(wěn)定，而且組織內(nèi)部不需要進行太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時，或?qū)τ谥簧a(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結(jié)構(gòu)不失為一種最為有效的組織形式。但由于環(huán)境趨向于不確定，組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化、橫向結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展，幾乎沒有成功的企業(yè)能夠保持嚴格意義上的職能式結(jié)構(gòu)，企業(yè)必須建立橫向聯(lián)系以彌補縱向職能層級的不足，如建立各種綜合委員會、內(nèi)部跨部門的信息系統(tǒng)、各種會議制度、專職整合人員（如項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理等），以協(xié)調(diào)各方面工作，起到溝通作用。?
類 型
優(yōu) 點
缺 點
適用企業(yè)
職能制
◆高專業(yè)化管理 ◆促進深層次技能提高 ◆促進實現(xiàn)職能目標 ◆只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時效果最優(yōu)
◆部門間缺乏橫向聯(lián)系 ◆對外界變化反應較慢 1.?? ◆可能引起高層決策堆積、超負荷 2.?? ◆易形成多頭領導
◆中小型組織 ◆專業(yè)化組織
（三）直線-職能制直線-職能制是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領導機構(gòu)和人員，按統(tǒng)一指揮原則對各級組織行使指揮權(quán)，其在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作，他是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。目前，直線-職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用，其組織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。直線-職能制結(jié)構(gòu)也存在著職能制結(jié)構(gòu)之缺乏橫向聯(lián)系的弊病，也需要通過建立橫向聯(lián)系已彌補縱向的不足。?
類 型
優(yōu) 點
缺 點
適用企業(yè)
直線-
職能制
◆命令統(tǒng)一 ◆發(fā)揮職能部門優(yōu)勢 ◆分工清晰、職責明確 ◆穩(wěn)定性高
◆部門間缺乏橫向聯(lián)系 ◆可能引起高層決策堆積、超負荷 ◆易形成多頭領導 ◆系統(tǒng)缺乏靈敏性
◆大中型組織
（四）矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它縱向是職能系統(tǒng)，橫向是項目系統(tǒng)，項目系統(tǒng)無固定工作人員，隨任務需要隨時抽調(diào)組合，完成工作后回原部門。項目組既要服從項目管理，又要服從公司各職能部門的管理。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目，其組織結(jié)構(gòu)圖如圖4所示。?
類 型
優(yōu) 點
缺 點
適用企業(yè)
矩陣制
◆加強橫向聯(lián)系 ◆跨產(chǎn)品人力資源靈活共享 ◆反應靈敏 ◆高效工作
◆受雙重領導 ◆對于參與者的素質(zhì)要求較高 ◆組織不穩(wěn)定
◆創(chuàng)新任務較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的企業(yè)，如項目管理企業(yè)、研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)等。
（五）事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它是按地區(qū)、產(chǎn)品、市場或客戶劃分的二級經(jīng)營單位，獨立經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧，既有利潤生產(chǎn)和管理職能，又是產(chǎn)品或市場責任單位。適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式，其組織結(jié)構(gòu)圖如5如示：?
類 型
優(yōu) 點
缺 點
適用企業(yè)
事業(yè)部制
◆有利于控制風險 ◆有利于內(nèi)部競爭 ◆有利于專業(yè)管理 ◆有利于培養(yǎng)人才
◆公司與事業(yè)部職能機構(gòu)重疊，資源利用率低 ◆獨立核算，缺乏協(xié)作性 ◆需要大量的管理人才
◆規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)
（六）模擬分權(quán)制有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)等由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，采用的價格也是企業(yè)的“內(nèi)部價格”而不是“市場價格”，其本質(zhì)是一個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。其組織結(jié)構(gòu)圖如圖6所示：?
類 型
優(yōu) 點
缺 點
適用企業(yè)
模擬
分權(quán)制
◆有利于調(diào)動積極性 ◆中級分權(quán)，便于控制與管理
◆溝通效率低 ◆分權(quán)不徹底 ◆素質(zhì)要求高
◆規(guī)模龐大的大型企業(yè)
“兵無常法，水無常形”，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從來就沒有固定不變或適用于一切“放之四海而皆準”的最佳模式，總是要根據(jù)環(huán)境的變化和自身的發(fā)展不斷地調(diào)整、改革與創(chuàng)新。無論是直線職能制、矩陣制還是事業(yè)部制，還是其他熱門的組織結(jié)構(gòu)模式，關鍵是適應不同的外界環(huán)境與企業(yè)自身實際情況“量身定做”選擇適合自己的組織結(jié)構(gòu)模式。
二、民營企業(yè)組織發(fā)展常見弊病
：
組織管理中的組織結(jié)構(gòu)好比是一個人的骨架，組織管理中的部門、崗位職能設置、制度保障、管理流程確定又好比是一個人的肌肉與血液，必須確保它們的穩(wěn)定性與協(xié)調(diào)性，才能保護身體器官，很好的執(zhí)行指示和命令，支撐人體的運動過程。憑借過人的膽識、氣魄與智慧，許多改革開放的“弄潮兒”經(jīng)過十年、二十年的拼博已逐漸成為了國內(nèi)自由競爭市場的中堅力量，企業(yè)的資本積累已達相當規(guī)模。但隨著時代的發(fā)展和進步、市場格局的改變、競爭的日趨激烈，絕大多數(shù)民營企業(yè)面臨著“二次創(chuàng)業(yè)”，此時固有的組織管理模式因存在不同嚴重程度的弊病卻不能適應企業(yè)“二次騰飛”的需要，成為阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，企業(yè)迫切需要組織變革來改變“裹足不前”的困狀。
組織結(jié)構(gòu)方面
1、組織結(jié)構(gòu)定位不清晰，不能適應企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要，組織結(jié)構(gòu)臃腫、機構(gòu)龐雜、管理層級多、人員眾多，造成辦事效率低、流程復雜、執(zhí)行力差，或組織結(jié)構(gòu)單薄、功能不全等，組織“智商”未能對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境形成有力支持； 2、內(nèi)控體系不完善，監(jiān)督檢查職能不完整，總部對分部管理失控或漏洞很多，尤其是母子公司多體制時的情況更為嚴重
崗位職責方面
1、部門職能、崗位職責、職權(quán)不明確，因職責、職權(quán)、職務不對等，導致相互扯皮，效率低下； 2、崗位任職要求缺乏或不明確； 3、崗位做不到按需設置，按“人”設置情況普遍; 4、因職責、職權(quán)含混不清，常造成管理流程通道不暢或堵塞
人員結(jié)構(gòu)方面
1、人員隊伍老齡化現(xiàn)象比較嚴重，思想固化，不利于新知識的吸收及創(chuàng)新； 2、人員隊伍學歷層次普遍偏低，不利于企業(yè)的管理與發(fā)展； 3、以本地人居多，本位思想較嚴重，不利于外地優(yōu)秀人才的引進與融入； 4、接班人計劃、干部梯隊的建設跟不上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，執(zhí)行力差，人才斷檔，支持乏力。
配套重要制度方面
1、缺乏系統(tǒng)、公平的薪酬制度，“以人為本”現(xiàn)象居多，而非“以崗為本”，不能夠真實反映崗位的價值； 2、缺乏系統(tǒng)的考核體系，無法通過有效的考核方式真正考核員工之間的工作差距，從而使激勵缺乏客觀的標準，無從實現(xiàn)通過貢獻大小拉開收入差距，調(diào)動員工積極性、增強責任感的目的。
三、對民企組織建設的幾點建議
。
組織管理問題越來越成為影響民營企業(yè)再次發(fā)展的關鍵性因素，建立適合公司發(fā)展需要的健康的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的營運效率，是當前民營企業(yè)應當關注的問題。在此，我們就民營企業(yè)在組織管理建設中應注意的問題給出幾點建議：
遵循組織結(jié)構(gòu)設計原則
設計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時，應考慮企業(yè)的穩(wěn)定性與發(fā)展性，從實際出發(fā)設計符合企業(yè)自身需求的組織結(jié)構(gòu)，不要“拋棄自我，追趕潮流”，同時應遵循以下八大設計原則； 1、任務目標原則：組織結(jié)構(gòu)設計要服從每一項工作的任務和目標，尤其是價值鏈上的目標； 2、分工協(xié)作原則：由于一個企業(yè)無論設置多少個部門，每一部門都不可能承擔企業(yè)所有的工作，企業(yè)部門之間應該是分工協(xié)作的； 3、統(tǒng)一指揮原則：、無論公司怎么設計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下工作，公司所有部門要按照董事會的方針進行工作，在董事長、總經(jīng)理的統(tǒng)一指揮下工作； 4、合理管理幅度原則：合理確定每一個部門、每一個領導人的管理幅度，管理幅度太大管不過來，管理幅度太小能力可能沒有完全發(fā)揮作用； 5、責權(quán)對等原則：設置的部門有什么的責任就要給一個對等的權(quán)力，如果沒有對等的權(quán)利就沒辦法完成這些職責； 6、集、分權(quán)原則：集權(quán)與分權(quán)應控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性； 7、執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設原則：執(zhí)行部門與監(jiān)督部門應分設，既通常所說的既不能當裁判員又當運動員； 8、協(xié)調(diào)有效原則：組織方案設計后內(nèi)部協(xié)調(diào)應有效，不能說設置了以后誰也管不了誰，或者說運營機制效率低下。
明確部門職能、崗位職責與主要業(yè)務流程
組織管理建設是一個包含組織結(jié)構(gòu)設計、部門職能、崗位設置、崗位職責確定、主要業(yè)務流程確定、重要配套制度建設的管理體系，按照價值鏈（主導業(yè)務流程）設計完組織結(jié)構(gòu)后確定公司運營骨架后，我們需要通過明確部門職能（即每個部門負責哪些工作）、部門崗位設置（即部門里設置幾個崗位）、崗位職責（即每個崗位應承擔的責任）、主要業(yè)務流程（即每一項公司業(yè)務是怎么做的）來補充肌體的肌肉與血液，使肌體能平衡、協(xié)調(diào)地運動，通常我們將這些設計文件概括為組織手冊與程序手冊
設計重要配套制度
根據(jù)企業(yè)實際運作需要，在建設組織管理時企業(yè)應有重點的選擇設計重要配套制度，支撐組織管理的良性運作，一般來講，配套制度主要分為四大體系：一是行政管理制度體系，二是人力資源管理制度體系，三是財務管理制度體系，四是業(yè)務管理制度體系
企業(yè)組織形式
企業(yè)組織形式一、現(xiàn)代企業(yè)的組織形式二、企業(yè)組織形式不同的稅收影響根據(jù)市場經(jīng)濟的要求，現(xiàn)代企業(yè)的組織形式按照財產(chǎn)的組織形式和所承擔的法律責任劃分。國際上通常分類為：獨資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司企業(yè)。（一）獨資企業(yè)獨資企業(yè)，西方也稱“單人業(yè)主制”。它是由某個人出資創(chuàng)辦的，有很大的自由度，只要不違法，愛怎么經(jīng)營就怎么經(jīng)營，要雇多少人，貸多少款，全由業(yè)主自己決定。賺了錢，交了稅，一切聽從業(yè)主的分配；賠了本，欠了債，全由業(yè)主的資產(chǎn)來抵償。我國的個體戶和私營企業(yè)很多屬于此類企業(yè)。（二）合伙企業(yè)合伙企業(yè)是由幾個人、幾十人，甚至幾百人聯(lián)合起來共同出資創(chuàng)辦的企業(yè)。它不同于所有權(quán)和管理權(quán)分離的公司企業(yè)。它通常是依合同或協(xié)議湊合組織起來的，結(jié)構(gòu)較不穩(wěn)定。合伙人對整個合伙企業(yè)所欠的債務負有無限的責任。合伙企業(yè)不如獨資企業(yè)自由，決策通常要合伙人集體做出，但它具有一定的企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。以上兩類企業(yè)屬自然人企業(yè)，出資者對企業(yè)承擔無限責任。（三）公司企業(yè)公司企業(yè)是按所有權(quán)和管理權(quán)分離，出資者按出資額對公司承擔有限責任創(chuàng)辦的企業(yè)。主要包括有限責任公司和股份有限公司。有限責任公司指不通過發(fā)行股票，而由為數(shù)不多的股東集資組建的公司（一般由2人以上50人以下股東共同出資設立），其資本無需劃分為等額股份，股東在出讓股權(quán)時受到一定的限制。在有限責任公司中，董事和高層經(jīng)理人員往往具有股東身份，使所有權(quán)和管理權(quán)的分離程度不如股份有限公司那樣高。有限責任公司的財務狀況不必向社會披露，公司的設立和解散程序比較簡單，管理機構(gòu)也比較簡單，比較適合中小型企業(yè)。股份有限公司是把全部資本劃分為等額股份，通過發(fā)行股票籌集資本的公司，又分為在證券市場上市的公司和非上市的公司。股東一旦認購股票，就不能向公司退股，但可以通過證券市場轉(zhuǎn)讓其股票。股份有限公司的優(yōu)勢是：經(jīng)過批準它可以向社會大規(guī)模地籌集資金，使某些需要大量資本的企業(yè)在短期內(nèi)得以成立，有利于資本的市場化和公眾化，將企業(yè)經(jīng)營置于社會大眾的監(jiān)督之下。當股東認為企業(yè)經(jīng)營不善時，會拋售股票，這成為對公司經(jīng)理人員的強大外部約束力量。但股份有限公司的創(chuàng)辦和歇業(yè)程序復雜，公司所有權(quán)和管理權(quán)的分離帶來兩者協(xié)調(diào)上的困難，同時由于公司要向外披露經(jīng)營狀況，商業(yè)秘密難于保守。這種組織形式比較適合大中型企業(yè)。公司企業(yè)屬法人企業(yè)，出資者以出資額為限承擔有限責任，是現(xiàn)代企業(yè)組織中的一種重要形式，它有效地實現(xiàn)了出資者所有權(quán)和管理權(quán)的分離，具有資金籌集廣泛、投資風險有限、組織制度科學等特點，在現(xiàn)代企業(yè)組織形式中具有典型和代表性。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和完善及世界經(jīng)濟一體化進程的加快，公司企業(yè)將成為我國企業(yè)組織形式的主體。公司企業(yè)為了擴大規(guī)模，必定不斷進行再投資，投資過程將會成立眾多分支機構(gòu)。根據(jù)分支機構(gòu)與公司企業(yè)是受控還是所屬，可分為母子公司與總分公司。如果新辦企業(yè)是原公司企業(yè)所屬就稱為總公司與分公司的關系；如果新辦企業(yè)是原公司所控制，則稱為母公司與子公司的關系。區(qū)分總分公司與母子公司的關鍵是看新辦公司與原公司是否為同一法人主體。一般認為，分公司是總公司的派出機構(gòu)，與總公司是同一法人實體，從而兩者間適用匯總納稅，直接抵扣有關稅收規(guī)定；而母公司雖然控制著子公司的部分股權(quán)，但在法律上認定二者之間是非同一法人實體的關系，因而不能按匯總納稅等規(guī)定來處理稅務當局與他們之間的關系。一些國家在公司法規(guī)中規(guī)定，企業(yè)之間具有母子關系者必須以一家公司擁有另一家公司至少50％以上的股權(quán)為準，而另一些國家則沒有明確規(guī)定數(shù)量標準。但稅收協(xié)定規(guī)定的母子企業(yè)的標準，則以“直接或間接控制另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營”為準。不同的企業(yè)組織形式會有不同的稅負水平。因此，投資者在組建企業(yè)或擬設立分支機構(gòu)時，就必須考慮不同企業(yè)組織形式給企業(yè)帶來的影響。（一）公司企業(yè)與合伙企業(yè)的比較選擇目前，大多數(shù)國家對公司和合伙企業(yè)實行不同的納稅規(guī)定。公司的營業(yè)利潤在企業(yè)環(huán)節(jié)課征公司稅，稅后利潤作為股息分配給投資者，投資者還要繳納一道個人所得稅。而合伙企業(yè)則不作為公司看待，營業(yè)利潤不交公司稅，只課征各個合伙人分得個人收益的個人所得稅。例如：某納稅人甲經(jīng)營一家企業(yè)，年盈利400000元，該企業(yè)若采用合伙形式經(jīng)營（假設由4人合伙設立），依現(xiàn)行稅制規(guī)定需繳納個人所得稅133250元（400000×35％－6750），稅后利潤為266750元。若按公司企業(yè)形式組織經(jīng)營，則除繳納公司所得稅132000元（400000×33％）外，稅后利潤268000元，假設全部作為股息分配，則還需繳納個人所得稅87050元（268000×35％－6750），其稅后凈收益為180950元（268000－87050）。與前者相比，多負擔所得稅85800元。因此，面對公司稅負重于合伙企業(yè)的情況，納稅人便會做出不組織公司，而辦合伙企業(yè)的決策。當然，以什么樣的形式組建企業(yè)，并不只考慮稅收問題。（二）子公司與分公司的比較選擇由于各國的稅負水平不同，一些低稅國、低稅地區(qū)可能對具有獨立法人地位的投資者的利潤不征稅或只征較低的稅收，并與其他國家、地區(qū)廣泛簽訂稅收協(xié)定，對分配的稅后利潤不征或少征預提稅。因此跨國納稅人常樂于在這些低稅國家和地區(qū)建立子公司或分公司，用來轉(zhuǎn)移利潤，躲避高稅國稅收。當然，子公司和分公司在稅負水平上仍有區(qū)別，這就要求一個企業(yè)在國外或外地投資時，必須在建立子公司和分公司之間進行權(quán)衡。子公司是相對于母公司而言，分公司是相對于總公司而言，它們是現(xiàn)代大公司企業(yè)設立分支機構(gòu)常見的組織形式。大多數(shù)國家對公司法人（子公司）和分公司在稅收上有不同的規(guī)定，在稅率、稅收優(yōu)惠政策等方面，也互有差別。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變
1
、U型組織結(jié)構(gòu)
19世紀末20世紀初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領導直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，許多大公司都仿效
2
、M型組織結(jié)構(gòu)
M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務按產(chǎn)品、服務、客戶、地區(qū)等設立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。 與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機構(gòu)，如分公司
3
、矩陣制結(jié)構(gòu)
在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開。 與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等
4
、多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎上建立起來的。它由美國道－科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然他的細分結(jié)構(gòu)比較復雜，但每個結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴展形式。 超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)
5、H型組織結(jié)構(gòu)
H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度
6
、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)
模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢
1
．扁平化
組織結(jié)構(gòu)的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu),使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得?德魯克預言:未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu),而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進。根據(jù)1988年對美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn),成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。 扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面:第一,信息流通暢,使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級的直接聯(lián)系,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二,創(chuàng)造性、靈活性加強,致使士氣和生產(chǎn)效率提高,員工工作積極性增強。第三,可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少,工作效率提高,必然帶來產(chǎn)品成本的降低,從而使公司的整體運營成本降低,市場競爭優(yōu)勢增強。第四,有助于增強組織的反應能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時滯,增強了對市場和競爭動態(tài)變化的反應能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。 組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”實現(xiàn)向“扁平式”轉(zhuǎn)化,眾多知名大企業(yè)走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,杰克?韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8 000多工人的發(fā)動機總裝廠里,只有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。生產(chǎn)過程中必需的管理職務由工人輪流擔任,一些臨時性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時抽調(diào)組成,任務完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化
2
．網(wǎng)絡化
隨著信息技術(shù)的飛躍發(fā)展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式,極大刺激了企業(yè)中信息的載體和運用主體———組織的網(wǎng)絡化發(fā)展。 相對于官僚制組織而言,網(wǎng)絡組織最本質(zhì)的特征在于強調(diào)通過全方位的交流與合作實現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關系的密切合作,也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關系,而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的,并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強化。當然,網(wǎng)絡關系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用,否則組織就會出現(xiàn)混亂,所以網(wǎng)絡組織中的層級結(jié)構(gòu)始終是需要保持的,只不過在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化的條件下,采取的是層級更少的扁平化結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限,各部門及成員以網(wǎng)絡形式相互連接,使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播,實現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克?韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化,無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化包括縱向網(wǎng)絡和橫向網(wǎng)絡,縱向網(wǎng)絡即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡型組織,例如供應商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡,如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡。這種網(wǎng)絡關系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網(wǎng)絡指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制,大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關聯(lián),管理上相互參與,資源上共享,在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。 組織的網(wǎng)絡化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網(wǎng)絡凝縮時間和空間,加速企業(yè)全方位運轉(zhuǎn),提高企業(yè)組織的效率和績效
3
．無邊界化
無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。 在具體的模式上?，F(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織，團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團隊一般可以分為兩類：一是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團隊”。可以進一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事于日常性的公司業(yè)務工作。 因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經(jīng)遠遠超過各個組成部門的功能
4
．多元化
企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項任務的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織
5
．柔性化
組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上,根據(jù)環(huán)境的變化,調(diào)整組織結(jié)構(gòu),建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡,它需要管理者具有很強的管理控制力。 隨著信息化、網(wǎng)絡化、全球化的日益發(fā)展,企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)集團的壯大,已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點是靈活便捷,富有彈性,因為這種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源,增強組織對市場變化與競爭的反應能力,有利于組織較好地實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外,還可以大大降低成本,促進企業(yè)人力資源的開發(fā),并推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關系,組建了由銷售、設計和制造等部門參加的“突擊隊”,這個臨時機構(gòu)按照公司的要求,把產(chǎn)品的開發(fā)時間由4年縮短為1年,把即將離去的客戶拉了回來。很顯然,柔性化的組織結(jié)構(gòu)強化了部門間的交流合作,讓不同方面的知識共享后形成合力,有利于知識技術(shù)的創(chuàng)新
6
．虛擬化
組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識或構(gòu)想網(wǎng)絡在一個無形（指實物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等）的組織內(nèi)，以實現(xiàn)一定的組織目標的過程。 虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是通過網(wǎng)絡技術(shù)八組含目標所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網(wǎng)絡技術(shù)連接起來，如同在同一辦公大廈內(nèi)，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡技術(shù)，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，跨越時空的合作聯(lián)盟，實現(xiàn)一定的目標
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式
企業(yè)組織的類型是多種多樣的，傳統(tǒng)的有直線制、職能制、直線職能制、直線職能參謀制；現(xiàn)代的有事業(yè)部制、矩陣制、多維立體制、控股型組織結(jié)構(gòu)，等等。在這么多形式當中，最基本、最普遍的是直線職能制和事業(yè)部制兩種。正如錢德勒所說：“雖然人們在組織結(jié)構(gòu)的類型方面，又發(fā)展出許多變種，而且在近幾年里，偶爾也有一些變種混合而成為一種模型的形式，但是在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結(jié)構(gòu)，即集中的、按職能劃分為部門的類型和多分支機構(gòu)的、分權(quán)化的結(jié)構(gòu)”。? 最初的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線制，比如，廠長管車間主任，車間主任管班組長，班組長管工人；管理人員很少，沒有科室。隨著人員的增多，管理工作增加了，開始有了職能科室，出現(xiàn)了職能制。這兩者的結(jié)合，就形成了直線職能制。? 1、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）? （1）特征? 直線職能制，又稱為U型結(jié)構(gòu)。它屬于那種權(quán)力集中于高層的組織結(jié)構(gòu)。其基本特征是：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，每個部門或系統(tǒng)由企業(yè)最高層領導直接進行管理。? （2）優(yōu)點? U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設想，投到最有效的項目上去；還有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。? 直線職能制最早由美國的通用電氣公司發(fā)展起來，至1917年，美國制造業(yè)236家公司有80%采用了這種結(jié)構(gòu)。目前，我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織還經(jīng)常采用這種組織形式。? （3）缺點? 其缺點是，高層領導者陷于日常經(jīng)營活動，疏于考慮企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略；由于行政機構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，造成體制僵化，管理成本上升。? 2、事業(yè)部制? （1）特征? 也可稱之為項目式組織結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖是M形的。最早設立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是管理學家斯隆和杜邦。這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總公司之下設立多個事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營。? （2）優(yōu)點? 其優(yōu)點是：? 1）權(quán)力下放，有利于高層領導集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題；? 2）各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性；? 3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提公司的整體效率；? 4）便于培訓管理人才。? （3）缺點? 其缺點是，由于在總公司和各個事業(yè)部都要設置職能結(jié)構(gòu)，比如生產(chǎn)、銷售、財務，容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；另一方面，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整個利益，等等。從企業(yè)管理實踐看，事業(yè)部制主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。20世紀60年代以來，西方國家的大型企業(yè)普遍向多樣化經(jīng)營發(fā)展，事業(yè)部這種組織形被廣泛運用。? 3、矩陣制（H型組織結(jié)構(gòu)）? （1）特征? 矩陣制組織結(jié)構(gòu)，把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時組織，項目任務完成之后就解散了，其成員回原職能部門工作。? （2）優(yōu)點：? a.將企業(yè)的橫向與縱向關系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；? b.針對特定任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢；? c.有利于各部門人員的信息交流，提高管理水平。? （3）缺點：? 其缺點是，項目組是臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領導問題會造成工作中的矛盾。這種形式適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關的項目或企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，除了我們上面所講的這些（直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制），還有比如控股制、多維立體制，等等。? （4）M型和H型組織結(jié)構(gòu)的異同。? M型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)部制是在總公司領導下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)和銷售的相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。 ?? H型組織結(jié)構(gòu)是實行公司分權(quán)的一種形式。H型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部門由獨立的子公司或分公司替代，公司總部持有子公司或分公司中的部分或全部股份。子公司是獨立的法人，具有更大的獨立性，總公司對子公司的投資承擔有限責任。? 相同點：事業(yè)部和子公司都是獨立經(jīng)營的。? 不同點：? ① 子公司是獨立法人，事業(yè)部不是獨立法人；? ② M型結(jié)構(gòu)公司總部對事業(yè)部進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，H型結(jié)構(gòu)則注重風險和人事控制，缺乏戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。??
中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的作用分析
企業(yè)組織是企業(yè)管理的基礎和載體，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的功能的具體表現(xiàn)。從某種程度上講企業(yè)之間的競爭就是組織的競爭。符合企業(yè)發(fā)展特點的組織結(jié)構(gòu)能夠推動企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的競爭力；相反，則會成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。 中小企業(yè)是國民經(jīng)濟中的一支重要的力量。在我國，我們看到的是，在中小企業(yè)蓬勃發(fā)展的背后，有著較高的出生率和較高的死亡率，即有大量的新辦企業(yè)產(chǎn)生，同時也有許多企業(yè)消亡，企業(yè)生命周期短暫。盡管有的企業(yè)走過了艱難的創(chuàng)業(yè)期，但在進一步成長過程中卻遇到了許多的困難，比如：融資困難、人才匱乏、市場競爭和社會化服務體系不完善等。這些問題雖然在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，但實際上，真正造成中小企業(yè)發(fā)展舉步維艱和高淘汰率的原因常常不是行業(yè)、市場或其它外部的原因，而是企業(yè)沒有能夠敏銳地意識到并成功解決組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和有效管理方面的問題。因此，中小企業(yè)要健康，穩(wěn)健的發(fā)展，就應該重視組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。 一、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的含義 所謂組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新包含兩方面的含義：第一，企業(yè)可以對其中的一個或多個關鍵要素加以變革。例如，可將幾個部門的職責組合在一起，或者精簡某些縱向?qū)哟?、拓寬管理幅度，使組織扁平化或機構(gòu)更少；可以制定更多的規(guī)章制度，提高組織的正規(guī)化程度；通過提高分權(quán)化程度，加快決策制定的過程等。第二，企業(yè)可以對實際的組織結(jié)構(gòu)設計做出重大的變革。它可能包括以下幾種情況：（1）轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的形式，比如從直線職能型向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，或者形成一種矩陣制結(jié)構(gòu)或虛擬結(jié)構(gòu)；（2）重新設計職務、工作程序；（3）修訂職務說明書、豐富職務內(nèi)容；（4）實行彈性工作制，改革企業(yè)的報酬制度等等。 二、中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的作用分析 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是企業(yè)組織自身發(fā)展需要產(chǎn)生的行為，是企業(yè)外界壓力共同作用的要求，是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新所涉及的因素覆蓋了企業(yè)管理的方方面面，如管理層次和幅度、集權(quán)分權(quán)程度、專業(yè)化程度、制度化程度、工作流程、決策機制、獎勵機制、信息溝通系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)等。因此，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)發(fā)展的動力源泉，其在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著硬件支持性的作用。 1、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促進中小企業(yè)不斷成長 組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)中各種目標的手段，而其中支持和促進企業(yè)成長是組織結(jié)構(gòu)的重要功能。因此，中小企業(yè)要發(fā)展壯大，就應該充分重視組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。 大多數(shù)的中小企業(yè)都存在著組織結(jié)構(gòu)局部調(diào)整頻繁的問題，這種調(diào)整表現(xiàn)為‘頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’的現(xiàn)象，缺乏對組織結(jié)構(gòu)演變的整體規(guī)劃，其結(jié)果往往是組織結(jié)構(gòu)滯后于企業(yè)成長的需要。 中小企業(yè)要發(fā)展，要成長必然有先進的組織結(jié)構(gòu)為依托，所謂先進的組織結(jié)構(gòu)是指符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，適應企業(yè)不同發(fā)展階段，以動態(tài)差異化的組織形態(tài)來適應企業(yè)成長的需求，保證企業(yè)成長的質(zhì)和量。比如，初創(chuàng)期的簡單組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)規(guī)模擴大后的職能型組織結(jié)構(gòu)，適應企業(yè)多元化發(fā)展的事業(yè)部結(jié)構(gòu)等。 以美的集團的發(fā)展為例。美的集團在其發(fā)展過程中，組織結(jié)構(gòu)至少經(jīng)歷了四次創(chuàng)新，即20世紀80年代初期生產(chǎn)系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)分立；20世紀80年代中期品質(zhì)管理成立為獨立職能；20世紀90年代中期形成事業(yè)部制；20世紀90年代末期集團結(jié)構(gòu)重組。在短短的十年多時間里，組織結(jié)構(gòu)的每一次創(chuàng)新，都使美的集團快速成長。如今，美的集團已從當初用600美元創(chuàng)辦的街道小廠，發(fā)展成總資產(chǎn)約11億美元的大型企業(yè)集團。 2、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促成中小企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn) 任何企業(yè)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)也不例外。組織結(jié)構(gòu)是為發(fā)展戰(zhàn)略服務的，從戰(zhàn)略對企業(yè)關鍵性活動的影響來看，一個企業(yè)的所有價值活動都是為了完成戰(zhàn)略而進行的，戰(zhàn)略決定著一個企業(yè)資源配置的方向，從而決定著這個企業(yè)的關鍵性活動和組織結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略是不斷發(fā)展的，當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和條件發(fā)生變化時，戰(zhàn)略也會隨之發(fā)生改變，戰(zhàn)略的發(fā)展與改變要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要按照戰(zhàn)略所要求的方向進行調(diào)整和變革。比如，當企業(yè)度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期后，企業(yè)規(guī)模擴大，經(jīng)營領域擴展，隨之就要對企業(yè)整個組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)與整合，以促成新戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是，在實際工作中，有不少的中小企業(yè)在進行戰(zhàn)略調(diào)整時，往往忽視了組織結(jié)構(gòu)的變革，即使有調(diào)整，也只是局部的調(diào)整，不能支持新戰(zhàn)略的需要。最初企業(yè)仍能按正常的經(jīng)營管理活動運作，當意識到要進行組織變革時，多是大禍臨頭，難以為繼。而成功的企業(yè)一定是根據(jù)其戰(zhàn)略階段的不同，相應地采取不同的組織結(jié)構(gòu)。在這個方面，大多數(shù)的中小企業(yè)應多向一些大企業(yè)學習。以IBM為例，IBM公司為適應和發(fā)展其全球戰(zhàn)略，不斷進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成與其戰(zhàn)略相匹配的網(wǎng)絡式組織結(jié)構(gòu)。即在產(chǎn)品部門和地區(qū)職能部門之間，形成一種全方位的動態(tài)管理模式；就其實質(zhì)而言，是一種在地區(qū)部門或行業(yè)部門結(jié)構(gòu)之間混合基礎上所形成的一種多元管理體系。網(wǎng)絡式組織結(jié)構(gòu)的推行，不僅支持了IBM的全球戰(zhàn)略，而且也成功地使IBM的全球戰(zhàn)略得以快速發(fā)展。 3、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于中小企業(yè)吸納人才 現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人才的競爭，人力資源是企業(yè)各種資源中最具有能動性的一種，但是，人才匱乏，企業(yè)員工的文化素質(zhì)不高，是廣大中小企業(yè)普遍面臨的問題。據(jù)北京市的一項調(diào)查顯示，當?shù)刂行∑髽I(yè)職工的文化素質(zhì)不容樂觀：中專以下占61.59%，中專占23.92%，大專和本科占13.07，研究生占0.79%。那么，在我國其他地區(qū)中小企業(yè)的職工素質(zhì)可能更低。可見，加強人才的培養(yǎng)，人才的吸納在中小企業(yè)的發(fā)展中有十分重要的地位。 雖然許多中小企業(yè)已意識到人才的重要性并采取了一些措施來吸引人才，比如，提供豐厚的待遇、提供培訓機會、出讓股份等激勵機制，但是，很少有企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新來保證激勵機制的實現(xiàn)。在這一點上，平安保險公司做得比較成功。平安保險公司為了開拓內(nèi)地壽險業(yè)務，而公司內(nèi)主管該業(yè)務培訓的中高層管理人員嚴重短缺，于是，公司制定了名為“龍騰主管專案”的計劃，到臺灣地區(qū)招募經(jīng)驗豐富的壽險業(yè)務主管。為了充分調(diào)動和發(fā)揮業(yè)務主管的積極性，平安公司在組織結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整，專門成立以業(yè)務主管全面負責的培訓專業(yè)部門，授權(quán)這些專業(yè)部門人員，自己來定義他們的工作，招收并培訓新雇員，給各個成員提供充分的自由，并借助培訓和事業(yè)成長來激勵和留駐人才，同時，還提供了相當誘人的薪酬保障。這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，充分體現(xiàn)了責權(quán)利對等的原則。通過這種調(diào)整，不僅留駐了高層管理人員，而且還培養(yǎng)了大量的業(yè)務人員。 4、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的組織保障 中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新是一種系統(tǒng)性活動，是由若干個客體子系統(tǒng)構(gòu)成的有機總系統(tǒng)，這些客體子系統(tǒng)包括五個方面，即產(chǎn)品創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新。其中，組織創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的有力支撐點。技術(shù)創(chuàng)新是一種在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)的過程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然與技術(shù)創(chuàng)新的效率有關。同時，不同的技術(shù)創(chuàng)新活動也要求企業(yè)以相應的組織結(jié)構(gòu)與之配合。根據(jù)熊彼特的觀點，創(chuàng)新就是企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合，并將這種新組合引入生產(chǎn)體系，從而引起生產(chǎn)方式的變革，形成一種新的能力。那么，當企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)家實現(xiàn)生產(chǎn)要素新組合的時候，企業(yè)家必須要對這種組織形式予以創(chuàng)新，引入或創(chuàng)造出一種能夠促進創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，對外反應靈活等而富有創(chuàng)新精神。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)必須通過組織創(chuàng)新來保持創(chuàng)新活力。 5、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于提升中小企業(yè)核心能力 在經(jīng)濟全球化和新經(jīng)濟條件下，企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)代企業(yè)的競爭從表面上看是產(chǎn)品和服務的競爭，實質(zhì)上是企業(yè)能力的競爭，企業(yè)必須建立賴以持續(xù)經(jīng)營的核心能力。企業(yè)核心能力是一種能夠整合企業(yè)內(nèi)的各種資源并使價值得到提升，最終提高企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心知識及其運作水平的有機集合，這種核心知識及其運作水平的集合是一種無形資產(chǎn)，具有異質(zhì)性、難以模仿性、不易替代性、動態(tài)性等特征。 大多數(shù)中小企業(yè)都處在企業(yè)成長發(fā)展的階段，培養(yǎng)和形成核心能力就顯得尤為關鍵。然而，核心能力可以為中小企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但并不是擁有核心能力就一定可以取得競爭優(yōu)勢。木桶原理告訴我們，企業(yè)整體實力取決于企業(yè)相關能力間的匹配性，核心能力只有與企業(yè)相關能力高度匹配并以特定方式組織起來時，才會對企業(yè)的成功起關鍵性作用。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理各要素發(fā)揮正常作用的載體，合理的組織結(jié)構(gòu)將為企業(yè)核心能力的形成發(fā)揮“平臺”效應和起到“支撐”作用。為提升中小企業(yè)核心能力，就應對組織結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新。 6、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的矛盾 對中小企業(yè)而言，新產(chǎn)品是公司成長的命脈所在。中小企業(yè)企業(yè)經(jīng)營的軸心是產(chǎn)品，要想在激烈的競爭中取勝，中小企業(yè)應隨著外部環(huán)境的變化而不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新是中小企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心和關鍵。 產(chǎn)品創(chuàng)新活動與現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動之間具有相互制約性。一般來講，企業(yè)的現(xiàn)有的職能部門是為現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動而設置的。市場營銷部門關心現(xiàn)有銷售額的增長狀況；制造部門的目標是按時完成生產(chǎn)任務；財務部門管理是為了維持日常業(yè)務所需的資金流向。但是，產(chǎn)品創(chuàng)新活動常常與日常經(jīng)營活動相反，它考慮的是企業(yè)將來的利潤和長遠的利益。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新活動與日常經(jīng)營活動存在財力、物力和人力之間的矛盾。這種矛盾性是新產(chǎn)品組織管理中的一個突出問題。那么，通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾性。比如，可以采用新產(chǎn)品委員會、產(chǎn)品經(jīng)理制、創(chuàng)業(yè)小組，新產(chǎn)品部等組織形式來解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾。 總之，我們應該充分地認識到，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新在中小企業(yè)的發(fā)展過程中所起到的作用是基礎性的、支持性的、是不可忽視的（作者單位：成都理工大學信息管理學院）?
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
? ? ? ? ? ? ? ?
應遵循的
原則
環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略必然發(fā)生變化，新的戰(zhàn)略必須有相應的組織結(jié)構(gòu)來支持和保證。于是，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整勢在必行。因為組織結(jié)構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，所以，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。因此，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)總體戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)。有效的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是一個復雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。在我們的管理實踐中，我們感到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，有幾個原則是必須堅持的，它們不是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成功的充要條件，而是必要條件，值得每一位管理者加以思考
1.權(quán)力和職責對等原則。即賦予下級的權(quán)力，必須對等于所分配的職責。該原則要求上級將其權(quán)力充分委任給某項職責的下級，從而減輕了上級的工作量。這樣的授權(quán)方式既能把企業(yè)主要領導從繁忙的日常事務中解脫出來而集中精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，同時能夠真正激勵下級發(fā)揮和提高自己才能，完滿地行使職權(quán)
2.讓權(quán)不讓責原則。這里的責指的是責任。在上級領導把某項工作委派給下屬部門執(zhí)行時，同時也需授予完成該項工作的必需的權(quán)力，即“授權(quán)”。但在職責委派和權(quán)力授予的同時，上級領導向其上級所承擔的責任與義務并沒有隨授權(quán)而轉(zhuǎn)移下去，他們?nèi)匀幌蚱渖霞壋袚瓉淼呢熑?BR>
3.謹慎越級指揮。越級指揮會使直接下屬和指揮對象無所適從，使直接下屬的工作積極性降低，這是一種典型的上級干下級的事，經(jīng)理人員在發(fā)布指令時，應沿指揮鏈逐級傳達下去
4.避免下級過多，更要杜絕組織中出現(xiàn)“一個上級，一個下級”的情況
5.盡量避免橫向兼職、縱向兼職、交叉兼職
6.管理理論要求因崗設人，因事?lián)袢耍芾韺嵺`中，有時也因人設崗。應辯證地因崗設人和因人設崗
7.堅持命令統(tǒng)一原則，避免多頭領導
8.在高層組織（委員會）的決策過程中，應注意決策效率低下問題和少數(shù)人支配問題
9.組織中出現(xiàn)非正式組織（臨時或由兼職人員組成）是一種必然現(xiàn)象。組織管理中應采取積極的方法，正確誘導和運用非正式組織使其為實現(xiàn)企業(yè)的正式組織目標服務
10.隨著企業(yè)規(guī)模的變化和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略都會不斷發(fā)生變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應相應地滾動調(diào)整
? ? ? ? ?
應注意的問題
根據(jù)發(fā)展需要進行組織機構(gòu)的調(diào)整，是許多企業(yè)經(jīng)常遇到的課題，這主要是由于內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略必然也發(fā)生變化，新的戰(zhàn)略必須有相應的組織機構(gòu)來支持和保證。于是，組織機構(gòu)調(diào)整就順理成章了。 組織機構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，所以，通過組織機構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。因此，組織機構(gòu)調(diào)整是企業(yè)總體戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)。 有效的組織機構(gòu)調(diào)整，是一個復雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。在我們的管理咨詢實踐中，我們感到企業(yè)的組織機構(gòu)調(diào)整，有些原則是必須堅持的，它們不是組織機構(gòu)調(diào)整成功的充要條件，而是必要條件，值得每一位管理者加以思考
同（原則1）
同（原則2）
同（原則3）
同（原則4）
同（原則5）
同（原則6）
同（原則7）
同（原則8）
同（原則9）
同（原則10）
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與部門職能劃分辦法
集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強下屬重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權(quán)?！嗬しs爾
組織的概念
企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，以工作流程（業(yè)務流程或工作流程）、信息流程為基礎，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔一定責權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機體
現(xiàn)代企業(yè)組織與計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應該是動態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務的變化而變化。為了加強價值鏈管理，企業(yè)應不斷地進行組織變革，對組織結(jié)構(gòu)進行變動和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值
組織結(jié)構(gòu)設計的八項原則 ?
1．任務目標原則 組織結(jié)構(gòu)設計要服從每一項工作的任務和目標，尤其是價值鏈上的目標，體現(xiàn)一切設計為目標服務的宗旨
2．分工協(xié)作原則 一家現(xiàn)代企業(yè)無論設置多少個部門，每一個部門都不可能承擔企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間應該是分工協(xié)作的關系，也就是說企業(yè)中有管財務的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)的部門。因此，把握好分工協(xié)作原則對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關重要
3．統(tǒng)一指揮原則 無論公司怎么設計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下工作。公司所有部門要按照董事會的方針進行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作
４．合理管理幅度原則 每一個部門、每一位領導人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧及；管理幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設計的時候，要制訂合理恰當?shù)墓芾矸?BR>
5．責權(quán)對等原則 設置的部門或單位有責任，就應該使其擁有相應的權(quán)力。如果沒有對等的權(quán)力，根本無法完成相應的職責。所以責和權(quán)應該對等
6．集權(quán)和分權(quán)原則 在整個組織結(jié)構(gòu)設計的時候，權(quán)力的集中與分散應該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性
7．執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設原則 例如財務部負責日常財務管理、成本核算，審計部專門監(jiān)督財務部。執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設，也就是通常所說的不能既當裁判員又當運動員
8．協(xié)調(diào)有效原則 組織方案的設計應遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應在執(zhí)行組織設計方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運營機制效率低下，就說明組織方案設計沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則
組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能 ?
企業(yè)活動分類
◆增值活動?? 例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項工作都使土地的價值在增加，這幾項工作都是增值的，這類活動是增值活動。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值
能使企業(yè)增值，給企業(yè)創(chuàng)造價值
◆非增值活動?? 非增值活動主要是指企業(yè)中的服務，例如財務、人力資源、行政后勤保障、辦公事務、審計檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因為做了一些賬目，土地就增值了，也不因為人力資源部對員工進行了一些培訓，土地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)重要的服務和支持機構(gòu)。這些活動是非增值的，但是它是有價值的
不能給企業(yè)創(chuàng)造價值，但卻是企業(yè)運行必不可少的
◆無效活動 無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動
對企業(yè)無任何價值和意義
組織結(jié)構(gòu)職能
在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負責部門稱為主要職能部門。在價值鏈中的非增值活動，像服務、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負責部門屬于輔助職能部門
組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán) ?
1．管理層次和管理幅度 管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應付，反而會運營效率降低。 ◆管理幅度 圖1－1? 美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度 圖1－1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。其中6～12個人最多，6個人以下，12個人以上較少。通常企業(yè)領導者大概管理6～12個人比較合適，或者說管理七八個人更合適。這個統(tǒng)計不是絕對的，因為管理多少人與領導人自身能力有關系。例如有的人天生就有領導才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達到最佳管理效率。 ◆管理層次 管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次。現(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理
2．職能的集權(quán)和分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領導人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權(quán)力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出
組織結(jié)構(gòu)的形式
組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關系、指揮關系以及協(xié)調(diào)關系
1．直線型 直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級職權(quán)關系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責與職權(quán)直接對應著組織目標。例如比較小的企業(yè)不再設諸多部門，領導直接管理
◆特點 權(quán)力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴密，信息交流少
◆適用范圍 勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)
2．職能型 現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門，工廠有三個分廠，還有各個職能部門，有人力資源部、財務部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能
◆特點 權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴密
◆適用范圍 勞動密集，重復勞動的大中型企業(yè)
3．矩陣型 矩陣型通常用于從事項目管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形成一種矩陣
◆特點 加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才
◆適用范圍 集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復雜的企業(yè)
４．事業(yè)部型 事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點是獨立經(jīng)營、獨立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔產(chǎn)品的經(jīng)營責任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分都實行事業(yè)部制。 尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強的生命力，既能獨立核算，有責任感，又是公司的重要部分。有專門的市場，例如海爾的洗衣機事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實行事業(yè)部制
◆特點 集中決策，分散經(jīng)營，風險多元化，反應靈活，權(quán)力適當下放
◆適用范圍 規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學分配，雙重職能權(quán)力與責任明確界定，考核指標多元化
第1講? 造就一個有競爭力的企業(yè)組織【本講小結(jié)】本講主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設計的“八項原則”和組織的職能。通過各種組織結(jié)構(gòu)設計特點提出了組織結(jié)構(gòu)常用的“四種形式”，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。按照企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動。通過對企業(yè)活動的分析，提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關系及規(guī)定，并在此基礎上延伸出組織結(jié)構(gòu)設計和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問題，闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害。?第2講? 動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力?如果有人能預見到下一步，變革就會發(fā)生?！獰o名氏
組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”
1．原則和目標 組織的變革是一場革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標是降低組織的運營成本，提高運營效率。（附“華為公司”）
2．組織變革的核心 組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科學管理，“第二次革命”是“人性化”的知識管理，現(xiàn)在有些管理學家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下幾個特點： ◆以顧客為導向 一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導向的企業(yè)。 今天的市場競爭，在很大程度上歸結(jié)為對顧客的爭取。在市場經(jīng)濟大潮中，面對的是非常激烈的市場競爭。激烈的市場競爭體現(xiàn)在對顧客的爭取，無論是銷售企業(yè)、服務企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取。 好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務就提供哪些服務。這樣的企業(yè)才會受到顧客歡迎，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。所以強調(diào)以顧客為導向，就是企業(yè)所有工作都面對顧客，使顧客滿意。在以顧客為導向的基礎上進行流程管理，特別強調(diào)企業(yè)價值鏈的主導流程。主導業(yè)務流程是指處于主導地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售、售后服務（物業(yè)管理）是企業(yè)的價值鏈的主導業(yè)務流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個流程進行。 ◆以流程為中心 堅持以流程為中心的原則，將企業(yè)過去的以任務為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導向而設置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，給顧客帶來最好的服務。在計劃經(jīng)濟體制下，你管計劃、生產(chǎn)，他管財務、人事，沒有考慮企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導業(yè)務，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設計的時候是以流程為中心，流程又是以顧客為導向，組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。
怎樣改善主導業(yè)務流程
1．管理者角色的變化——從領導到指導 首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道如何進行工作，領導的責任就從原來交代工作步驟變成指導老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時候才會親自指導員工
2．員工地位的變化——從被動到主動 員工從過去被動變成主動。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時候完成，所以員工會主動工作。員工工作內(nèi)容也會發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃。員工的工作目標原來是單純目標，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標。衡量績效，也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務的完成情況
怎樣按流程進行組織結(jié)構(gòu)設計
1．舉例——房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設計 ◆房地產(chǎn)公司的主導業(yè)務流程或者價值鏈 Ａ．策劃——寫字樓還是公寓。 Ｂ．規(guī)劃——這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。 Ｃ．設計——設計院設計樓多高，什么造型。 Ｄ．施工——什么時候開始施工。 Ｅ．銷售——怎樣具體銷售。 Ｆ．售后服務——物業(yè)管理。 ◆根據(jù)主導業(yè)務流程或者價值鏈劃分組織結(jié)構(gòu) Ａ．企業(yè)發(fā)展部——每一個房地產(chǎn)項目開始的時候非常重要，要招標，選策劃公司進行策劃，這個部門叫做策劃部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。 Ｂ．規(guī)劃設計部——規(guī)劃和設計這兩項工作合成一個部門叫做規(guī)劃設計部。 Ｃ．工程部——施工比較復雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進行監(jiān)督、監(jiān)理、進行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設立一個工程部。 Ｄ．銷售部——專門負責樓盤銷售工作。 Ｅ．物業(yè)管理部——負責售后服務工作。 圖2－1? 公司主導業(yè)務流程圖 組織結(jié)構(gòu)的設計是按照價值鏈（主導業(yè)務流程）進行的。優(yōu)點是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設計得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設計的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績就不突出。價值鏈使得各環(huán)節(jié)變成上下游的關系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。 同樣是這樣一個價值鏈，通過主導業(yè)務流程，可以變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設計這三項并為一個部門叫前期部，三個環(huán)節(jié)合并為一個。根據(jù)主導業(yè)務流程（價值鏈）配一些支持和服務部門，如財務部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設備部，為主導流程服務
2．設立副職 正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實但權(quán)勢欲不強。原則上不設或盡量少設副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。 副職原則上不設或者少設。一個部門只有一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個資歷、威望比較高的，通常由總經(jīng)理來指定。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，不設或者少設副職。 對于高層領導，建議采用西方國家的體制，設首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設總監(jiān)。一方面是為了便于加入ＷＴＯ以后與國際接軌，另一方面是因為總監(jiān)的分工明確。例如市場總監(jiān)只負責市場，不負責生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負責生產(chǎn)，不負責市場。通常首席執(zhí)行官或總裁下設運營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務總監(jiān)，分頭把關?？偙O(jiān)一般控制在４～6個之間，不應太多
組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊
1．組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進行靜態(tài)的描述。這里所說的動態(tài)是相對的。通常企業(yè)確定以后，組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時間，例如至少穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時候要對組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖，標明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設計的一個管理文件。??? 圖2－2? 組織結(jié)構(gòu)示意圖
2．組織手冊 組織手冊比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些，應該印發(fā)各部門，甚至中上層干部每人人手一冊。組織手冊中應該包括幾個內(nèi)容： ◆組織結(jié)構(gòu)圖。 ◆各個部門的職能分解表——每個部門負責哪些工作。 ◆各個部門的崗位設置表——部門中的崗位數(shù)（不一定要有人名）。 ◆主導業(yè)務流程圖。主導業(yè)務流程圖清楚展示了公司的業(yè)務流程是像房地產(chǎn)那種做法，從策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售到售后服務，都要在業(yè)務流程中表現(xiàn)。 組織手冊將成為規(guī)劃管理體系的一個法規(guī)文件。它明確規(guī)定了公司有多少個部門，每個部門負什么責。組織圖、組織手冊都很重要，是組織結(jié)構(gòu)設計的一個最終文件
【舉例】“華為公司”組織變革的基本方針
組織變革的基本方針
變革后的成果
組織變革有利于強化責任
經(jīng)過組織變革以后，部門的責任和崗位責任都有所加強
組織變革有利于簡化工作流程
簡化流程就是提高運營效率
組織變革有利于提高效率和降低成本
提高了效率，降低了成本
組織變革有利于信息的交流
企業(yè)之間的溝通加強了，各部門之間、上下級之間、平級之間的信息交流更通暢了
組織變革有利于培養(yǎng)人才
變革以后大量新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才，達到了企業(yè)變革的目的
【本講小結(jié)】企業(yè)組織變革原則和目標是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。本講以房地產(chǎn)公司為例，說明了如何按流程進行組織結(jié)構(gòu)設計。并對組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊應包括的“四個內(nèi)容”作了介紹。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊是組織結(jié)構(gòu)設計的最終文件之一。??
文檔下載《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本類型》
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本類型
概念
優(yōu)點
缺點
適用范圍
直線型組織結(jié)構(gòu)
組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)
1、結(jié)構(gòu)比較簡單；2、責任與職權(quán)明確(權(quán)力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴密，信息交流少)
1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；2、部門間協(xié)調(diào)差。
勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)
職能型組織結(jié)構(gòu)
采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構(gòu)在自己業(yè)務范圍內(nèi)可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬
1、各級直線管理者都有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求(權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴密)
1、由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權(quán)；2、各職能機構(gòu)往往從本單位的業(yè)務出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；3、對于環(huán)境發(fā)展變化的適應性差，不夠靈活；4、強調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。 現(xiàn)實不存在
勞動密集，重復勞動的大中型企業(yè)
直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)
按照組織職能來劃分部門和設置機構(gòu)，實行專業(yè)分工；把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實行高度集權(quán)
1、各級直線管理者都有相應的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求
1、下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；4、難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個組織系統(tǒng)的適合性較差。 中、小型組織
直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)
結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征
事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)
集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型的或跨國的企業(yè)
（集中決策，分散經(jīng)營，風險多元化，反應靈活，權(quán)力適當下放）
規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學分配，雙重職能權(quán)力與責任明確界定，考核指標多元化
矩陣結(jié)構(gòu)
有職能劃分垂直領導系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)
1、靈活性、適應性強；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。（加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才）
1、小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；2、小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目
集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復雜的企業(yè)
多維立體組織結(jié)構(gòu)
跨國公司或跨地區(qū)的大公司
虛擬組織
虛擬組織與傳統(tǒng)的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術(shù)、網(wǎng)絡技術(shù)及通信技術(shù)，與全球企業(yè)進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短“從觀念到現(xiàn)金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組織”，可避免環(huán)境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。
1. 職能式組織適合完成相對穩(wěn)定的任務，矩陣式組織適合變化比較快的任務。 2. 職能式組組織強調(diào)按專業(yè)技術(shù)分工縱向管理力度強，矩陣式組織加強了各專業(yè)分工之間的橫向管理力度。 3. 職能式組織按部門、崗位具有的專業(yè)技術(shù)、資源特性分解任務，有很強的專業(yè)技術(shù)分工；矩陣式組織以任務為中心，把任務按功能、模塊、性質(zhì)分解從職能部門組織資源。 4. 職能式組織是層級管理。下級的工作處于被動。矩陣式組織里員工的目標直接是任務，處于主動工作。 5. 職能式組織強調(diào)分工完成任務，矩陣式組織強調(diào)協(xié)調(diào)完成任務。 ??? 項目管理中采用何種組織結(jié)構(gòu)因項目條件不同則差別很大。組織結(jié)構(gòu)適合企業(yè)外部環(huán)境變化，做到資源優(yōu)化配置為原則，至于利弊也就要在具體環(huán)境中去衡量了
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要類型及民營企業(yè)組織發(fā)展常見弊病
一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要類型
組織結(jié)構(gòu)反映組織成員之間的分工協(xié)作關系，設計組織結(jié)構(gòu)的目的就是為了更有效、更合理地整合組織成員的力量形成組織合力，為實現(xiàn)組織的目標而協(xié)同努力。隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及機制的演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制、職能制、直線－職能制、矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制等。（一）直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式，其形式猶如一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿辗殖杀妷K后分配給下一級負責，而這些下一級負責人員又將自己的任務進一步細分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。其特點是：一條指揮的等級鏈（即從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令）、職能的專業(yè)化分工、權(quán)利和責任一貫性政策（即各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責），其結(jié)構(gòu)如圖1所示。?
類 型
優(yōu) 點
缺 點
適用企業(yè)
直線制
◆結(jié)構(gòu)比較簡單 ◆命令統(tǒng)一 ◆權(quán)責分明
◆缺乏橫向聯(lián)系 ◆權(quán)力過于集中 ◆對變化反應較慢
◆小型組織 ◆生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較簡單
（二）職能制在職能式組織結(jié)構(gòu)中，除主管負責人外，企業(yè)從上到下按照相同的職能將各種活動組織起來設立一些職能機構(gòu)，如所有的營銷人員都被安排在營銷部，所有的生產(chǎn)人員都被安排在生產(chǎn)部等，這種結(jié)構(gòu)要求主管負責人把相應的管理職責和權(quán)力交給相關的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領導，其結(jié)構(gòu)形式如圖2所示。當企業(yè)組織的外部環(huán)境相對穩(wěn)定，而且組織內(nèi)部不需要進行太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時，或?qū)τ谥簧a(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結(jié)構(gòu)不失為一種最為有效的組織形式。但由于環(huán)境趨向于不確定，組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化、橫向結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展，幾乎沒有成功的企業(yè)能夠保持嚴格意義上的職能式結(jié)構(gòu)，企業(yè)必須建立橫向聯(lián)系以彌補縱向職能層級的不足，如建立各種綜合委員會、內(nèi)部跨部門的信息系統(tǒng)、各種會議制度、專職整合人員（如項目經(jīng)理、客戶經(jīng)理等），以協(xié)調(diào)各方面工作，起到溝通作用。?
類 型
優(yōu) 點
缺 點
適用企業(yè)
職能制
◆高專業(yè)化管理 ◆促進深層次技能提高 ◆促進實現(xiàn)職能目標 ◆只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時效果最優(yōu)
◆部門間缺乏橫向聯(lián)系 ◆對外界變化反應較慢 1.?? ◆可能引起高層決策堆積、超負荷 2.?? ◆易形成多頭領導
◆中小型組織 ◆專業(yè)化組織
（三）直線-職能制直線-職能制是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領導機構(gòu)和人員，按統(tǒng)一指揮原則對各級組織行使指揮權(quán)，其在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任；另一類是職能機構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作，他是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進行業(yè)務指導。目前，直線-職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用，其組織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。直線-職能制結(jié)構(gòu)也存在著職能制結(jié)構(gòu)之缺乏橫向聯(lián)系的弊病，也需要通過建立橫向聯(lián)系已彌補縱向的不足。?
類 型
優(yōu) 點
缺 點
適用企業(yè)
直線-
職能制
◆命令統(tǒng)一 ◆發(fā)揮職能部門優(yōu)勢 ◆分工清晰、職責明確 ◆穩(wěn)定性高
◆部門間缺乏橫向聯(lián)系 ◆可能引起高層決策堆積、超負荷 ◆易形成多頭領導 ◆系統(tǒng)缺乏靈敏性
◆大中型組織
（四）矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它縱向是職能系統(tǒng)，橫向是項目系統(tǒng)，項目系統(tǒng)無固定工作人員，隨任務需要隨時抽調(diào)組合，完成工作后回原部門。項目組既要服從項目管理，又要服從公司各職能部門的管理。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關項目，其組織結(jié)構(gòu)圖如圖4所示。?
類 型
優(yōu) 點
缺 點
適用企業(yè)
矩陣制
◆加強橫向聯(lián)系 ◆跨產(chǎn)品人力資源靈活共享 ◆反應靈敏 ◆高效工作
◆受雙重領導 ◆對于參與者的素質(zhì)要求較高 ◆組織不穩(wěn)定
◆創(chuàng)新任務較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變的企業(yè)，如項目管理企業(yè)、研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)等。
（五）事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它是按地區(qū)、產(chǎn)品、市場或客戶劃分的二級經(jīng)營單位，獨立經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧，既有利潤生產(chǎn)和管理職能，又是產(chǎn)品或市場責任單位。適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結(jié)構(gòu)形式，其組織結(jié)構(gòu)圖如5如示：?
類 型
優(yōu) 點
缺 點
適用企業(yè)
事業(yè)部制
◆有利于控制風險 ◆有利于內(nèi)部競爭 ◆有利于專業(yè)管理 ◆有利于培養(yǎng)人才
◆公司與事業(yè)部職能機構(gòu)重疊，資源利用率低 ◆獨立核算，缺乏協(xié)作性 ◆需要大量的管理人才
◆規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復雜的大型企業(yè)
（六）模擬分權(quán)制有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)等由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，而不是真正的事業(yè)部，采用的價格也是企業(yè)的“內(nèi)部價格”而不是“市場價格”，其本質(zhì)是一個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。其組織結(jié)構(gòu)圖如圖6所示：?
類 型
優(yōu) 點
缺 點
適用企業(yè)
模擬
分權(quán)制
◆有利于調(diào)動積極性 ◆中級分權(quán)，便于控制與管理
◆溝通效率低 ◆分權(quán)不徹底 ◆素質(zhì)要求高
◆規(guī)模龐大的大型企業(yè)
“兵無常法，水無常形”，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從來就沒有固定不變或適用于一切“放之四海而皆準”的最佳模式，總是要根據(jù)環(huán)境的變化和自身的發(fā)展不斷地調(diào)整、改革與創(chuàng)新。無論是直線職能制、矩陣制還是事業(yè)部制，還是其他熱門的組織結(jié)構(gòu)模式，關鍵是適應不同的外界環(huán)境與企業(yè)自身實際情況“量身定做”選擇適合自己的組織結(jié)構(gòu)模式。
二、民營企業(yè)組織發(fā)展常見弊病
：
組織管理中的組織結(jié)構(gòu)好比是一個人的骨架，組織管理中的部門、崗位職能設置、制度保障、管理流程確定又好比是一個人的肌肉與血液，必須確保它們的穩(wěn)定性與協(xié)調(diào)性，才能保護身體器官，很好的執(zhí)行指示和命令，支撐人體的運動過程。憑借過人的膽識、氣魄與智慧，許多改革開放的“弄潮兒”經(jīng)過十年、二十年的拼博已逐漸成為了國內(nèi)自由競爭市場的中堅力量，企業(yè)的資本積累已達相當規(guī)模。但隨著時代的發(fā)展和進步、市場格局的改變、競爭的日趨激烈，絕大多數(shù)民營企業(yè)面臨著“二次創(chuàng)業(yè)”，此時固有的組織管理模式因存在不同嚴重程度的弊病卻不能適應企業(yè)“二次騰飛”的需要，成為阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，企業(yè)迫切需要組織變革來改變“裹足不前”的困狀。
組織結(jié)構(gòu)方面
1、組織結(jié)構(gòu)定位不清晰，不能適應企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要，組織結(jié)構(gòu)臃腫、機構(gòu)龐雜、管理層級多、人員眾多，造成辦事效率低、流程復雜、執(zhí)行力差，或組織結(jié)構(gòu)單薄、功能不全等，組織“智商”未能對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競爭環(huán)境形成有力支持； 2、內(nèi)控體系不完善，監(jiān)督檢查職能不完整，總部對分部管理失控或漏洞很多，尤其是母子公司多體制時的情況更為嚴重
崗位職責方面
1、部門職能、崗位職責、職權(quán)不明確，因職責、職權(quán)、職務不對等，導致相互扯皮，效率低下； 2、崗位任職要求缺乏或不明確； 3、崗位做不到按需設置，按“人”設置情況普遍; 4、因職責、職權(quán)含混不清，常造成管理流程通道不暢或堵塞
人員結(jié)構(gòu)方面
1、人員隊伍老齡化現(xiàn)象比較嚴重，思想固化，不利于新知識的吸收及創(chuàng)新； 2、人員隊伍學歷層次普遍偏低，不利于企業(yè)的管理與發(fā)展； 3、以本地人居多，本位思想較嚴重，不利于外地優(yōu)秀人才的引進與融入； 4、接班人計劃、干部梯隊的建設跟不上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，執(zhí)行力差，人才斷檔，支持乏力。
配套重要制度方面
1、缺乏系統(tǒng)、公平的薪酬制度，“以人為本”現(xiàn)象居多，而非“以崗為本”，不能夠真實反映崗位的價值； 2、缺乏系統(tǒng)的考核體系，無法通過有效的考核方式真正考核員工之間的工作差距，從而使激勵缺乏客觀的標準，無從實現(xiàn)通過貢獻大小拉開收入差距，調(diào)動員工積極性、增強責任感的目的。
三、對民企組織建設的幾點建議
。
組織管理問題越來越成為影響民營企業(yè)再次發(fā)展的關鍵性因素，建立適合公司發(fā)展需要的健康的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的營運效率，是當前民營企業(yè)應當關注的問題。在此，我們就民營企業(yè)在組織管理建設中應注意的問題給出幾點建議：
遵循組織結(jié)構(gòu)設計原則
設計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時，應考慮企業(yè)的穩(wěn)定性與發(fā)展性，從實際出發(fā)設計符合企業(yè)自身需求的組織結(jié)構(gòu)，不要“拋棄自我，追趕潮流”，同時應遵循以下八大設計原則； 1、任務目標原則：組織結(jié)構(gòu)設計要服從每一項工作的任務和目標，尤其是價值鏈上的目標； 2、分工協(xié)作原則：由于一個企業(yè)無論設置多少個部門，每一部門都不可能承擔企業(yè)所有的工作，企業(yè)部門之間應該是分工協(xié)作的； 3、統(tǒng)一指揮原則：、無論公司怎么設計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下工作，公司所有部門要按照董事會的方針進行工作，在董事長、總經(jīng)理的統(tǒng)一指揮下工作； 4、合理管理幅度原則：合理確定每一個部門、每一個領導人的管理幅度，管理幅度太大管不過來，管理幅度太小能力可能沒有完全發(fā)揮作用； 5、責權(quán)對等原則：設置的部門有什么的責任就要給一個對等的權(quán)力，如果沒有對等的權(quán)利就沒辦法完成這些職責； 6、集、分權(quán)原則：集權(quán)與分權(quán)應控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性； 7、執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設原則：執(zhí)行部門與監(jiān)督部門應分設，既通常所說的既不能當裁判員又當運動員； 8、協(xié)調(diào)有效原則：組織方案設計后內(nèi)部協(xié)調(diào)應有效，不能說設置了以后誰也管不了誰，或者說運營機制效率低下。
明確部門職能、崗位職責與主要業(yè)務流程
組織管理建設是一個包含組織結(jié)構(gòu)設計、部門職能、崗位設置、崗位職責確定、主要業(yè)務流程確定、重要配套制度建設的管理體系，按照價值鏈（主導業(yè)務流程）設計完組織結(jié)構(gòu)后確定公司運營骨架后，我們需要通過明確部門職能（即每個部門負責哪些工作）、部門崗位設置（即部門里設置幾個崗位）、崗位職責（即每個崗位應承擔的責任）、主要業(yè)務流程（即每一項公司業(yè)務是怎么做的）來補充肌體的肌肉與血液，使肌體能平衡、協(xié)調(diào)地運動，通常我們將這些設計文件概括為組織手冊與程序手冊
設計重要配套制度
根據(jù)企業(yè)實際運作需要，在建設組織管理時企業(yè)應有重點的選擇設計重要配套制度，支撐組織管理的良性運作，一般來講，配套制度主要分為四大體系：一是行政管理制度體系，二是人力資源管理制度體系，三是財務管理制度體系，四是業(yè)務管理制度體系
企業(yè)組織形式
企業(yè)組織形式一、現(xiàn)代企業(yè)的組織形式二、企業(yè)組織形式不同的稅收影響根據(jù)市場經(jīng)濟的要求，現(xiàn)代企業(yè)的組織形式按照財產(chǎn)的組織形式和所承擔的法律責任劃分。國際上通常分類為：獨資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司企業(yè)。（一）獨資企業(yè)獨資企業(yè)，西方也稱“單人業(yè)主制”。它是由某個人出資創(chuàng)辦的，有很大的自由度，只要不違法，愛怎么經(jīng)營就怎么經(jīng)營，要雇多少人，貸多少款，全由業(yè)主自己決定。賺了錢，交了稅，一切聽從業(yè)主的分配；賠了本，欠了債，全由業(yè)主的資產(chǎn)來抵償。我國的個體戶和私營企業(yè)很多屬于此類企業(yè)。（二）合伙企業(yè)合伙企業(yè)是由幾個人、幾十人，甚至幾百人聯(lián)合起來共同出資創(chuàng)辦的企業(yè)。它不同于所有權(quán)和管理權(quán)分離的公司企業(yè)。它通常是依合同或協(xié)議湊合組織起來的，結(jié)構(gòu)較不穩(wěn)定。合伙人對整個合伙企業(yè)所欠的債務負有無限的責任。合伙企業(yè)不如獨資企業(yè)自由，決策通常要合伙人集體做出，但它具有一定的企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。以上兩類企業(yè)屬自然人企業(yè)，出資者對企業(yè)承擔無限責任。（三）公司企業(yè)公司企業(yè)是按所有權(quán)和管理權(quán)分離，出資者按出資額對公司承擔有限責任創(chuàng)辦的企業(yè)。主要包括有限責任公司和股份有限公司。有限責任公司指不通過發(fā)行股票，而由為數(shù)不多的股東集資組建的公司（一般由2人以上50人以下股東共同出資設立），其資本無需劃分為等額股份，股東在出讓股權(quán)時受到一定的限制。在有限責任公司中，董事和高層經(jīng)理人員往往具有股東身份，使所有權(quán)和管理權(quán)的分離程度不如股份有限公司那樣高。有限責任公司的財務狀況不必向社會披露，公司的設立和解散程序比較簡單，管理機構(gòu)也比較簡單，比較適合中小型企業(yè)。股份有限公司是把全部資本劃分為等額股份，通過發(fā)行股票籌集資本的公司，又分為在證券市場上市的公司和非上市的公司。股東一旦認購股票，就不能向公司退股，但可以通過證券市場轉(zhuǎn)讓其股票。股份有限公司的優(yōu)勢是：經(jīng)過批準它可以向社會大規(guī)模地籌集資金，使某些需要大量資本的企業(yè)在短期內(nèi)得以成立，有利于資本的市場化和公眾化，將企業(yè)經(jīng)營置于社會大眾的監(jiān)督之下。當股東認為企業(yè)經(jīng)營不善時，會拋售股票，這成為對公司經(jīng)理人員的強大外部約束力量。但股份有限公司的創(chuàng)辦和歇業(yè)程序復雜，公司所有權(quán)和管理權(quán)的分離帶來兩者協(xié)調(diào)上的困難，同時由于公司要向外披露經(jīng)營狀況，商業(yè)秘密難于保守。這種組織形式比較適合大中型企業(yè)。公司企業(yè)屬法人企業(yè)，出資者以出資額為限承擔有限責任，是現(xiàn)代企業(yè)組織中的一種重要形式，它有效地實現(xiàn)了出資者所有權(quán)和管理權(quán)的分離，具有資金籌集廣泛、投資風險有限、組織制度科學等特點，在現(xiàn)代企業(yè)組織形式中具有典型和代表性。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的建立和完善及世界經(jīng)濟一體化進程的加快，公司企業(yè)將成為我國企業(yè)組織形式的主體。公司企業(yè)為了擴大規(guī)模，必定不斷進行再投資，投資過程將會成立眾多分支機構(gòu)。根據(jù)分支機構(gòu)與公司企業(yè)是受控還是所屬，可分為母子公司與總分公司。如果新辦企業(yè)是原公司企業(yè)所屬就稱為總公司與分公司的關系；如果新辦企業(yè)是原公司所控制，則稱為母公司與子公司的關系。區(qū)分總分公司與母子公司的關鍵是看新辦公司與原公司是否為同一法人主體。一般認為，分公司是總公司的派出機構(gòu)，與總公司是同一法人實體，從而兩者間適用匯總納稅，直接抵扣有關稅收規(guī)定；而母公司雖然控制著子公司的部分股權(quán)，但在法律上認定二者之間是非同一法人實體的關系，因而不能按匯總納稅等規(guī)定來處理稅務當局與他們之間的關系。一些國家在公司法規(guī)中規(guī)定，企業(yè)之間具有母子關系者必須以一家公司擁有另一家公司至少50％以上的股權(quán)為準，而另一些國家則沒有明確規(guī)定數(shù)量標準。但稅收協(xié)定規(guī)定的母子企業(yè)的標準，則以“直接或間接控制另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營”為準。不同的企業(yè)組織形式會有不同的稅負水平。因此，投資者在組建企業(yè)或擬設立分支機構(gòu)時，就必須考慮不同企業(yè)組織形式給企業(yè)帶來的影響。（一）公司企業(yè)與合伙企業(yè)的比較選擇目前，大多數(shù)國家對公司和合伙企業(yè)實行不同的納稅規(guī)定。公司的營業(yè)利潤在企業(yè)環(huán)節(jié)課征公司稅，稅后利潤作為股息分配給投資者，投資者還要繳納一道個人所得稅。而合伙企業(yè)則不作為公司看待，營業(yè)利潤不交公司稅，只課征各個合伙人分得個人收益的個人所得稅。例如：某納稅人甲經(jīng)營一家企業(yè)，年盈利400000元，該企業(yè)若采用合伙形式經(jīng)營（假設由4人合伙設立），依現(xiàn)行稅制規(guī)定需繳納個人所得稅133250元（400000×35％－6750），稅后利潤為266750元。若按公司企業(yè)形式組織經(jīng)營，則除繳納公司所得稅132000元（400000×33％）外，稅后利潤268000元，假設全部作為股息分配，則還需繳納個人所得稅87050元（268000×35％－6750），其稅后凈收益為180950元（268000－87050）。與前者相比，多負擔所得稅85800元。因此，面對公司稅負重于合伙企業(yè)的情況，納稅人便會做出不組織公司，而辦合伙企業(yè)的決策。當然，以什么樣的形式組建企業(yè)，并不只考慮稅收問題。（二）子公司與分公司的比較選擇由于各國的稅負水平不同，一些低稅國、低稅地區(qū)可能對具有獨立法人地位的投資者的利潤不征稅或只征較低的稅收，并與其他國家、地區(qū)廣泛簽訂稅收協(xié)定，對分配的稅后利潤不征或少征預提稅。因此跨國納稅人常樂于在這些低稅國家和地區(qū)建立子公司或分公司，用來轉(zhuǎn)移利潤，躲避高稅國稅收。當然，子公司和分公司在稅負水平上仍有區(qū)別，這就要求一個企業(yè)在國外或外地投資時，必須在建立子公司和分公司之間進行權(quán)衡。子公司是相對于母公司而言，分公司是相對于總公司而言，它們是現(xiàn)代大公司企業(yè)設立分支機構(gòu)常見的組織形式。大多數(shù)國家對公司法人（子公司）和分公司在稅收上有不同的規(guī)定，在稅率、稅收優(yōu)惠政策等方面，也互有差別。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變
1
、U型組織結(jié)構(gòu)
19世紀末20世紀初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領導直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，許多大公司都仿效
2
、M型組織結(jié)構(gòu)
M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務按產(chǎn)品、服務、客戶、地區(qū)等設立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。 與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機構(gòu)，如分公司
3
、矩陣制結(jié)構(gòu)
在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領導關系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開。 與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等
4
、多維制和超級事業(yè)部制結(jié)構(gòu)
多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎上建立起來的。它由美國道－科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎上構(gòu)建產(chǎn)品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然他的細分結(jié)構(gòu)比較復雜，但每個結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴展形式。 超級事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)
5、H型組織結(jié)構(gòu)
H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度
6
、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)
模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢
1
．扁平化
組織結(jié)構(gòu)的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu),使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得?德魯克預言:未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu),而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進。根據(jù)1988年對美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn),成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。 扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面:第一,信息流通暢,使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級的直接聯(lián)系,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二,創(chuàng)造性、靈活性加強,致使士氣和生產(chǎn)效率提高,員工工作積極性增強。第三,可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少,工作效率提高,必然帶來產(chǎn)品成本的降低,從而使公司的整體運營成本降低,市場競爭優(yōu)勢增強。第四,有助于增強組織的反應能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場,減少了決策與行動之間的時滯,增強了對市場和競爭動態(tài)變化的反應能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。 組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”實現(xiàn)向“扁平式”轉(zhuǎn)化,眾多知名大企業(yè)走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,杰克?韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8 000多工人的發(fā)動機總裝廠里,只有廠長和工人,除此之外不存在任何其他層級。生產(chǎn)過程中必需的管理職務由工人輪流擔任,一些臨時性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時抽調(diào)組成,任務完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化
2
．網(wǎng)絡化
隨著信息技術(shù)的飛躍發(fā)展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式,極大刺激了企業(yè)中信息的載體和運用主體———組織的網(wǎng)絡化發(fā)展。 相對于官僚制組織而言,網(wǎng)絡組織最本質(zhì)的特征在于強調(diào)通過全方位的交流與合作實現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關系的密切合作,也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關系,而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的,并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強化。當然,網(wǎng)絡關系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用,否則組織就會出現(xiàn)混亂,所以網(wǎng)絡組織中的層級結(jié)構(gòu)始終是需要保持的,只不過在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化的條件下,采取的是層級更少的扁平化結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限,各部門及成員以網(wǎng)絡形式相互連接,使信息和知識在企業(yè)內(nèi)快速傳播,實現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克?韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化,無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡化包括縱向網(wǎng)絡和橫向網(wǎng)絡,縱向網(wǎng)絡即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡型組織,例如供應商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡,如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡。這種網(wǎng)絡關系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網(wǎng)絡指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制,大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關聯(lián),管理上相互參與,資源上共享,在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。 組織的網(wǎng)絡化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網(wǎng)絡凝縮時間和空間,加速企業(yè)全方位運轉(zhuǎn),提高企業(yè)組織的效率和績效
3
．無邊界化
無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。 在具體的模式上?，F(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織，團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團隊一般可以分為兩類：一是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團隊”。可以進一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事于日常性的公司業(yè)務工作。 因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經(jīng)遠遠超過各個組成部門的功能
4
．多元化
企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項任務的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織
5
．柔性化
組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上,根據(jù)環(huán)境的變化,調(diào)整組織結(jié)構(gòu),建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡,它需要管理者具有很強的管理控制力。 隨著信息化、網(wǎng)絡化、全球化的日益發(fā)展,企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)集團的壯大,已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點是靈活便捷,富有彈性,因為這種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源,增強組織對市場變化與競爭的反應能力,有利于組織較好地實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外,還可以大大降低成本,促進企業(yè)人力資源的開發(fā),并推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關系,組建了由銷售、設計和制造等部門參加的“突擊隊”,這個臨時機構(gòu)按照公司的要求,把產(chǎn)品的開發(fā)時間由4年縮短為1年,把即將離去的客戶拉了回來。很顯然,柔性化的組織結(jié)構(gòu)強化了部門間的交流合作,讓不同方面的知識共享后形成合力,有利于知識技術(shù)的創(chuàng)新
6
．虛擬化
組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識或構(gòu)想網(wǎng)絡在一個無形（指實物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等）的組織內(nèi)，以實現(xiàn)一定的組織目標的過程。 虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是通過網(wǎng)絡技術(shù)八組含目標所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網(wǎng)絡技術(shù)連接起來，如同在同一辦公大廈內(nèi)，同步共享和交流信息和知識；后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡技術(shù)，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，跨越時空的合作聯(lián)盟，實現(xiàn)一定的目標
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式
企業(yè)組織的類型是多種多樣的，傳統(tǒng)的有直線制、職能制、直線職能制、直線職能參謀制；現(xiàn)代的有事業(yè)部制、矩陣制、多維立體制、控股型組織結(jié)構(gòu)，等等。在這么多形式當中，最基本、最普遍的是直線職能制和事業(yè)部制兩種。正如錢德勒所說：“雖然人們在組織結(jié)構(gòu)的類型方面，又發(fā)展出許多變種，而且在近幾年里，偶爾也有一些變種混合而成為一種模型的形式，但是在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結(jié)構(gòu)，即集中的、按職能劃分為部門的類型和多分支機構(gòu)的、分權(quán)化的結(jié)構(gòu)”。? 最初的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線制，比如，廠長管車間主任，車間主任管班組長，班組長管工人；管理人員很少，沒有科室。隨著人員的增多，管理工作增加了，開始有了職能科室，出現(xiàn)了職能制。這兩者的結(jié)合，就形成了直線職能制。? 1、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）? （1）特征? 直線職能制，又稱為U型結(jié)構(gòu)。它屬于那種權(quán)力集中于高層的組織結(jié)構(gòu)。其基本特征是：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，每個部門或系統(tǒng)由企業(yè)最高層領導直接進行管理。? （2）優(yōu)點? U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設想，投到最有效的項目上去；還有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。? 直線職能制最早由美國的通用電氣公司發(fā)展起來，至1917年，美國制造業(yè)236家公司有80%采用了這種結(jié)構(gòu)。目前，我國大多數(shù)企業(yè)及非營利組織還經(jīng)常采用這種組織形式。? （3）缺點? 其缺點是，高層領導者陷于日常經(jīng)營活動，疏于考慮企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略；由于行政機構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，造成體制僵化，管理成本上升。? 2、事業(yè)部制? （1）特征? 也可稱之為項目式組織結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖是M形的。最早設立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是管理學家斯隆和杜邦。這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總公司之下設立多個事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場、或按地區(qū)劃分，每一個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場；事業(yè)部是總公司下面的一個利潤中心，實行獨立核算，自主經(jīng)營。? （2）優(yōu)點? 其優(yōu)點是：? 1）權(quán)力下放，有利于高層領導集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題；? 2）各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性；? 3）各事業(yè)部之間的競爭有利于提公司的整體效率；? 4）便于培訓管理人才。? （3）缺點? 其缺點是，由于在總公司和各個事業(yè)部都要設置職能結(jié)構(gòu)，比如生產(chǎn)、銷售、財務，容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；另一方面，各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整個利益，等等。從企業(yè)管理實踐看，事業(yè)部制主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。20世紀60年代以來，西方國家的大型企業(yè)普遍向多樣化經(jīng)營發(fā)展，事業(yè)部這種組織形被廣泛運用。? 3、矩陣制（H型組織結(jié)構(gòu)）? （1）特征? 矩陣制組織結(jié)構(gòu)，把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時組織，項目任務完成之后就解散了，其成員回原職能部門工作。? （2）優(yōu)點：? a.將企業(yè)的橫向與縱向關系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；? b.針對特定任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢；? c.有利于各部門人員的信息交流，提高管理水平。? （3）缺點：? 其缺點是，項目組是臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領導問題會造成工作中的矛盾。這種形式適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關的項目或企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，除了我們上面所講的這些（直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制），還有比如控股制、多維立體制，等等。? （4）M型和H型組織結(jié)構(gòu)的異同。? M型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)部制是在總公司領導下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)和銷售的相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。 ?? H型組織結(jié)構(gòu)是實行公司分權(quán)的一種形式。H型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部門由獨立的子公司或分公司替代，公司總部持有子公司或分公司中的部分或全部股份。子公司是獨立的法人，具有更大的獨立性，總公司對子公司的投資承擔有限責任。? 相同點：事業(yè)部和子公司都是獨立經(jīng)營的。? 不同點：? ① 子公司是獨立法人，事業(yè)部不是獨立法人；? ② M型結(jié)構(gòu)公司總部對事業(yè)部進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，H型結(jié)構(gòu)則注重風險和人事控制，缺乏戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。??
中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的作用分析
企業(yè)組織是企業(yè)管理的基礎和載體，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的功能的具體表現(xiàn)。從某種程度上講企業(yè)之間的競爭就是組織的競爭。符合企業(yè)發(fā)展特點的組織結(jié)構(gòu)能夠推動企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的競爭力；相反，則會成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。 中小企業(yè)是國民經(jīng)濟中的一支重要的力量。在我國，我們看到的是，在中小企業(yè)蓬勃發(fā)展的背后，有著較高的出生率和較高的死亡率，即有大量的新辦企業(yè)產(chǎn)生，同時也有許多企業(yè)消亡，企業(yè)生命周期短暫。盡管有的企業(yè)走過了艱難的創(chuàng)業(yè)期，但在進一步成長過程中卻遇到了許多的困難，比如：融資困難、人才匱乏、市場競爭和社會化服務體系不完善等。這些問題雖然在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，但實際上，真正造成中小企業(yè)發(fā)展舉步維艱和高淘汰率的原因常常不是行業(yè)、市場或其它外部的原因，而是企業(yè)沒有能夠敏銳地意識到并成功解決組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和有效管理方面的問題。因此，中小企業(yè)要健康，穩(wěn)健的發(fā)展，就應該重視組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。 一、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的含義 所謂組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新包含兩方面的含義：第一，企業(yè)可以對其中的一個或多個關鍵要素加以變革。例如，可將幾個部門的職責組合在一起，或者精簡某些縱向?qū)哟?、拓寬管理幅度，使組織扁平化或機構(gòu)更少；可以制定更多的規(guī)章制度，提高組織的正規(guī)化程度；通過提高分權(quán)化程度，加快決策制定的過程等。第二，企業(yè)可以對實際的組織結(jié)構(gòu)設計做出重大的變革。它可能包括以下幾種情況：（1）轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的形式，比如從直線職能型向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，或者形成一種矩陣制結(jié)構(gòu)或虛擬結(jié)構(gòu)；（2）重新設計職務、工作程序；（3）修訂職務說明書、豐富職務內(nèi)容；（4）實行彈性工作制，改革企業(yè)的報酬制度等等。 二、中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的作用分析 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是企業(yè)組織自身發(fā)展需要產(chǎn)生的行為，是企業(yè)外界壓力共同作用的要求，是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新所涉及的因素覆蓋了企業(yè)管理的方方面面，如管理層次和幅度、集權(quán)分權(quán)程度、專業(yè)化程度、制度化程度、工作流程、決策機制、獎勵機制、信息溝通系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)等。因此，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)發(fā)展的動力源泉，其在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著硬件支持性的作用。 1、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促進中小企業(yè)不斷成長 組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)中各種目標的手段，而其中支持和促進企業(yè)成長是組織結(jié)構(gòu)的重要功能。因此，中小企業(yè)要發(fā)展壯大，就應該充分重視組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。 大多數(shù)的中小企業(yè)都存在著組織結(jié)構(gòu)局部調(diào)整頻繁的問題，這種調(diào)整表現(xiàn)為‘頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’的現(xiàn)象，缺乏對組織結(jié)構(gòu)演變的整體規(guī)劃，其結(jié)果往往是組織結(jié)構(gòu)滯后于企業(yè)成長的需要。 中小企業(yè)要發(fā)展，要成長必然有先進的組織結(jié)構(gòu)為依托，所謂先進的組織結(jié)構(gòu)是指符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，適應企業(yè)不同發(fā)展階段，以動態(tài)差異化的組織形態(tài)來適應企業(yè)成長的需求，保證企業(yè)成長的質(zhì)和量。比如，初創(chuàng)期的簡單組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)規(guī)模擴大后的職能型組織結(jié)構(gòu)，適應企業(yè)多元化發(fā)展的事業(yè)部結(jié)構(gòu)等。 以美的集團的發(fā)展為例。美的集團在其發(fā)展過程中，組織結(jié)構(gòu)至少經(jīng)歷了四次創(chuàng)新，即20世紀80年代初期生產(chǎn)系統(tǒng)與營銷系統(tǒng)分立；20世紀80年代中期品質(zhì)管理成立為獨立職能；20世紀90年代中期形成事業(yè)部制；20世紀90年代末期集團結(jié)構(gòu)重組。在短短的十年多時間里，組織結(jié)構(gòu)的每一次創(chuàng)新，都使美的集團快速成長。如今，美的集團已從當初用600美元創(chuàng)辦的街道小廠，發(fā)展成總資產(chǎn)約11億美元的大型企業(yè)集團。 2、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促成中小企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn) 任何企業(yè)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)也不例外。組織結(jié)構(gòu)是為發(fā)展戰(zhàn)略服務的，從戰(zhàn)略對企業(yè)關鍵性活動的影響來看，一個企業(yè)的所有價值活動都是為了完成戰(zhàn)略而進行的，戰(zhàn)略決定著一個企業(yè)資源配置的方向，從而決定著這個企業(yè)的關鍵性活動和組織結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略是不斷發(fā)展的，當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和條件發(fā)生變化時，戰(zhàn)略也會隨之發(fā)生改變，戰(zhàn)略的發(fā)展與改變要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要按照戰(zhàn)略所要求的方向進行調(diào)整和變革。比如，當企業(yè)度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期后，企業(yè)規(guī)模擴大，經(jīng)營領域擴展，隨之就要對企業(yè)整個組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)與整合，以促成新戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是，在實際工作中，有不少的中小企業(yè)在進行戰(zhàn)略調(diào)整時，往往忽視了組織結(jié)構(gòu)的變革，即使有調(diào)整，也只是局部的調(diào)整，不能支持新戰(zhàn)略的需要。最初企業(yè)仍能按正常的經(jīng)營管理活動運作，當意識到要進行組織變革時，多是大禍臨頭，難以為繼。而成功的企業(yè)一定是根據(jù)其戰(zhàn)略階段的不同，相應地采取不同的組織結(jié)構(gòu)。在這個方面，大多數(shù)的中小企業(yè)應多向一些大企業(yè)學習。以IBM為例，IBM公司為適應和發(fā)展其全球戰(zhàn)略，不斷進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成與其戰(zhàn)略相匹配的網(wǎng)絡式組織結(jié)構(gòu)。即在產(chǎn)品部門和地區(qū)職能部門之間，形成一種全方位的動態(tài)管理模式；就其實質(zhì)而言，是一種在地區(qū)部門或行業(yè)部門結(jié)構(gòu)之間混合基礎上所形成的一種多元管理體系。網(wǎng)絡式組織結(jié)構(gòu)的推行，不僅支持了IBM的全球戰(zhàn)略，而且也成功地使IBM的全球戰(zhàn)略得以快速發(fā)展。 3、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于中小企業(yè)吸納人才 現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人才的競爭，人力資源是企業(yè)各種資源中最具有能動性的一種，但是，人才匱乏，企業(yè)員工的文化素質(zhì)不高，是廣大中小企業(yè)普遍面臨的問題。據(jù)北京市的一項調(diào)查顯示，當?shù)刂行∑髽I(yè)職工的文化素質(zhì)不容樂觀：中專以下占61.59%，中專占23.92%，大專和本科占13.07，研究生占0.79%。那么，在我國其他地區(qū)中小企業(yè)的職工素質(zhì)可能更低。可見，加強人才的培養(yǎng)，人才的吸納在中小企業(yè)的發(fā)展中有十分重要的地位。 雖然許多中小企業(yè)已意識到人才的重要性并采取了一些措施來吸引人才，比如，提供豐厚的待遇、提供培訓機會、出讓股份等激勵機制，但是，很少有企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新來保證激勵機制的實現(xiàn)。在這一點上，平安保險公司做得比較成功。平安保險公司為了開拓內(nèi)地壽險業(yè)務，而公司內(nèi)主管該業(yè)務培訓的中高層管理人員嚴重短缺，于是，公司制定了名為“龍騰主管專案”的計劃，到臺灣地區(qū)招募經(jīng)驗豐富的壽險業(yè)務主管。為了充分調(diào)動和發(fā)揮業(yè)務主管的積極性，平安公司在組織結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整，專門成立以業(yè)務主管全面負責的培訓專業(yè)部門，授權(quán)這些專業(yè)部門人員，自己來定義他們的工作，招收并培訓新雇員，給各個成員提供充分的自由，并借助培訓和事業(yè)成長來激勵和留駐人才，同時，還提供了相當誘人的薪酬保障。這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，充分體現(xiàn)了責權(quán)利對等的原則。通過這種調(diào)整，不僅留駐了高層管理人員，而且還培養(yǎng)了大量的業(yè)務人員。 4、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的組織保障 中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新是一種系統(tǒng)性活動，是由若干個客體子系統(tǒng)構(gòu)成的有機總系統(tǒng)，這些客體子系統(tǒng)包括五個方面，即產(chǎn)品創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新。其中，組織創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的有力支撐點。技術(shù)創(chuàng)新是一種在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)的過程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然與技術(shù)創(chuàng)新的效率有關。同時，不同的技術(shù)創(chuàng)新活動也要求企業(yè)以相應的組織結(jié)構(gòu)與之配合。根據(jù)熊彼特的觀點，創(chuàng)新就是企業(yè)家對生產(chǎn)要素的新組合，并將這種新組合引入生產(chǎn)體系，從而引起生產(chǎn)方式的變革，形成一種新的能力。那么，當企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)家實現(xiàn)生產(chǎn)要素新組合的時候，企業(yè)家必須要對這種組織形式予以創(chuàng)新，引入或創(chuàng)造出一種能夠促進創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，對外反應靈活等而富有創(chuàng)新精神。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)必須通過組織創(chuàng)新來保持創(chuàng)新活力。 5、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于提升中小企業(yè)核心能力 在經(jīng)濟全球化和新經(jīng)濟條件下，企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)代企業(yè)的競爭從表面上看是產(chǎn)品和服務的競爭，實質(zhì)上是企業(yè)能力的競爭，企業(yè)必須建立賴以持續(xù)經(jīng)營的核心能力。企業(yè)核心能力是一種能夠整合企業(yè)內(nèi)的各種資源并使價值得到提升，最終提高企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心知識及其運作水平的有機集合，這種核心知識及其運作水平的集合是一種無形資產(chǎn)，具有異質(zhì)性、難以模仿性、不易替代性、動態(tài)性等特征。 大多數(shù)中小企業(yè)都處在企業(yè)成長發(fā)展的階段，培養(yǎng)和形成核心能力就顯得尤為關鍵。然而，核心能力可以為中小企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，但并不是擁有核心能力就一定可以取得競爭優(yōu)勢。木桶原理告訴我們，企業(yè)整體實力取決于企業(yè)相關能力間的匹配性，核心能力只有與企業(yè)相關能力高度匹配并以特定方式組織起來時，才會對企業(yè)的成功起關鍵性作用。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營管理各要素發(fā)揮正常作用的載體，合理的組織結(jié)構(gòu)將為企業(yè)核心能力的形成發(fā)揮“平臺”效應和起到“支撐”作用。為提升中小企業(yè)核心能力，就應對組織結(jié)構(gòu)進行創(chuàng)新。 6、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的矛盾 對中小企業(yè)而言，新產(chǎn)品是公司成長的命脈所在。中小企業(yè)企業(yè)經(jīng)營的軸心是產(chǎn)品，要想在激烈的競爭中取勝，中小企業(yè)應隨著外部環(huán)境的變化而不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新是中小企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心和關鍵。 產(chǎn)品創(chuàng)新活動與現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動之間具有相互制約性。一般來講，企業(yè)的現(xiàn)有的職能部門是為現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動而設置的。市場營銷部門關心現(xiàn)有銷售額的增長狀況；制造部門的目標是按時完成生產(chǎn)任務；財務部門管理是為了維持日常業(yè)務所需的資金流向。但是，產(chǎn)品創(chuàng)新活動常常與日常經(jīng)營活動相反，它考慮的是企業(yè)將來的利潤和長遠的利益。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新活動與日常經(jīng)營活動存在財力、物力和人力之間的矛盾。這種矛盾性是新產(chǎn)品組織管理中的一個突出問題。那么，通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾性。比如，可以采用新產(chǎn)品委員會、產(chǎn)品經(jīng)理制、創(chuàng)業(yè)小組，新產(chǎn)品部等組織形式來解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾。 總之，我們應該充分地認識到，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新在中小企業(yè)的發(fā)展過程中所起到的作用是基礎性的、支持性的、是不可忽視的（作者單位：成都理工大學信息管理學院）?
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
? ? ? ? ? ? ? ?
應遵循的
原則
環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。當企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略必然發(fā)生變化，新的戰(zhàn)略必須有相應的組織結(jié)構(gòu)來支持和保證。于是，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整勢在必行。因為組織結(jié)構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，所以，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。因此，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)總體戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)。有效的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是一個復雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。在我們的管理實踐中，我們感到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，有幾個原則是必須堅持的，它們不是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成功的充要條件，而是必要條件，值得每一位管理者加以思考
1.權(quán)力和職責對等原則。即賦予下級的權(quán)力，必須對等于所分配的職責。該原則要求上級將其權(quán)力充分委任給某項職責的下級，從而減輕了上級的工作量。這樣的授權(quán)方式既能把企業(yè)主要領導從繁忙的日常事務中解脫出來而集中精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，同時能夠真正激勵下級發(fā)揮和提高自己才能，完滿地行使職權(quán)
2.讓權(quán)不讓責原則。這里的責指的是責任。在上級領導把某項工作委派給下屬部門執(zhí)行時，同時也需授予完成該項工作的必需的權(quán)力，即“授權(quán)”。但在職責委派和權(quán)力授予的同時，上級領導向其上級所承擔的責任與義務并沒有隨授權(quán)而轉(zhuǎn)移下去，他們?nèi)匀幌蚱渖霞壋袚瓉淼呢熑?BR>
3.謹慎越級指揮。越級指揮會使直接下屬和指揮對象無所適從，使直接下屬的工作積極性降低，這是一種典型的上級干下級的事，經(jīng)理人員在發(fā)布指令時，應沿指揮鏈逐級傳達下去
4.避免下級過多，更要杜絕組織中出現(xiàn)“一個上級，一個下級”的情況
5.盡量避免橫向兼職、縱向兼職、交叉兼職
6.管理理論要求因崗設人，因事?lián)袢耍芾韺嵺`中，有時也因人設崗。應辯證地因崗設人和因人設崗
7.堅持命令統(tǒng)一原則，避免多頭領導
8.在高層組織（委員會）的決策過程中，應注意決策效率低下問題和少數(shù)人支配問題
9.組織中出現(xiàn)非正式組織（臨時或由兼職人員組成）是一種必然現(xiàn)象。組織管理中應采取積極的方法，正確誘導和運用非正式組織使其為實現(xiàn)企業(yè)的正式組織目標服務
10.隨著企業(yè)規(guī)模的變化和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略都會不斷發(fā)生變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應相應地滾動調(diào)整
? ? ? ? ?
應注意的問題
根據(jù)發(fā)展需要進行組織機構(gòu)的調(diào)整，是許多企業(yè)經(jīng)常遇到的課題，這主要是由于內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略必然也發(fā)生變化，新的戰(zhàn)略必須有相應的組織機構(gòu)來支持和保證。于是，組織機構(gòu)調(diào)整就順理成章了。 組織機構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，所以，通過組織機構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。因此，組織機構(gòu)調(diào)整是企業(yè)總體戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)。 有效的組織機構(gòu)調(diào)整，是一個復雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。在我們的管理咨詢實踐中，我們感到企業(yè)的組織機構(gòu)調(diào)整，有些原則是必須堅持的，它們不是組織機構(gòu)調(diào)整成功的充要條件，而是必要條件，值得每一位管理者加以思考
同（原則1）
同（原則2）
同（原則3）
同（原則4）
同（原則5）
同（原則6）
同（原則7）
同（原則8）
同（原則9）
同（原則10）
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計與部門職能劃分辦法
集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強下屬重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權(quán)?！嗬しs爾
組織的概念
企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標，以工作流程（業(yè)務流程或工作流程）、信息流程為基礎，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔一定責權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機體
現(xiàn)代企業(yè)組織與計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應該是動態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務的變化而變化。為了加強價值鏈管理，企業(yè)應不斷地進行組織變革，對組織結(jié)構(gòu)進行變動和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值
組織結(jié)構(gòu)設計的八項原則 ?
1．任務目標原則 組織結(jié)構(gòu)設計要服從每一項工作的任務和目標，尤其是價值鏈上的目標，體現(xiàn)一切設計為目標服務的宗旨
2．分工協(xié)作原則 一家現(xiàn)代企業(yè)無論設置多少個部門，每一個部門都不可能承擔企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間應該是分工協(xié)作的關系，也就是說企業(yè)中有管財務的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)的部門。因此，把握好分工協(xié)作原則對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關重要
3．統(tǒng)一指揮原則 無論公司怎么設計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導下工作。公司所有部門要按照董事會的方針進行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作
４．合理管理幅度原則 每一個部門、每一位領導人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧及；管理幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設計的時候，要制訂合理恰當?shù)墓芾矸?BR>
5．責權(quán)對等原則 設置的部門或單位有責任，就應該使其擁有相應的權(quán)力。如果沒有對等的權(quán)力，根本無法完成相應的職責。所以責和權(quán)應該對等
6．集權(quán)和分權(quán)原則 在整個組織結(jié)構(gòu)設計的時候，權(quán)力的集中與分散應該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性
7．執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設原則 例如財務部負責日常財務管理、成本核算，審計部專門監(jiān)督財務部。執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設，也就是通常所說的不能既當裁判員又當運動員
8．協(xié)調(diào)有效原則 組織方案的設計應遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應在執(zhí)行組織設計方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運營機制效率低下，就說明組織方案設計沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則
組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能 ?
企業(yè)活動分類
◆增值活動?? 例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項工作都使土地的價值在增加，這幾項工作都是增值的，這類活動是增值活動。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值
能使企業(yè)增值，給企業(yè)創(chuàng)造價值
◆非增值活動?? 非增值活動主要是指企業(yè)中的服務，例如財務、人力資源、行政后勤保障、辦公事務、審計檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因為做了一些賬目，土地就增值了，也不因為人力資源部對員工進行了一些培訓，土地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)重要的服務和支持機構(gòu)。這些活動是非增值的，但是它是有價值的
不能給企業(yè)創(chuàng)造價值，但卻是企業(yè)運行必不可少的
◆無效活動 無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動
對企業(yè)無任何價值和意義
組織結(jié)構(gòu)職能
在價值鏈增值活動中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負責部門稱為主要職能部門。在價值鏈中的非增值活動，像服務、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負責部門屬于輔助職能部門
組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán) ?
1．管理層次和管理幅度 管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應付，反而會運營效率降低。 ◆管理幅度 圖1－1? 美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度 圖1－1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個人，最多2４個人。其中6～12個人最多，6個人以下，12個人以上較少。通常企業(yè)領導者大概管理6～12個人比較合適，或者說管理七八個人更合適。這個統(tǒng)計不是絕對的，因為管理多少人與領導人自身能力有關系。例如有的人天生就有領導才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達到最佳管理效率。 ◆管理層次 管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次。現(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理
2．職能的集權(quán)和分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領導人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權(quán)力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出
組織結(jié)構(gòu)的形式
組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關系、指揮關系以及協(xié)調(diào)關系
1．直線型 直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級職權(quán)關系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責與職權(quán)直接對應著組織目標。例如比較小的企業(yè)不再設諸多部門，領導直接管理
◆特點 權(quán)力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴密，信息交流少
◆適用范圍 勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)
2．職能型 現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門，工廠有三個分廠，還有各個職能部門，有人力資源部、財務部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能
◆特點 權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴密
◆適用范圍 勞動密集，重復勞動的大中型企業(yè)
3．矩陣型 矩陣型通常用于從事項目管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，形成一種矩陣
◆特點 加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才
◆適用范圍 集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復雜的企業(yè)
４．事業(yè)部型 事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點是獨立經(jīng)營、獨立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔產(chǎn)品的經(jīng)營責任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分都實行事業(yè)部制。 尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強的生命力，既能獨立核算，有責任感，又是公司的重要部分。有專門的市場，例如海爾的洗衣機事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實行事業(yè)部制
◆特點 集中決策，分散經(jīng)營，風險多元化，反應靈活，權(quán)力適當下放
◆適用范圍 規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學分配，雙重職能權(quán)力與責任明確界定，考核指標多元化
第1講? 造就一個有競爭力的企業(yè)組織【本講小結(jié)】本講主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設計的“八項原則”和組織的職能。通過各種組織結(jié)構(gòu)設計特點提出了組織結(jié)構(gòu)常用的“四種形式”，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。按照企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動。通過對企業(yè)活動的分析，提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關系及規(guī)定，并在此基礎上延伸出組織結(jié)構(gòu)設計和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問題，闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害。?第2講? 動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力?如果有人能預見到下一步，變革就會發(fā)生?！獰o名氏
組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”
1．原則和目標 組織的變革是一場革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標是降低組織的運營成本，提高運營效率。（附“華為公司”）
2．組織變革的核心 組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科學管理，“第二次革命”是“人性化”的知識管理，現(xiàn)在有些管理學家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下幾個特點： ◆以顧客為導向 一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導向的企業(yè)。 今天的市場競爭，在很大程度上歸結(jié)為對顧客的爭取。在市場經(jīng)濟大潮中，面對的是非常激烈的市場競爭。激烈的市場競爭體現(xiàn)在對顧客的爭取，無論是銷售企業(yè)、服務企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取。 好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務就提供哪些服務。這樣的企業(yè)才會受到顧客歡迎，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。所以強調(diào)以顧客為導向，就是企業(yè)所有工作都面對顧客，使顧客滿意。在以顧客為導向的基礎上進行流程管理，特別強調(diào)企業(yè)價值鏈的主導流程。主導業(yè)務流程是指處于主導地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售、售后服務（物業(yè)管理）是企業(yè)的價值鏈的主導業(yè)務流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個流程進行。 ◆以流程為中心 堅持以流程為中心的原則，將企業(yè)過去的以任務為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導向而設置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，給顧客帶來最好的服務。在計劃經(jīng)濟體制下，你管計劃、生產(chǎn)，他管財務、人事，沒有考慮企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導業(yè)務，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設計的時候是以流程為中心，流程又是以顧客為導向，組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。
怎樣改善主導業(yè)務流程
1．管理者角色的變化——從領導到指導 首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道如何進行工作，領導的責任就從原來交代工作步驟變成指導老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時候才會親自指導員工
2．員工地位的變化——從被動到主動 員工從過去被動變成主動。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時候完成，所以員工會主動工作。員工工作內(nèi)容也會發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃。員工的工作目標原來是單純目標，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標。衡量績效，也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務的完成情況
怎樣按流程進行組織結(jié)構(gòu)設計
1．舉例——房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設計 ◆房地產(chǎn)公司的主導業(yè)務流程或者價值鏈 Ａ．策劃——寫字樓還是公寓。 Ｂ．規(guī)劃——這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。 Ｃ．設計——設計院設計樓多高，什么造型。 Ｄ．施工——什么時候開始施工。 Ｅ．銷售——怎樣具體銷售。 Ｆ．售后服務——物業(yè)管理。 ◆根據(jù)主導業(yè)務流程或者價值鏈劃分組織結(jié)構(gòu) Ａ．企業(yè)發(fā)展部——每一個房地產(chǎn)項目開始的時候非常重要，要招標，選策劃公司進行策劃，這個部門叫做策劃部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。 Ｂ．規(guī)劃設計部——規(guī)劃和設計這兩項工作合成一個部門叫做規(guī)劃設計部。 Ｃ．工程部——施工比較復雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進行監(jiān)督、監(jiān)理、進行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設立一個工程部。 Ｄ．銷售部——專門負責樓盤銷售工作。 Ｅ．物業(yè)管理部——負責售后服務工作。 圖2－1? 公司主導業(yè)務流程圖 組織結(jié)構(gòu)的設計是按照價值鏈（主導業(yè)務流程）進行的。優(yōu)點是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設計得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設計的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績就不突出。價值鏈使得各環(huán)節(jié)變成上下游的關系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。 同樣是這樣一個價值鏈，通過主導業(yè)務流程，可以變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設計這三項并為一個部門叫前期部，三個環(huán)節(jié)合并為一個。根據(jù)主導業(yè)務流程（價值鏈）配一些支持和服務部門，如財務部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設備部，為主導流程服務
2．設立副職 正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實但權(quán)勢欲不強。原則上不設或盡量少設副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會有很多弊病。 副職原則上不設或者少設。一個部門只有一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個資歷、威望比較高的，通常由總經(jīng)理來指定。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，不設或者少設副職。 對于高層領導，建議采用西方國家的體制，設首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設總監(jiān)。一方面是為了便于加入ＷＴＯ以后與國際接軌，另一方面是因為總監(jiān)的分工明確。例如市場總監(jiān)只負責市場，不負責生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負責生產(chǎn)，不負責市場。通常首席執(zhí)行官或總裁下設運營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務總監(jiān)，分頭把關?？偙O(jiān)一般控制在４～6個之間，不應太多
組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊
1．組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進行靜態(tài)的描述。這里所說的動態(tài)是相對的。通常企業(yè)確定以后，組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時間，例如至少穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時候要對組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖，標明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設計的一個管理文件。??? 圖2－2? 組織結(jié)構(gòu)示意圖
2．組織手冊 組織手冊比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些，應該印發(fā)各部門，甚至中上層干部每人人手一冊。組織手冊中應該包括幾個內(nèi)容： ◆組織結(jié)構(gòu)圖。 ◆各個部門的職能分解表——每個部門負責哪些工作。 ◆各個部門的崗位設置表——部門中的崗位數(shù)（不一定要有人名）。 ◆主導業(yè)務流程圖。主導業(yè)務流程圖清楚展示了公司的業(yè)務流程是像房地產(chǎn)那種做法，從策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售到售后服務，都要在業(yè)務流程中表現(xiàn)。 組織手冊將成為規(guī)劃管理體系的一個法規(guī)文件。它明確規(guī)定了公司有多少個部門，每個部門負什么責。組織圖、組織手冊都很重要，是組織結(jié)構(gòu)設計的一個最終文件
【舉例】“華為公司”組織變革的基本方針
組織變革的基本方針
變革后的成果
組織變革有利于強化責任
經(jīng)過組織變革以后，部門的責任和崗位責任都有所加強
組織變革有利于簡化工作流程
簡化流程就是提高運營效率
組織變革有利于提高效率和降低成本
提高了效率，降低了成本
組織變革有利于信息的交流
企業(yè)之間的溝通加強了，各部門之間、上下級之間、平級之間的信息交流更通暢了
組織變革有利于培養(yǎng)人才
變革以后大量新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才，達到了企業(yè)變革的目的
【本講小結(jié)】企業(yè)組織變革原則和目標是降低運營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。本講以房地產(chǎn)公司為例，說明了如何按流程進行組織結(jié)構(gòu)設計。并對組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊應包括的“四個內(nèi)容”作了介紹。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊是組織結(jié)構(gòu)設計的最終文件之一。??
文檔下載《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本類型》