總結(jié)是對(duì)過(guò)去的一種回顧，同時(shí)也是對(duì)未來(lái)的一種規(guī)劃和指導(dǎo)。怎樣撰寫一份詳盡的歷史總結(jié)？有什么實(shí)用的方法和技巧？通過(guò)閱讀這些總結(jié)范文，我們可以學(xué)到更多寫總結(jié)的技巧和要點(diǎn)。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇一
鐵路運(yùn)輸企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中形成了自己獨(dú)有的特點(diǎn)，那就是點(diǎn)多線長(zhǎng)、管理范圍廣、運(yùn)輸生產(chǎn)過(guò)程較為繁瑣。鐵路運(yùn)輸企業(yè)要想成功地完成產(chǎn)品運(yùn)輸，不僅需要人力、財(cái)力的支持，還要將人力、財(cái)力進(jìn)行合理、有效的分配，這就需要展開(kāi)全面預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置和利用，只有這樣，才可以準(zhǔn)確、成功地實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行深入的了解和分析，就可以知道它是可以對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)、資源進(jìn)行有效管理和利用的管理方式，不僅可以操控企業(yè)的資金流、物資流，還可以形成一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)。
在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，要根據(jù)鐵路運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，始終堅(jiān)持“精簡(jiǎn)、高效”的工作原則，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效管理，這在一定程度上會(huì)加快鐵路運(yùn)輸企業(yè)的現(xiàn)代化、信息化發(fā)展，進(jìn)一步完善鐵路運(yùn)輸企業(yè)的制度建設(shè)，規(guī)范鐵路運(yùn)輸企業(yè)的管理行為。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，鐵路運(yùn)輸企業(yè)做好全面預(yù)算管理工作，不僅可以為鐵路局的管理工作提供幫助，還可以明確各個(gè)運(yùn)輸企業(yè)的職責(zé)范圍，進(jìn)而大大提高鐵路局、站段兩級(jí)管理機(jī)構(gòu)的工作熱情，使其管理水平、經(jīng)營(yíng)水平得到大提高。
從某種意義上來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理可以保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)施。全面預(yù)算管理的過(guò)程就是一個(gè)以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行全面、科學(xué)的管理過(guò)程。在鐵路運(yùn)輸發(fā)展的過(guò)程中，其生產(chǎn)能力得到進(jìn)一步提高，基礎(chǔ)設(shè)施得到完善，技術(shù)水平獲得空前發(fā)展。但是要想開(kāi)展大規(guī)模的高速鐵路建設(shè)，對(duì)資金的需求很大，企業(yè)通過(guò)何種方式籌集到的資金都需要進(jìn)行全面預(yù)算管理，保障各項(xiàng)資源合理配置和使用。
1、鐵路運(yùn)輸企業(yè)沒(méi)有制定明確的預(yù)算目標(biāo)。
企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理的主要目的就是使企業(yè)內(nèi)部的管理水平進(jìn)一步提高，對(duì)企業(yè)的所有資源進(jìn)行合理、有效地把控，進(jìn)而提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。在實(shí)際操作過(guò)程中，預(yù)算工作只是注重成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻沒(méi)有考慮到客戶、員工、生產(chǎn)程序等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣使得預(yù)算工作還停留在表面，并沒(méi)有提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，管理水平也沒(méi)有得到改善。企業(yè)在預(yù)算工作的過(guò)程中，只是重視上級(jí)的強(qiáng)制性命令，只考慮到利潤(rùn)的增加和成本的減少，并沒(méi)有過(guò)多地考慮到鐵路運(yùn)輸市場(chǎng)的實(shí)際發(fā)展情況。舉例來(lái)說(shuō)，成本要在上一年度的基礎(chǔ)上下降多少，并沒(méi)有尊重剛性支出和非剛性支出的差異性，這也難以有效保障運(yùn)輸生產(chǎn)費(fèi)用，再加上運(yùn)輸設(shè)備沒(méi)有更新、線路設(shè)施沒(méi)有維護(hù)，會(huì)對(duì)運(yùn)輸安全產(chǎn)生不利影響，甚至?xí)l(fā)生大的安全事故。
2、鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理的編制方法單一。
現(xiàn)階段，我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)都對(duì)預(yù)算編制方法進(jìn)行模式化發(fā)展，很多企業(yè)主要運(yùn)用增量預(yù)算法展開(kāi)企業(yè)的編制預(yù)算工作，上級(jí)部門充分考慮到下級(jí)部門以前年度支出情況和預(yù)算情況，不加分析地保留或接受所有的項(xiàng)目，或按主觀臆斷平均削減，或只增不減直接形成當(dāng)年度的資金預(yù)算。這種方式并沒(méi)有考慮到當(dāng)年運(yùn)輸市場(chǎng)的發(fā)展情況、企業(yè)和鐵路路網(wǎng)的實(shí)際位置、企業(yè)資源配置等等情況，來(lái)展開(kāi)編制預(yù)算。由于該預(yù)算的編制方式簡(jiǎn)單方便，大多數(shù)企業(yè)都使用該預(yù)算的編制方式，它以過(guò)去的水平為基礎(chǔ)，不需花費(fèi)太多的工作量，也不需要進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查、實(shí)地勘測(cè)等工作，對(duì)于企業(yè)效率、運(yùn)輸收入、支出等實(shí)際情況也沒(méi)有深入了解和分析，也不考慮未來(lái)因素的影響，然而，這樣的編制方式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算在很大程度上會(huì)出現(xiàn)預(yù)算和企業(yè)實(shí)際情況相脫節(jié)的情況，致使所編制的預(yù)算隨意性大，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍。
3、沒(méi)有體現(xiàn)預(yù)算的全面性。
現(xiàn)階段，我國(guó)的預(yù)算管理只涉及財(cái)務(wù)方面，并沒(méi)有將運(yùn)輸生產(chǎn)的投資、勞動(dòng)力配置等納入到預(yù)算管理的范圍，導(dǎo)致企業(yè)資源并未做到真正意義上的優(yōu)化，企業(yè)的生產(chǎn)效率、管理效率還停滯不前。所謂全面預(yù)算，就是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，發(fā)揮企業(yè)的管理職能，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)合理、健康穩(wěn)定發(fā)展。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的。在傳統(tǒng)觀念中，預(yù)算管理屬于財(cái)務(wù)行為范疇，企業(yè)的財(cái)務(wù)部全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算問(wèn)題，大多數(shù)人對(duì)預(yù)算管理存在誤解，認(rèn)為預(yù)算管理只是對(duì)資金進(jìn)行有效控制。所以，現(xiàn)階段鐵路運(yùn)輸企業(yè)主要將預(yù)算管理工作交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，特別在財(cái)務(wù)部門內(nèi)設(shè)立專門的崗位，主要負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，并將上級(jí)的預(yù)算指標(biāo)通知各個(gè)部門。但是，各個(gè)部門參與配合的較少，將財(cái)務(wù)部門看成“交通警”而非戰(zhàn)略伙伴，他們往往只關(guān)心今年預(yù)算指標(biāo)和數(shù)據(jù)，跟上一年度的預(yù)算指標(biāo)和數(shù)據(jù)比較情況，卻沒(méi)有考慮到本部門的實(shí)際發(fā)展情況，這也大大降低了預(yù)算的可操作性。
4、鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效的監(jiān)控。
會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)難以真正發(fā)揮效用，其主要原因就是缺乏有效的監(jiān)控，導(dǎo)致核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)脫離實(shí)際，在沒(méi)有上級(jí)部門的批準(zhǔn)情況下，經(jīng)常發(fā)生預(yù)算超支的情況。再加上各單位、部門出于私心，往往會(huì)出現(xiàn)虛報(bào)瞞報(bào)的情況。此外，在預(yù)算的過(guò)程中，沒(méi)有考慮到運(yùn)輸生產(chǎn)市場(chǎng)的實(shí)際發(fā)展情況，導(dǎo)致預(yù)算的調(diào)控不準(zhǔn)確，未從可控與不可控性、重要與非重要性、經(jīng)常與非常性進(jìn)行調(diào)整的角度出發(fā)，對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行整體把控。
現(xiàn)階段，在預(yù)算管理的過(guò)程中，道德問(wèn)題層出不窮，其主要原因體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是上級(jí)和下級(jí)的目標(biāo)有差異。下級(jí)的目標(biāo)是在完成上級(jí)制定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，給自己留下更大的空間，上級(jí)的目標(biāo)是少花錢多辦事。二是為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的需要。下級(jí)并不想預(yù)算支出指標(biāo)降低或者工作量增加，所以，下級(jí)就會(huì)故意謊報(bào)成本支出以及工作量，這樣就導(dǎo)致預(yù)算缺乏真實(shí)性、客觀性，并不能實(shí)際反映經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況。三是信息的不對(duì)稱性。在上級(jí)和下級(jí)進(jìn)行信息傳遞的過(guò)程中，下級(jí)出于自己利益的考慮，會(huì)對(duì)信息進(jìn)行多次加工，這就導(dǎo)致信息不對(duì)稱，上級(jí)獲得信息并不能反映實(shí)際情況，而上級(jí)根據(jù)這些加工之后的信息所做出的決策缺乏客觀性，對(duì)實(shí)際的預(yù)算工作造成影響。
6、企業(yè)預(yù)算管理績(jī)效考評(píng)體系不夠健全。
當(dāng)前我國(guó)很多企業(yè)對(duì)于企業(yè)各種工作只是采用單一的效益指標(biāo)作為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣存在通過(guò)盈余管理等人為操縱利潤(rùn)手段，同時(shí)也會(huì)存在短視行為；對(duì)于企業(yè)中其他的指標(biāo)卻未進(jìn)行考核，沒(méi)有建立一個(gè)科學(xué)合理考核評(píng)價(jià)體系，沒(méi)有建立并完善考核程序，導(dǎo)致考核程序的公正性難以得到保障。此外，沒(méi)有制定科學(xué)合理的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，大大影響了獎(jiǎng)罰的公正性以及明確性，獎(jiǎng)罰落實(shí)的嚴(yán)肅性和嚴(yán)格性，往往存在吃大鍋飯現(xiàn)象，這樣一來(lái)嚴(yán)重影響到了企業(yè)預(yù)算管理工作的全面性。
7、企業(yè)預(yù)算管理手段過(guò)于落后。
當(dāng)前我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到預(yù)算管理的重要性，并相應(yīng)的開(kāi)展了預(yù)算管理工作，在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步建立了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，但是由于缺乏一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，造成鐵路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部各種資源的共享性較差，據(jù)了解，現(xiàn)階段我國(guó)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)具有統(tǒng)一性，但是其他的生產(chǎn)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)卻沒(méi)有得到統(tǒng)一規(guī)劃和管理。全面預(yù)算管理系統(tǒng)是建立在大量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，由于我國(guó)當(dāng)前技術(shù)水平的限制，預(yù)算管理系統(tǒng)并不能發(fā)揮理想效果。對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況詳細(xì)的分析，還只局限于傳統(tǒng)的成本分析模式：只重視數(shù)字的分析，增加（減少）多少，增幅（降幅）多少，并沒(méi)有對(duì)發(fā)生的原因進(jìn)行深入的分析；重視結(jié)果的分析，卻不重視發(fā)生過(guò)程的分析；重視客觀原因的'分析，卻不重視自身的原因分析。這些都導(dǎo)致預(yù)算工作失去了意義。
三、做好鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的有效措施。
1、加強(qiáng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)管理，全面實(shí)行預(yù)算管理。
全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的制度，本身涉及了鐵路運(yùn)輸企業(yè)的各階層。做好鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理，需要有完整的組織和管理機(jī)構(gòu)，將鐵路局、站段上下進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的合作能力。首先，建設(shè)并完善預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，為機(jī)構(gòu)配置專業(yè)化水平高、工作能力強(qiáng)的預(yù)算管理人員，優(yōu)化預(yù)算模式和方法，保障預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性。比較科學(xué)的預(yù)算管理組織體系由預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理日常工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位三部分組成。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)擁有審查預(yù)算、批準(zhǔn)和要求修改預(yù)算的責(zé)任，一般高級(jí)管理人員（路局局長(zhǎng)任主任）組成預(yù)算管理委員會(huì)；預(yù)算管理辦公室是預(yù)算委員會(huì)的日常工作機(jī)構(gòu)，在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作并向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告工作，預(yù)算管理日常機(jī)構(gòu)一般設(shè)在路局財(cái)務(wù)處，由分管財(cái)務(wù)的總經(jīng)濟(jì)師（總會(huì)計(jì)師）兼任主任，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、報(bào)告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、考核等工作；預(yù)算執(zhí)行單位一般由各站段組成，分別執(zhí)行運(yùn)營(yíng)預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。其次，對(duì)重要工作崗位的人員進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，提高預(yù)算管理意識(shí)，對(duì)預(yù)算管理人員進(jìn)行知識(shí)培訓(xùn)，提高其專業(yè)化水平。最后，對(duì)全面預(yù)算管理展開(kāi)相關(guān)的宣傳工作，讓全體員工都意識(shí)到預(yù)算管理對(duì)企業(yè)、社會(huì)、國(guó)家發(fā)展的重要性，為預(yù)算管理工作營(yíng)造一個(gè)良好的環(huán)境，促進(jìn)預(yù)算管理工作健康、穩(wěn)定開(kāi)展。
在傳統(tǒng)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制中，只重視對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的考核評(píng)價(jià)，而不重視各個(gè)業(yè)務(wù)主管單位的考核評(píng)價(jià)；只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，而不重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。這些都說(shuō)明我國(guó)在全面預(yù)算管理方面的考核評(píng)價(jià)機(jī)制存在缺陷，需要進(jìn)一步完善。所以，在考核評(píng)價(jià)機(jī)制完善的過(guò)程中，預(yù)算執(zhí)行單位、各業(yè)務(wù)主管單位都要進(jìn)行考核評(píng)價(jià)工作，對(duì)于運(yùn)輸任務(wù)的完成情況、安全指標(biāo)、盈利情況，都要進(jìn)行全面的考核評(píng)價(jià)。如果預(yù)算執(zhí)行單位沒(méi)有在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，那么，不能只由預(yù)算執(zhí)行單位需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而其上級(jí)業(yè)務(wù)主管單位也要承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任。這樣就可以將預(yù)算執(zhí)行單位以及上級(jí)業(yè)務(wù)主管單位形成一個(gè)整體，方便預(yù)算管理工作的開(kāi)展。企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)既要保障運(yùn)輸安全，還要保障系統(tǒng)的收入和支出。
3、將預(yù)算編制工作落實(shí)到位。
科學(xué)編制預(yù)算，是全面預(yù)算管理的根基。只有運(yùn)用科學(xué)的預(yù)算編制方法，才能保證預(yù)算指標(biāo)的公平性、合理性，才能讓人接受并產(chǎn)生動(dòng)力努力執(zhí)行，最終才能對(duì)單位總預(yù)算目標(biāo)的完成產(chǎn)生良好作用。要保證指標(biāo)的公平合理，必須運(yùn)用科學(xué)的預(yù)算編制方法，并全面加強(qiáng)預(yù)算的基礎(chǔ)工作。
（1）建立并完善鐵路運(yùn)輸企業(yè)的信息庫(kù)。預(yù)算編制部門需要對(duì)鐵路線路的實(shí)際情況進(jìn)行全面的了解和掌控，如上下行線路坡度，曲線半徑，鋼軌道岔軌枕型號(hào)等，機(jī)車車輛、接觸網(wǎng)、信號(hào)設(shè)備等主要運(yùn)輸設(shè)備狀況，鐵路各專業(yè)大、中修進(jìn)程，各專業(yè)各設(shè)備科學(xué)合理的消耗定額，才可以對(duì)預(yù)算編制的源點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確、有效的把控，才可以有憑有據(jù)去調(diào)整各個(gè)系統(tǒng)和站點(diǎn)的運(yùn)輸任務(wù)以及相應(yīng)的維修工作。所以，鐵路運(yùn)輸企業(yè)要站在信息化的平臺(tái)上，通過(guò)信息化方式建立并發(fā)展鐵路運(yùn)輸企業(yè)的信息庫(kù)，實(shí)現(xiàn)資源有效配置以及信息資源共享。
（2）做細(xì)、做實(shí)預(yù)算工作。要想從傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法脫離出來(lái)，各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以在其實(shí)際發(fā)展情況的基礎(chǔ)上，運(yùn)用不同的編制方法，用最小控制單元來(lái)確定預(yù)算指標(biāo)。對(duì)運(yùn)輸收入展開(kāi)相關(guān)預(yù)算，以上往年度的預(yù)算工作、完成情況為基礎(chǔ)，對(duì)車次、車站、席別等進(jìn)行相關(guān)的測(cè)算和安排；機(jī)務(wù)系統(tǒng)按照機(jī)車型號(hào)、輛數(shù)和牽引總重進(jìn)行測(cè)算；車輛系統(tǒng)按照車輛型號(hào)、輛數(shù)進(jìn)行測(cè)算；工務(wù)系統(tǒng)按照線路延展長(zhǎng)度和通過(guò)總重進(jìn)行測(cè)算；電務(wù)系統(tǒng)和供電系統(tǒng)可以按照線路延展長(zhǎng)度進(jìn)程測(cè)算；到了站段更要將費(fèi)用細(xì)化，分解到各個(gè)車間、班組按會(huì)計(jì)科目通過(guò)輔助核算落實(shí)到責(zé)任人，使全員、全系統(tǒng)、全方位、全過(guò)程參與預(yù)算管理。
（3）建立并改進(jìn)全面預(yù)算管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。在運(yùn)輸預(yù)算、收入、營(yíng)業(yè)收入等方面開(kāi)展預(yù)算工作，梳理效率和效益指標(biāo)之間存在著某種聯(lián)系，進(jìn)一步建立相關(guān)的數(shù)學(xué)經(jīng)濟(jì)模型。從成本預(yù)算的角度出發(fā)，預(yù)算編制部門和業(yè)務(wù)部門之間確立良好的合作關(guān)系，對(duì)其生產(chǎn)環(huán)節(jié)、成本環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的分析，對(duì)于各項(xiàng)物資的消耗、開(kāi)支進(jìn)行定額管理，并在此基礎(chǔ)上確定開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)。
4、加強(qiáng)預(yù)算控制。
將編制好的預(yù)算作為業(yè)績(jī)管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，每季度將實(shí)際情況以及預(yù)算比較，找到這兩者之間存在的差異，從差異程度和差異性質(zhì)的角度出發(fā)，制定合理的控制策略、措施，促進(jìn)企業(yè)挖潛增效，修正企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算做出有力保證。
5、確保預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的真實(shí)性。
預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告是預(yù)算預(yù)警機(jī)制不可或缺的一部分，也是預(yù)算管理工作的控制基礎(chǔ)，分析報(bào)告在一定程度上可以集中體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展情況。可以從貨物品種、區(qū)域、機(jī)車車輛、線路情況等多維度出發(fā)，了解企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況；進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中潛在風(fēng)險(xiǎn)，還可以及時(shí)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的財(cái)務(wù)情況。
現(xiàn)階段，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨著重大難題，那就是全面預(yù)算管理制度的不完善。只有健全預(yù)算管理組織體系，才可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，發(fā)揮企業(yè)資源的最大效用，對(duì)于鐵路運(yùn)輸企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有積極意義。從路局直管站段的角度出發(fā)，要在原有的基礎(chǔ)上建設(shè)一個(gè)新型的鐵路管理體制以及組織架構(gòu)。但是，鐵路運(yùn)輸企業(yè)主要運(yùn)用集權(quán)管理模式，對(duì)于下級(jí)單位來(lái)說(shuō)，其主要任務(wù)就是完成上級(jí)部門制定的考核指標(biāo)，下級(jí)單位的所有工作都是圍繞考核內(nèi)容而展開(kāi)，大大降低了下級(jí)單位的工作積極性。所以，組織架構(gòu)要進(jìn)行相關(guān)改變，由原來(lái)的集權(quán)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)、集權(quán)結(jié)合管理，保障各級(jí)管理部門的獨(dú)立性和自主性。
四、小結(jié)。
全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，其是一種有效的管理手段。從預(yù)測(cè)以及決策的角度考慮，全面預(yù)算管理不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，還可以對(duì)企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)、合理的規(guī)劃。全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理機(jī)制的一部分，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的管理具有積極作用。從某種意義上來(lái)說(shuō)，鐵路運(yùn)輸是一種勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，從業(yè)人員較多，這也增加了其管理和考核的難度，再加上鐵路運(yùn)輸成本控制難度大等問(wèn)題，因此，結(jié)合當(dāng)前我國(guó)鐵路運(yùn)輸行業(yè)自身的特點(diǎn)，并針對(duì)當(dāng)前鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，探索適合鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的基本思路和方法，進(jìn)一步做好鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理工作，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對(duì)運(yùn)輸企業(yè)的促進(jìn)作用至關(guān)重要。
【參考文獻(xiàn)】。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇二
企業(yè)全面預(yù)算是一個(gè)全員、全額、全程的參與過(guò)程，其中全員指的是全員參與預(yù)算過(guò)程，在深入細(xì)致分解預(yù)算目標(biāo)后，促使參與人員樹(shù)立正確的成本效益意識(shí)；全額指的是預(yù)算過(guò)程中的整體金額，其還涉及了財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算幾方面的核心內(nèi)容；全程指的是管理流程的全程化，當(dāng)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、編制和匯總?cè)蝿?wù)后，強(qiáng)化監(jiān)督與執(zhí)行整個(gè)預(yù)算過(guò)程，對(duì)預(yù)算金額進(jìn)行科學(xué)分析與合理調(diào)整，同時(shí)強(qiáng)化預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，最終將預(yù)算管理具有的指導(dǎo)作用全面發(fā)揮，確保企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有條不紊運(yùn)行。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，全面預(yù)算管理理論自從引入到我國(guó)以后，已經(jīng)得到了越來(lái)越多企業(yè)集團(tuán)的重視，并在實(shí)施過(guò)程中取得了成效，為企業(yè)集團(tuán)減少了開(kāi)支，帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益。全面預(yù)算管理在我國(guó)的發(fā)展應(yīng)用還是最近幾年的事，過(guò)去企業(yè)只重視財(cái)務(wù)預(yù)算。而有關(guān)全面預(yù)算管理的概念、預(yù)算編制、組織管理等問(wèn)題都存在較多的疑問(wèn)和難題，甚至有些管理者把財(cái)務(wù)預(yù)算等同于全面預(yù)算。起來(lái)有以下幾點(diǎn)：
1.1預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)。
當(dāng)前，仍有一部分企業(yè)的管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要性，一直將預(yù)算歸結(jié)于財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的事項(xiàng)。預(yù)算過(guò)程中所需的資料由相關(guān)部門提供，而有的部門以消極的態(tài)度來(lái)應(yīng)付，更有甚者存在抵觸情緒。還有部分企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門并未參與其中，不僅導(dǎo)致預(yù)算的科學(xué)性與權(quán)威性不斷下滑，而且影響了預(yù)算的可操作性，為了預(yù)算而預(yù)算的行為時(shí)常發(fā)生，預(yù)算成為了擺設(shè)，毫無(wú)作用。
1.2預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏有力依據(jù)。
有不少企業(yè)沒(méi)有注意到預(yù)算管理是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本原則，在缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下執(zhí)行預(yù)算管理，致使企業(yè)將重心放在了短期利益上，而忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)，編制的'各期預(yù)算缺乏良好的銜接性；只結(jié)合了企業(yè)實(shí)際，甚少深入了解企業(yè)外部環(huán)境，也沒(méi)有進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)，如行業(yè)平均水平、先進(jìn)水平、核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。
1.3預(yù)算和具體情況存在差異時(shí)缺乏有效的修正措施。
雖然部分企業(yè)根據(jù)要求進(jìn)行預(yù)算的編制，但對(duì)編制的執(zhí)行不夠重視。完成預(yù)算的編制后，忽視了對(duì)其執(zhí)行全程進(jìn)行控制。有的企業(yè)認(rèn)為預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)性，因此沒(méi)有定期提交月度、季度報(bào)告。還有的企業(yè)待預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后才開(kāi)展相關(guān)總結(jié)、分析工作。就算進(jìn)行了分析，也只是單純的比對(duì)預(yù)算值和實(shí)際值，無(wú)法獲悉造成差異的具體原因。由于未將預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的結(jié)合，致使企業(yè)管理問(wèn)題一直被隱藏。
1.4缺乏嚴(yán)格的預(yù)算考核制度。
當(dāng)前，部分企業(yè)制定的預(yù)算考核指標(biāo)體系缺乏科學(xué)的導(dǎo)向性，也沒(méi)有一套完善嚴(yán)格的預(yù)算考核制度及標(biāo)準(zhǔn)，這樣在對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行調(diào)查、跟蹤、控制時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)考核內(nèi)容不詳細(xì)，考核無(wú)法實(shí)現(xiàn)制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)存在隨意性等情況，直接影響考核效果，現(xiàn)行的獎(jiǎng)懲措施與激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有和預(yù)算管理體系緊密的聯(lián)系，阻礙了全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮。
1.5企業(yè)重預(yù)算編制輕預(yù)算執(zhí)行，缺乏有效的考核與獎(jiǎng)懲措施。
企業(yè)在預(yù)算管理中相對(duì)重視預(yù)算的編制，對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控措施，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核不嚴(yán)格、不到位，沒(méi)有配套的獎(jiǎng)懲措施，使預(yù)算指標(biāo)的約束作用喪失，預(yù)算考核缺乏應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。以上種種問(wèn)題說(shuō)明我國(guó)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的科學(xué)性認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有樹(shù)立全面預(yù)算管理的正確理念，對(duì)全面預(yù)算管理理論的研究和實(shí)踐還不夠深入和完善，需要我們繼續(xù)不斷探索，創(chuàng)建適合我國(guó)企業(yè)實(shí)際的全面預(yù)算管理模式，提高企業(yè)整體管理水平。
影響全面預(yù)算管理正常運(yùn)轉(zhuǎn)的因素有很多，如企業(yè)日常管理、企業(yè)營(yíng)運(yùn)等諸多環(huán)節(jié)，它的工作流程實(shí)際也牽涉到諸多部門，一旦企業(yè)全面預(yù)算管理沒(méi)有內(nèi)部部門間的配合協(xié)作及推動(dòng)，并且缺乏企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持，那么全面預(yù)算管理將很難及時(shí)高效的運(yùn)行。針對(duì)此情況，應(yīng)調(diào)動(dòng)企業(yè)管理者參與的積極性，同時(shí)對(duì)全面預(yù)算的實(shí)施負(fù)責(zé)，加快預(yù)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行。除此之外，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理并非只是為了達(dá)到某一預(yù)算目標(biāo)，還結(jié)合了自身全面發(fā)展要求來(lái)開(kāi)展全面預(yù)算管理，并設(shè)置適應(yīng)于企業(yè)的文化理念，也就是通過(guò)數(shù)據(jù)直接反映企業(yè)的文化理念。所以為了達(dá)到這一目標(biāo)，就要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者充分認(rèn)識(shí)預(yù)算管理的重要性，并參與預(yù)算管理過(guò)程，只有這樣，才能保證全面預(yù)算管理的貫徹落實(shí)。
2.2預(yù)算數(shù)據(jù)應(yīng)重視企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的依據(jù)。
全面預(yù)算要想和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，和市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)有效銜接，就必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向構(gòu)建全面預(yù)算管理目標(biāo)。由于每個(gè)企業(yè)的規(guī)模、組織形式以及市場(chǎng)環(huán)境不同，因此全預(yù)算管理模式與傾向性都應(yīng)不同，預(yù)算情況也應(yīng)根據(jù)自身實(shí)況做一番調(diào)整。一方面，加強(qiáng)戰(zhàn)略分析，掌握企業(yè)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃和現(xiàn)階段的戰(zhàn)略發(fā)展階段，從而保證各期預(yù)算的連續(xù)性并實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的有效銜接。另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行效果；企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的信息網(wǎng)絡(luò)，充分了解現(xiàn)代市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，正確估計(jì)市場(chǎng)可變因素的變動(dòng)情況，細(xì)致分析和整理相關(guān)資料，對(duì)預(yù)算期范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境等各項(xiàng)因素深入分析，以發(fā)揮預(yù)算的科學(xué)性。
2.3構(gòu)建偏差預(yù)警機(jī)制，對(duì)差異迅速修正和處理。
應(yīng)時(shí)刻了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，關(guān)注過(guò)程控制環(huán)節(jié)；隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷變化，給企業(yè)預(yù)算目標(biāo)帶來(lái)了諸多的影響因素，如生產(chǎn)能力、非人力因素等實(shí)際原因和企業(yè)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容整改、企業(yè)內(nèi)部政策變更的實(shí)際因素，與預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)性息息相關(guān)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建與之匹配的預(yù)算執(zhí)行偏差預(yù)警機(jī)制，針對(duì)具體的預(yù)警事項(xiàng)來(lái)準(zhǔn)確判斷預(yù)算的影響大小，對(duì)存在的預(yù)算偏差進(jìn)行及時(shí)修正。如果對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)結(jié)果和預(yù)算進(jìn)行比較后發(fā)現(xiàn)存在一定的偏差，那么就立即尋找導(dǎo)致差異產(chǎn)生的原因，詳細(xì)分析存在的問(wèn)題，并采用有效的措施及手段進(jìn)行解決。應(yīng)將預(yù)算和企業(yè)經(jīng)營(yíng)有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮真正的作用。
2.4構(gòu)建嚴(yán)格高效的預(yù)算考核制度。
企業(yè)應(yīng)不斷強(qiáng)化預(yù)算考核意識(shí)，構(gòu)建詳細(xì)的考核指標(biāo)與嚴(yán)格的考核制度。具體應(yīng)從以下幾方面著手進(jìn)行：一，企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程及結(jié)果納入到績(jī)效評(píng)價(jià)體系范疇，構(gòu)建完善匹配的考核機(jī)制，確?？己四軌蚬?、公正、公開(kāi)進(jìn)行。其次，通過(guò)建立預(yù)算考核指標(biāo)這一手段來(lái)嚴(yán)格管控企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及企業(yè)各管理部門，并科學(xué)配置企業(yè)所有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源。再有，促進(jìn)預(yù)算考核的制度化、規(guī)范化，在對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核過(guò)程中，應(yīng)適當(dāng)剝離宏觀不可控因素，提高管理層的參與熱情。幫助管理層剔除各類不可控的損失及僥幸獲得的收益，這樣管理層就能專心的完成自己的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，不用再承擔(dān)宏觀經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的責(zé)任。企業(yè)還應(yīng)注重預(yù)算考核與管理層、員工的利益相掛鉤，做到獎(jiǎng)懲分明，保證管理層、員工和企業(yè)間形成責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，全面激發(fā)管理層與員工的工作熱情；構(gòu)建長(zhǎng)期與短期相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，這樣預(yù)算安排中就能保證企業(yè)長(zhǎng)中短期利益的密切集中。根據(jù)最后的考核結(jié)果采取獎(jiǎng)懲措施，從而構(gòu)建長(zhǎng)效考核激勵(lì)機(jī)制。
2.5提高預(yù)算管理人員素質(zhì)。
預(yù)算管理人員素質(zhì)的高低直接決定了預(yù)算管理工作質(zhì)量的高低。所以預(yù)算的一切活動(dòng)，如預(yù)算編制、實(shí)施、控制、調(diào)整、考核評(píng)價(jià)、預(yù)算目標(biāo)等均離不開(kāi)人的操作。企業(yè)要想制定全面高效的全面預(yù)算管理模式，前提條件就是選聘和培養(yǎng)一批綜合素質(zhì)高的人才隊(duì)伍。聘請(qǐng)高級(jí)財(cái)務(wù)人員和熟練企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的管理者參與預(yù)算管理過(guò)程，保證預(yù)算編制效率，根據(jù)企業(yè)管理政策運(yùn)行預(yù)算管理。此外，加大預(yù)算管理的宣傳力度，培養(yǎng)全員預(yù)算管理意識(shí)，通過(guò)相關(guān)培訓(xùn)，提高員工預(yù)算管理積極性。
3、結(jié)論。
綜上所述可知，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況和戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建完善的預(yù)算管理模式，對(duì)存在的問(wèn)題深入分析，了解各類預(yù)算管理模式的側(cè)重點(diǎn)，以保證企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
參考文獻(xiàn)。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇三
全面預(yù)算管理是科學(xué)、合理分配企業(yè)財(cái)務(wù)資源及非財(cái)務(wù)資源，并全面控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)、引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要工具。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始推行全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)管理水平和價(jià)值創(chuàng)造能力的整體提升起到重要推動(dòng)作用。
全面預(yù)算管理作為企業(yè)有效的管控工具，主要具備規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵(lì)功能。規(guī)劃控制是指通過(guò)規(guī)劃、分析和量化企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具體化企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，幫助企業(yè)管理層找出經(jīng)營(yíng)中存在的瓶頸，通過(guò)關(guān)鍵性資源的歸集，防止它們成為公司實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的障礙。預(yù)算目標(biāo)的制定為管理控制、績(jī)效評(píng)估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理活動(dòng)和控制活動(dòng)。
預(yù)算可以用來(lái)表達(dá)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，減少部門間的隔閡，成為內(nèi)部溝通的工具。高層管理者可以通過(guò)預(yù)算傳達(dá)總體計(jì)劃和目標(biāo)，借此表明一定期間內(nèi)公司對(duì)各部門及所有人員的要求和期望，同時(shí)協(xié)調(diào)部門間的活動(dòng)，從而有效配置企業(yè)資源。員工清晰地了解企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，有助于激發(fā)其工作熱情，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)；經(jīng)營(yíng)期末，公司預(yù)算指標(biāo)也可以作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果比較，以此作為考核、獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。
1、通過(guò)收集整理分析公司整體管理資料、預(yù)算管理資料（預(yù)算管理制度、組織、流程和管理模型）、經(jīng)營(yíng)分析資料、財(cái)務(wù)管理資料、信息系統(tǒng)資料等。
充分了解各層級(jí)員工對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和建議，對(duì)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行研究判斷，取得本企業(yè)預(yù)算管理推進(jìn)的初步結(jié)果。其內(nèi)容包括：各級(jí)員工對(duì)全面預(yù)算管理的理念是否有所了解，預(yù)算編制機(jī)制是否基本形成，編制水平是否科學(xué)準(zhǔn)確，非財(cái)務(wù)部門參與預(yù)算管理工作情況如何，能否形成跨部門的管理機(jī)制，相對(duì)于對(duì)概念認(rèn)識(shí)的比例，預(yù)算的過(guò)程監(jiān)控、決策支持和資源配置作用是否完善，預(yù)算后續(xù)過(guò)程管理怎樣等。在對(duì)企業(yè)自身進(jìn)行研判的同時(shí)，還可以將本企業(yè)同行業(yè)中領(lǐng)先實(shí)踐比較，找到差距，提出改進(jìn)建議。
2、針對(duì)問(wèn)題，完善提升預(yù)算管理，將預(yù)算管理打造為“有靈魂”的管理工具。
通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)通常會(huì)存在以下方面的問(wèn)題。全面預(yù)算理念得到初步灌輸，但是深入的理解和使用上，未能實(shí)現(xiàn)價(jià)值化和精細(xì)化；預(yù)算管理未能有效承接戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，制定配套落地措施，引領(lǐng)管理提升；預(yù)算管理未能構(gòu)建綜合管理平臺(tái)，橫向、縱向均存在條塊分割，未能形成集團(tuán)合力；預(yù)算編制假設(shè)研究不足，資源的優(yōu)化配置作用未能凸顯，預(yù)算編制未能體現(xiàn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，體現(xiàn)協(xié)同性，影響決策支持效用的發(fā)揮；未能進(jìn)行有效的考核，落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，引導(dǎo)預(yù)算管理行為；預(yù)算閉環(huán)待加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控機(jī)制；預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)及配套性不足，監(jiān)控、分析等模塊功能不足，有待統(tǒng)一規(guī)劃分布實(shí)施。
針對(duì)以上問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)全面梳理產(chǎn)業(yè)鏈，識(shí)別關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)或者價(jià)值提升點(diǎn)，在預(yù)算編制時(shí)進(jìn)行針對(duì)性的資源配置，并在后續(xù)進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控，進(jìn)行針對(duì)性提升。結(jié)合戰(zhàn)略核心產(chǎn)品，借助預(yù)算管理辦公室的綜合平臺(tái)作用，成立跨部門工作小組，進(jìn)行成本管理、市場(chǎng)策略、新產(chǎn)品研發(fā)等專題提升，充分發(fā)揮集團(tuán)協(xié)作優(yōu)勢(shì)，打破壁壘，橫向貫通，形成管理和發(fā)展合力。根據(jù)權(quán)責(zé)利對(duì)等原則，確定各責(zé)任主體定位和發(fā)展模式，在預(yù)算管理中界定其管理范圍，明確定位，并有效利用不同管理模式的優(yōu)勢(shì)，貫徹集團(tuán)管控意圖，促進(jìn)管理發(fā)展。
三、推行預(yù)算管理的難點(diǎn)及對(duì)策。
因公司各級(jí)人員對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)參差不齊，要求不同，預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)不足等，會(huì)使員工對(duì)預(yù)算管理的推進(jìn)產(chǎn)生抵觸情緒，使預(yù)算管理工作過(guò)于保守或過(guò)于急進(jìn)，這都會(huì)嚴(yán)重阻礙預(yù)算管理的開(kāi)展。尚未標(biāo)準(zhǔn)化、清晰化的公司組織結(jié)構(gòu)、管理體系，以及內(nèi)部單位業(yè)務(wù)類型不同、管理模式不同等問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致部門不能明確各自的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，產(chǎn)生推諉、職能交叉或缺失現(xiàn)象，從而使預(yù)算方案的設(shè)計(jì)難以滿足各級(jí)間縱向橫向的各種要求。企業(yè)基礎(chǔ)管理不健全，導(dǎo)致編制預(yù)算所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)資料不全面真實(shí)完整，影響預(yù)算編制的科學(xué)性先進(jìn)性。預(yù)算管理信息系統(tǒng)建立的不完善，使預(yù)算管理缺乏有效的技術(shù)手段支持，大量的數(shù)據(jù)收集、整理、分析工作無(wú)法進(jìn)行。
針對(duì)以上問(wèn)題，管理層的重視支持程度，決定著企業(yè)預(yù)算管理的深入程度。企業(yè)應(yīng)從滿足戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的角度出發(fā)，構(gòu)建起適合企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的管理框架，確保必要的人力、物力、系統(tǒng)支持，并給予項(xiàng)目實(shí)施必要的時(shí)間保證。預(yù)算管理的`推進(jìn)部門要積極協(xié)調(diào)各單位、各部門，統(tǒng)一思想，加強(qiáng)溝通，主動(dòng)配合，依據(jù)各自的具體情況提出預(yù)算方案改進(jìn)建議，建立全面覆蓋、全流程控制的預(yù)算管理體系。推進(jìn)全面預(yù)算管理工作的同時(shí)，加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的推行工作，從而使各部門的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系簡(jiǎn)潔明晰。完善各項(xiàng)管理制度，規(guī)范企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，加強(qiáng)企業(yè)精細(xì)化管理，逐步完善各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的記錄、整理、標(biāo)準(zhǔn)化工作。在企業(yè)信息化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)之外，建立企業(yè)預(yù)算系統(tǒng)，并將三者有效鏈接，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況的在線實(shí)時(shí)分析與監(jiān)控。全面預(yù)算管理水平的提升，是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，不是一朝一夕能完成的，是一個(gè)循序漸近、持續(xù)改善的過(guò)程，企業(yè)通過(guò)不斷的努力，實(shí)現(xiàn)將研發(fā)、產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物等業(yè)務(wù)預(yù)算連成一體，衍生出一系列面向業(yè)務(wù)、面向流程的多維預(yù)算，使整個(gè)企業(yè)管理水平和預(yù)算水平同步提升，充分體現(xiàn)預(yù)算的整合職能和平臺(tái)作用，為企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇四
全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑，對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。晉西機(jī)器工業(yè)集團(tuán)按照兵器集團(tuán)公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實(shí)施”的總體要求，自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過(guò)強(qiáng)化預(yù)算考核評(píng)價(jià)，推動(dòng)了公司精細(xì)化管理，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì)。
一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提。
董事會(huì)、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項(xiàng)全面系統(tǒng)工程來(lái)加以重視。
預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開(kāi)展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。
總會(huì)計(jì)師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時(shí)組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時(shí)也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)指標(biāo)考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開(kāi)展，也保證了預(yù)算這項(xiàng)系統(tǒng)工程的人員配備。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇五
(一)建議及對(duì)策。
根據(jù)上文針對(duì)當(dāng)前鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的基本現(xiàn)狀和工作開(kāi)展過(guò)程當(dāng)中的核心思想等進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，可以明確后續(xù)工作的改革方向和應(yīng)當(dāng)遵循的原則。下文將針對(duì)主要的控制對(duì)策和建議方向等進(jìn)行研究，旨在更好的實(shí)現(xiàn)事業(yè)的創(chuàng)新。
按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將生產(chǎn)活動(dòng)、財(cái)務(wù)核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動(dòng)納入預(yù)算管理之中。站段各職能部門在預(yù)算管理中都承擔(dān)著一定的責(zé)任，如物資部門在物資采購(gòu)中，應(yīng)在保證采購(gòu)質(zhì)量的前提下，努力降低物資采購(gòu)成本，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力壓縮物資庫(kù)存數(shù)量，減少資金占用。在鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理之中還應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)對(duì)相關(guān)管理指標(biāo)體系的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的控制和管理，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)結(jié)合部門、設(shè)計(jì)單位、主管機(jī)構(gòu)等等多個(gè)部門的工作，對(duì)整個(gè)預(yù)算進(jìn)行全面的掌控，保證各個(gè)部門之間緊密的配合和協(xié)作，并且有效的進(jìn)行管理，建立起一個(gè)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)其中各個(gè)機(jī)制的有效控制。另外還應(yīng)當(dāng)對(duì)其中各種方面的不利因素進(jìn)行全面的控制，同時(shí)對(duì)預(yù)算控制工作的價(jià)值和重要性等進(jìn)行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)其中控制因素的管理，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實(shí)現(xiàn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的改革。實(shí)現(xiàn)每一個(gè)階段預(yù)算編制控制效益的最大化。鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確與否，直接影響直接費(fèi)及工作開(kāi)支的準(zhǔn)確性。因此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理要真實(shí)準(zhǔn)確，經(jīng)得起審查的考驗(yàn)，也是每個(gè)預(yù)算人員必須十分重視的重要工作內(nèi)容。
二、強(qiáng)化基礎(chǔ)預(yù)算工作。
加強(qiáng)預(yù)算編制和調(diào)整過(guò)程中的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。在預(yù)算編制及調(diào)整的過(guò)程中，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)。嚴(yán)格預(yù)算管理程序，確保預(yù)算指標(biāo)科學(xué)性。明確技術(shù)指標(biāo)和相關(guān)經(jīng)濟(jì)性的文件，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的控制和管理。同時(shí)還應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同階段的不同工作需求，建設(shè)出相對(duì)應(yīng)的.項(xiàng)目，同時(shí)對(duì)管理過(guò)程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問(wèn)題以及工作開(kāi)展的核心思想等進(jìn)行集中性的分析，嚴(yán)格的按照鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的規(guī)定和初步方案的設(shè)計(jì)思想，構(gòu)建出完善的預(yù)算成本控制體系制度，以更好的反映當(dāng)前工作的基本發(fā)展趨勢(shì)。
三、結(jié)束語(yǔ)。
總的來(lái)講加強(qiáng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理相當(dāng)關(guān)鍵，有助于企業(yè)的管理者更好的實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，同時(shí)很好的控制其中存在的一系列風(fēng)險(xiǎn)，綜上所述，根據(jù)對(duì)當(dāng)前現(xiàn)代化的鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理基本現(xiàn)狀和工作開(kāi)展過(guò)程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的相關(guān)內(nèi)容等進(jìn)行集中性的分析，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實(shí)現(xiàn)相關(guān)事業(yè)的整改和創(chuàng)新，更好的促進(jìn)工作的建設(shè)邁向一個(gè)嶄新的階段。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇六
全面預(yù)算管理有助于通過(guò)對(duì)生產(chǎn)成本的準(zhǔn)確預(yù)算，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，合理控制人工費(fèi)用和生產(chǎn)材料費(fèi)用，最終實(shí)現(xiàn)制藥企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，為企業(yè)營(yíng)造良好的口碑和信譽(yù)。
制藥企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，對(duì)全面預(yù)算管理制度進(jìn)行推行，使財(cái)務(wù)管理人員參與到生產(chǎn)監(jiān)督和檢查的過(guò)程中，將生產(chǎn)管理和預(yù)算管理相結(jié)合，提高生產(chǎn)的規(guī)范化水平。制藥企業(yè)為實(shí)現(xiàn)控制生產(chǎn)成本的目標(biāo)，在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該綜合考慮以下四方面內(nèi)容。第一，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該與制藥企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，對(duì)制藥企業(yè)未來(lái)發(fā)展進(jìn)行合理規(guī)劃，整合企業(yè)內(nèi)部資源。第二，針對(duì)企業(yè)各部門的特點(diǎn)，實(shí)施有針對(duì)性的管理，提高部門間的協(xié)作能力。第三，預(yù)算目標(biāo)在制定時(shí)，應(yīng)該秉持以市場(chǎng)為導(dǎo)向的理念，根據(jù)市場(chǎng)變化和市場(chǎng)信息，提高預(yù)算目標(biāo)的穩(wěn)定性、安全性、靈活性，及時(shí)對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。第四，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)提高財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)全面預(yù)算管理水平的提高，及時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集、分析和反饋，深入發(fā)掘隱藏在數(shù)據(jù)背后的信息，提高企業(yè)成本控制水平，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提升。
制藥企業(yè)生產(chǎn)成本控制主要包括控制直接支出成本和控制間接支出成本兩個(gè)方面，企業(yè)應(yīng)該在保證產(chǎn)品質(zhì)量和安全性的基礎(chǔ)上，避免在生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的浪費(fèi)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置。
1.控制直接支出成本。
直接支出成本是指制藥企業(yè)在生產(chǎn)的過(guò)程中，為產(chǎn)品生產(chǎn)而導(dǎo)致的費(fèi)用支出，一般來(lái)說(shuō)，直接支出成本包括直接材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、直接機(jī)物料和直接能源等。
制藥企業(yè)應(yīng)該根據(jù)國(guó)家對(duì)藥品質(zhì)量的相關(guān)規(guī)定，合理控制直接材料費(fèi)用，在預(yù)算管理的過(guò)程中，應(yīng)該根據(jù)成品率和物料清單對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行制定，結(jié)合藥品質(zhì)量規(guī)范，在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，執(zhí)行預(yù)算規(guī)劃，在滿足產(chǎn)品百分之百合格率的基礎(chǔ)上，使成品率不斷提升，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)材料費(fèi)用控制的管理目標(biāo)。
企業(yè)人工費(fèi)用主要受到以下兩個(gè)因素的影響。第一，對(duì)生產(chǎn)的各項(xiàng)程序進(jìn)行合理安排，確定生產(chǎn)工時(shí)。第二，制定適宜的單位工時(shí)工資。制藥企業(yè)應(yīng)該根據(jù)動(dòng)作分析法，確定制藥企業(yè)崗位定額工時(shí)，結(jié)合成品率，計(jì)算出準(zhǔn)確的工資工時(shí)，按照員工崗位重要性的不同、崗位對(duì)企業(yè)效益的影響程度不同，計(jì)算小時(shí)工資。在對(duì)員工的工資進(jìn)行支付時(shí)，應(yīng)該能夠滿足產(chǎn)量和生產(chǎn)工時(shí)的轉(zhuǎn)換要求，秉持按勞分配和各司其職的要求，通過(guò)不斷提高員工工作的積極性和主動(dòng)性，使員工生產(chǎn)效率不斷提升，進(jìn)而降低人工成本。此外，還應(yīng)該對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分化控制，充分發(fā)揮科學(xué)技術(shù)的支撐性作用。
企業(yè)應(yīng)該在生產(chǎn)成本中對(duì)直接機(jī)物料和直接能源進(jìn)行單獨(dú)核算，在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該對(duì)工藝變化、產(chǎn)品消耗等因素進(jìn)行綜合考量，財(cái)務(wù)部對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行跟蹤，結(jié)合生產(chǎn)的實(shí)際情況及時(shí)修訂預(yù)算，使每一位生產(chǎn)員工都具備完善的預(yù)算管理理念。
2.控制間接支出成本。
間接支出成本也成為制造成本，是指制藥企業(yè)在直接成本外產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括為管理生產(chǎn)和組織生產(chǎn)而導(dǎo)致的各項(xiàng)費(fèi)用，如管理者工資、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、維修費(fèi)和折舊費(fèi)等。企業(yè)可以通過(guò)固定預(yù)算法等方式，預(yù)算間接支出的數(shù)額，具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)該對(duì)工程部領(lǐng)用維修物資，制造部采購(gòu)固定資產(chǎn)和質(zhì)量部化試領(lǐng)用等工作進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。
3.建設(shè)完善的成本控制機(jī)制。
為了對(duì)預(yù)算效果進(jìn)行控制，提高成本控制執(zhí)行水平，制藥企業(yè)應(yīng)該建立完善的成本控制機(jī)制，包括小組責(zé)任機(jī)制、結(jié)果追蹤機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制等。
制藥企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，應(yīng)該建立成本控制工作小組，小組成員應(yīng)該包括財(cái)務(wù)部、工程部、質(zhì)量部和生產(chǎn)部，小組負(fù)責(zé)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，制定完善的成本控制方案，對(duì)預(yù)算的指標(biāo)進(jìn)行層層分解，監(jiān)督員工對(duì)方案的落實(shí)情況，在根源上保障預(yù)算實(shí)施的有效性，提高執(zhí)行力。此外，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門出面，定期邀請(qǐng)生產(chǎn)人員、質(zhì)量部、工程部、班組長(zhǎng)召開(kāi)以成本分析作為主體的會(huì)議，分析在成本控制方案執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行跟蹤、評(píng)價(jià)，并制定績(jī)效考核方案，結(jié)合員工考核結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，對(duì)執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算產(chǎn)生的偏差及時(shí)發(fā)現(xiàn)、盡早解決。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行追蹤、控制，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常，應(yīng)該追蹤可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)異常的因素，并在尋找到異常現(xiàn)象后，提出改善的建議和意見(jiàn)，避免在今后的生產(chǎn)工作中再次出現(xiàn)同樣的問(wèn)題。為了提高追溯的工作效率和工作準(zhǔn)確性，應(yīng)該對(duì)生產(chǎn)記錄進(jìn)行認(rèn)真填報(bào)，提高生產(chǎn)流程的規(guī)范性，通過(guò)企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度對(duì)員工的行為進(jìn)行約束，保證制藥企業(yè)成本能夠不斷降低。企業(yè)應(yīng)該在不同的預(yù)算環(huán)節(jié)，實(shí)施有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲方案，最大限度的使員工工作的積極性不斷提升，使財(cái)務(wù)管理人員參與到制藥企業(yè)的生產(chǎn)和管理之中，改善工藝技術(shù)水平，激發(fā)員工自覺(jué)提高生產(chǎn)效率和學(xué)習(xí)先進(jìn)生產(chǎn)知識(shí)的意愿。
三、結(jié)語(yǔ)。
綜上所述，制藥企業(yè)應(yīng)該通過(guò)預(yù)算管理制度，降低生產(chǎn)成本，對(duì)內(nèi)部控制管理進(jìn)行優(yōu)化，滿足企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需求，促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇七
現(xiàn)階段，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日趨完善，對(duì)于制藥企業(yè)的發(fā)展也帶來(lái)了深遠(yuǎn)的影響。制藥企業(yè)想要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模以及提高產(chǎn)品的質(zhì)量以促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。在這樣的前提下，隨著制藥企業(yè)的規(guī)模日益擴(kuò)大，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，以實(shí)現(xiàn)整體利益最大化的目標(biāo)是值得管理者深思的一個(gè)重要問(wèn)題。全面預(yù)算管理的實(shí)施在這方面具有獨(dú)特而又鮮明的優(yōu)勢(shì)和作用?？傮w而言，制藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理具有以下幾方面的重大意義：第一，促進(jìn)制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)階段，隨著國(guó)外制藥企業(yè)涌入我國(guó)市場(chǎng)，勢(shì)必會(huì)對(duì)我國(guó)的制藥企業(yè)帶來(lái)很大的沖擊。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，有助于企業(yè)明確自身的發(fā)展目標(biāo)以及發(fā)展方向，有效避免擴(kuò)張的盲目性，同時(shí)，對(duì)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制藥企業(yè)的管理水平。全面預(yù)算管理本質(zhì)上是一項(xiàng)系統(tǒng)的、科學(xué)的、龐大的以及復(fù)雜的管理方式，它對(duì)于制藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施科學(xué)合理的管理。企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，其管理水平可以得到相應(yīng)的提升。
二、全面預(yù)算管理在制藥企業(yè)應(yīng)用過(guò)程中存在的問(wèn)題分析。
首先，制藥企業(yè)具有一定的特殊性質(zhì)。但是，從目前的情況來(lái)看，我國(guó)尚未出臺(tái)相關(guān)的全面預(yù)算管理規(guī)章制度或者政策文件以規(guī)范制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，同時(shí)，對(duì)于內(nèi)部控制起指導(dǎo)性作用的文件也較為空洞。在這種情形下，導(dǎo)致制藥企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理工作的過(guò)程中，其制定的相關(guān)措施和制度嚴(yán)重缺乏可操作性和針對(duì)性。同時(shí)，相關(guān)的審計(jì)部門以及工商管理部門等對(duì)于制藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的工作缺乏一定的重視程度，從而導(dǎo)致其未能夠充分的履行監(jiān)督職責(zé)，相關(guān)監(jiān)督政策落實(shí)不夠到位。其次，在制藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，預(yù)算組織管理體系被認(rèn)為是基礎(chǔ)和前提。但是，從目前制藥企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，大部分制藥企業(yè)普遍存在著預(yù)算組織管理體系缺乏完善性和科學(xué)性。例如，企業(yè)內(nèi)部缺少專門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)或者執(zhí)行機(jī)構(gòu)，這就導(dǎo)致企業(yè)在編制相關(guān)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)或者執(zhí)行某項(xiàng)具體活動(dòng)的過(guò)程中嚴(yán)重缺乏有效性和針對(duì)性，無(wú)法達(dá)到企業(yè)資源優(yōu)化配置的根本目標(biāo)。最后，制藥企業(yè)內(nèi)部無(wú)論是管理層或者普通員工，普遍存在著對(duì)于全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)不夠充分的現(xiàn)象，從而造成缺乏足夠的重視程度。大部分員工片面的認(rèn)為全面預(yù)算管理僅僅只是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)管理工作而已，并不會(huì)對(duì)企業(yè)的生存以及未來(lái)發(fā)展帶來(lái)影響。因此，這就造成企業(yè)員工在實(shí)際的全面預(yù)算管理工作中缺乏主動(dòng)性和積極性，配合程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，將會(huì)對(duì)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的順利開(kāi)展帶來(lái)嚴(yán)重的阻礙。
首先，在制藥企業(yè)內(nèi)部普遍存在著各個(gè)部門之間缺乏有效的溝通和交流的狀況，導(dǎo)致相關(guān)聯(lián)的部門之間缺乏有效的默契度，從而導(dǎo)致所編制的全面預(yù)算管理制度缺乏全面性，準(zhǔn)確度也有待提高。同時(shí)，由于尚未充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況，從而導(dǎo)致所制定的全面預(yù)算管理工作制度缺乏針對(duì)性和有效性，這將會(huì)對(duì)企業(yè)的生存以及發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的不利影響。其次，大部分制藥企業(yè)在制定全面預(yù)算管理工作制度的過(guò)程中，尚未結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的特色等，尚未隨著企業(yè)所處發(fā)展的階段對(duì)全面預(yù)算管理制度進(jìn)行及時(shí)的修訂，導(dǎo)致全面預(yù)算管理制度僅僅是一紙空文，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相背離，未能夠充分發(fā)揮它的作用和優(yōu)勢(shì)。最后，所制定的管理制度缺乏相應(yīng)的考核制度，未能夠根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)情況給予科學(xué)合理的考核，使得企業(yè)的全面預(yù)算管理缺乏完善性。
從目前的實(shí)際情況來(lái)看，大部分制藥企業(yè)尚未建立完善的、有效的全面預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)制。由于缺乏專門的預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)及人員，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息、采購(gòu)以及藥材使用等環(huán)節(jié)未能夠進(jìn)行有效的監(jiān)督，從而導(dǎo)致制藥企業(yè)內(nèi)部普遍存在著資源浪費(fèi)、資源利用率低下等問(wèn)題。同時(shí)，全面預(yù)算管理的工作實(shí)施缺乏透明度和公開(kāi)度。
首先，為了保障制藥企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利實(shí)施，國(guó)家應(yīng)該專門出臺(tái)相關(guān)的法律法規(guī)以規(guī)范制藥企業(yè)這類特殊企業(yè)的全面預(yù)算管理。同時(shí)，財(cái)政管理部門以及工商管理部門應(yīng)該根據(jù)相關(guān)的文件精神出臺(tái)指導(dǎo)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理規(guī)章制度的制定，從而對(duì)制藥企業(yè)全面預(yù)算的實(shí)施提供科學(xué)合理的指引，幫助制藥企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，審計(jì)部門等應(yīng)該加大對(duì)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理工作的監(jiān)督力度，充分履行自身的`監(jiān)督職責(zé)。其次，對(duì)于制藥企業(yè)而言，應(yīng)該完善其預(yù)算管理組織體系，保證預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行結(jié)構(gòu)的相對(duì)獨(dú)立性，做到分工明確，明確各自的職責(zé)；最后，對(duì)于制藥企業(yè)的員工而言，無(wú)論是管理層或者基層員工，均應(yīng)該加大對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度，應(yīng)該及時(shí)學(xué)習(xí)國(guó)家出臺(tái)的、有關(guān)全面預(yù)算的相關(guān)政策性文件，強(qiáng)化自身的思想意識(shí)。作為領(lǐng)導(dǎo)人，在企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中應(yīng)該充分發(fā)揮自身的統(tǒng)領(lǐng)和組織作用。作為普通員工，應(yīng)該提高自身參與全面預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性，提高參與度和配合度，以全面增強(qiáng)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的建設(shè)基礎(chǔ)。
首先，制藥企業(yè)內(nèi)部各部門之間應(yīng)該加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，保持合作的協(xié)調(diào)性，為全面預(yù)算編制基礎(chǔ)信息的真實(shí)性和可靠性提供最根本的保障，從而增強(qiáng)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理制度的操作性和專業(yè)性。其次，企業(yè)所制定的全面預(yù)算管理制度應(yīng)該以企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況以及自身的特點(diǎn)為根本前提，充分考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從而采取科學(xué)合理的編制程序和方法進(jìn)行編制，更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與全面預(yù)算管理制度的融合。第三，針對(duì)全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，要進(jìn)行仔細(xì)的分析并采取有效的措施加以改進(jìn)和完善，可以設(shè)置有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制以有效降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該編制科學(xué)合理的考核機(jī)制，從而加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理工作人員的考核，充分的發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用。
制藥企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該設(shè)置專門的全面預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)，并且指定專門的人員負(fù)責(zé)監(jiān)督管理工作，提高預(yù)算管理審計(jì)工作的獨(dú)立性。通過(guò)構(gòu)建事前、事中以及事后等形式和內(nèi)容豐富多變的監(jiān)督方式以強(qiáng)化全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)，保證全面預(yù)算監(jiān)督機(jī)制的公開(kāi)性和透明度。
四、結(jié)語(yǔ)。
綜上所述，我國(guó)制藥企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，仍然存在著很多問(wèn)題和不足之處，這將會(huì)對(duì)制藥企業(yè)的健康發(fā)展帶來(lái)不利的影響。因此，緊密結(jié)合制藥企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，改善全面預(yù)算管理機(jī)制等方式促進(jìn)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理水平，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供最根本的保障。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇八
近年來(lái)，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸加劇，企業(yè)只有加強(qiáng)內(nèi)部管理，才能在市場(chǎng)中穩(wěn)步發(fā)展。當(dāng)前，全面預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，并且成為了我國(guó)企業(yè)管理體系的重要組成部分，在提升企業(yè)管理水平以及經(jīng)濟(jì)效益上發(fā)揮了重要的作用。本文主要對(duì)全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行了深入探究。
二十世紀(jì)二十年代全面預(yù)算管理在美國(guó)出現(xiàn)，剛開(kāi)始主要應(yīng)用在通用汽車、通用電氣和杜邦等企業(yè)，后來(lái)逐漸應(yīng)用到其他企業(yè)中，成為了現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的一種重要方法[1]。全面預(yù)算管理主要通過(guò)整合企業(yè)的人才、資金、業(yè)務(wù)和信息等，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行合理的配置，進(jìn)而幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加具體、形象，是企業(yè)用來(lái)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理的一種重要工具，還可以用來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)部門，為企業(yè)的績(jī)效考核提供有效依據(jù)。
當(dāng)前，很多企業(yè)的管理者和員工都沒(méi)有對(duì)全面預(yù)算管理形成正確的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為預(yù)算就是分析和整合企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是財(cái)務(wù)部門的工作。還有一些管理人員將預(yù)算管理當(dāng)做計(jì)劃管理，忽視了全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的重要作用。很多企業(yè)管理者認(rèn)為全面預(yù)算管理需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，但是實(shí)際效果卻不明顯，預(yù)算編制往往流于形式。管理層對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有將全面預(yù)算管理的作用充分發(fā)揮出來(lái)。
(二)成本核算不完善。
當(dāng)前，我國(guó)的會(huì)計(jì)成本核算制度內(nèi)容還不完善，首先財(cái)務(wù)核算只核算財(cái)務(wù)相關(guān)的因素，核算范圍中不包括人力資源等其他工作。當(dāng)前，企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)的正常發(fā)展運(yùn)營(yíng)中具有非常重要的作用，企業(yè)如果依舊按照原先的財(cái)務(wù)核算方式，就無(wú)法滿足時(shí)代發(fā)展的要求；其次，企業(yè)過(guò)度重視產(chǎn)品質(zhì)量以及經(jīng)濟(jì)效益，忽視了生產(chǎn)過(guò)程。
(三)預(yù)算編制執(zhí)行能力比較低。
預(yù)算編制執(zhí)行是企業(yè)的一項(xiàng)重要工作，然而當(dāng)前很多企業(yè)的預(yù)算編制執(zhí)行能力都比較弱，給全面預(yù)算管理造成了影響。主要包括以下幾個(gè)原因：首先，預(yù)算編制內(nèi)容不完善，執(zhí)行效率比較低；其次，預(yù)算編制工作跟實(shí)際工作嚴(yán)重脫節(jié)；最后，預(yù)算編制工作人員對(duì)預(yù)算編制的理解能力不夠，執(zhí)行能力比較差，經(jīng)常出現(xiàn)執(zhí)行偏離的現(xiàn)象。
(四)企業(yè)缺乏完善的內(nèi)部管理機(jī)制。
當(dāng)前，我國(guó)很多企業(yè)缺乏一個(gè)統(tǒng)一、完善的內(nèi)部管理制度，很多部門沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)到企業(yè)財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制的重要性。缺乏完善的成本控制機(jī)構(gòu)，企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置比較混亂，不但增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，還增加了找到相關(guān)責(zé)任人的難度[2]。
(一)提高對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。
企業(yè)各個(gè)部門要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，完善預(yù)算管理的實(shí)施環(huán)境，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理人員的培訓(xùn)教育，不算提升預(yù)算管理人員的專業(yè)能力和素養(yǎng)，進(jìn)而在工作實(shí)踐中更好的執(zhí)行預(yù)算編制制度和相關(guān)的管理活動(dòng)。企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的宣傳，加強(qiáng)企業(yè)各部門以及上下級(jí)之間的溝通交流，營(yíng)造一個(gè)良好的預(yù)算管理環(huán)境，進(jìn)而保障預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展。
(二)對(duì)成本核算方法進(jìn)行優(yōu)化。
企業(yè)只有采用有效的會(huì)計(jì)核算方法，才能順利的進(jìn)行會(huì)計(jì)核算工作，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)核算水平。因此企業(yè)要采取各種措施來(lái)優(yōu)化成本核算方法。第一，企業(yè)要對(duì)自身的發(fā)展特點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)真分析，然后選擇一種合適的成本核算方法，或者對(duì)幾種成本核算方法進(jìn)行重新組合形成一種新的方法；第二，在原先企業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上，根據(jù)時(shí)代的發(fā)展對(duì)核算工作進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。
(三)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理執(zhí)行的重視。
要提高企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行能力，首先要做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作，包括收集和整理原始數(shù)據(jù)、確定預(yù)算指標(biāo)、進(jìn)行預(yù)算編制的相關(guān)培訓(xùn)等。其次，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上選擇科學(xué)、合理的預(yù)算編制方法。最后，做好預(yù)算執(zhí)行的追蹤工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題，并進(jìn)行更正。
(四)構(gòu)建科學(xué)、完善的預(yù)算機(jī)構(gòu)。
企業(yè)要構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)各部門之間的'協(xié)調(diào)管理工作，明確各部門之間的分工，讓每一個(gè)部門和員工清晰的認(rèn)識(shí)到自身的職責(zé)，從而保障企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。另外，企業(yè)還要加大預(yù)算管理工作的實(shí)施力度，明確各部門的工作要求，按照公平、公正的分工原則，以避免出現(xiàn)部門之間推卸責(zé)任的現(xiàn)象。另外企業(yè)還要根據(jù)每個(gè)部門的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，對(duì)各部門的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。
四、結(jié)語(yǔ)。
全面預(yù)算控制可以使企業(yè)的財(cái)務(wù)資源得到合理的配置，為企業(yè)節(jié)約成本。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用也更加重要，企業(yè)只有進(jìn)行科學(xué)的全面預(yù)算控制，才能提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇九
集團(tuán)公司管理的核心是“整合”，將下屬各分（子）公司、經(jīng)營(yíng)實(shí)體和各位員工聯(lián)合起來(lái)，圍繞企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行。實(shí)施全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整合的有效措施。全面預(yù)算包括：編制預(yù)算（包括預(yù)算調(diào)整）、執(zhí)行預(yù)算和考核評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，即將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)的總稱。涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)力和責(zé)任的安排，通過(guò)這種安排以及相應(yīng)的利益分配來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制。目前，全面預(yù)算這一科學(xué)的管理觀念，已在我國(guó)集團(tuán)企業(yè)中得到廣泛的認(rèn)同。但是由于全面預(yù)算管理在中國(guó)起步較晚，在認(rèn)識(shí)上存在許多誤區(qū)需要澄清，在實(shí)踐上還存在許多操作方面的問(wèn)題需要解決。
一、全面預(yù)算管理是一種全方位、全角度的企業(yè)管理模式。
全面預(yù)算管理是一種全公司、全周期、全過(guò)程、全職能、全局觀、全系統(tǒng)的企業(yè)管理模式。集團(tuán)公司是“利益相關(guān)者締結(jié)的復(fù)雜的契約”。其在追求價(jià)值最大化的同時(shí)必須滿足相關(guān)者的利益。因此，集團(tuán)公司的所屬單位都是利益相關(guān)者和預(yù)算管理的實(shí)踐者，只有集團(tuán)所屬企業(yè)的全面參與，才能真正將各種責(zé)、權(quán)、利指標(biāo)落實(shí)到集團(tuán)公司組織的各個(gè)層級(jí)，從而將預(yù)算管理全面實(shí)施。全面預(yù)算一般包括年度預(yù)算和月度預(yù)算。企業(yè)通常在每年度10月下旬至11月編制下年度（分月）預(yù)算方案；在年度預(yù)算的指導(dǎo)下，每月下旬編制下月月度預(yù)算方案，依次類推，從而實(shí)現(xiàn)一種月度逐漸累計(jì)的滾動(dòng)預(yù)算。這樣可以對(duì)上期、本期、下期的業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，實(shí)際考察預(yù)算的制定和執(zhí)行情況。另外，全面預(yù)算還應(yīng)該是一種“全過(guò)程”的管理模式。由于全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，屬于一個(gè)多因素的、動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)，它必須通過(guò)全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算的配合，實(shí)現(xiàn)全方位的系統(tǒng)管理；必須通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評(píng)等循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后全過(guò)程的系統(tǒng)管理。因此，在集團(tuán)公司中應(yīng)專門成立相對(duì)獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，推行全面預(yù)算管理工作。
全面預(yù)算管理也是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部一個(gè)全范圍、全職能的管理。通過(guò)建立職能責(zé)任中心，可以使企業(yè)建立起“縱向到底、橫向到邊”的責(zé)任體系，從而實(shí)施有效的預(yù)算控制、績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)懲。預(yù)算管理是經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的定量反映，明確規(guī)定了整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的各公司、各部門、各層次以及個(gè)人所要達(dá)到的具體預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理的過(guò)程就是將集團(tuán)公司的總體目標(biāo)分解、落實(shí)到每個(gè)人的過(guò)程，從而使各部門、每個(gè)人明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。進(jìn)行“全職能”的預(yù)算編制，可以起到兩個(gè)作用：一是引導(dǎo)，即引導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)按預(yù)定的軌道運(yùn)行，防止出現(xiàn)偏差；二是激勵(lì)，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)全面預(yù)算管理也是一種“全局觀”的戰(zhàn)略管理。一方面，預(yù)算目標(biāo)的定位，應(yīng)體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)；另一方面，預(yù)算模式的選擇，也應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)不同時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?？茖W(xué)的預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)思想，是集團(tuán)公司對(duì)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說(shuō)明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理就沒(méi)有靈魂。最后，全面預(yù)算管理也是一種“全系統(tǒng)”的管理方式，以集團(tuán)公司的組織系統(tǒng)為基礎(chǔ)，從全局出發(fā)，綜合分析集團(tuán)公司組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，協(xié)同集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。
二、以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，恰當(dāng)、合理地編制集團(tuán)公司的全面預(yù)算。
預(yù)算的編制是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)，全面預(yù)算包括資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。全面預(yù)算管理中，集團(tuán)公司預(yù)算的編制要專門分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，研究國(guó)家政策、市場(chǎng)環(huán)境以及行業(yè)動(dòng)態(tài)等。在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上應(yīng)采取自下而上、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。目前，我國(guó)許多集團(tuán)公司還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，因而在沒(méi)有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，自然就缺乏指導(dǎo)性，全面預(yù)算也難以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)價(jià)值。在此前提下編制的全面預(yù)算，往往導(dǎo)致管理者只注重短期經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。由于各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，會(huì)使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，難以取得預(yù)期的效果，背離了全面預(yù)算管理的初衷。
編制預(yù)算時(shí)，將集團(tuán)公司全面預(yù)算編制的范圍擴(kuò)大到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面，如管理費(fèi)用、銷售、成本、投資收益、資本支出等。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自己各子公司自身發(fā)展的需要合理地選擇預(yù)算編制方法。如果行業(yè)比較穩(wěn)定、變化不大，可以較多地使用固定預(yù)算，其中某些指標(biāo)可使用彈性預(yù)算，每隔幾個(gè)預(yù)算年度再進(jìn)行一次零基預(yù)算，對(duì)企業(yè)資源的配置進(jìn)行重新調(diào)整；對(duì)于市場(chǎng)變化快的行業(yè)，企業(yè)應(yīng)該選擇滾動(dòng)預(yù)算，使預(yù)算目標(biāo)盡可能地接近實(shí)際。
因此，在集團(tuán)公司的全面預(yù)算中，預(yù)算編制的程序是：首先由預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算思想與目標(biāo)；然后預(yù)算管理委員會(huì)中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司和部門結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；接著預(yù)算管理委員會(huì)中的預(yù)算編制小組進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總；預(yù)算管理委員會(huì)中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組召集各子公司和部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)各級(jí)預(yù)算，形成初步的預(yù)算并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，如果沒(méi)有通過(guò)，還需要進(jìn)一步的協(xié)調(diào)，將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和部門進(jìn)行再平衡，并上報(bào)再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止。最后對(duì)通過(guò)的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到各子公司和部門執(zhí)行。
為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)角度和人，使他們具有明確的目標(biāo)和過(guò)程監(jiān)控，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。但是，預(yù)算真正成為企業(yè)的“硬約束”，關(guān)鍵是要用強(qiáng)制的力量去執(zhí)行預(yù)算。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格按制度和程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。
全面預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后，下達(dá)到各子公司和部門執(zhí)行，大到最高管理層，小到公司的某個(gè)員工都是預(yù)算的執(zhí)行者。全面預(yù)算是整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算，不應(yīng)該只與財(cái)務(wù)部門有關(guān)。但財(cái)務(wù)部門可以對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)公司整體預(yù)算實(shí)施有效監(jiān)控。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，作為各責(zé)任中心的子公司和部門必須向財(cái)務(wù)管理部門報(bào)送預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表，這是財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。財(cái)務(wù)管理部門可以利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)對(duì)各子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。另一方面也進(jìn)一步卡住了會(huì)計(jì)信息失真的源頭，減少虛假會(huì)計(jì)信息，有利于內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算執(zhí)行的管理以日常動(dòng)態(tài)檢查、月（季）度分析考核、中期檢查預(yù)測(cè)與適時(shí)合理調(diào)整等方法，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。月（季）度分析考核，以各責(zé)任部門編制并經(jīng)財(cái)務(wù)管理部門核定的月（季）度預(yù)算分析報(bào)表為主，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組每月（季）召開(kāi)分析會(huì)議。中期檢查預(yù)測(cè)與適時(shí)合理調(diào)整，以各責(zé)任部門編制并將財(cái)務(wù)管理部門核定的中期分析報(bào)表及預(yù)測(cè)報(bào)表為主，于每年中期財(cái)務(wù)中報(bào)后，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組召開(kāi)中期分析檢查會(huì)議，并將分析結(jié)果上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。
四、預(yù)算執(zhí)行的考核和調(diào)整。
預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進(jìn)行評(píng)估，對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算考核的重點(diǎn)是找出形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過(guò)分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過(guò)科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理的`實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核?？隙ǔ煽?jī)，找出問(wèn)題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。
對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵(lì)方案中設(shè)置定性和定量指標(biāo)，然后根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)和不同的考核重點(diǎn)，在定量指標(biāo)和定性指標(biāo)設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標(biāo)基本上為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)罰，偏重于結(jié)果評(píng)估。定性指標(biāo)基本上為非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，應(yīng)對(duì)工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，偏重于行為評(píng)估。為了保證考核方案合理、科學(xué)，可對(duì)不同預(yù)算完成情況進(jìn)行模擬測(cè)算，以此事先了解方案最終獎(jiǎng)懲程度，避免估計(jì)不足而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)?？己素?zé)任書應(yīng)由總經(jīng)理和各預(yù)算責(zé)任人簽字確認(rèn)。
預(yù)算執(zhí)行有偏差，是執(zhí)行不力造成的，根據(jù)考核和激勵(lì)方案，應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責(zé)任人。屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的，應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序。同時(shí)預(yù)算調(diào)整程序應(yīng)該由制度來(lái)保證：首先，應(yīng)該嚴(yán)格界定調(diào)整范圍，只有出現(xiàn)不可控制的因素，如市場(chǎng)需求或價(jià)格變化，設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)同意的原因出現(xiàn)，才允許調(diào)整預(yù)算。其次，應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程，有關(guān)的責(zé)任部門或單位，應(yīng)對(duì)不同預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整作出申請(qǐng)，依照不同的規(guī)程審批后，才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)集體討論。只有對(duì)調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時(shí)，使預(yù)算調(diào)整有序進(jìn)行。這樣調(diào)整才不會(huì)削弱預(yù)算控制的力度，反而可能增加全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。對(duì)那些影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對(duì)不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好一個(gè)季度只調(diào)整一次。
全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排，是一種有效的集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的現(xiàn)代企業(yè)控制手段。集團(tuán)公司應(yīng)從經(jīng)營(yíng)機(jī)制和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)確定企業(yè)的全面預(yù)算管理，在戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織體系的保障下，有效地實(shí)施全面預(yù)算管理，對(duì)集團(tuán)公司具有重要的現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略意義。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十
一、是否不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏約束性或盲目經(jīng)營(yíng)。
二、是否預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。
三、是否預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。
第二節(jié) 控制目標(biāo)
一、形成科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系，實(shí)行預(yù)算科學(xué)編制并經(jīng)過(guò)適當(dāng)審批，確保預(yù)算目標(biāo)合理分解到各級(jí)企業(yè)。
二、及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行跟蹤分析并提出應(yīng)對(duì)措施，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行科學(xué)考核，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。
三、為當(dāng)年的預(yù)算調(diào)整及下一期預(yù)算的編制提供有效的信息和依據(jù)。
第三節(jié) 控制措施
一、企業(yè)董事會(huì)負(fù)責(zé)確定企業(yè)及權(quán)屬企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)，審議、平衡、批準(zhǔn)企業(yè)預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案。
二、企業(yè)設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)。董事長(zhǎng)任全面預(yù)算管理委員會(huì)主任，總經(jīng)理任副主任，成員由企業(yè)董事會(huì)相關(guān)董事和經(jīng)理層相關(guān)人員組成。
全面預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)為：
（一）啟動(dòng)全面預(yù)算編制工作，審議預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案。
（二）將預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案提交董事會(huì)審議、批準(zhǔn)。
（三）按照董事會(huì)確定的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，對(duì)各預(yù)算單位進(jìn)行目標(biāo)分解。
（四）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制、執(zhí)行過(guò)程中的矛盾和問(wèn)題。
（五）定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，督促各預(yù)算單位完成董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算方案。
（六）當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，提出預(yù)算調(diào)整意見(jiàn)。
（七）審查企業(yè)年度預(yù)算執(zhí)行情況，制定考核辦法，負(fù)責(zé)年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)
果考核工作。
三、全面預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室?？偨?jīng)理任全面預(yù)算管理辦公室主任，成員由各職能部門負(fù)責(zé)人組成。
全面預(yù)算管理辦公室主要職責(zé)為：
（一）按照年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)，組織全面預(yù)算方案的編制、審核和匯總工作。
（二）指導(dǎo)、督促各預(yù)算執(zhí)行單位按進(jìn)度正確編制預(yù)算。
（三）匯總、分析預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，提出審核意見(jiàn)、改進(jìn)措施和建議。
（四）編制年度和半年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告并提交預(yù)算管理委員會(huì)。 （五）組織預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況考評(píng)。
（六）負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常事務(wù)，跟蹤、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況。
四、企業(yè)所屬單位要根據(jù)實(shí)際情況和工作需要成立相應(yīng)的專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本單位的全面預(yù)算管理工作。企業(yè)所屬單位及相關(guān)職能部門是全面預(yù)算管理的執(zhí)行主體，主要職責(zé)為：
（一）負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算方案的編制、上報(bào)、控制、分析和考評(píng)工作。 （二）負(fù)責(zé)將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解、落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。 （三）負(fù)責(zé)按授權(quán)程序嚴(yán)格審議或執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算。
（四）研究解決預(yù)算編制、執(zhí)行中存在的問(wèn)題；每年二季度和年度終了一個(gè)月內(nèi)向企業(yè)全面預(yù)算管理辦公室報(bào)送半年和年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。
六、企業(yè)各職能部門對(duì)全面預(yù)算管理工作的職責(zé)分工
（一）生產(chǎn)技術(shù)處負(fù)責(zé)各礦井煤炭生產(chǎn)量預(yù)算的編制審查與執(zhí)行控制。
（二）管理規(guī)劃部負(fù)責(zé)編審資本預(yù)算與執(zhí)行控制。
（三）煤炭運(yùn)銷部負(fù)責(zé)對(duì)煤炭銷售預(yù)算進(jìn)行編審與執(zhí)行過(guò)程中的日?？刂?。
（四）人力資源部負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)報(bào)酬支出預(yù)算的審查，并按批準(zhǔn)的預(yù)算對(duì)人工成本實(shí)施控制。
（五）社會(huì)保障部負(fù)責(zé)各單位社會(huì)保障費(fèi)用支出預(yù)算的審查及控制。
（六）機(jī)電運(yùn)輸處負(fù)責(zé)各電廠內(nèi)、外供上網(wǎng)電量及生產(chǎn)單位設(shè)備修理、電力消耗預(yù)算編審與控制。
（七）工農(nóng)關(guān)系辦公室負(fù)責(zé)各生產(chǎn)礦井土地塌陷費(fèi)及青苗補(bǔ)償費(fèi)支出預(yù)算的編審與控制。
（八）物流中心負(fù)責(zé)各礦井設(shè)備租賃費(fèi)預(yù)算及物資采購(gòu)預(yù)算的編審與日?？刂啤?BR> （九）多種經(jīng)營(yíng)總公司負(fù)責(zé)編制審查非煤產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、成本、費(fèi)用和非煤產(chǎn)業(yè)新建技改等預(yù)算項(xiàng)目，并對(duì)執(zhí)行情況監(jiān)督控制。
（十）開(kāi)發(fā)基建部負(fù)責(zé)外部開(kāi)發(fā)單位工程預(yù)算進(jìn)行審查，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行過(guò)程控制。
（十一）財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制審查煤炭產(chǎn)品成本、期間費(fèi)用等業(yè)務(wù)預(yù)算、資金
預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制，對(duì)各分口業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理工作進(jìn)行綜合、匯總、協(xié)調(diào)，對(duì)整體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析并形成分析報(bào)告。
七、預(yù)算編制
預(yù)算編制范圍包括公司所屬單位均納入了預(yù)算管理范圍，通過(guò)“兩上兩下”的程序經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后下達(dá)到各預(yù)算預(yù)算單位，同時(shí)，按要求上報(bào)公司上一級(jí)主管部門備案。
八、預(yù)算執(zhí)行與控制
公司與預(yù)算執(zhí)行單位的全面預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)后，在執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)逐月分解落實(shí)的方式保證年度目標(biāo)的'實(shí)現(xiàn)。月度資金預(yù)算采取在月度預(yù)算的總額內(nèi)實(shí)行周預(yù)算的形式，按照預(yù)算執(zhí)行單位收入完成進(jìn)度，每周撥付資金，無(wú)預(yù)算收入或沒(méi)有完成預(yù)算收入的單位，同比例扣減資金支出。
在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，嚴(yán)格按照預(yù)算預(yù)算進(jìn)行控制。確立無(wú)預(yù)算不開(kāi)支、有預(yù)算不超支的剛性規(guī)定，對(duì)違反規(guī)定的行為明確處罰標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任追究辦法。
九、預(yù)算調(diào)整
各預(yù)算單位因特殊情況需要調(diào)整預(yù)算的，必須逐級(jí)向上級(jí)預(yù)算管理辦公室提出書面報(bào)告，提出調(diào)整方案。由集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織職能部門對(duì)預(yù)算調(diào)整的必要性和調(diào)整方向進(jìn)行評(píng)估和論證，提出預(yù)算調(diào)整建議方案。集團(tuán)公司董事會(huì)對(duì)預(yù)算調(diào)整建議方案進(jìn)行審議，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施。
十、預(yù)算分析
建立全面預(yù)算分析報(bào)告制度，明確經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析工作在全面預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，由全面預(yù)算管理辦公室具體組織實(shí)施，形成月度、季度、年度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告，采用比較分析法、因素分析法、結(jié)構(gòu)分析法等科學(xué)方法，通過(guò)與年度預(yù)算比較，找出經(jīng)營(yíng)管理薄弱環(huán)節(jié)，找出影響完成預(yù)算目標(biāo)的主要項(xiàng)目，提出改進(jìn)措施。
十一、預(yù)算考核
將各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況納入業(yè)績(jī)考核體系，進(jìn)行嚴(yán)格考核，并將結(jié)果與薪酬緊密掛鉤。一是年度考核結(jié)果與其領(lǐng)導(dǎo)班子的年薪掛鉤，根據(jù)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的考核結(jié)果確定預(yù)算單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員的薪酬。二是每月對(duì)預(yù)算單位預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行一次考核，其考核結(jié)果與預(yù)算單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員的個(gè)人收入直接掛鉤。
第四節(jié) 業(yè)務(wù)流程
全面預(yù)算管理工作流程，包括從預(yù)算工作初始化，到預(yù)算的編制、審查、下達(dá)、執(zhí)行、監(jiān)督、預(yù)警、控制、調(diào)整、分析、考核等，形成了閉合的工作流程。
一、預(yù)算編制流程
二、預(yù)算調(diào)整流程
第五節(jié) 關(guān)鍵控制點(diǎn)
第六節(jié) 備查文件
一、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)－全面預(yù)算》
二、《棗莊礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司關(guān)于成立全面預(yù)算管理委員會(huì)的通知》（棗
礦集團(tuán)字〔2017〕177號(hào)）
三、《關(guān)于印發(fā)棗莊礦業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理制度的通知》（棗礦集團(tuán)字〔2017〕178號(hào)）
四、《關(guān)于印發(fā)棗莊礦業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理配套辦法的通知》（棗礦集團(tuán)字〔2017〕80號(hào)）
五、《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范和完善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量分析的實(shí)施意見(jiàn)》（棗礦集團(tuán)字〔2017〕48號(hào)）
六、《關(guān)于印發(fā)棗莊礦業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理考核獎(jiǎng)懲辦法的通知》（棗礦集團(tuán)便字〔2017〕145號(hào)）
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十一
全面預(yù)算管理是預(yù)算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預(yù)算管理長(zhǎng)期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)幫助企業(yè)在計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)達(dá)到既定戰(zhàn)略目標(biāo),文章是關(guān)于全面預(yù)算管理推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建的探究。
摘要管理會(huì)計(jì)是企業(yè)加強(qiáng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要方法，是有機(jī)融合了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)，具有規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)四個(gè)重要基本職能的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)的重要工具，對(duì)企業(yè)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國(guó)管理會(huì)計(jì)的現(xiàn)狀，介紹了全面預(yù)算管理在企業(yè)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用，闡述了企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建的重要作用，最后提出了加強(qiáng)全面預(yù)算管理的主要措施。
12月29日，財(cái)政部發(fā)布了《管理會(huì)計(jì)基本指引（征求意見(jiàn)稿）》，將管理會(huì)計(jì)由普遍規(guī)律上升到標(biāo)準(zhǔn)?！痘局敢肥秦?cái)政部繼10月發(fā)布《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》之后，發(fā)布的又一管理會(huì)計(jì)綱領(lǐng)指導(dǎo)性文件。它的發(fā)布標(biāo)志著，管理會(huì)計(jì)將在越來(lái)越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實(shí)操，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建成為企業(yè)的重要任務(wù)。
作為管理會(huì)計(jì)的組成部分之一，全面預(yù)算管理是連接管理會(huì)計(jì)體系各個(gè)板塊的橋梁，管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)需要依托預(yù)算管理和控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理具備的綜合性、引導(dǎo)性、前瞻性等特質(zhì)正是管理會(huì)計(jì)所具有的。這些特質(zhì)使得全面預(yù)算管理將其他管理會(huì)計(jì)的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績(jī)效評(píng)價(jià)等）融合聯(lián)系在一起，將管理會(huì)計(jì)的各個(gè)方面融會(huì)貫通，其作用是其他管理會(huì)計(jì)工具難以替代的。
（一）與eva結(jié)合突出價(jià)值導(dǎo)向。
eva作為一種評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的指標(biāo)，其最具特點(diǎn)和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預(yù)算管理與eva結(jié)合運(yùn)用，把資本成本納入預(yù)算控制過(guò)程，樹(shù)立成本意識(shí)，強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造理念，促進(jìn)全面預(yù)算管理發(fā)展。同時(shí)，將資本成本與成本費(fèi)用預(yù)算融合，把生產(chǎn)過(guò)程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)價(jià)值的重要性，全面預(yù)算管理與eva的結(jié)合使得決策的合理性大大增加。
（二）與bsc結(jié)合促進(jìn)戰(zhàn)略落地。
全面預(yù)算管理本質(zhì)是對(duì)企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預(yù)算大多只考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，在人力資源、信息技術(shù)、企業(yè)文化等非財(cái)務(wù)資源的配置方面考慮不足。平衡計(jì)分卡是衡量企業(yè)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略實(shí)施的管理工具，bsc與全面預(yù)算管理的整合可以預(yù)防預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展相適應(yīng)，強(qiáng)化預(yù)算管理的實(shí)施效果。bsc也可以彌補(bǔ)全面預(yù)算管理非財(cái)務(wù)指標(biāo)重視不足的弊端，通過(guò)四個(gè)維度的規(guī)劃實(shí)行，使預(yù)算從制定到實(shí)施都不單單是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。
（三）結(jié)合目標(biāo)成本管理強(qiáng)化過(guò)程控制。
作為一種有效的成本管理方法，目標(biāo)成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預(yù)算管理與目標(biāo)成本法系統(tǒng)結(jié)合，設(shè)立責(zé)任中心，管理責(zé)任明確到各中心，充分調(diào)動(dòng)起生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極主動(dòng)性，建立與各責(zé)任中心對(duì)應(yīng)的核算體系，精確核算經(jīng)營(yíng)成果，合理評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
自20末《指導(dǎo)意見(jiàn)》發(fā)布以來(lái)，一些大型企業(yè)已經(jīng)逐步引進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系。例如，寶鋼集團(tuán)構(gòu)建“四位一體”的管理會(huì)計(jì)框架、推進(jìn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地；京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈進(jìn)行全方位成本管理；中航工業(yè)集團(tuán)進(jìn)行eva管理實(shí)踐、構(gòu)建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的探索和實(shí)踐中大多以全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)體系的重要組成部分，把加強(qiáng)全面預(yù)算管理作為推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。
以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過(guò)全面預(yù)算管理這一管理手段對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行控制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的偏差進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果及時(shí)采取措施進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，確保科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合理有序進(jìn)行。目前，全面預(yù)算管理在中航工業(yè)的應(yīng)用成果已經(jīng)較為顯著，初步實(shí)現(xiàn)了以預(yù)算為基準(zhǔn)，人人事事看預(yù)算的良好氛圍。在管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)過(guò)程中充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴(yán)格按預(yù)算進(jìn)行成本費(fèi)用控制，對(duì)執(zhí)行過(guò)程中的偏差做好成本費(fèi)用預(yù)算分析，有效降低了成本費(fèi)用。同時(shí)，在績(jī)效考核方面，將預(yù)算執(zhí)行過(guò)程及結(jié)果作為各部門績(jī)效考核依據(jù)，保證了預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量。
以預(yù)算為起點(diǎn)，以全面預(yù)算管理為抓手，中航工業(yè)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型順利進(jìn)行，逐漸形成了以全面預(yù)算管理為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理模式，成本費(fèi)用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)的成功實(shí)踐離不開(kāi)管理者對(duì)全面預(yù)算管理準(zhǔn)確的定位，以及與其他管理會(huì)計(jì)工具的系統(tǒng)整合。然而，在預(yù)算的實(shí)際編制和執(zhí)行中有時(shí)仍會(huì)出現(xiàn)預(yù)算管理僵化、靈活調(diào)整不足或預(yù)算編制松弛，出現(xiàn)“超預(yù)算”或“預(yù)算外”的情況。下文結(jié)合中航工業(yè)在應(yīng)用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點(diǎn)建議。
全面預(yù)算管理的實(shí)行對(duì)成功構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系具有重要意義。結(jié)合中航工業(yè)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的應(yīng)用實(shí)踐，本著加強(qiáng)全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的原則，提出以下建議：
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞預(yù)算的制定和執(zhí)行展開(kāi)的，是涉及全方位、全過(guò)程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)在內(nèi)的所有活動(dòng)；以預(yù)算為主線對(duì)企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級(jí)管理者和各個(gè)層次員工全員參與。全面預(yù)算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進(jìn)行功能定位：
第一，促進(jìn)戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實(shí)和推進(jìn)需要層層分解傳遞到每個(gè)部門、每個(gè)員工。全面預(yù)算管理是落實(shí)戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為短期的目標(biāo)，并統(tǒng)籌分配給各個(gè)部門的每個(gè)員工，使得企業(yè)目標(biāo)具體化、部門目標(biāo)明確化、個(gè)人目標(biāo)更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)能夠真正指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調(diào)整體與部門之間、各利益主體之間的目標(biāo)沖突就顯得十分必要。全面預(yù)算管理可以把企業(yè)各方面的`工作納入統(tǒng)一計(jì)劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)資源進(jìn)行統(tǒng)籌分配，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。
第三，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)期末需要對(duì)各級(jí)管理者和基層員工進(jìn)行全面、綜合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并以此與薪酬激勵(lì)相掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)全體成員的激勵(lì)和制約。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)需要一個(gè)清晰、具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。而預(yù)算恰好可以作為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的主要部分，為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供客觀依據(jù)和基本尺度。
如前文所述，全面預(yù)算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會(huì)計(jì)工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標(biāo)成本管理的整合，在管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建中，更應(yīng)以系統(tǒng)整合為主線，促進(jìn)全面預(yù)算管理與其他管理工具進(jìn)行系統(tǒng)整合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。
首先，在預(yù)算編制階段要堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)作用，確保預(yù)算目標(biāo)良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。二是樹(shù)立業(yè)務(wù)導(dǎo)向，結(jié)合前端業(yè)務(wù)實(shí)際制定預(yù)算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。三是企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用如零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、作業(yè)成本法多種方法。
其次，在預(yù)算執(zhí)行控制階段應(yīng)注意將預(yù)算控制和其他管理控制工具進(jìn)行整合。例如，預(yù)算控制可以與授權(quán)審批控制結(jié)合在一起，通過(guò)事先制定權(quán)限指引的方式對(duì)預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外等事項(xiàng)的審批流程做出明確規(guī)定，避免預(yù)算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預(yù)算執(zhí)行的剛性與嚴(yán)肅性。預(yù)算控制也應(yīng)與其他風(fēng)險(xiǎn)管理工具進(jìn)行整合。預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風(fēng)險(xiǎn)管理工具對(duì)預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控和防范，按照預(yù)算偏離度設(shè)置預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，合理確定預(yù)警范圍，通過(guò)實(shí)際結(jié)果與預(yù)警指標(biāo)的對(duì)比，對(duì)預(yù)算偏差進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。
最后，預(yù)算考核階段要促進(jìn)全面預(yù)算與績(jī)效考核的整合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，在預(yù)算制定階段對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解與細(xì)化，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指定，績(jī)效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的分析與考評(píng)，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考量。
由于預(yù)算的不確定性，企業(yè)在預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用中常常會(huì)陷入兩難困境：其一是全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程過(guò)于嚴(yán)苛和預(yù)算執(zhí)行僵化，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)和應(yīng)變能力受到阻礙；其二是預(yù)算編制松弛，執(zhí)行控制力權(quán)威性不足，“超預(yù)算”“預(yù)算外”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，預(yù)算制度形同虛設(shè)。為了更加合理有效地運(yùn)用全面預(yù)算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預(yù)算的嚴(yán)肅性和靈活性，盡量避免預(yù)算僵化和超預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預(yù)算管理的實(shí)施過(guò)程中應(yīng)做到靈活調(diào)整，剛?cè)嵯酀?jì)。
在預(yù)算編制階段要防止預(yù)算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避動(dòng)因，刻意制定較為寬松的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來(lái)減少超預(yù)算現(xiàn)象發(fā)生。由于預(yù)算本身是一種預(yù)測(cè)，不可能做到完全的準(zhǔn)確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，嚴(yán)防“超預(yù)算”和“預(yù)算外”情形，增強(qiáng)預(yù)算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因?yàn)榭陀^環(huán)境是隨時(shí)變化的，預(yù)算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時(shí)就要根據(jù)實(shí)際靈活調(diào)整。
四、結(jié)語(yǔ)。
管理會(huì)計(jì)和預(yù)算管理對(duì)企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算管理為牽引，將預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的始終，深入推進(jìn)建設(shè)管理會(huì)計(jì)體系，運(yùn)用全面預(yù)算管理等管理會(huì)計(jì)的科學(xué)工具，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程。
（作者單位為大連云觀信息技術(shù)有限公司）。
參考文獻(xiàn)。
[4]張永松.淺議如何加強(qiáng)我國(guó)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用與發(fā)展[j].商情，2010（9）.
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十二
古人云“：預(yù)則立，不預(yù)則廢”，正是對(duì)企業(yè)預(yù)算管理工作的形象描述。《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范》明確要求企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度，《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》規(guī)定企業(yè)對(duì)年度內(nèi)的資本營(yíng)運(yùn)與各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，2002年4月財(cái)政部專門出臺(tái)了《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》，這些突出反映了預(yù)算管理工作在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要地位。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和我國(guó)加入wto，各種經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的企業(yè)都要直面愈來(lái)愈激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，借鑒自然界最基本的‘適者生存’法則，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展，必須建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要特征之一，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司治理、股東價(jià)值最大化、資源有效配置的重要管理手段。
1.構(gòu)建行之有效的組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算管理制度。
(1)預(yù)算管理首先必須建立一個(gè)完善的組織體系，確保預(yù)算的科學(xué)制定、嚴(yán)格控制、公正評(píng)價(jià)、合理獎(jiǎng)懲。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，包含了企業(yè)各個(gè)職能部門及每個(gè)工作崗位，是全面整合企業(yè)各項(xiàng)資源的管理制度。一般要設(shè)置公司預(yù)算委員會(huì)，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算的制定、控制、變更、評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲，成員由各職能部門負(fù)責(zé)人組成，以確保預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行;財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)日常預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、匯總及信息反饋工作;各職能部門負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的具體編制和執(zhí)行;(2)全面預(yù)算管理要突出‘以人為本’的管理思想，制度設(shè)計(jì)要以約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制為前提，只有充分調(diào)動(dòng)全體員工的能動(dòng)性，各部門通力合作，才能使預(yù)算制度發(fā)揮盡可能的效能。有制度并不一定有效，明確的權(quán)責(zé)利，高效的作業(yè)和組織，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。一般而言，全面預(yù)算管理制度由預(yù)算編制、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和考核獎(jiǎng)懲幾個(gè)部分組成。
2.房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理。
以現(xiàn)金流量為核心投資大、周期長(zhǎng)是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的突出特征，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和融資債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵。土地購(gòu)置、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程進(jìn)度、質(zhì)量控制、售價(jià)制定是影響市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的主要因素，這也是構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算的主要成分。目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在資本金不足的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)資金進(jìn)行大量銀行融資，房地產(chǎn)企業(yè)正常的資產(chǎn)負(fù)債率在70%左右，甚至更高，特別是新土地供應(yīng)政策的出臺(tái)，一個(gè)中等房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資需要幾億元，一旦市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)失敗，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，沉淀大量資金，而往往是積壓房產(chǎn)無(wú)人問(wèn)津，導(dǎo)致惡性循環(huán)，后果則是直接導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)困難，危及企業(yè)的正常資金運(yùn)轉(zhuǎn)，資金成本加速積累，企業(yè)再融資、再投資能力迅速下降，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗?？梢?jiàn)，充裕的現(xiàn)金流是影響房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的關(guān)鍵因素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要保障，必然成為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的核心問(wèn)題。
3.房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項(xiàng)目預(yù)算的流程。
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項(xiàng)目預(yù)算幾乎涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的主要流程，包括項(xiàng)目考察、項(xiàng)目可行性研究、土地購(gòu)置、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、房屋銷售和售后服務(wù)。
3.1項(xiàng)目考察：土地資源是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的源泉，由于土地資源的稀缺性和不可再生性，尋找投資項(xiàng)目，土地儲(chǔ)備和土地開(kāi)發(fā)計(jì)劃對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，要保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)，就需要保持一定的土地儲(chǔ)備、土地開(kāi)發(fā)和房屋銷售規(guī)模，形成良性循環(huán)。
項(xiàng)目考察就要在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行，主要考察指標(biāo)包括項(xiàng)目地點(diǎn)、項(xiàng)目規(guī)模、市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)環(huán)境。而且項(xiàng)目考察要同企業(yè)同期的財(cái)務(wù)預(yù)算和籌資預(yù)算相協(xié)調(diào)，否則，盲目進(jìn)行項(xiàng)目考察，不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更重要的是阻礙了企業(yè)全面預(yù)算的實(shí)施。這項(xiàng)工作非常重要，同時(shí)也很艱巨。
3.2項(xiàng)目可行性研究：符合條件的項(xiàng)目就要實(shí)施可行性研究，主要內(nèi)容包括土地購(gòu)置成本、工程建設(shè)成本、開(kāi)發(fā)計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)。實(shí)質(zhì)上，項(xiàng)目可行性研究基本上包含了項(xiàng)目預(yù)算的全部?jī)?nèi)容，只有做深入、詳細(xì)、準(zhǔn)確的可行性研究，才可以保證項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成功。一般情況下，工程建設(shè)成本和開(kāi)發(fā)計(jì)劃都是可確定和可控的，關(guān)鍵在于對(duì)未來(lái)銷售市場(chǎng)、銷售定價(jià)、銷售時(shí)間和預(yù)期利潤(rùn)的估計(jì)，最終確定土地購(gòu)置成本范圍，作出投資決定。
3.3土地購(gòu)置、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、銷售計(jì)劃和售后服務(wù)：在項(xiàng)目可行性研究基礎(chǔ)之上，籌集資金進(jìn)行土地購(gòu)置。土地購(gòu)置根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃可以作為土地儲(chǔ)備，或者立刻著手進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，無(wú)論怎樣，都要對(duì)新購(gòu)置土地制定完整的項(xiàng)目投資預(yù)算，由預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)制定，并具體落實(shí)到各個(gè)相關(guān)職能部門。重點(diǎn)在于制定工程進(jìn)度計(jì)劃、開(kāi)發(fā)成本費(fèi)用預(yù)算、銷售計(jì)劃，特別是工程進(jìn)度計(jì)劃，時(shí)間對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)而言非常寶貴，延誤進(jìn)度，不僅增加資金占用成本，更有可能失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)，影響銷售計(jì)劃，影響企業(yè)正常的資金運(yùn)轉(zhuǎn)。工程進(jìn)度計(jì)劃一般都要分解到周計(jì)劃，成本費(fèi)用預(yù)算要嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi)，重大變動(dòng)需提請(qǐng)預(yù)算委員會(huì)審議，否則會(huì)影響最終預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目投資預(yù)算的日常監(jiān)控、協(xié)調(diào)和分析由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行，及時(shí)將執(zhí)行情況匯報(bào)預(yù)算委員會(huì)。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目的不可復(fù)制性和重復(fù)開(kāi)發(fā)，對(duì)于項(xiàng)目預(yù)算要嚴(yán)格執(zhí)行。
4.財(cái)務(wù)預(yù)算。
財(cái)務(wù)部門是一個(gè)企業(yè)的信息中心，在全面預(yù)算管理中處于承上啟下的位置。財(cái)務(wù)預(yù)算是對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)作作出具體安。全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)服從企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，因而房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算就應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以項(xiàng)目預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表等財(cái)務(wù)報(bào)表形式體現(xiàn)。財(cái)務(wù)部門具體負(fù)責(zé)組織財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析等具體工作，財(cái)務(wù)預(yù)算是對(duì)企業(yè)全面預(yù)算的綜合平衡，需要各職能部門的通力合作。財(cái)務(wù)部門是企業(yè)的信息處理中心，重點(diǎn)是通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況和監(jiān)控其他預(yù)算的'執(zhí)行情況及時(shí)向預(yù)算委員會(huì)反饋信息，提交預(yù)警報(bào)告。
5.籌資預(yù)算。
目前，銀行融資是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)重要的資金來(lái)源。籌資預(yù)算一般由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行等具體工作?；I資預(yù)算一般包括籌資風(fēng)險(xiǎn)、籌資方式、籌資規(guī)模、籌資期限、籌資結(jié)構(gòu)、籌資成本和債務(wù)償還計(jì)劃。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的籌資預(yù)算主要以項(xiàng)目預(yù)算為基礎(chǔ)，以企業(yè)的現(xiàn)金流為保障，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿經(jīng)營(yíng)才能發(fā)揮最大效能，否則必然導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。籌資預(yù)算需要對(duì)籌資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和債務(wù)償還計(jì)劃作出科學(xué)估計(jì)，充分考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。籌資預(yù)算要同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃相協(xié)調(diào)，但要保持一定的獨(dú)立性，不能單純服從企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。科學(xué)合理的籌資安排是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展變化的有效保障。
企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，是公司治理的重要組成內(nèi)容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。每一個(gè)企業(yè)需要根據(jù)自身的特點(diǎn)，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度，真正達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，整合企業(yè)資源，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。最后，我們要特別強(qiáng)調(diào)的是，全面預(yù)算管理的組織和制度建設(shè)僅是基礎(chǔ)工作，關(guān)鍵是制度的執(zhí)行，最主要的工作就是權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一，約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的統(tǒng)一。
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(作者單位：廈門經(jīng)濟(jì)特區(qū)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)集團(tuán)有限公司)。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十三
摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)總體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的整體安排，是將企業(yè)的資源配置與決策目標(biāo)以全面預(yù)算的方式加以量化，使之得以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部管理，實(shí)行全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。本文主要分析了煙草企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題，并提出加強(qiáng)煙草企業(yè)全面預(yù)算管理的策略，以期對(duì)煙草企業(yè)的財(cái)務(wù)管理有所裨益。
1.前言。
所謂全面預(yù)算管理，是指由一系列相互聯(lián)系的預(yù)算體系所組成的系統(tǒng)，是依照企業(yè)的資源配置以及決策目標(biāo)以預(yù)算手段加以量化，下達(dá)于企業(yè)的各部門中，各個(gè)部門根據(jù)預(yù)算編制實(shí)施預(yù)算要求，最終達(dá)到企業(yè)優(yōu)化管理的目的。全面預(yù)算管理作為一種較為先進(jìn)的管理模式，在各大的煙草企業(yè)中廣泛應(yīng)用，但是，由于煙草企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，全面預(yù)算管理的實(shí)施存在諸多問(wèn)題，有鑒于此，煙草企業(yè)應(yīng)結(jié)合現(xiàn)階段全面預(yù)算管理在企業(yè)的開(kāi)展現(xiàn)狀，對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行系統(tǒng)性研究。
我國(guó)煙草企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理已有好幾個(gè)年頭，全面預(yù)算管理水平有了一定程度的提升，對(duì)于加強(qiáng)煙草企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及資源的優(yōu)化配置有重要作用。然而，全面預(yù)算管理對(duì)煙草企業(yè)的管理作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，其在實(shí)施的過(guò)程中也存在諸多問(wèn)題。
2.1企業(yè)對(duì)預(yù)算定位的把握不準(zhǔn)確。
從目前情況來(lái)看，大部分企業(yè)雖然對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展制定了發(fā)展計(jì)劃，但是由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層不重視或者是企業(yè)管理體制存在弊端，使得企業(yè)自上而下都缺乏對(duì)全面預(yù)算內(nèi)涵的了解，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略意識(shí)，缺乏創(chuàng)新性，過(guò)分形式化及官僚化，雖然部分規(guī)劃描述為遠(yuǎn)大的、宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，然而，事實(shí)這些目標(biāo)如同空喊口號(hào)，缺乏實(shí)踐性。同時(shí)，由于受企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)（主要是實(shí)現(xiàn)稅利目標(biāo)的考核）的限制，煙草企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理中，只注重短期活動(dòng)，預(yù)算管理與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展脫節(jié)嚴(yán)重，企業(yè)的資源配置、管理模式、目標(biāo)實(shí)踐以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等都缺乏有意義的指導(dǎo)，使得企業(yè)所制定的預(yù)算目標(biāo)過(guò)于片面，預(yù)算的可操作性低。
2.2缺乏科學(xué)高效的預(yù)算組織。
預(yù)算組織以及組織中的工作人員是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的主體，很多煙草企業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理工作是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，因而將預(yù)算的編制甚至是監(jiān)控都交與財(cái)務(wù)部門管理，沒(méi)有建立專門的企業(yè)預(yù)算組織。然而，由于全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的各個(gè)發(fā)展環(huán)節(jié)，包括成本預(yù)算、銷售預(yù)測(cè)、現(xiàn)金流量以及人力資源管理等方面的工作，需要各個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作才得以完成。財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)只由經(jīng)理層及財(cái)務(wù)部門相關(guān)人員組成審批小組，這樣的審批小組缺乏對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)來(lái)源的了解，所制定的預(yù)算編制存在較的片面性，使得企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)缺乏權(quán)威性，全面預(yù)算管理難以真正開(kāi)展。
2.3預(yù)算的編制過(guò)程不規(guī)范。
從目前情況看，企業(yè)的預(yù)算編制一般是在接到上級(jí)通知后，各個(gè)單位及各個(gè)部門再根據(jù)具體情況開(kāi)始預(yù)算編制工作，而上級(jí)部門下發(fā)通知一般是在11月份左右利稅指標(biāo)以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)確定之后，在元月到2月份之間對(duì)預(yù)算進(jìn)行審核，預(yù)算的編制時(shí)間加起來(lái)不到一個(gè)月。然而全面預(yù)算管理的范圍涉及到企業(yè)的方方面面，一個(gè)月時(shí)間較短，使得各個(gè)部門之間缺乏詳盡的溝通，使很多預(yù)算細(xì)節(jié)缺乏考慮，多數(shù)數(shù)據(jù)都是由部門的管理人員根據(jù)當(dāng)年的情況確定的，使得預(yù)算不盡合理，存在較大的片面性。此外，各個(gè)部門在對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制時(shí)都會(huì)留有余地，又由于時(shí)間緊迫，上級(jí)部門在匯總審核時(shí)也無(wú)法逐一核對(duì)，在此情況下編制的預(yù)算難以發(fā)揮約束力。
從目前情況來(lái)看，多數(shù)煙草企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃過(guò)程中，缺乏對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行流程的控制，使預(yù)算管理形同虛設(shè)。由于所依據(jù)的預(yù)算管理手段、方法以及模式不科學(xué)，很多煙草企業(yè)只能對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行事后管理，但是這個(gè)時(shí)候問(wèn)題已經(jīng)形成，發(fā)生損失已成定局，事后控制只能在損失的基礎(chǔ)上對(duì)下年度的預(yù)算編制進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，很多煙草企業(yè)沒(méi)有建立科學(xué)、合理的預(yù)算監(jiān)督體系，在將預(yù)算指標(biāo)下達(dá)給各個(gè)部門后，部門間的權(quán)責(zé)權(quán)限不明確，使得預(yù)算指標(biāo)缺乏約束力，預(yù)算管理效果大打折扣。
3.1以目標(biāo)管理為企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。
企業(yè)的全面預(yù)算管理必須基于企業(yè)的'發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向是全面預(yù)算管理的靈魂，如果沒(méi)有發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的預(yù)算管理就失去方向，失去其存在的意義。煙草企業(yè)應(yīng)建立發(fā)展戰(zhàn)略研究體系，成立企業(yè)戰(zhàn)略研究部門。煙草企業(yè)戰(zhàn)略研究部門要分析企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，包括國(guó)家的相關(guān)政策、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況以及行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析結(jié)果制定企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、銷售、企業(yè)的投、融資策略以及中、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的決策層根據(jù)戰(zhàn)略研究部門的研究數(shù)據(jù)制定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，這樣的預(yù)算目標(biāo)更科學(xué)、合理，具有先進(jìn)性及前瞻性。
3.2建立預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系。
預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)具體是指為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，落實(shí)各單位、部門或崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任，由行業(yè)或企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定、涉及行業(yè)企業(yè)重要業(yè)務(wù)和管理事項(xiàng)的各類量、價(jià)、金額和比率標(biāo)準(zhǔn)。
預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)形式主要包括：實(shí)物數(shù)量、業(yè)務(wù)量或作業(yè)量、貨幣金額、工作時(shí)間以及比率等，其中，實(shí)物數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)包括總量（如裝卸量、運(yùn)輸量等）和單位量；貨幣金額標(biāo)準(zhǔn)包括總額標(biāo)準(zhǔn)（如業(yè)務(wù)招待費(fèi)總額等）、單位金額或單價(jià)（如萬(wàn)支卷煙物流費(fèi)用、人均辦公費(fèi)用、物資采購(gòu)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)等）。煙草企業(yè)應(yīng)逐步建立與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，全面覆蓋實(shí)物消耗、能源消耗、人力成本以及費(fèi)用開(kāi)支、資產(chǎn)占用等方面的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，提升全面預(yù)算管理水平。按照行業(yè)全面預(yù)算管理上水平的要求，統(tǒng)一制訂并嚴(yán)格執(zhí)行重要預(yù)算項(xiàng)目的定額標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)參照國(guó)家財(cái)政、稅收、金融等相關(guān)政策及行業(yè)政策標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合本單位實(shí)際情況，科學(xué)制訂、有效管理和應(yīng)用各項(xiàng)預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)。
3.3建立適合煙草企業(yè)的預(yù)算組織。
煙草企業(yè)的預(yù)算組織是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)建立的，其是企業(yè)預(yù)算機(jī)制有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。煙草企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在科學(xué)的預(yù)算組織體系的基礎(chǔ)上。煙草企業(yè)應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置專門的全面預(yù)算管理委員會(huì)以及核算部門。全面預(yù)算管理委員會(huì)要對(duì)企業(yè)的預(yù)算編制進(jìn)行審核，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，審核結(jié)果以及執(zhí)行情況反饋給決策層，與決策層對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整；核算部門的主要工作是對(duì)近年來(lái)企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行匯總、分析，為預(yù)算編制提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
3.4完善預(yù)算編制工作。
煙草企業(yè)的預(yù)算編制工作不是閉門造車的過(guò)程，而是不斷溝通、協(xié)調(diào)的過(guò)程。預(yù)算編制應(yīng)采用“上下結(jié)合”的方法，上級(jí)下達(dá)預(yù)算編制通知、布置預(yù)算工作，上級(jí)要與下級(jí)充分溝通，使下級(jí)能夠充分理解目標(biāo)。各個(gè)部門在編制預(yù)算時(shí)，要主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)、同事進(jìn)行溝通，收集足夠的信息。各個(gè)部門在匯總預(yù)算時(shí)，業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行充分溝通，了解分析部門所上報(bào)的預(yù)算資料。預(yù)算目標(biāo)自上而下下達(dá)，預(yù)算編制自下而上匯總分析，體現(xiàn)目標(biāo)的具體落實(shí)，一切從工作實(shí)際出發(fā)，相互溝通、相互協(xié)調(diào)，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、可行性。
3.5建立企業(yè)內(nèi)部約束體系。
預(yù)算的有效執(zhí)行離不開(kāi)監(jiān)督。建立規(guī)范化、科學(xué)化、高效運(yùn)作的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督約束機(jī)制，是煙草企業(yè)順利、全面實(shí)施預(yù)算管理，圓滿實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的重要前提。煙草企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的統(tǒng)一、創(chuàng)建和諧煙草的目標(biāo)，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)建立科學(xué)、嚴(yán)密的內(nèi)部控制系統(tǒng)，以加強(qiáng)對(duì)煙草企業(yè)預(yù)算管理工作的規(guī)范化、民主化管理。
3.6建立健全信息化預(yù)算系統(tǒng)。
煙草企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)應(yīng)該建立科學(xué)、嚴(yán)密的預(yù)算系統(tǒng)，通過(guò)信息化手段實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)指標(biāo)的實(shí)時(shí)分析，有針對(duì)性的進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行控制。將各預(yù)算單位、各項(xiàng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況進(jìn)行橫向、縱向?qū)Ρ确治觯皶r(shí)評(píng)價(jià)各預(yù)算單位執(zhí)行情況。全面落實(shí)預(yù)算硬約束管理要求，提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性和科學(xué)性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算審批管理程序，加強(qiáng)預(yù)算審核，提高預(yù)算執(zhí)行力。通過(guò)建立健全信息化預(yù)算系統(tǒng)以加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算管理，充分發(fā)揮成本費(fèi)用在企業(yè)管理中的管控作用，更有效、合理地配置企業(yè)各項(xiàng)資源，提高企業(yè)管理水平，依據(jù)煙草企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化、相關(guān)者（消費(fèi)者、煙農(nóng)、政府）利益最大化（實(shí)現(xiàn)煙葉增產(chǎn)、煙農(nóng)增收、財(cái)政增效）目標(biāo)，整合企業(yè)的資本預(yù)算及經(jīng)營(yíng)預(yù)算，全面提升企業(yè)的預(yù)算管理水平。
煙草企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理有利于提高企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。煙草企業(yè)應(yīng)從以目標(biāo)管理為企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向、建立適合煙草企業(yè)的預(yù)算組織、預(yù)算系統(tǒng)、完善預(yù)算編制工作以及建立企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制等方面加強(qiáng)全面預(yù)算管理的實(shí)施。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十四
在新的時(shí)期，企業(yè)發(fā)展迎來(lái)了新的春天，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部控制的重要性?；谄髽I(yè)資本論而言，無(wú)論是藥品的研發(fā)創(chuàng)新，還是生產(chǎn)、銷售，都是企業(yè)資金不同形態(tài)下的流通，而對(duì)于資金形態(tài)的全面預(yù)算管理即成本控制。于是，全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)而言，具有十分顯著的內(nèi)在需求。就當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)在需求而言，其成本控制的途徑主要在于以下幾個(gè)方面。
（一）成本項(xiàng)目控制。
在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，直接人工費(fèi)、材料費(fèi)以及制造費(fèi)用都屬于成本項(xiàng)目。企業(yè)需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的控制，進(jìn)而最大程度的實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。
（2）直接人工費(fèi)控制。人工成本控制是成本控制的主要內(nèi)容，在實(shí)際的控制操作中，主要通過(guò)提高工人的生產(chǎn)效率，減少工人作業(yè)時(shí)間來(lái)進(jìn)行。此外，建立完善的職工績(jī)效管理制度，并有效地與人工成本控制相結(jié)合，不僅提高了人工成本控制的有效性，而且基于獎(jiǎng)勵(lì)提高了工人的積極性。
（3）制造費(fèi)用控制。在該環(huán)節(jié)的控制中，主要基于生產(chǎn)方式的改進(jìn)，一減少制造費(fèi)用的支出。所以，對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)、生產(chǎn)技術(shù)的優(yōu)化等，都是制造成本控制中的重要內(nèi)容，需要全面而有效的狠抓落實(shí)。例如，企業(yè)作為連續(xù)式生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品經(jīng)過(guò)許多相互聯(lián)系的加工步驟最終形成產(chǎn)品。對(duì)于這類企業(yè)，應(yīng)依據(jù)各類步驟成品的成本項(xiàng)目占全部成本比重的歷史資料并經(jīng)過(guò)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)有效的目標(biāo)成本控制。具體實(shí)例：企業(yè)a生產(chǎn)的b產(chǎn)品符合連續(xù)式生產(chǎn)的特點(diǎn)，需要三個(gè)工序之后形成成品。現(xiàn)假定b成品的目標(biāo)成本為120,000元。如表1所示，是各步驟成本項(xiàng)目并調(diào)整后的資料。因此，要求將目標(biāo)成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應(yīng)步驟的目標(biāo)成本項(xiàng)目。在進(jìn)行目標(biāo)成本分解之后，相應(yīng)的結(jié)果如表2所示。從表2可以知道，各工序的目標(biāo)成為分別為918000元和108000元。并且，從表2也有效的反映出各工序下，各成本項(xiàng)目的目標(biāo)成本構(gòu)成情況。這樣一來(lái)，有助于成本項(xiàng)目的分析及控制，契合企業(yè)成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程長(zhǎng)效機(jī)制。
建立完善的控制流程長(zhǎng)效機(jī)制，是企業(yè)成本控制的內(nèi)在需求，也是確保成本控制效果的重要基礎(chǔ)。長(zhǎng)效機(jī)制的建立，是基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的考慮。多元化的市場(chǎng)環(huán)境下，需要企業(yè)建立控制流程的長(zhǎng)效機(jī)制，夯實(shí)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。從實(shí)際情況而言，新時(shí)期企業(yè)成本控制流程長(zhǎng)效機(jī)制的建立，關(guān)鍵在于以下兩點(diǎn)：1.采用責(zé)任機(jī)制。在建立責(zé)任機(jī)制之前，需要對(duì)成本分部門進(jìn)行有效的逆向分解。于是，對(duì)于逆向分解好的成本控制工作，再進(jìn)行合理的工作分派，進(jìn)而有效的形成責(zé)任中心。無(wú)論是對(duì)于部門，還是對(duì)于企業(yè)個(gè)人，都需要進(jìn)行成本監(jiān)管。此外，基于企業(yè)責(zé)任機(jī)制，進(jìn)一步完善相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，不僅從本質(zhì)上優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，而且增加了企業(yè)職工的積極性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)分解與全面預(yù)算的有機(jī)結(jié)合。2.建立任務(wù)小組制度。為確保責(zé)任制度的有效執(zhí)行，需建立任務(wù)小組制度，對(duì)成本控制進(jìn)行有效監(jiān)督。任務(wù)小組的建立旨在進(jìn)一步強(qiáng)化與各部門及個(gè)人的聯(lián)系，負(fù)責(zé)小范圍的成員監(jiān)督，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)主動(dòng)狀態(tài)下的成本控制。建立任務(wù)小組制度，提高了對(duì)個(gè)人的監(jiān)督管理，是規(guī)范各方行為的重要基礎(chǔ)。
（三）成本控制中的質(zhì)量控制。
在企業(yè)的成本控制中，注重質(zhì)量控制既是企業(yè)確保質(zhì)量的必然需求，也是成本控制的重要內(nèi)容。成本控制的有效性不僅僅在于成本降低多少，而且在于通過(guò)生產(chǎn)方式、技術(shù)等的改進(jìn)，提高生產(chǎn)效率、保證生產(chǎn)質(zhì)量，最大程度的減少企業(yè)生產(chǎn)中的浪費(fèi)。此外，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)也在于進(jìn)一步建立系統(tǒng)化的成本控制體系，實(shí)現(xiàn)成本控制的科學(xué)化。對(duì)此，在成本控制的措施中，尤其是在生產(chǎn)工藝、原材料質(zhì)量以及產(chǎn)品質(zhì)量檢查等環(huán)節(jié)，應(yīng)在一定程度上注重資金的傾斜。這是因?yàn)?，在原材料采?gòu)、生產(chǎn)工藝等環(huán)節(jié)實(shí)行嚴(yán)格的成本控制，在很大程度上影響了原材料質(zhì)量的保障，而且容易造成相關(guān)人員偷工減料等行為的.發(fā)生，這反而不利于企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。所以，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，為確保企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益的獲取，在原材料采購(gòu)等環(huán)節(jié)進(jìn)行資金配置的適當(dāng)傾斜是必需的，也是企業(yè)在成本控制中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本、高利潤(rùn)，是全面預(yù)算的目的，這就強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向性的重要性，對(duì)于各環(huán)節(jié)的預(yù)算實(shí)現(xiàn)全面而有效的監(jiān)督管理。所以，在實(shí)際的管理中，應(yīng)強(qiáng)化各部門之間的溝通，并基于數(shù)字化管理，落實(shí)各部門之間的協(xié)調(diào)配合。與此同時(shí)，在管理的過(guò)程中，要科學(xué)合理的運(yùn)用考核機(jī)制，在確保人力資源有效管理的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)與利用的最大效率化。此外，對(duì)于企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制而言，其立足點(diǎn)在于考核機(jī)制的有效性。所以，企業(yè)在落實(shí)預(yù)算管理與成本控制的過(guò)程中，獎(jiǎng)懲機(jī)制、考核機(jī)制起到重要的作用。其中，預(yù)算管理要強(qiáng)調(diào)職、責(zé)、權(quán)的落實(shí)，尤其是與利益結(jié)合下的有效管理。
二、結(jié)束語(yǔ)。
在新的歷史時(shí)期，對(duì)于企業(yè)而言，全面預(yù)算管理與成本控制是相輔相成的。在實(shí)際的操作管理中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的有效管控，是兩者有機(jī)結(jié)合的最有效力。從上述我們可知，新時(shí)期企業(yè)全面預(yù)算管理的成本控制途徑主要有四：一是成本項(xiàng)目控制；二是建立建立控制流程長(zhǎng)效機(jī)制；三是成本控制中的質(zhì)量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有這樣，才能從本質(zhì)上提高企業(yè)全面預(yù)算管理的成本控制，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十五
摘要：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮下，企業(yè)的全面預(yù)算管理工作地位顯要。本文首先探討企業(yè)預(yù)算管理工作中存在的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地從思想認(rèn)識(shí)、健全機(jī)制等幾個(gè)方面闡述如何改進(jìn)預(yù)算管理工作，以促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算管理 問(wèn)題 措施
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，特別是近幾年與國(guó)際市場(chǎng)接軌，企業(yè)面臨的形式越來(lái)越復(fù)雜，許多陳舊的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)日益復(fù)雜新形勢(shì)對(duì)企業(yè)的要求。因此，全面預(yù)算管理的重要性開(kāi)始逐漸受到管理者的重視。
所謂全面預(yù)算管理，就是企業(yè)在自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際情況，利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)、人力等資源進(jìn)行合理調(diào)配、協(xié)調(diào)控制，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、人員管理狀況、資金流動(dòng)情形等做出預(yù)算管理，以便完成企業(yè)的既定計(jì)劃，提高企業(yè)的整體水平，實(shí)現(xiàn)資源的合理利用，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
但是，在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，企業(yè)的全面預(yù)算管理還存在一些問(wèn)題。本文將就這些問(wèn)題以及改進(jìn)措施進(jìn)行分析。
企業(yè)預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化合理配置，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的有效管理方法。雖然已經(jīng)取得了一定成效，但仍然存在一些問(wèn)題亟待解決。
有些企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為預(yù)算管理不過(guò)是表面文章，走走過(guò)場(chǎng)就可以，從而在預(yù)算管理的過(guò)程中消極對(duì)待，“它們往往把預(yù)算的重點(diǎn)放在具體的數(shù)字計(jì)劃上，使得預(yù)算編成后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式?！睕](méi)有發(fā)揮出預(yù)算管理的實(shí)際作用；有些企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，認(rèn)為預(yù)算管理僅僅就是財(cái)務(wù)預(yù)算，是財(cái)務(wù)部門的工作，但實(shí)際上，企業(yè)的全面預(yù)算管理范圍很廣，包括財(cái)務(wù)、資源、信息、人力等等方面，需要企業(yè)全體人員的積極參與，而不是某個(gè)具體部門來(lái)編制預(yù)算。
有些企業(yè)只是憑借簡(jiǎn)單想象來(lái)制定數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，深入考察市場(chǎng)之后來(lái)做出預(yù)算。這樣編制而成的預(yù)算往往會(huì)因?yàn)槊撾x實(shí)際而無(wú)法完成，發(fā)揮不出全面預(yù)算的優(yōu)勢(shì)作用。有些企業(yè)只注重短期目標(biāo)和眼前利益，最大限度的減少支出增加收益，忽略企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃。
很多企業(yè)沒(méi)有專門的預(yù)算編制部門，它們的預(yù)算是由其財(cái)務(wù)部門或者領(lǐng)導(dǎo)部門制定而成的，而這些部門往往是不參與企業(yè)基層的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的，這些預(yù)算也就容易脫離實(shí)際。并且在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效地管理監(jiān)督機(jī)制，由于企業(yè)的種種復(fù)雜情況，預(yù)算的執(zhí)行效率低下，無(wú)法達(dá)到理想狀況。
全面預(yù)算管理工作關(guān)系到企業(yè)的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)于上述出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)。
企業(yè)的全面預(yù)算管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的重要因素，上到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，下到企業(yè)基層員工都要予以高度重視，各個(gè)部門充分調(diào)動(dòng)聯(lián)合，匯集財(cái)務(wù)、人員等各類信息，“各個(gè)環(huán)節(jié)都必須納入預(yù)算管理，堅(jiān)決杜絕?擦邊球?和?體外循環(huán)?，使全員、全過(guò)程、全面的?三全?式預(yù)算管理理念深入人心，以期達(dá)到全體員工都能真正領(lǐng)會(huì)預(yù)算管理精髓之目的，形成?要我編預(yù)算?到?我要編預(yù)算?的管理思維轉(zhuǎn)變，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自我控制的良好氛圍?！本幹祁A(yù)算不能只流于表面，應(yīng)當(dāng)把合理的預(yù)算落實(shí)到實(shí)處，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的指導(dǎo)作用。
“因?yàn)樵陬A(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在著許多不確定因素，所以要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、動(dòng)態(tài)控制，當(dāng)執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)發(fā)生差異時(shí)，要進(jìn)行認(rèn)真分析、論證，根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整預(yù)算。”企業(yè)要對(duì)自身的實(shí)際情況進(jìn)行深入考察，在掌握財(cái)務(wù)、信息、人力等資源的詳細(xì)狀況之后再進(jìn)行符合自身?xiàng)l件的預(yù)算編制，緊貼實(shí)際，不能與現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況脫節(jié)；同時(shí)，企業(yè)要針對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀以及未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展前景進(jìn)行考察，掌握正確的市場(chǎng)信息，以便制定符合市場(chǎng)需求的預(yù)算編制，占領(lǐng)市場(chǎng)份額，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。
戶層面包含市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)包含員工參加培訓(xùn)率、創(chuàng)新率等指標(biāo)，”通過(guò)這種形式可以形成自上而下的監(jiān)督考核體系，各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，更好地實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的作用。
企業(yè)的全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容之一，它貫穿生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是關(guān)系到企業(yè)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。對(duì)于目前預(yù)算管理中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，我們必須予以高度重視，并積極解決。只有這樣才能最大化地利用這種管理方式促進(jìn)企業(yè)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。
[1]郝曉娜.我國(guó)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策分析[j].河南社會(huì)科學(xué)，2010（05）
[2]趙宏宇.探析我國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問(wèn)題及改進(jìn)建議[j].中國(guó)商界，2012（07）
[3]呂偉.淺談企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及優(yōu)化措施[j].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2011（08）
[4]趙衛(wèi)平.集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題和對(duì)策[j].現(xiàn)代商業(yè)， 2012（02）
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十六
自進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)健發(fā)展的大背景下，我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理水平日趨成熟，社會(huì)對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理工作提出更為嚴(yán)格的要求及標(biāo)準(zhǔn)。為了主動(dòng)迎合時(shí)代發(fā)展潮流滿足日益嚴(yán)格的預(yù)算管理工作要求，企業(yè)預(yù)算管理工作重心逐步向分析現(xiàn)存問(wèn)題及提出解決對(duì)策轉(zhuǎn)變[1]。同時(shí)，預(yù)算管理包含評(píng)價(jià)結(jié)果、執(zhí)行預(yù)算及編制預(yù)算等環(huán)節(jié)，具有機(jī)制性、市場(chǎng)性、綜合性及戰(zhàn)略性等鮮明特點(diǎn)，客觀上要求企業(yè)合理整合各種資源，提高資源利用率，為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟(jì)效益及市場(chǎng)份額，并且企業(yè)預(yù)算管理以市場(chǎng)方向?yàn)橹笇?dǎo)，確保預(yù)算管理的科學(xué)性及合理性，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以達(dá)到適應(yīng)市場(chǎng)變化的目標(biāo)。鑒于此，本文針對(duì)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)存問(wèn)題及解決對(duì)策的研究具有重要現(xiàn)實(shí)意義。
預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理提高運(yùn)營(yíng)效率的有力手段，而企業(yè)預(yù)算指企業(yè)對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)所獲取使用資源的詳細(xì)計(jì)劃，是企業(yè)對(duì)總體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的安排。預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要方法，能幫助相關(guān)管理人員開(kāi)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、控制評(píng)價(jià)、協(xié)調(diào)評(píng)價(jià)及計(jì)劃評(píng)價(jià)，是企業(yè)管理內(nèi)容的主要組成部分，有利于提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)資源配置水平控制總體成本投入，為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展具有不可比擬的積極作用[2]。同時(shí)，預(yù)算管理可分為評(píng)價(jià)結(jié)果、執(zhí)行預(yù)算及編制預(yù)算等環(huán)節(jié)，具有機(jī)制性、市場(chǎng)性、綜合性及戰(zhàn)略性等鮮明特點(diǎn)。總之，為了促進(jìn)企業(yè)的良性、健康發(fā)展，便有必要注重企業(yè)預(yù)算管理工作的強(qiáng)化。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十七
對(duì)于煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，因成本構(gòu)成的相對(duì)復(fù)雜化使得成本價(jià)值和成本控制的意義相對(duì)于行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和生產(chǎn)特殊性來(lái)說(shuō)具有不可忽視的影響。但在以往煤炭行業(yè)的管理當(dāng)中，卻往往忽略了這一問(wèn)題，大部分煤炭企業(yè)在準(zhǔn)備過(guò)程之中會(huì)存在領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)算與公司實(shí)際不相符、從業(yè)人員對(duì)于成本預(yù)算和成本控制漠不關(guān)心、缺少具體的專職預(yù)算機(jī)構(gòu)等情況。從而對(duì)成本控制造成直接的阻礙。
現(xiàn)代煤炭行業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建的時(shí)候存在著諸多問(wèn)題，按照時(shí)間順序，可以從四個(gè)時(shí)間段來(lái)分析。
（一）預(yù)算準(zhǔn)備時(shí)期。
大部分煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏對(duì)煤炭工程的全面分析，部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算和公司戰(zhàn)略之間并不存在關(guān)聯(lián)，缺乏規(guī)劃；煤炭行業(yè)從業(yè)人員缺乏對(duì)預(yù)算管理的了解，無(wú)法配合預(yù)算規(guī)劃應(yīng)用到工作當(dāng)中；大部分煤炭企業(yè)并沒(méi)有設(shè)立預(yù)算相關(guān)的職能部門，缺少職能清晰的劃分，導(dǎo)致在預(yù)算管理當(dāng)中各部門相互推諉，影響預(yù)算效率。
（二）預(yù)算編制時(shí)期。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)報(bào)曾經(jīng)對(duì)采掘業(yè)中的`全面預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，通過(guò)各全面預(yù)算管理內(nèi)容分析得出在采掘行業(yè)當(dāng)中的比重。對(duì)于全面預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行預(yù)算編制來(lái)說(shuō)，受到采掘業(yè)全部重視的只有利潤(rùn)預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算這三種預(yù)算編制，從中可以得出采掘業(yè)所反映出的預(yù)算重點(diǎn)相對(duì)集中于經(jīng)濟(jì)效益和成本，而對(duì)其他方面較為忽視。
（三）預(yù)算執(zhí)行時(shí)期。
經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在預(yù)算管理制定之后，大部分企業(yè)在執(zhí)行的過(guò)程中往往會(huì)以條件改變、內(nèi)容變動(dòng)為借口，稱預(yù)算剛性過(guò)強(qiáng)不適宜執(zhí)行。從而造成預(yù)算管理有名無(wú)實(shí)。
（四）預(yù)算分析與考評(píng)時(shí)期。
在分析階段，多數(shù)企業(yè)缺少橫向?qū)Ρ鹊臉?biāo)準(zhǔn)，無(wú)法對(duì)預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整；同時(shí)，由于執(zhí)行力不足等因素，預(yù)算與執(zhí)行之間幾乎沒(méi)有互相協(xié)調(diào)，對(duì)企業(yè)考評(píng)來(lái)說(shuō)起不到參考價(jià)值。
鐵路煤炭企業(yè)是現(xiàn)今從事鐵路局煤炭運(yùn)輸?shù)闹攸c(diǎn)企業(yè)，其在企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建上有相當(dāng)成熟的經(jīng)驗(yàn)。首先，其企業(yè)文化底蘊(yùn)和良好的制度體系為推進(jìn)全面預(yù)算管理體系打下了優(yōu)良的基礎(chǔ)，同時(shí)還提供了資源的支持和安全性上的保障。而在實(shí)際操作層面，鐵路煤炭企業(yè)的基礎(chǔ)定位十分明確，就是煤炭企業(yè)戰(zhàn)略。在制定預(yù)算管理指標(biāo)時(shí)，可以時(shí)刻把握全局，從煤炭企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)進(jìn)行考量，形成極具系統(tǒng)性、可行性的定量指標(biāo)。此外，十分完善的評(píng)價(jià)程序，也為了在實(shí)踐當(dāng)中隨時(shí)糾正預(yù)算指標(biāo)的錯(cuò)誤，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目的提供了條件。鐵路煤炭企業(yè)采用了體系制定-數(shù)據(jù)搜集-定期報(bào)表-確認(rèn)審核的方式，實(shí)現(xiàn)在各個(gè)環(huán)節(jié)之上充分地開(kāi)展預(yù)算管理工作，保障了企業(yè)良性的發(fā)展和制度化的運(yùn)行。
從鐵路煤炭企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的實(shí)踐過(guò)程可以總結(jié)出煤炭企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算管理體系時(shí)所應(yīng)當(dāng)遵循的方法和可行性方案。
對(duì)于完善的煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建來(lái)說(shuō)，建立專職的預(yù)算職能部門，使其服務(wù)于整體預(yù)算體系過(guò)程之中很有必要。依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，煤炭企業(yè)需要在預(yù)算職能部門設(shè)置全面預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算辦公室和預(yù)算責(zé)任部門，三個(gè)部門分工協(xié)作，各司其職。其中全面預(yù)算管理委員會(huì)需要在企業(yè)總部設(shè)立，作為預(yù)算組織最高層機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)；在全面預(yù)算委員會(huì)下設(shè)立預(yù)算辦公室，預(yù)算辦公室是企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)際管理部門，其成員由銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、人力資源等部門的負(fù)責(zé)任組成；而預(yù)算責(zé)任部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的執(zhí)行工作。
（二）構(gòu)建定額標(biāo)準(zhǔn)。
煤炭企業(yè)的定額標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)于其消耗而言的，一般煤炭企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中所發(fā)生的消耗有材料消耗、勞動(dòng)消耗和消費(fèi)消耗。因此需要全面預(yù)算對(duì)具體消耗進(jìn)行定額管理。其定額標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)實(shí)際調(diào)查后確定，例如材料消耗，煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的材料消耗包含大型材料、木材、建工材料、油脂、專用工具、乳化液等，在制定定額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，預(yù)算職能部門需要對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)查，同時(shí)結(jié)合市場(chǎng)變化規(guī)律和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的實(shí)際情況進(jìn)行定額標(biāo)準(zhǔn)的制定，并做到隨著發(fā)展定期修訂。而勞動(dòng)消耗則主要指人員、工時(shí)、計(jì)件等方面；消費(fèi)消耗則表現(xiàn)在費(fèi)用、財(cái)務(wù)管理等方面，其定額標(biāo)準(zhǔn)的制定也需要職能部門進(jìn)行考察研究。
（三）構(gòu)建完整的編制體系。
煤炭企業(yè)的工作面向在于煤炭的開(kāi)采、加工、運(yùn)輸、銷售，涉及到的預(yù)算編制主要包含經(jīng)營(yíng)、投資、盈余分配等方面，因此在制定預(yù)算編制時(shí)不可以有所偏廢，只顧及到主要的方面而忽視了許多相對(duì)比重不是很重要的編制內(nèi)容。在編制過(guò)程中，需要全方位的考量，例如銷售費(fèi)用預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等，都是煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)納入考量的范圍。
（四）構(gòu)建完善的執(zhí)行與控制體系。
對(duì)于制定好的全面預(yù)算管理體系，需要落實(shí)到煤炭企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐當(dāng)中去。對(duì)于過(guò)去生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)于預(yù)算漫不經(jīng)心的態(tài)度要堅(jiān)決摒棄，并通過(guò)職能部門強(qiáng)制力來(lái)使預(yù)算得到應(yīng)用，使其能夠?yàn)樯a(chǎn)實(shí)踐服務(wù)。此外，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程來(lái)說(shuō)，還應(yīng)該具有預(yù)算審批、預(yù)算分析和講解的過(guò)程，使得預(yù)算執(zhí)行過(guò)程更加科學(xué)、透明。
四、結(jié)論。
總的來(lái)說(shuō)，現(xiàn)代煤炭企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中離不開(kāi)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，它對(duì)于企業(yè)發(fā)展、企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益來(lái)說(shuō)十分重要。鐵路煤炭企業(yè)利用實(shí)際行動(dòng)證明了企業(yè)全面預(yù)算管理體系所具有的優(yōu)越性，并為之后的企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時(shí)提供了榜樣和參考，從而帶動(dòng)更多煤炭企業(yè)朝著科學(xué)的發(fā)展和科學(xué)的管理道路前行。
參考文獻(xiàn)：
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十八
一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)預(yù)算管理是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程的現(xiàn)代化科學(xué)管理手段，其管理效果無(wú)法脫離企業(yè)全體職工及各個(gè)部門的支持及配合。因此在實(shí)際管理的過(guò)程中，企業(yè)加大對(duì)于預(yù)算管理的重視程度，通過(guò)開(kāi)展預(yù)算管理相關(guān)知識(shí)學(xué)習(xí)等方法扭轉(zhuǎn)管理層人員的認(rèn)識(shí)，從根源上認(rèn)識(shí)到開(kāi)展企業(yè)預(yù)算管理工作的必要性及重要性，尤其是開(kāi)展預(yù)算管理對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的作用及意義，促使其形成正確的認(rèn)知，確保預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算管理的有效性及合理性。同時(shí)，提倡企業(yè)全體職工共同努力參與預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算編制全過(guò)程，充分發(fā)揮預(yù)算管理的引導(dǎo)作用，以達(dá)到推動(dòng)企業(yè)各部門預(yù)算管理工作順利進(jìn)行的目標(biāo)。
3.2豐富編制方法。
由于預(yù)算編制時(shí)企業(yè)各個(gè)部門間溝通交流不夠通暢，造成預(yù)算編制科學(xué)性及客觀性不足。因此在實(shí)際編制的過(guò)程中，企業(yè)強(qiáng)化組織內(nèi)部間有效溝通，利用溝通及協(xié)調(diào)等手段保證企業(yè)預(yù)算編制的合理性及科學(xué)性，尤其是預(yù)算編制時(shí)，充分發(fā)揮溝通的作用，幫助管理部門全面了解企業(yè)各個(gè)部門間實(shí)際情況，確保預(yù)算編制部門與其他各部門間信息溝通渠道的通暢性，大大提高編制人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的了解程度，便于深入調(diào)查研究各個(gè)部門實(shí)際情況獲得第一手資料。此外，利用參與性預(yù)算編制手段促使企業(yè)各部門及各職工全面參與預(yù)算編制過(guò)程，以達(dá)到消除各部門間抵觸情緒的.目標(biāo)。
3.3健全考評(píng)機(jī)制。
企業(yè)預(yù)算管理體系順利運(yùn)行無(wú)法脫離考評(píng)機(jī)制及獎(jiǎng)懲機(jī)制的支持。因此在實(shí)際管理的過(guò)程中，企業(yè)必須構(gòu)建健全的預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制，納入考評(píng)反饋、考評(píng)目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)客體及考評(píng)主體等方面內(nèi)容完善考評(píng)機(jī)制體系，積極引進(jìn)激勵(lì)機(jī)制及獎(jiǎng)懲機(jī)制，以達(dá)到約束職工行為的目標(biāo)，促使職工關(guān)注及重視企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況，并且盡可能的將預(yù)算管理納入職工及部門考評(píng)領(lǐng)域，確保企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算控制目標(biāo)。同時(shí)，為了提高企業(yè)預(yù)算管理效率形成正確的認(rèn)識(shí)強(qiáng)化審計(jì)工作地位，企業(yè)必須重新組建審計(jì)人才隊(duì)伍，完善制度化規(guī)章條例。
4結(jié)語(yǔ)。
通過(guò)本文探究，認(rèn)識(shí)到伴隨社會(huì)進(jìn)步及經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)管理水平日趨成熟，企業(yè)管理理念革新?lián)Q代，預(yù)算管理工作得到越來(lái)越多企業(yè)的關(guān)注及重視。然而，從現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理水平看，仍存在著較多問(wèn)題亟待解決，例如：預(yù)算管理理念落后、預(yù)算編制缺乏合理性及預(yù)算執(zhí)行力不足等，直接影響預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)施，一定程度上阻礙企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，企業(yè)秉持具體問(wèn)題具體分析的工作原則，加大對(duì)于預(yù)算管理的重視程度，不斷優(yōu)化預(yù)算管理方法及手段增強(qiáng)預(yù)算管理執(zhí)行力，充分發(fā)揮預(yù)算管理的價(jià)值，確保預(yù)算管理的科學(xué)性及有效性，以達(dá)到為企業(yè)贏得更多經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十九
摘要：預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡(jiǎn)單地降低成本、削減費(fèi)用，而是通過(guò)預(yù)算管理，在開(kāi)源的同時(shí)，控制費(fèi)用總額，通過(guò)精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理及控制目標(biāo)流程有效反饋及分析。
在中國(guó)市場(chǎng)上，跨國(guó)制藥公司的合資企業(yè)產(chǎn)品和進(jìn)口藥品占據(jù)大約45%的市場(chǎng)份額;中國(guó)數(shù)千家制藥企業(yè)只能在令人窒息的有限市場(chǎng)中過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷成本上升，藥品利潤(rùn)微薄;未來(lái)5年內(nèi)，中國(guó)企業(yè)的贏利空間還將被壓縮，大部分國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)將會(huì)退出市場(chǎng)。生存下來(lái)的企業(yè)面臨著國(guó)家對(duì)gmp管理越來(lái)越規(guī)范、收購(gòu)及兼并更頻繁、加速研發(fā)新藥等一系列戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。為了企業(yè)安全、經(jīng)濟(jì)地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，制藥企業(yè)不得不加強(qiáng)全面預(yù)算的管理與控制。
企業(yè)預(yù)算管理與控制可以有效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效的評(píng)價(jià)。預(yù)算管理將通過(guò)把實(shí)際數(shù)據(jù)與橫向、縱向以及預(yù)算目標(biāo)數(shù)據(jù)比較，以便找出戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際的差異，然后對(duì)形成差異的動(dòng)因進(jìn)行分析并提出改進(jìn)方案，為公司戰(zhàn)略的實(shí)施提供客觀有效的數(shù)據(jù)支持。
預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡(jiǎn)單地降低成本、削減費(fèi)用，而是通過(guò)強(qiáng)制的預(yù)算管理，在開(kāi)源的同時(shí)，控制費(fèi)用總額，通過(guò)精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。貫穿這一預(yù)算理念，制定對(duì)企業(yè)最合適的預(yù)算流程，統(tǒng)一預(yù)算工具，是全面預(yù)算管理與控制的最基礎(chǔ)。
一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，企業(yè)還要不斷營(yíng)造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。
制藥企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程、投料量、檢驗(yàn)、供應(yīng)商、客戶必須嚴(yán)格根據(jù)gmp管理規(guī)范執(zhí)行，所以首先要集合財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)、信息、質(zhì)檢等相關(guān)部門一同制定行之有效的預(yù)算流程。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算管理的導(dǎo)向，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，因此，預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。
制藥企業(yè)無(wú)論是以收購(gòu)及兼并新企業(yè)、加強(qiáng)新藥研發(fā)、外部融資等的哪一種方式作為未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，都要以這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來(lái)確認(rèn)更具體的年度指標(biāo)，如報(bào)酬率、銷售收入、利潤(rùn)、成本、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等指標(biāo)。這些目標(biāo)同時(shí)要分解為各分公司、部門的目標(biāo)，一直到底層的目標(biāo)。要求一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開(kāi)展，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略，強(qiáng)化管理、控制和約束。
根據(jù)杜邦分析法的凈資產(chǎn)收益率，可以將利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)、結(jié)構(gòu)三要素層層分解到各相關(guān)部門。如與利潤(rùn)相關(guān)的收入、成本、費(fèi)用等指標(biāo)，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、人力資源部等部門;與周轉(zhuǎn)相關(guān)的收入與資產(chǎn)占用的比例指標(biāo)，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、項(xiàng)目部、技術(shù)部等部門;結(jié)構(gòu)是總資產(chǎn)與負(fù)債、權(quán)益的杠桿關(guān)系指標(biāo)，其相關(guān)的生產(chǎn)部、物流部、股東等。通過(guò)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的歸口管理、縱橫分解，把任務(wù)以預(yù)算指標(biāo)的形式傳遞到系統(tǒng)中各個(gè)管理層、最基礎(chǔ)的操作單元甚至每一個(gè)員工，以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的全員、全過(guò)程管理。使預(yù)算管理從立項(xiàng)、審批、調(diào)整和執(zhí)行以及監(jiān)督檢查的各個(gè)環(huán)節(jié)都增強(qiáng)準(zhǔn)確性、嚴(yán)肅性和科學(xué)性。
預(yù)算目標(biāo)分解到各相關(guān)部門后，最先預(yù)測(cè)的部門是銷售部門，接著為生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、人力預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算。
雖然市場(chǎng)不斷變化，不可控的因素較多，但銷售部門可以根據(jù)未來(lái)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、制藥企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)、國(guó)家醫(yī)保政策、醫(yī)療體制改革、客戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況等，預(yù)測(cè)來(lái)年的銷售數(shù)量;生產(chǎn)部門根據(jù)銷售數(shù)量來(lái)定生產(chǎn)數(shù)量;采購(gòu)部門根據(jù)gmp要求的生產(chǎn)工藝來(lái)計(jì)算材料的需求。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及產(chǎn)能是否滿足銷售需求的原因，制定來(lái)年的投資計(jì)劃后，測(cè)算外部資金需求量。每個(gè)部門根據(jù)完成公司目標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃，預(yù)算實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)生的相應(yīng)費(fèi)用人力。
預(yù)算開(kāi)始執(zhí)行之后，必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，支出性項(xiàng)目性須嚴(yán)格控制在預(yù)算內(nèi)，收入項(xiàng)目必須完成預(yù)算，現(xiàn)金流動(dòng)必須滿足企業(yè)日常和長(zhǎng)期發(fā)展的需要。
建立信息反饋流程，預(yù)算執(zhí)行信息的及時(shí)反饋，有利于及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算的執(zhí)行不可能完全根據(jù)預(yù)算的軌跡一成不變運(yùn)行，要及時(shí)進(jìn)行差異分析，通過(guò)比較實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，確定差異額及差異原因。如差異重大，企業(yè)管理層應(yīng)審慎調(diào)查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當(dāng)?shù)某C正措施。
五、結(jié)束語(yǔ)。
制藥企業(yè)產(chǎn)品品種類繁多，生產(chǎn)工序復(fù)雜，質(zhì)量監(jiān)控要求高，新藥研發(fā)周期長(zhǎng)且投資大，醫(yī)藥分銷管理難度大等等。這一切，造成了制藥企業(yè)預(yù)算管理與控制的難度。故要建立“全面覆蓋、全程跟蹤、全員參與”的全面預(yù)算管理體系，以企業(yè)一把手作為第一責(zé)任人，層層建立預(yù)算管理委員會(huì)，制訂完整的全面預(yù)算管理制度，作出考核規(guī)定，以最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇二十
摘要：隨著國(guó)家不斷出臺(tái)強(qiáng)化員工收入分配的調(diào)控措施，推動(dòng)企業(yè)建立健全內(nèi)部約束和市場(chǎng)化工資決定機(jī)制，部分企業(yè)逐漸開(kāi)始推行工資總額預(yù)算管理制度體系，尤其體現(xiàn)于國(guó)企與央企工資體系。工資總額預(yù)算管理不僅益于把控國(guó)家單位與社會(huì)單位間的工資平衡性，而且益于企業(yè)規(guī)范勞動(dòng)報(bào)酬體系，推動(dòng)企業(yè)人力成本和收益核算水平的提升。本文以工資總額預(yù)算管理的內(nèi)涵與流程為基礎(chǔ)，著重闡釋其編制要點(diǎn)與編制難點(diǎn)，提出進(jìn)一步提升預(yù)算管理水平的具體措施。期望本文的結(jié)論對(duì)企業(yè)完善工資體系有所啟示。
關(guān)鍵詞：工資總額；預(yù)算管理；編制要點(diǎn)。
2010年，國(guó)務(wù)院下發(fā)相關(guān)文件，在央企首次試點(diǎn)工資預(yù)算管理制度，2012、2013年分別對(duì)企業(yè)強(qiáng)化工資增長(zhǎng)機(jī)制與健全人力資源體系做出了明確要求。這也推動(dòng)了部分企業(yè)由原來(lái)的工效掛鉤工資機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算管理工資機(jī)制。工資總額預(yù)算管理制度的實(shí)施需要具備一定的基礎(chǔ)性條件，這也是由預(yù)算本身的特點(diǎn)所決定的，預(yù)算是一種典型的分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，因此，工資總額預(yù)算管理必須對(duì)集權(quán)化的企業(yè)進(jìn)行分權(quán)化處理，導(dǎo)致工資總額預(yù)算管理在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)了一系列問(wèn)題，如新老員工收入的處理不恰當(dāng)?shù)?。因此，梳理與明晰工資總額預(yù)算管理的編制流程及具體措施具有重要意義。
工資總額預(yù)算管理主要包含工資增長(zhǎng)調(diào)控制度、工資效益聯(lián)動(dòng)制度和工資總額預(yù)算管理制度三部分，其中，前者是為了避免出現(xiàn)個(gè)體吃空餉的現(xiàn)象而設(shè)置的，中者是為了實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)和導(dǎo)向作用而設(shè)置的，后者是為了對(duì)企業(yè)的宏觀財(cái)務(wù)進(jìn)行管理而設(shè)置的。工資總額預(yù)算管理的內(nèi)容可以分為地緣工資、效益工資、規(guī)模工資、效率工資及工資總額基數(shù)。在企業(yè)實(shí)踐中，地緣工資的比例約為10%，其測(cè)量指標(biāo)主要體現(xiàn)為最低工資標(biāo)準(zhǔn)、在崗職工平均工資、城市居民家庭人均消費(fèi)支出等；效益工資占比約為10%，其測(cè)量指標(biāo)主要有業(yè)績(jī)考核得分率、可控成本節(jié)約率等；規(guī)模工資占比約為10%，其測(cè)量指標(biāo)主要有資產(chǎn)規(guī)模和設(shè)備數(shù)量等。而效率工資占比約為30%，其計(jì)算基礎(chǔ)主要為企業(yè)的核定定員與實(shí)際人員的大小關(guān)系；工資總額基礎(chǔ)占比40%，主要基于企業(yè)的歷史工資水平，避免工資收入出現(xiàn)大幅度波動(dòng)。工資總額預(yù)算管理的流程在不同地區(qū)可能存在部分差別，以某地區(qū)的工資總額預(yù)算管理為例，主要包含預(yù)算、調(diào)整、清算和備案。其中，預(yù)算主要按照逐級(jí)匯總、分級(jí)編制、上下結(jié)合的原則，根據(jù)預(yù)算增長(zhǎng)與預(yù)算基數(shù)進(jìn)行編制；調(diào)整的情況主要有三種，分別是資產(chǎn)重組、企業(yè)效益變動(dòng)較大、收入分配具有重大變化；企業(yè)定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行清算，形成報(bào)告上報(bào)國(guó)資委等上級(jí)部門；企業(yè)內(nèi)部收入調(diào)整必須經(jīng)過(guò)上級(jí)部門統(tǒng)一，按照相應(yīng)程序備案。
二、工資總額預(yù)算管理的編制要點(diǎn)及難。
（一）編制要點(diǎn)。
工資總額預(yù)算管理的編制要點(diǎn)主要包含職工類別與時(shí)間范圍，其中，國(guó)有企業(yè)的員工是由國(guó)資委核定的，不可以隨意進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)，納入工資總額預(yù)算管理的職工類別主要是一般職工、中層及經(jīng)營(yíng)層，一般職工主要包含了三級(jí)及以下企業(yè)的普通職工、中層及管理層，二級(jí)企業(yè)中的普通職工及中層，一級(jí)企業(yè)的普通職工；中層主要包含了二級(jí)企業(yè)的管理層及一級(jí)企業(yè)的中層；經(jīng)營(yíng)層主要包含一級(jí)企業(yè)的管理層。工資總額預(yù)算編制的時(shí)間一般為一個(gè)會(huì)計(jì)年度，但若出現(xiàn)延遲發(fā)放工資的情況，應(yīng)該將延遲工資一并納入工資總額預(yù)算管理范圍。但由于企業(yè)存在合理避稅的情況，通常會(huì)將預(yù)提的年終獎(jiǎng)金不計(jì)入工資總額。
（二）編制難點(diǎn)。
工資總額預(yù)算管理的編制難點(diǎn)主要體現(xiàn)于五種關(guān)系的處理。一是新老員工的工資水平關(guān)系。不再論資排輩，而是在承認(rèn)年長(zhǎng)員工貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上同崗?fù)辏纠砟钍牵和瑣復(fù)?，但必須承認(rèn)工齡的補(bǔ)償。這雖然是對(duì)老員工的激勵(lì)，但同時(shí)也是對(duì)新員工的負(fù)激勵(lì)。因此，這是編制的難點(diǎn)之一。二是不同崗位間的收入水平關(guān)系。由于技能需求水平間的差異，致使基礎(chǔ)性崗位與專用性崗位間工資水平的差距很大，如何將這種差距控制在合理范圍內(nèi)是預(yù)算編制的難點(diǎn)。三是績(jī)效提成工資制與職能部門固定工資制的關(guān)系，二者的職工人數(shù)比例如何確定，在不同崗位、部門間如何分配這種關(guān)系是預(yù)算編制的難點(diǎn)。四是管理層與一般職工間的收入水平關(guān)系，國(guó)有企業(yè)的管理層工資水平必須控制在一定范圍內(nèi)，員工的收入水平需要與社會(huì)水平平衡，這也是預(yù)算編制的難點(diǎn)。五是獎(jiǎng)懲關(guān)系，獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)如何控制在預(yù)算范圍內(nèi)，如何設(shè)計(jì)與測(cè)量預(yù)算指標(biāo)仍然是預(yù)算編制的難點(diǎn)之一。
（一）正確處理幾種工資關(guān)系。
針對(duì)以上幾種工資關(guān)系在預(yù)算編制中的難點(diǎn)，筆者認(rèn)為，應(yīng)該采用以下措施正確處理。一是制定與細(xì)化新老員工間的工資指標(biāo)，指標(biāo)的基礎(chǔ)是同崗?fù)?，在此基礎(chǔ)上增加老員工比新員工的工資加成，但這種工資加成指標(biāo)是基于工齡和為企業(yè)做出的.貢獻(xiàn)而設(shè)的。二是控制企業(yè)收入水平差距，將其控制在10倍以內(nèi)，企業(yè)內(nèi)部最低工資水平應(yīng)該在平均水平的2倍以內(nèi)，最高工資水平在4倍以內(nèi)。三是績(jī)效提成工資總額應(yīng)該與固定工資職工人數(shù)比例為4:6，若企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)任務(wù)加重，可以適當(dāng)加大績(jī)效、提成工資比例。根據(jù)國(guó)資委的相關(guān)文件，制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，細(xì)化獎(jiǎng)懲指標(biāo)，但獎(jiǎng)懲金額不宜過(guò)大。
（二）強(qiáng)化工資總額控制。
制定符合企業(yè)實(shí)際的控制指標(biāo)是推進(jìn)工資總額預(yù)算管理的有效措施。主要可以著手于以下幾點(diǎn)：一是部分聯(lián)動(dòng)制定指標(biāo)體系，將企業(yè)的勞動(dòng)部門與財(cái)務(wù)部門聯(lián)合制定，結(jié)合企業(yè)的往年的經(jīng)營(yíng)狀況及下一會(huì)計(jì)年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、平均工資發(fā)展趨勢(shì)等核算預(yù)算指標(biāo)；二是實(shí)時(shí)監(jiān)控指標(biāo)執(zhí)行狀況，對(duì)工資總額超標(biāo)情況及時(shí)糾正，并查找原因，確保企業(yè)工資預(yù)算控制與管理的連續(xù)性；三是構(gòu)建嚴(yán)格的個(gè)體預(yù)算違規(guī)機(jī)制，企業(yè)工資預(yù)算應(yīng)當(dāng)在上述預(yù)算范圍及比例之內(nèi)，若出現(xiàn)比例偏差較大的情況，應(yīng)及時(shí)查明原因，對(duì)違規(guī)操作員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰，情節(jié)嚴(yán)重者直接予以紀(jì)律處分，并對(duì)其上級(jí)主管人員實(shí)行連帶責(zé)任追究；四是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具建立數(shù)據(jù)模型，以當(dāng)?shù)仄骄べY為標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，使工資總額預(yù)算更準(zhǔn)確合理。
（三）加大數(shù)據(jù)管理與培訓(xùn)力度。
數(shù)據(jù)是企業(yè)預(yù)算、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重中之重，尤其在大數(shù)據(jù)背景下，數(shù)據(jù)趨勢(shì)分析為預(yù)算管理提供了有效途徑。首先，積極拓展和提高計(jì)算機(jī)在財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)域的應(yīng)用和使用層次，搭建業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)平臺(tái)，利用企業(yè)預(yù)算信息管理系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能，或者企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)，指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算部門及時(shí)處置預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，實(shí)施重大項(xiàng)目預(yù)算聯(lián)動(dòng)監(jiān)管機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)外部、上下級(jí)之間充分實(shí)現(xiàn)橫向、縱向的協(xié)調(diào)配合，甚至可以引入經(jīng)濟(jì)審計(jì)監(jiān)管，對(duì)預(yù)算及相關(guān)執(zhí)行部門進(jìn)行過(guò)程監(jiān)管，形成監(jiān)管合力，共享監(jiān)督成果。其次，加大對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)力度，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的手工預(yù)算方式，嚴(yán)格落實(shí)“三嚴(yán)三實(shí)”要求，確保財(cái)務(wù)人員按照“實(shí)、高、新、嚴(yán)、細(xì)”的高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，減少預(yù)算管理中人為因素造成的預(yù)算偏差。
四、結(jié)語(yǔ)。
工資總額預(yù)算管理是國(guó)有企業(yè)青睞的工資預(yù)算管理方式，也是目前較為有效的預(yù)算方式之一。但在實(shí)施過(guò)程中，由于預(yù)算環(huán)境不斷變化，出現(xiàn)了一系列編制難點(diǎn)。為此，本文著重提出了各相關(guān)指標(biāo)間的關(guān)系處理、控制方法與數(shù)據(jù)管理三項(xiàng)措施。但限于實(shí)踐案例不足，并未進(jìn)行多案例分析，建議后續(xù)可以展開(kāi)案例研究。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇一
鐵路運(yùn)輸企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中形成了自己獨(dú)有的特點(diǎn)，那就是點(diǎn)多線長(zhǎng)、管理范圍廣、運(yùn)輸生產(chǎn)過(guò)程較為繁瑣。鐵路運(yùn)輸企業(yè)要想成功地完成產(chǎn)品運(yùn)輸，不僅需要人力、財(cái)力的支持，還要將人力、財(cái)力進(jìn)行合理、有效的分配，這就需要展開(kāi)全面預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置和利用，只有這樣，才可以準(zhǔn)確、成功地實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行深入的了解和分析，就可以知道它是可以對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)、資源進(jìn)行有效管理和利用的管理方式，不僅可以操控企業(yè)的資金流、物資流，還可以形成一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)。
在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，要根據(jù)鐵路運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，始終堅(jiān)持“精簡(jiǎn)、高效”的工作原則，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效管理，這在一定程度上會(huì)加快鐵路運(yùn)輸企業(yè)的現(xiàn)代化、信息化發(fā)展，進(jìn)一步完善鐵路運(yùn)輸企業(yè)的制度建設(shè)，規(guī)范鐵路運(yùn)輸企業(yè)的管理行為。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，鐵路運(yùn)輸企業(yè)做好全面預(yù)算管理工作，不僅可以為鐵路局的管理工作提供幫助，還可以明確各個(gè)運(yùn)輸企業(yè)的職責(zé)范圍，進(jìn)而大大提高鐵路局、站段兩級(jí)管理機(jī)構(gòu)的工作熱情，使其管理水平、經(jīng)營(yíng)水平得到大提高。
從某種意義上來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理可以保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)施。全面預(yù)算管理的過(guò)程就是一個(gè)以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行全面、科學(xué)的管理過(guò)程。在鐵路運(yùn)輸發(fā)展的過(guò)程中，其生產(chǎn)能力得到進(jìn)一步提高，基礎(chǔ)設(shè)施得到完善，技術(shù)水平獲得空前發(fā)展。但是要想開(kāi)展大規(guī)模的高速鐵路建設(shè)，對(duì)資金的需求很大，企業(yè)通過(guò)何種方式籌集到的資金都需要進(jìn)行全面預(yù)算管理，保障各項(xiàng)資源合理配置和使用。
1、鐵路運(yùn)輸企業(yè)沒(méi)有制定明確的預(yù)算目標(biāo)。
企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理的主要目的就是使企業(yè)內(nèi)部的管理水平進(jìn)一步提高，對(duì)企業(yè)的所有資源進(jìn)行合理、有效地把控，進(jìn)而提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。在實(shí)際操作過(guò)程中，預(yù)算工作只是注重成本、利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻沒(méi)有考慮到客戶、員工、生產(chǎn)程序等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣使得預(yù)算工作還停留在表面，并沒(méi)有提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，管理水平也沒(méi)有得到改善。企業(yè)在預(yù)算工作的過(guò)程中，只是重視上級(jí)的強(qiáng)制性命令，只考慮到利潤(rùn)的增加和成本的減少，并沒(méi)有過(guò)多地考慮到鐵路運(yùn)輸市場(chǎng)的實(shí)際發(fā)展情況。舉例來(lái)說(shuō)，成本要在上一年度的基礎(chǔ)上下降多少，并沒(méi)有尊重剛性支出和非剛性支出的差異性，這也難以有效保障運(yùn)輸生產(chǎn)費(fèi)用，再加上運(yùn)輸設(shè)備沒(méi)有更新、線路設(shè)施沒(méi)有維護(hù)，會(huì)對(duì)運(yùn)輸安全產(chǎn)生不利影響，甚至?xí)l(fā)生大的安全事故。
2、鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理的編制方法單一。
現(xiàn)階段，我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)都對(duì)預(yù)算編制方法進(jìn)行模式化發(fā)展，很多企業(yè)主要運(yùn)用增量預(yù)算法展開(kāi)企業(yè)的編制預(yù)算工作，上級(jí)部門充分考慮到下級(jí)部門以前年度支出情況和預(yù)算情況，不加分析地保留或接受所有的項(xiàng)目，或按主觀臆斷平均削減，或只增不減直接形成當(dāng)年度的資金預(yù)算。這種方式并沒(méi)有考慮到當(dāng)年運(yùn)輸市場(chǎng)的發(fā)展情況、企業(yè)和鐵路路網(wǎng)的實(shí)際位置、企業(yè)資源配置等等情況，來(lái)展開(kāi)編制預(yù)算。由于該預(yù)算的編制方式簡(jiǎn)單方便，大多數(shù)企業(yè)都使用該預(yù)算的編制方式，它以過(guò)去的水平為基礎(chǔ)，不需花費(fèi)太多的工作量，也不需要進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查、實(shí)地勘測(cè)等工作，對(duì)于企業(yè)效率、運(yùn)輸收入、支出等實(shí)際情況也沒(méi)有深入了解和分析，也不考慮未來(lái)因素的影響，然而，這樣的編制方式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算在很大程度上會(huì)出現(xiàn)預(yù)算和企業(yè)實(shí)際情況相脫節(jié)的情況，致使所編制的預(yù)算隨意性大，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍。
3、沒(méi)有體現(xiàn)預(yù)算的全面性。
現(xiàn)階段，我國(guó)的預(yù)算管理只涉及財(cái)務(wù)方面，并沒(méi)有將運(yùn)輸生產(chǎn)的投資、勞動(dòng)力配置等納入到預(yù)算管理的范圍，導(dǎo)致企業(yè)資源并未做到真正意義上的優(yōu)化，企業(yè)的生產(chǎn)效率、管理效率還停滯不前。所謂全面預(yù)算，就是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃，發(fā)揮企業(yè)的管理職能，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)合理、健康穩(wěn)定發(fā)展。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的。在傳統(tǒng)觀念中，預(yù)算管理屬于財(cái)務(wù)行為范疇，企業(yè)的財(cái)務(wù)部全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算問(wèn)題，大多數(shù)人對(duì)預(yù)算管理存在誤解，認(rèn)為預(yù)算管理只是對(duì)資金進(jìn)行有效控制。所以，現(xiàn)階段鐵路運(yùn)輸企業(yè)主要將預(yù)算管理工作交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，特別在財(cái)務(wù)部門內(nèi)設(shè)立專門的崗位，主要負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，并將上級(jí)的預(yù)算指標(biāo)通知各個(gè)部門。但是，各個(gè)部門參與配合的較少，將財(cái)務(wù)部門看成“交通警”而非戰(zhàn)略伙伴，他們往往只關(guān)心今年預(yù)算指標(biāo)和數(shù)據(jù)，跟上一年度的預(yù)算指標(biāo)和數(shù)據(jù)比較情況，卻沒(méi)有考慮到本部門的實(shí)際發(fā)展情況，這也大大降低了預(yù)算的可操作性。
4、鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效的監(jiān)控。
會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)難以真正發(fā)揮效用，其主要原因就是缺乏有效的監(jiān)控，導(dǎo)致核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)脫離實(shí)際，在沒(méi)有上級(jí)部門的批準(zhǔn)情況下，經(jīng)常發(fā)生預(yù)算超支的情況。再加上各單位、部門出于私心，往往會(huì)出現(xiàn)虛報(bào)瞞報(bào)的情況。此外，在預(yù)算的過(guò)程中，沒(méi)有考慮到運(yùn)輸生產(chǎn)市場(chǎng)的實(shí)際發(fā)展情況，導(dǎo)致預(yù)算的調(diào)控不準(zhǔn)確，未從可控與不可控性、重要與非重要性、經(jīng)常與非常性進(jìn)行調(diào)整的角度出發(fā)，對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行整體把控。
現(xiàn)階段，在預(yù)算管理的過(guò)程中，道德問(wèn)題層出不窮，其主要原因體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是上級(jí)和下級(jí)的目標(biāo)有差異。下級(jí)的目標(biāo)是在完成上級(jí)制定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，給自己留下更大的空間，上級(jí)的目標(biāo)是少花錢多辦事。二是為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的需要。下級(jí)并不想預(yù)算支出指標(biāo)降低或者工作量增加，所以，下級(jí)就會(huì)故意謊報(bào)成本支出以及工作量，這樣就導(dǎo)致預(yù)算缺乏真實(shí)性、客觀性，并不能實(shí)際反映經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況。三是信息的不對(duì)稱性。在上級(jí)和下級(jí)進(jìn)行信息傳遞的過(guò)程中，下級(jí)出于自己利益的考慮，會(huì)對(duì)信息進(jìn)行多次加工，這就導(dǎo)致信息不對(duì)稱，上級(jí)獲得信息并不能反映實(shí)際情況，而上級(jí)根據(jù)這些加工之后的信息所做出的決策缺乏客觀性，對(duì)實(shí)際的預(yù)算工作造成影響。
6、企業(yè)預(yù)算管理績(jī)效考評(píng)體系不夠健全。
當(dāng)前我國(guó)很多企業(yè)對(duì)于企業(yè)各種工作只是采用單一的效益指標(biāo)作為唯一的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣存在通過(guò)盈余管理等人為操縱利潤(rùn)手段，同時(shí)也會(huì)存在短視行為；對(duì)于企業(yè)中其他的指標(biāo)卻未進(jìn)行考核，沒(méi)有建立一個(gè)科學(xué)合理考核評(píng)價(jià)體系，沒(méi)有建立并完善考核程序，導(dǎo)致考核程序的公正性難以得到保障。此外，沒(méi)有制定科學(xué)合理的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，大大影響了獎(jiǎng)罰的公正性以及明確性，獎(jiǎng)罰落實(shí)的嚴(yán)肅性和嚴(yán)格性，往往存在吃大鍋飯現(xiàn)象，這樣一來(lái)嚴(yán)重影響到了企業(yè)預(yù)算管理工作的全面性。
7、企業(yè)預(yù)算管理手段過(guò)于落后。
當(dāng)前我國(guó)鐵路運(yùn)輸企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到預(yù)算管理的重要性，并相應(yīng)的開(kāi)展了預(yù)算管理工作，在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步建立了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，但是由于缺乏一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，造成鐵路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部各種資源的共享性較差，據(jù)了解，現(xiàn)階段我國(guó)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)具有統(tǒng)一性，但是其他的生產(chǎn)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)卻沒(méi)有得到統(tǒng)一規(guī)劃和管理。全面預(yù)算管理系統(tǒng)是建立在大量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，由于我國(guó)當(dāng)前技術(shù)水平的限制，預(yù)算管理系統(tǒng)并不能發(fā)揮理想效果。對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況詳細(xì)的分析，還只局限于傳統(tǒng)的成本分析模式：只重視數(shù)字的分析，增加（減少）多少，增幅（降幅）多少，并沒(méi)有對(duì)發(fā)生的原因進(jìn)行深入的分析；重視結(jié)果的分析，卻不重視發(fā)生過(guò)程的分析；重視客觀原因的'分析，卻不重視自身的原因分析。這些都導(dǎo)致預(yù)算工作失去了意義。
三、做好鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的有效措施。
1、加強(qiáng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)管理，全面實(shí)行預(yù)算管理。
全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的制度，本身涉及了鐵路運(yùn)輸企業(yè)的各階層。做好鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理，需要有完整的組織和管理機(jī)構(gòu)，將鐵路局、站段上下進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的合作能力。首先，建設(shè)并完善預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，為機(jī)構(gòu)配置專業(yè)化水平高、工作能力強(qiáng)的預(yù)算管理人員，優(yōu)化預(yù)算模式和方法，保障預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性。比較科學(xué)的預(yù)算管理組織體系由預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理日常工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位三部分組成。預(yù)算決策機(jī)構(gòu)擁有審查預(yù)算、批準(zhǔn)和要求修改預(yù)算的責(zé)任，一般高級(jí)管理人員（路局局長(zhǎng)任主任）組成預(yù)算管理委員會(huì)；預(yù)算管理辦公室是預(yù)算委員會(huì)的日常工作機(jī)構(gòu)，在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下工作并向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告工作，預(yù)算管理日常機(jī)構(gòu)一般設(shè)在路局財(cái)務(wù)處，由分管財(cái)務(wù)的總經(jīng)濟(jì)師（總會(huì)計(jì)師）兼任主任，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、報(bào)告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、考核等工作；預(yù)算執(zhí)行單位一般由各站段組成，分別執(zhí)行運(yùn)營(yíng)預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。其次，對(duì)重要工作崗位的人員進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，提高預(yù)算管理意識(shí)，對(duì)預(yù)算管理人員進(jìn)行知識(shí)培訓(xùn)，提高其專業(yè)化水平。最后，對(duì)全面預(yù)算管理展開(kāi)相關(guān)的宣傳工作，讓全體員工都意識(shí)到預(yù)算管理對(duì)企業(yè)、社會(huì)、國(guó)家發(fā)展的重要性，為預(yù)算管理工作營(yíng)造一個(gè)良好的環(huán)境，促進(jìn)預(yù)算管理工作健康、穩(wěn)定開(kāi)展。
在傳統(tǒng)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制中，只重視對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的考核評(píng)價(jià)，而不重視各個(gè)業(yè)務(wù)主管單位的考核評(píng)價(jià)；只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，而不重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。這些都說(shuō)明我國(guó)在全面預(yù)算管理方面的考核評(píng)價(jià)機(jī)制存在缺陷，需要進(jìn)一步完善。所以，在考核評(píng)價(jià)機(jī)制完善的過(guò)程中，預(yù)算執(zhí)行單位、各業(yè)務(wù)主管單位都要進(jìn)行考核評(píng)價(jià)工作，對(duì)于運(yùn)輸任務(wù)的完成情況、安全指標(biāo)、盈利情況，都要進(jìn)行全面的考核評(píng)價(jià)。如果預(yù)算執(zhí)行單位沒(méi)有在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，那么，不能只由預(yù)算執(zhí)行單位需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而其上級(jí)業(yè)務(wù)主管單位也要承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任。這樣就可以將預(yù)算執(zhí)行單位以及上級(jí)業(yè)務(wù)主管單位形成一個(gè)整體，方便預(yù)算管理工作的開(kāi)展。企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)既要保障運(yùn)輸安全，還要保障系統(tǒng)的收入和支出。
3、將預(yù)算編制工作落實(shí)到位。
科學(xué)編制預(yù)算，是全面預(yù)算管理的根基。只有運(yùn)用科學(xué)的預(yù)算編制方法，才能保證預(yù)算指標(biāo)的公平性、合理性，才能讓人接受并產(chǎn)生動(dòng)力努力執(zhí)行，最終才能對(duì)單位總預(yù)算目標(biāo)的完成產(chǎn)生良好作用。要保證指標(biāo)的公平合理，必須運(yùn)用科學(xué)的預(yù)算編制方法，并全面加強(qiáng)預(yù)算的基礎(chǔ)工作。
（1）建立并完善鐵路運(yùn)輸企業(yè)的信息庫(kù)。預(yù)算編制部門需要對(duì)鐵路線路的實(shí)際情況進(jìn)行全面的了解和掌控，如上下行線路坡度，曲線半徑，鋼軌道岔軌枕型號(hào)等，機(jī)車車輛、接觸網(wǎng)、信號(hào)設(shè)備等主要運(yùn)輸設(shè)備狀況，鐵路各專業(yè)大、中修進(jìn)程，各專業(yè)各設(shè)備科學(xué)合理的消耗定額，才可以對(duì)預(yù)算編制的源點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確、有效的把控，才可以有憑有據(jù)去調(diào)整各個(gè)系統(tǒng)和站點(diǎn)的運(yùn)輸任務(wù)以及相應(yīng)的維修工作。所以，鐵路運(yùn)輸企業(yè)要站在信息化的平臺(tái)上，通過(guò)信息化方式建立并發(fā)展鐵路運(yùn)輸企業(yè)的信息庫(kù)，實(shí)現(xiàn)資源有效配置以及信息資源共享。
（2）做細(xì)、做實(shí)預(yù)算工作。要想從傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法脫離出來(lái)，各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以在其實(shí)際發(fā)展情況的基礎(chǔ)上，運(yùn)用不同的編制方法，用最小控制單元來(lái)確定預(yù)算指標(biāo)。對(duì)運(yùn)輸收入展開(kāi)相關(guān)預(yù)算，以上往年度的預(yù)算工作、完成情況為基礎(chǔ)，對(duì)車次、車站、席別等進(jìn)行相關(guān)的測(cè)算和安排；機(jī)務(wù)系統(tǒng)按照機(jī)車型號(hào)、輛數(shù)和牽引總重進(jìn)行測(cè)算；車輛系統(tǒng)按照車輛型號(hào)、輛數(shù)進(jìn)行測(cè)算；工務(wù)系統(tǒng)按照線路延展長(zhǎng)度和通過(guò)總重進(jìn)行測(cè)算；電務(wù)系統(tǒng)和供電系統(tǒng)可以按照線路延展長(zhǎng)度進(jìn)程測(cè)算；到了站段更要將費(fèi)用細(xì)化，分解到各個(gè)車間、班組按會(huì)計(jì)科目通過(guò)輔助核算落實(shí)到責(zé)任人，使全員、全系統(tǒng)、全方位、全過(guò)程參與預(yù)算管理。
（3）建立并改進(jìn)全面預(yù)算管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。在運(yùn)輸預(yù)算、收入、營(yíng)業(yè)收入等方面開(kāi)展預(yù)算工作，梳理效率和效益指標(biāo)之間存在著某種聯(lián)系，進(jìn)一步建立相關(guān)的數(shù)學(xué)經(jīng)濟(jì)模型。從成本預(yù)算的角度出發(fā)，預(yù)算編制部門和業(yè)務(wù)部門之間確立良好的合作關(guān)系，對(duì)其生產(chǎn)環(huán)節(jié)、成本環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的分析，對(duì)于各項(xiàng)物資的消耗、開(kāi)支進(jìn)行定額管理，并在此基礎(chǔ)上確定開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)。
4、加強(qiáng)預(yù)算控制。
將編制好的預(yù)算作為業(yè)績(jī)管理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，每季度將實(shí)際情況以及預(yù)算比較，找到這兩者之間存在的差異，從差異程度和差異性質(zhì)的角度出發(fā)，制定合理的控制策略、措施，促進(jìn)企業(yè)挖潛增效，修正企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算做出有力保證。
5、確保預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的真實(shí)性。
預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告是預(yù)算預(yù)警機(jī)制不可或缺的一部分，也是預(yù)算管理工作的控制基礎(chǔ)，分析報(bào)告在一定程度上可以集中體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展情況。可以從貨物品種、區(qū)域、機(jī)車車輛、線路情況等多維度出發(fā)，了解企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況；進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中潛在風(fēng)險(xiǎn)，還可以及時(shí)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的財(cái)務(wù)情況。
現(xiàn)階段，鐵路運(yùn)輸企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中面臨著重大難題，那就是全面預(yù)算管理制度的不完善。只有健全預(yù)算管理組織體系，才可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，發(fā)揮企業(yè)資源的最大效用，對(duì)于鐵路運(yùn)輸企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有積極意義。從路局直管站段的角度出發(fā)，要在原有的基礎(chǔ)上建設(shè)一個(gè)新型的鐵路管理體制以及組織架構(gòu)。但是，鐵路運(yùn)輸企業(yè)主要運(yùn)用集權(quán)管理模式，對(duì)于下級(jí)單位來(lái)說(shuō)，其主要任務(wù)就是完成上級(jí)部門制定的考核指標(biāo)，下級(jí)單位的所有工作都是圍繞考核內(nèi)容而展開(kāi)，大大降低了下級(jí)單位的工作積極性。所以，組織架構(gòu)要進(jìn)行相關(guān)改變，由原來(lái)的集權(quán)管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)、集權(quán)結(jié)合管理，保障各級(jí)管理部門的獨(dú)立性和自主性。
四、小結(jié)。
全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，其是一種有效的管理手段。從預(yù)測(cè)以及決策的角度考慮，全面預(yù)算管理不僅可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，還可以對(duì)企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)、合理的規(guī)劃。全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理機(jī)制的一部分，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的管理具有積極作用。從某種意義上來(lái)說(shuō)，鐵路運(yùn)輸是一種勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，從業(yè)人員較多，這也增加了其管理和考核的難度，再加上鐵路運(yùn)輸成本控制難度大等問(wèn)題，因此，結(jié)合當(dāng)前我國(guó)鐵路運(yùn)輸行業(yè)自身的特點(diǎn)，并針對(duì)當(dāng)前鐵路運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，探索適合鐵路運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的基本思路和方法，進(jìn)一步做好鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理工作，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對(duì)運(yùn)輸企業(yè)的促進(jìn)作用至關(guān)重要。
【參考文獻(xiàn)】。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇二
企業(yè)全面預(yù)算是一個(gè)全員、全額、全程的參與過(guò)程，其中全員指的是全員參與預(yù)算過(guò)程，在深入細(xì)致分解預(yù)算目標(biāo)后，促使參與人員樹(shù)立正確的成本效益意識(shí)；全額指的是預(yù)算過(guò)程中的整體金額，其還涉及了財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算幾方面的核心內(nèi)容；全程指的是管理流程的全程化，當(dāng)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、編制和匯總?cè)蝿?wù)后，強(qiáng)化監(jiān)督與執(zhí)行整個(gè)預(yù)算過(guò)程，對(duì)預(yù)算金額進(jìn)行科學(xué)分析與合理調(diào)整，同時(shí)強(qiáng)化預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，最終將預(yù)算管理具有的指導(dǎo)作用全面發(fā)揮，確保企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有條不紊運(yùn)行。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，全面預(yù)算管理理論自從引入到我國(guó)以后，已經(jīng)得到了越來(lái)越多企業(yè)集團(tuán)的重視，并在實(shí)施過(guò)程中取得了成效，為企業(yè)集團(tuán)減少了開(kāi)支，帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)效益。全面預(yù)算管理在我國(guó)的發(fā)展應(yīng)用還是最近幾年的事，過(guò)去企業(yè)只重視財(cái)務(wù)預(yù)算。而有關(guān)全面預(yù)算管理的概念、預(yù)算編制、組織管理等問(wèn)題都存在較多的疑問(wèn)和難題，甚至有些管理者把財(cái)務(wù)預(yù)算等同于全面預(yù)算。起來(lái)有以下幾點(diǎn)：
1.1預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)。
當(dāng)前，仍有一部分企業(yè)的管理者沒(méi)有認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重要性，一直將預(yù)算歸結(jié)于財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的事項(xiàng)。預(yù)算過(guò)程中所需的資料由相關(guān)部門提供，而有的部門以消極的態(tài)度來(lái)應(yīng)付，更有甚者存在抵觸情緒。還有部分企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門并未參與其中，不僅導(dǎo)致預(yù)算的科學(xué)性與權(quán)威性不斷下滑，而且影響了預(yù)算的可操作性，為了預(yù)算而預(yù)算的行為時(shí)常發(fā)生，預(yù)算成為了擺設(shè)，毫無(wú)作用。
1.2預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏有力依據(jù)。
有不少企業(yè)沒(méi)有注意到預(yù)算管理是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本原則，在缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下執(zhí)行預(yù)算管理，致使企業(yè)將重心放在了短期利益上，而忽視了長(zhǎng)期目標(biāo)，編制的'各期預(yù)算缺乏良好的銜接性；只結(jié)合了企業(yè)實(shí)際，甚少深入了解企業(yè)外部環(huán)境，也沒(méi)有進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)，如行業(yè)平均水平、先進(jìn)水平、核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。
1.3預(yù)算和具體情況存在差異時(shí)缺乏有效的修正措施。
雖然部分企業(yè)根據(jù)要求進(jìn)行預(yù)算的編制，但對(duì)編制的執(zhí)行不夠重視。完成預(yù)算的編制后，忽視了對(duì)其執(zhí)行全程進(jìn)行控制。有的企業(yè)認(rèn)為預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)性，因此沒(méi)有定期提交月度、季度報(bào)告。還有的企業(yè)待預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后才開(kāi)展相關(guān)總結(jié)、分析工作。就算進(jìn)行了分析，也只是單純的比對(duì)預(yù)算值和實(shí)際值，無(wú)法獲悉造成差異的具體原因。由于未將預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的結(jié)合，致使企業(yè)管理問(wèn)題一直被隱藏。
1.4缺乏嚴(yán)格的預(yù)算考核制度。
當(dāng)前，部分企業(yè)制定的預(yù)算考核指標(biāo)體系缺乏科學(xué)的導(dǎo)向性，也沒(méi)有一套完善嚴(yán)格的預(yù)算考核制度及標(biāo)準(zhǔn)，這樣在對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行調(diào)查、跟蹤、控制時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)考核內(nèi)容不詳細(xì)，考核無(wú)法實(shí)現(xiàn)制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)存在隨意性等情況，直接影響考核效果，現(xiàn)行的獎(jiǎng)懲措施與激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有和預(yù)算管理體系緊密的聯(lián)系，阻礙了全面預(yù)算管理作用的發(fā)揮。
1.5企業(yè)重預(yù)算編制輕預(yù)算執(zhí)行，缺乏有效的考核與獎(jiǎng)懲措施。
企業(yè)在預(yù)算管理中相對(duì)重視預(yù)算的編制，對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控措施，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核不嚴(yán)格、不到位，沒(méi)有配套的獎(jiǎng)懲措施，使預(yù)算指標(biāo)的約束作用喪失，預(yù)算考核缺乏應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。以上種種問(wèn)題說(shuō)明我國(guó)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的科學(xué)性認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有樹(shù)立全面預(yù)算管理的正確理念，對(duì)全面預(yù)算管理理論的研究和實(shí)踐還不夠深入和完善，需要我們繼續(xù)不斷探索，創(chuàng)建適合我國(guó)企業(yè)實(shí)際的全面預(yù)算管理模式，提高企業(yè)整體管理水平。
影響全面預(yù)算管理正常運(yùn)轉(zhuǎn)的因素有很多，如企業(yè)日常管理、企業(yè)營(yíng)運(yùn)等諸多環(huán)節(jié)，它的工作流程實(shí)際也牽涉到諸多部門，一旦企業(yè)全面預(yù)算管理沒(méi)有內(nèi)部部門間的配合協(xié)作及推動(dòng)，并且缺乏企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持，那么全面預(yù)算管理將很難及時(shí)高效的運(yùn)行。針對(duì)此情況，應(yīng)調(diào)動(dòng)企業(yè)管理者參與的積極性，同時(shí)對(duì)全面預(yù)算的實(shí)施負(fù)責(zé)，加快預(yù)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行。除此之外，企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理并非只是為了達(dá)到某一預(yù)算目標(biāo)，還結(jié)合了自身全面發(fā)展要求來(lái)開(kāi)展全面預(yù)算管理，并設(shè)置適應(yīng)于企業(yè)的文化理念，也就是通過(guò)數(shù)據(jù)直接反映企業(yè)的文化理念。所以為了達(dá)到這一目標(biāo)，就要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者充分認(rèn)識(shí)預(yù)算管理的重要性，并參與預(yù)算管理過(guò)程，只有這樣，才能保證全面預(yù)算管理的貫徹落實(shí)。
2.2預(yù)算數(shù)據(jù)應(yīng)重視企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的依據(jù)。
全面預(yù)算要想和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，和市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)有效銜接，就必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向構(gòu)建全面預(yù)算管理目標(biāo)。由于每個(gè)企業(yè)的規(guī)模、組織形式以及市場(chǎng)環(huán)境不同，因此全預(yù)算管理模式與傾向性都應(yīng)不同，預(yù)算情況也應(yīng)根據(jù)自身實(shí)況做一番調(diào)整。一方面，加強(qiáng)戰(zhàn)略分析，掌握企業(yè)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃和現(xiàn)階段的戰(zhàn)略發(fā)展階段，從而保證各期預(yù)算的連續(xù)性并實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的有效銜接。另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行效果；企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門的信息網(wǎng)絡(luò)，充分了解現(xiàn)代市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，正確估計(jì)市場(chǎng)可變因素的變動(dòng)情況，細(xì)致分析和整理相關(guān)資料，對(duì)預(yù)算期范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境等各項(xiàng)因素深入分析，以發(fā)揮預(yù)算的科學(xué)性。
2.3構(gòu)建偏差預(yù)警機(jī)制，對(duì)差異迅速修正和處理。
應(yīng)時(shí)刻了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，關(guān)注過(guò)程控制環(huán)節(jié)；隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷變化，給企業(yè)預(yù)算目標(biāo)帶來(lái)了諸多的影響因素，如生產(chǎn)能力、非人力因素等實(shí)際原因和企業(yè)核心業(yè)務(wù)內(nèi)容整改、企業(yè)內(nèi)部政策變更的實(shí)際因素，與預(yù)算管理的動(dòng)態(tài)性息息相關(guān)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建與之匹配的預(yù)算執(zhí)行偏差預(yù)警機(jī)制，針對(duì)具體的預(yù)警事項(xiàng)來(lái)準(zhǔn)確判斷預(yù)算的影響大小，對(duì)存在的預(yù)算偏差進(jìn)行及時(shí)修正。如果對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)結(jié)果和預(yù)算進(jìn)行比較后發(fā)現(xiàn)存在一定的偏差，那么就立即尋找導(dǎo)致差異產(chǎn)生的原因，詳細(xì)分析存在的問(wèn)題，并采用有效的措施及手段進(jìn)行解決。應(yīng)將預(yù)算和企業(yè)經(jīng)營(yíng)有機(jī)結(jié)合，發(fā)揮真正的作用。
2.4構(gòu)建嚴(yán)格高效的預(yù)算考核制度。
企業(yè)應(yīng)不斷強(qiáng)化預(yù)算考核意識(shí)，構(gòu)建詳細(xì)的考核指標(biāo)與嚴(yán)格的考核制度。具體應(yīng)從以下幾方面著手進(jìn)行：一，企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程及結(jié)果納入到績(jī)效評(píng)價(jià)體系范疇，構(gòu)建完善匹配的考核機(jī)制，確?？己四軌蚬?、公正、公開(kāi)進(jìn)行。其次，通過(guò)建立預(yù)算考核指標(biāo)這一手段來(lái)嚴(yán)格管控企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及企業(yè)各管理部門，并科學(xué)配置企業(yè)所有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源。再有，促進(jìn)預(yù)算考核的制度化、規(guī)范化，在對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核過(guò)程中，應(yīng)適當(dāng)剝離宏觀不可控因素，提高管理層的參與熱情。幫助管理層剔除各類不可控的損失及僥幸獲得的收益，這樣管理層就能專心的完成自己的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，不用再承擔(dān)宏觀經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的責(zé)任。企業(yè)還應(yīng)注重預(yù)算考核與管理層、員工的利益相掛鉤，做到獎(jiǎng)懲分明，保證管理層、員工和企業(yè)間形成責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，全面激發(fā)管理層與員工的工作熱情；構(gòu)建長(zhǎng)期與短期相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，這樣預(yù)算安排中就能保證企業(yè)長(zhǎng)中短期利益的密切集中。根據(jù)最后的考核結(jié)果采取獎(jiǎng)懲措施，從而構(gòu)建長(zhǎng)效考核激勵(lì)機(jī)制。
2.5提高預(yù)算管理人員素質(zhì)。
預(yù)算管理人員素質(zhì)的高低直接決定了預(yù)算管理工作質(zhì)量的高低。所以預(yù)算的一切活動(dòng)，如預(yù)算編制、實(shí)施、控制、調(diào)整、考核評(píng)價(jià)、預(yù)算目標(biāo)等均離不開(kāi)人的操作。企業(yè)要想制定全面高效的全面預(yù)算管理模式，前提條件就是選聘和培養(yǎng)一批綜合素質(zhì)高的人才隊(duì)伍。聘請(qǐng)高級(jí)財(cái)務(wù)人員和熟練企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的管理者參與預(yù)算管理過(guò)程，保證預(yù)算編制效率，根據(jù)企業(yè)管理政策運(yùn)行預(yù)算管理。此外，加大預(yù)算管理的宣傳力度，培養(yǎng)全員預(yù)算管理意識(shí)，通過(guò)相關(guān)培訓(xùn)，提高員工預(yù)算管理積極性。
3、結(jié)論。
綜上所述可知，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況和戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建完善的預(yù)算管理模式，對(duì)存在的問(wèn)題深入分析，了解各類預(yù)算管理模式的側(cè)重點(diǎn)，以保證企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
參考文獻(xiàn)。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇三
全面預(yù)算管理是科學(xué)、合理分配企業(yè)財(cái)務(wù)資源及非財(cái)務(wù)資源，并全面控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)、引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要工具。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始推行全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)管理水平和價(jià)值創(chuàng)造能力的整體提升起到重要推動(dòng)作用。
全面預(yù)算管理作為企業(yè)有效的管控工具，主要具備規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵(lì)功能。規(guī)劃控制是指通過(guò)規(guī)劃、分析和量化企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具體化企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，幫助企業(yè)管理層找出經(jīng)營(yíng)中存在的瓶頸，通過(guò)關(guān)鍵性資源的歸集，防止它們成為公司實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的障礙。預(yù)算目標(biāo)的制定為管理控制、績(jī)效評(píng)估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理活動(dòng)和控制活動(dòng)。
預(yù)算可以用來(lái)表達(dá)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，減少部門間的隔閡，成為內(nèi)部溝通的工具。高層管理者可以通過(guò)預(yù)算傳達(dá)總體計(jì)劃和目標(biāo)，借此表明一定期間內(nèi)公司對(duì)各部門及所有人員的要求和期望，同時(shí)協(xié)調(diào)部門間的活動(dòng)，從而有效配置企業(yè)資源。員工清晰地了解企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，有助于激發(fā)其工作熱情，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)；經(jīng)營(yíng)期末，公司預(yù)算指標(biāo)也可以作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果比較，以此作為考核、獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。
1、通過(guò)收集整理分析公司整體管理資料、預(yù)算管理資料（預(yù)算管理制度、組織、流程和管理模型）、經(jīng)營(yíng)分析資料、財(cái)務(wù)管理資料、信息系統(tǒng)資料等。
充分了解各層級(jí)員工對(duì)企業(yè)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和建議，對(duì)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行研究判斷，取得本企業(yè)預(yù)算管理推進(jìn)的初步結(jié)果。其內(nèi)容包括：各級(jí)員工對(duì)全面預(yù)算管理的理念是否有所了解，預(yù)算編制機(jī)制是否基本形成，編制水平是否科學(xué)準(zhǔn)確，非財(cái)務(wù)部門參與預(yù)算管理工作情況如何，能否形成跨部門的管理機(jī)制，相對(duì)于對(duì)概念認(rèn)識(shí)的比例，預(yù)算的過(guò)程監(jiān)控、決策支持和資源配置作用是否完善，預(yù)算后續(xù)過(guò)程管理怎樣等。在對(duì)企業(yè)自身進(jìn)行研判的同時(shí)，還可以將本企業(yè)同行業(yè)中領(lǐng)先實(shí)踐比較，找到差距，提出改進(jìn)建議。
2、針對(duì)問(wèn)題，完善提升預(yù)算管理，將預(yù)算管理打造為“有靈魂”的管理工具。
通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)通常會(huì)存在以下方面的問(wèn)題。全面預(yù)算理念得到初步灌輸，但是深入的理解和使用上，未能實(shí)現(xiàn)價(jià)值化和精細(xì)化；預(yù)算管理未能有效承接戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，制定配套落地措施，引領(lǐng)管理提升；預(yù)算管理未能構(gòu)建綜合管理平臺(tái)，橫向、縱向均存在條塊分割，未能形成集團(tuán)合力；預(yù)算編制假設(shè)研究不足，資源的優(yōu)化配置作用未能凸顯，預(yù)算編制未能體現(xiàn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，體現(xiàn)協(xié)同性，影響決策支持效用的發(fā)揮；未能進(jìn)行有效的考核，落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，引導(dǎo)預(yù)算管理行為；預(yù)算閉環(huán)待加強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控機(jī)制；預(yù)算系統(tǒng)建設(shè)及配套性不足，監(jiān)控、分析等模塊功能不足，有待統(tǒng)一規(guī)劃分布實(shí)施。
針對(duì)以上問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)全面梳理產(chǎn)業(yè)鏈，識(shí)別關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)或者價(jià)值提升點(diǎn)，在預(yù)算編制時(shí)進(jìn)行針對(duì)性的資源配置，并在后續(xù)進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控，進(jìn)行針對(duì)性提升。結(jié)合戰(zhàn)略核心產(chǎn)品，借助預(yù)算管理辦公室的綜合平臺(tái)作用，成立跨部門工作小組，進(jìn)行成本管理、市場(chǎng)策略、新產(chǎn)品研發(fā)等專題提升，充分發(fā)揮集團(tuán)協(xié)作優(yōu)勢(shì)，打破壁壘，橫向貫通，形成管理和發(fā)展合力。根據(jù)權(quán)責(zé)利對(duì)等原則，確定各責(zé)任主體定位和發(fā)展模式，在預(yù)算管理中界定其管理范圍，明確定位，并有效利用不同管理模式的優(yōu)勢(shì)，貫徹集團(tuán)管控意圖，促進(jìn)管理發(fā)展。
三、推行預(yù)算管理的難點(diǎn)及對(duì)策。
因公司各級(jí)人員對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)參差不齊，要求不同，預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)不足等，會(huì)使員工對(duì)預(yù)算管理的推進(jìn)產(chǎn)生抵觸情緒，使預(yù)算管理工作過(guò)于保守或過(guò)于急進(jìn)，這都會(huì)嚴(yán)重阻礙預(yù)算管理的開(kāi)展。尚未標(biāo)準(zhǔn)化、清晰化的公司組織結(jié)構(gòu)、管理體系，以及內(nèi)部單位業(yè)務(wù)類型不同、管理模式不同等問(wèn)題會(huì)導(dǎo)致部門不能明確各自的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，產(chǎn)生推諉、職能交叉或缺失現(xiàn)象，從而使預(yù)算方案的設(shè)計(jì)難以滿足各級(jí)間縱向橫向的各種要求。企業(yè)基礎(chǔ)管理不健全，導(dǎo)致編制預(yù)算所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)資料不全面真實(shí)完整，影響預(yù)算編制的科學(xué)性先進(jìn)性。預(yù)算管理信息系統(tǒng)建立的不完善，使預(yù)算管理缺乏有效的技術(shù)手段支持，大量的數(shù)據(jù)收集、整理、分析工作無(wú)法進(jìn)行。
針對(duì)以上問(wèn)題，管理層的重視支持程度，決定著企業(yè)預(yù)算管理的深入程度。企業(yè)應(yīng)從滿足戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的角度出發(fā)，構(gòu)建起適合企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的管理框架，確保必要的人力、物力、系統(tǒng)支持，并給予項(xiàng)目實(shí)施必要的時(shí)間保證。預(yù)算管理的`推進(jìn)部門要積極協(xié)調(diào)各單位、各部門，統(tǒng)一思想，加強(qiáng)溝通，主動(dòng)配合，依據(jù)各自的具體情況提出預(yù)算方案改進(jìn)建議，建立全面覆蓋、全流程控制的預(yù)算管理體系。推進(jìn)全面預(yù)算管理工作的同時(shí)，加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的推行工作，從而使各部門的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系簡(jiǎn)潔明晰。完善各項(xiàng)管理制度，規(guī)范企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，加強(qiáng)企業(yè)精細(xì)化管理，逐步完善各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的記錄、整理、標(biāo)準(zhǔn)化工作。在企業(yè)信息化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)之外，建立企業(yè)預(yù)算系統(tǒng)，并將三者有效鏈接，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況的在線實(shí)時(shí)分析與監(jiān)控。全面預(yù)算管理水平的提升，是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的任務(wù)，不是一朝一夕能完成的，是一個(gè)循序漸近、持續(xù)改善的過(guò)程，企業(yè)通過(guò)不斷的努力，實(shí)現(xiàn)將研發(fā)、產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物等業(yè)務(wù)預(yù)算連成一體，衍生出一系列面向業(yè)務(wù)、面向流程的多維預(yù)算，使整個(gè)企業(yè)管理水平和預(yù)算水平同步提升，充分體現(xiàn)預(yù)算的整合職能和平臺(tái)作用，為企業(yè)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇四
全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑，對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。晉西機(jī)器工業(yè)集團(tuán)按照兵器集團(tuán)公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實(shí)施”的總體要求，自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過(guò)強(qiáng)化預(yù)算考核評(píng)價(jià)，推動(dòng)了公司精細(xì)化管理，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì)。
一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提。
董事會(huì)、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項(xiàng)全面系統(tǒng)工程來(lái)加以重視。
預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開(kāi)展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任，落實(shí)措施。
總會(huì)計(jì)師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時(shí)組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時(shí)也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)指標(biāo)考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開(kāi)展，也保證了預(yù)算這項(xiàng)系統(tǒng)工程的人員配備。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇五
(一)建議及對(duì)策。
根據(jù)上文針對(duì)當(dāng)前鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的基本現(xiàn)狀和工作開(kāi)展過(guò)程當(dāng)中的核心思想等進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，可以明確后續(xù)工作的改革方向和應(yīng)當(dāng)遵循的原則。下文將針對(duì)主要的控制對(duì)策和建議方向等進(jìn)行研究，旨在更好的實(shí)現(xiàn)事業(yè)的創(chuàng)新。
按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將生產(chǎn)活動(dòng)、財(cái)務(wù)核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動(dòng)納入預(yù)算管理之中。站段各職能部門在預(yù)算管理中都承擔(dān)著一定的責(zé)任，如物資部門在物資采購(gòu)中，應(yīng)在保證采購(gòu)質(zhì)量的前提下，努力降低物資采購(gòu)成本，在保證生產(chǎn)需要的前提下，努力壓縮物資庫(kù)存數(shù)量，減少資金占用。在鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理之中還應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)對(duì)相關(guān)管理指標(biāo)體系的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化的控制和管理，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)結(jié)合部門、設(shè)計(jì)單位、主管機(jī)構(gòu)等等多個(gè)部門的工作，對(duì)整個(gè)預(yù)算進(jìn)行全面的掌控，保證各個(gè)部門之間緊密的配合和協(xié)作，并且有效的進(jìn)行管理，建立起一個(gè)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)其中各個(gè)機(jī)制的有效控制。另外還應(yīng)當(dāng)對(duì)其中各種方面的不利因素進(jìn)行全面的控制，同時(shí)對(duì)預(yù)算控制工作的價(jià)值和重要性等進(jìn)行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)其中控制因素的管理，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實(shí)現(xiàn)鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的改革。實(shí)現(xiàn)每一個(gè)階段預(yù)算編制控制效益的最大化。鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的準(zhǔn)確與否，直接影響直接費(fèi)及工作開(kāi)支的準(zhǔn)確性。因此，鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理要真實(shí)準(zhǔn)確，經(jīng)得起審查的考驗(yàn)，也是每個(gè)預(yù)算人員必須十分重視的重要工作內(nèi)容。
二、強(qiáng)化基礎(chǔ)預(yù)算工作。
加強(qiáng)預(yù)算編制和調(diào)整過(guò)程中的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。在預(yù)算編制及調(diào)整的過(guò)程中，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)。嚴(yán)格預(yù)算管理程序，確保預(yù)算指標(biāo)科學(xué)性。明確技術(shù)指標(biāo)和相關(guān)經(jīng)濟(jì)性的文件，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的控制和管理。同時(shí)還應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同階段的不同工作需求，建設(shè)出相對(duì)應(yīng)的.項(xiàng)目，同時(shí)對(duì)管理過(guò)程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問(wèn)題以及工作開(kāi)展的核心思想等進(jìn)行集中性的分析，嚴(yán)格的按照鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的規(guī)定和初步方案的設(shè)計(jì)思想，構(gòu)建出完善的預(yù)算成本控制體系制度，以更好的反映當(dāng)前工作的基本發(fā)展趨勢(shì)。
三、結(jié)束語(yǔ)。
總的來(lái)講加強(qiáng)鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理相當(dāng)關(guān)鍵，有助于企業(yè)的管理者更好的實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，同時(shí)很好的控制其中存在的一系列風(fēng)險(xiǎn)，綜上所述，根據(jù)對(duì)當(dāng)前現(xiàn)代化的鐵路運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算管理基本現(xiàn)狀和工作開(kāi)展過(guò)程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注的相關(guān)內(nèi)容等進(jìn)行集中性的分析，旨在以此為基礎(chǔ)更好的實(shí)現(xiàn)相關(guān)事業(yè)的整改和創(chuàng)新，更好的促進(jìn)工作的建設(shè)邁向一個(gè)嶄新的階段。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇六
全面預(yù)算管理有助于通過(guò)對(duì)生產(chǎn)成本的準(zhǔn)確預(yù)算，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，合理控制人工費(fèi)用和生產(chǎn)材料費(fèi)用，最終實(shí)現(xiàn)制藥企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，為企業(yè)營(yíng)造良好的口碑和信譽(yù)。
制藥企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，對(duì)全面預(yù)算管理制度進(jìn)行推行，使財(cái)務(wù)管理人員參與到生產(chǎn)監(jiān)督和檢查的過(guò)程中，將生產(chǎn)管理和預(yù)算管理相結(jié)合，提高生產(chǎn)的規(guī)范化水平。制藥企業(yè)為實(shí)現(xiàn)控制生產(chǎn)成本的目標(biāo)，在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該綜合考慮以下四方面內(nèi)容。第一，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)該與制藥企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，對(duì)制藥企業(yè)未來(lái)發(fā)展進(jìn)行合理規(guī)劃，整合企業(yè)內(nèi)部資源。第二，針對(duì)企業(yè)各部門的特點(diǎn)，實(shí)施有針對(duì)性的管理，提高部門間的協(xié)作能力。第三，預(yù)算目標(biāo)在制定時(shí)，應(yīng)該秉持以市場(chǎng)為導(dǎo)向的理念，根據(jù)市場(chǎng)變化和市場(chǎng)信息，提高預(yù)算目標(biāo)的穩(wěn)定性、安全性、靈活性，及時(shí)對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。第四，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)提高財(cái)務(wù)管理水平，促進(jìn)全面預(yù)算管理水平的提高，及時(shí)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集、分析和反饋，深入發(fā)掘隱藏在數(shù)據(jù)背后的信息，提高企業(yè)成本控制水平，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提升。
制藥企業(yè)生產(chǎn)成本控制主要包括控制直接支出成本和控制間接支出成本兩個(gè)方面，企業(yè)應(yīng)該在保證產(chǎn)品質(zhì)量和安全性的基礎(chǔ)上，避免在生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的浪費(fèi)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置。
1.控制直接支出成本。
直接支出成本是指制藥企業(yè)在生產(chǎn)的過(guò)程中，為產(chǎn)品生產(chǎn)而導(dǎo)致的費(fèi)用支出，一般來(lái)說(shuō)，直接支出成本包括直接材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、直接機(jī)物料和直接能源等。
制藥企業(yè)應(yīng)該根據(jù)國(guó)家對(duì)藥品質(zhì)量的相關(guān)規(guī)定，合理控制直接材料費(fèi)用，在預(yù)算管理的過(guò)程中，應(yīng)該根據(jù)成品率和物料清單對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行制定，結(jié)合藥品質(zhì)量規(guī)范，在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，執(zhí)行預(yù)算規(guī)劃，在滿足產(chǎn)品百分之百合格率的基礎(chǔ)上，使成品率不斷提升，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)材料費(fèi)用控制的管理目標(biāo)。
企業(yè)人工費(fèi)用主要受到以下兩個(gè)因素的影響。第一，對(duì)生產(chǎn)的各項(xiàng)程序進(jìn)行合理安排，確定生產(chǎn)工時(shí)。第二，制定適宜的單位工時(shí)工資。制藥企業(yè)應(yīng)該根據(jù)動(dòng)作分析法，確定制藥企業(yè)崗位定額工時(shí)，結(jié)合成品率，計(jì)算出準(zhǔn)確的工資工時(shí)，按照員工崗位重要性的不同、崗位對(duì)企業(yè)效益的影響程度不同，計(jì)算小時(shí)工資。在對(duì)員工的工資進(jìn)行支付時(shí)，應(yīng)該能夠滿足產(chǎn)量和生產(chǎn)工時(shí)的轉(zhuǎn)換要求，秉持按勞分配和各司其職的要求，通過(guò)不斷提高員工工作的積極性和主動(dòng)性，使員工生產(chǎn)效率不斷提升，進(jìn)而降低人工成本。此外，還應(yīng)該對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分化控制，充分發(fā)揮科學(xué)技術(shù)的支撐性作用。
企業(yè)應(yīng)該在生產(chǎn)成本中對(duì)直接機(jī)物料和直接能源進(jìn)行單獨(dú)核算，在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該對(duì)工藝變化、產(chǎn)品消耗等因素進(jìn)行綜合考量，財(cái)務(wù)部對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行跟蹤，結(jié)合生產(chǎn)的實(shí)際情況及時(shí)修訂預(yù)算，使每一位生產(chǎn)員工都具備完善的預(yù)算管理理念。
2.控制間接支出成本。
間接支出成本也成為制造成本，是指制藥企業(yè)在直接成本外產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用，包括為管理生產(chǎn)和組織生產(chǎn)而導(dǎo)致的各項(xiàng)費(fèi)用，如管理者工資、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、維修費(fèi)和折舊費(fèi)等。企業(yè)可以通過(guò)固定預(yù)算法等方式，預(yù)算間接支出的數(shù)額，具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)該對(duì)工程部領(lǐng)用維修物資，制造部采購(gòu)固定資產(chǎn)和質(zhì)量部化試領(lǐng)用等工作進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。
3.建設(shè)完善的成本控制機(jī)制。
為了對(duì)預(yù)算效果進(jìn)行控制，提高成本控制執(zhí)行水平，制藥企業(yè)應(yīng)該建立完善的成本控制機(jī)制，包括小組責(zé)任機(jī)制、結(jié)果追蹤機(jī)制和獎(jiǎng)懲機(jī)制等。
制藥企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，應(yīng)該建立成本控制工作小組，小組成員應(yīng)該包括財(cái)務(wù)部、工程部、質(zhì)量部和生產(chǎn)部，小組負(fù)責(zé)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，制定完善的成本控制方案，對(duì)預(yù)算的指標(biāo)進(jìn)行層層分解，監(jiān)督員工對(duì)方案的落實(shí)情況，在根源上保障預(yù)算實(shí)施的有效性，提高執(zhí)行力。此外，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門出面，定期邀請(qǐng)生產(chǎn)人員、質(zhì)量部、工程部、班組長(zhǎng)召開(kāi)以成本分析作為主體的會(huì)議，分析在成本控制方案執(zhí)行過(guò)程中遇到的問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行跟蹤、評(píng)價(jià)，并制定績(jī)效考核方案，結(jié)合員工考核結(jié)果，對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，對(duì)執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算產(chǎn)生的偏差及時(shí)發(fā)現(xiàn)、盡早解決。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該對(duì)數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行追蹤、控制，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常，應(yīng)該追蹤可能導(dǎo)致數(shù)據(jù)異常的因素，并在尋找到異常現(xiàn)象后，提出改善的建議和意見(jiàn)，避免在今后的生產(chǎn)工作中再次出現(xiàn)同樣的問(wèn)題。為了提高追溯的工作效率和工作準(zhǔn)確性，應(yīng)該對(duì)生產(chǎn)記錄進(jìn)行認(rèn)真填報(bào)，提高生產(chǎn)流程的規(guī)范性，通過(guò)企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度對(duì)員工的行為進(jìn)行約束，保證制藥企業(yè)成本能夠不斷降低。企業(yè)應(yīng)該在不同的預(yù)算環(huán)節(jié)，實(shí)施有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲方案，最大限度的使員工工作的積極性不斷提升，使財(cái)務(wù)管理人員參與到制藥企業(yè)的生產(chǎn)和管理之中，改善工藝技術(shù)水平，激發(fā)員工自覺(jué)提高生產(chǎn)效率和學(xué)習(xí)先進(jìn)生產(chǎn)知識(shí)的意愿。
三、結(jié)語(yǔ)。
綜上所述，制藥企業(yè)應(yīng)該通過(guò)預(yù)算管理制度，降低生產(chǎn)成本，對(duì)內(nèi)部控制管理進(jìn)行優(yōu)化，滿足企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需求，促進(jìn)企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇七
現(xiàn)階段，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日趨完善，對(duì)于制藥企業(yè)的發(fā)展也帶來(lái)了深遠(yuǎn)的影響。制藥企業(yè)想要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模以及提高產(chǎn)品的質(zhì)量以促進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。在這樣的前提下，隨著制藥企業(yè)的規(guī)模日益擴(kuò)大，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，以實(shí)現(xiàn)整體利益最大化的目標(biāo)是值得管理者深思的一個(gè)重要問(wèn)題。全面預(yù)算管理的實(shí)施在這方面具有獨(dú)特而又鮮明的優(yōu)勢(shì)和作用?？傮w而言，制藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理具有以下幾方面的重大意義：第一，促進(jìn)制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)階段，隨著國(guó)外制藥企業(yè)涌入我國(guó)市場(chǎng)，勢(shì)必會(huì)對(duì)我國(guó)的制藥企業(yè)帶來(lái)很大的沖擊。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，有助于企業(yè)明確自身的發(fā)展目標(biāo)以及發(fā)展方向，有效避免擴(kuò)張的盲目性，同時(shí)，對(duì)于市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制藥企業(yè)的管理水平。全面預(yù)算管理本質(zhì)上是一項(xiàng)系統(tǒng)的、科學(xué)的、龐大的以及復(fù)雜的管理方式，它對(duì)于制藥企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施科學(xué)合理的管理。企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，其管理水平可以得到相應(yīng)的提升。
二、全面預(yù)算管理在制藥企業(yè)應(yīng)用過(guò)程中存在的問(wèn)題分析。
首先，制藥企業(yè)具有一定的特殊性質(zhì)。但是，從目前的情況來(lái)看，我國(guó)尚未出臺(tái)相關(guān)的全面預(yù)算管理規(guī)章制度或者政策文件以規(guī)范制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理工作，同時(shí)，對(duì)于內(nèi)部控制起指導(dǎo)性作用的文件也較為空洞。在這種情形下，導(dǎo)致制藥企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理工作的過(guò)程中，其制定的相關(guān)措施和制度嚴(yán)重缺乏可操作性和針對(duì)性。同時(shí)，相關(guān)的審計(jì)部門以及工商管理部門等對(duì)于制藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的工作缺乏一定的重視程度，從而導(dǎo)致其未能夠充分的履行監(jiān)督職責(zé)，相關(guān)監(jiān)督政策落實(shí)不夠到位。其次，在制藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，預(yù)算組織管理體系被認(rèn)為是基礎(chǔ)和前提。但是，從目前制藥企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)看，大部分制藥企業(yè)普遍存在著預(yù)算組織管理體系缺乏完善性和科學(xué)性。例如，企業(yè)內(nèi)部缺少專門的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)或者執(zhí)行機(jī)構(gòu)，這就導(dǎo)致企業(yè)在編制相關(guān)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)或者執(zhí)行某項(xiàng)具體活動(dòng)的過(guò)程中嚴(yán)重缺乏有效性和針對(duì)性，無(wú)法達(dá)到企業(yè)資源優(yōu)化配置的根本目標(biāo)。最后，制藥企業(yè)內(nèi)部無(wú)論是管理層或者普通員工，普遍存在著對(duì)于全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識(shí)不夠充分的現(xiàn)象，從而造成缺乏足夠的重視程度。大部分員工片面的認(rèn)為全面預(yù)算管理僅僅只是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)管理工作而已，并不會(huì)對(duì)企業(yè)的生存以及未來(lái)發(fā)展帶來(lái)影響。因此，這就造成企業(yè)員工在實(shí)際的全面預(yù)算管理工作中缺乏主動(dòng)性和積極性，配合程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，將會(huì)對(duì)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的順利開(kāi)展帶來(lái)嚴(yán)重的阻礙。
首先，在制藥企業(yè)內(nèi)部普遍存在著各個(gè)部門之間缺乏有效的溝通和交流的狀況，導(dǎo)致相關(guān)聯(lián)的部門之間缺乏有效的默契度，從而導(dǎo)致所編制的全面預(yù)算管理制度缺乏全面性，準(zhǔn)確度也有待提高。同時(shí)，由于尚未充分考慮企業(yè)的實(shí)際情況，從而導(dǎo)致所制定的全面預(yù)算管理工作制度缺乏針對(duì)性和有效性，這將會(huì)對(duì)企業(yè)的生存以及發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的不利影響。其次，大部分制藥企業(yè)在制定全面預(yù)算管理工作制度的過(guò)程中，尚未結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的特色等，尚未隨著企業(yè)所處發(fā)展的階段對(duì)全面預(yù)算管理制度進(jìn)行及時(shí)的修訂，導(dǎo)致全面預(yù)算管理制度僅僅是一紙空文，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相背離，未能夠充分發(fā)揮它的作用和優(yōu)勢(shì)。最后，所制定的管理制度缺乏相應(yīng)的考核制度，未能夠根據(jù)員工的實(shí)際表現(xiàn)情況給予科學(xué)合理的考核，使得企業(yè)的全面預(yù)算管理缺乏完善性。
從目前的實(shí)際情況來(lái)看，大部分制藥企業(yè)尚未建立完善的、有效的全面預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)制。由于缺乏專門的預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)及人員，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息、采購(gòu)以及藥材使用等環(huán)節(jié)未能夠進(jìn)行有效的監(jiān)督，從而導(dǎo)致制藥企業(yè)內(nèi)部普遍存在著資源浪費(fèi)、資源利用率低下等問(wèn)題。同時(shí)，全面預(yù)算管理的工作實(shí)施缺乏透明度和公開(kāi)度。
首先，為了保障制藥企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利實(shí)施，國(guó)家應(yīng)該專門出臺(tái)相關(guān)的法律法規(guī)以規(guī)范制藥企業(yè)這類特殊企業(yè)的全面預(yù)算管理。同時(shí)，財(cái)政管理部門以及工商管理部門應(yīng)該根據(jù)相關(guān)的文件精神出臺(tái)指導(dǎo)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理規(guī)章制度的制定，從而對(duì)制藥企業(yè)全面預(yù)算的實(shí)施提供科學(xué)合理的指引，幫助制藥企業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，審計(jì)部門等應(yīng)該加大對(duì)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理工作的監(jiān)督力度，充分履行自身的`監(jiān)督職責(zé)。其次，對(duì)于制藥企業(yè)而言，應(yīng)該完善其預(yù)算管理組織體系，保證預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行結(jié)構(gòu)的相對(duì)獨(dú)立性，做到分工明確，明確各自的職責(zé)；最后，對(duì)于制藥企業(yè)的員工而言，無(wú)論是管理層或者基層員工，均應(yīng)該加大對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度，應(yīng)該及時(shí)學(xué)習(xí)國(guó)家出臺(tái)的、有關(guān)全面預(yù)算的相關(guān)政策性文件，強(qiáng)化自身的思想意識(shí)。作為領(lǐng)導(dǎo)人，在企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中應(yīng)該充分發(fā)揮自身的統(tǒng)領(lǐng)和組織作用。作為普通員工，應(yīng)該提高自身參與全面預(yù)算管理的積極性和主動(dòng)性，提高參與度和配合度，以全面增強(qiáng)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理的建設(shè)基礎(chǔ)。
首先，制藥企業(yè)內(nèi)部各部門之間應(yīng)該加強(qiáng)溝通和聯(lián)系，保持合作的協(xié)調(diào)性，為全面預(yù)算編制基礎(chǔ)信息的真實(shí)性和可靠性提供最根本的保障，從而增強(qiáng)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理制度的操作性和專業(yè)性。其次，企業(yè)所制定的全面預(yù)算管理制度應(yīng)該以企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況以及自身的特點(diǎn)為根本前提，充分考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，從而采取科學(xué)合理的編制程序和方法進(jìn)行編制，更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與全面預(yù)算管理制度的融合。第三，針對(duì)全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題，要進(jìn)行仔細(xì)的分析并采取有效的措施加以改進(jìn)和完善，可以設(shè)置有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制以有效降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該編制科學(xué)合理的考核機(jī)制，從而加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理工作人員的考核，充分的發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵(lì)作用。
制藥企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該設(shè)置專門的全面預(yù)算管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)，并且指定專門的人員負(fù)責(zé)監(jiān)督管理工作，提高預(yù)算管理審計(jì)工作的獨(dú)立性。通過(guò)構(gòu)建事前、事中以及事后等形式和內(nèi)容豐富多變的監(jiān)督方式以強(qiáng)化全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)，保證全面預(yù)算監(jiān)督機(jī)制的公開(kāi)性和透明度。
四、結(jié)語(yǔ)。
綜上所述，我國(guó)制藥企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，仍然存在著很多問(wèn)題和不足之處，這將會(huì)對(duì)制藥企業(yè)的健康發(fā)展帶來(lái)不利的影響。因此，緊密結(jié)合制藥企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，改善全面預(yù)算管理機(jī)制等方式促進(jìn)制藥企業(yè)全面預(yù)算管理水平，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供最根本的保障。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇八
近年來(lái)，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸加劇，企業(yè)只有加強(qiáng)內(nèi)部管理，才能在市場(chǎng)中穩(wěn)步發(fā)展。當(dāng)前，全面預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用，并且成為了我國(guó)企業(yè)管理體系的重要組成部分，在提升企業(yè)管理水平以及經(jīng)濟(jì)效益上發(fā)揮了重要的作用。本文主要對(duì)全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行了深入探究。
二十世紀(jì)二十年代全面預(yù)算管理在美國(guó)出現(xiàn)，剛開(kāi)始主要應(yīng)用在通用汽車、通用電氣和杜邦等企業(yè)，后來(lái)逐漸應(yīng)用到其他企業(yè)中，成為了現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理的一種重要方法[1]。全面預(yù)算管理主要通過(guò)整合企業(yè)的人才、資金、業(yè)務(wù)和信息等，對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行合理的配置，進(jìn)而幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加具體、形象，是企業(yè)用來(lái)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理的一種重要工具，還可以用來(lái)協(xié)調(diào)各個(gè)部門，為企業(yè)的績(jī)效考核提供有效依據(jù)。
當(dāng)前，很多企業(yè)的管理者和員工都沒(méi)有對(duì)全面預(yù)算管理形成正確的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為預(yù)算就是分析和整合企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，是財(cái)務(wù)部門的工作。還有一些管理人員將預(yù)算管理當(dāng)做計(jì)劃管理，忽視了全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的重要作用。很多企業(yè)管理者認(rèn)為全面預(yù)算管理需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，但是實(shí)際效果卻不明顯，預(yù)算編制往往流于形式。管理層對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有將全面預(yù)算管理的作用充分發(fā)揮出來(lái)。
(二)成本核算不完善。
當(dāng)前，我國(guó)的會(huì)計(jì)成本核算制度內(nèi)容還不完善，首先財(cái)務(wù)核算只核算財(cái)務(wù)相關(guān)的因素，核算范圍中不包括人力資源等其他工作。當(dāng)前，企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)在企業(yè)的正常發(fā)展運(yùn)營(yíng)中具有非常重要的作用，企業(yè)如果依舊按照原先的財(cái)務(wù)核算方式，就無(wú)法滿足時(shí)代發(fā)展的要求；其次，企業(yè)過(guò)度重視產(chǎn)品質(zhì)量以及經(jīng)濟(jì)效益，忽視了生產(chǎn)過(guò)程。
(三)預(yù)算編制執(zhí)行能力比較低。
預(yù)算編制執(zhí)行是企業(yè)的一項(xiàng)重要工作，然而當(dāng)前很多企業(yè)的預(yù)算編制執(zhí)行能力都比較弱，給全面預(yù)算管理造成了影響。主要包括以下幾個(gè)原因：首先，預(yù)算編制內(nèi)容不完善，執(zhí)行效率比較低；其次，預(yù)算編制工作跟實(shí)際工作嚴(yán)重脫節(jié)；最后，預(yù)算編制工作人員對(duì)預(yù)算編制的理解能力不夠，執(zhí)行能力比較差，經(jīng)常出現(xiàn)執(zhí)行偏離的現(xiàn)象。
(四)企業(yè)缺乏完善的內(nèi)部管理機(jī)制。
當(dāng)前，我國(guó)很多企業(yè)缺乏一個(gè)統(tǒng)一、完善的內(nèi)部管理制度，很多部門沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)到企業(yè)財(cái)務(wù)管理和內(nèi)部控制的重要性。缺乏完善的成本控制機(jī)構(gòu)，企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置比較混亂，不但增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，還增加了找到相關(guān)責(zé)任人的難度[2]。
(一)提高對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。
企業(yè)各個(gè)部門要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，完善預(yù)算管理的實(shí)施環(huán)境，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理人員的培訓(xùn)教育，不算提升預(yù)算管理人員的專業(yè)能力和素養(yǎng)，進(jìn)而在工作實(shí)踐中更好的執(zhí)行預(yù)算編制制度和相關(guān)的管理活動(dòng)。企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理的宣傳，加強(qiáng)企業(yè)各部門以及上下級(jí)之間的溝通交流，營(yíng)造一個(gè)良好的預(yù)算管理環(huán)境，進(jìn)而保障預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展。
(二)對(duì)成本核算方法進(jìn)行優(yōu)化。
企業(yè)只有采用有效的會(huì)計(jì)核算方法，才能順利的進(jìn)行會(huì)計(jì)核算工作，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)核算水平。因此企業(yè)要采取各種措施來(lái)優(yōu)化成本核算方法。第一，企業(yè)要對(duì)自身的發(fā)展特點(diǎn)進(jìn)行認(rèn)真分析，然后選擇一種合適的成本核算方法，或者對(duì)幾種成本核算方法進(jìn)行重新組合形成一種新的方法；第二，在原先企業(yè)成本核算的基礎(chǔ)上，根據(jù)時(shí)代的發(fā)展對(duì)核算工作進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新。
(三)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理執(zhí)行的重視。
要提高企業(yè)全面預(yù)算管理的執(zhí)行能力，首先要做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作，包括收集和整理原始數(shù)據(jù)、確定預(yù)算指標(biāo)、進(jìn)行預(yù)算編制的相關(guān)培訓(xùn)等。其次，在充分分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上選擇科學(xué)、合理的預(yù)算編制方法。最后，做好預(yù)算執(zhí)行的追蹤工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題，并進(jìn)行更正。
(四)構(gòu)建科學(xué)、完善的預(yù)算機(jī)構(gòu)。
企業(yè)要構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)各部門之間的'協(xié)調(diào)管理工作，明確各部門之間的分工，讓每一個(gè)部門和員工清晰的認(rèn)識(shí)到自身的職責(zé)，從而保障企業(yè)各項(xiàng)工作的順利開(kāi)展。另外，企業(yè)還要加大預(yù)算管理工作的實(shí)施力度，明確各部門的工作要求，按照公平、公正的分工原則，以避免出現(xiàn)部門之間推卸責(zé)任的現(xiàn)象。另外企業(yè)還要根據(jù)每個(gè)部門的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，對(duì)各部門的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。
四、結(jié)語(yǔ)。
全面預(yù)算控制可以使企業(yè)的財(cái)務(wù)資源得到合理的配置，為企業(yè)節(jié)約成本。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用也更加重要，企業(yè)只有進(jìn)行科學(xué)的全面預(yù)算控制，才能提高企業(yè)的內(nèi)部管理水平，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇九
集團(tuán)公司管理的核心是“整合”，將下屬各分（子）公司、經(jīng)營(yíng)實(shí)體和各位員工聯(lián)合起來(lái)，圍繞企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行。實(shí)施全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整合的有效措施。全面預(yù)算包括：編制預(yù)算（包括預(yù)算調(diào)整）、執(zhí)行預(yù)算和考核評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，即將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)的總稱。涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)力和責(zé)任的安排，通過(guò)這種安排以及相應(yīng)的利益分配來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制。目前，全面預(yù)算這一科學(xué)的管理觀念，已在我國(guó)集團(tuán)企業(yè)中得到廣泛的認(rèn)同。但是由于全面預(yù)算管理在中國(guó)起步較晚，在認(rèn)識(shí)上存在許多誤區(qū)需要澄清，在實(shí)踐上還存在許多操作方面的問(wèn)題需要解決。
一、全面預(yù)算管理是一種全方位、全角度的企業(yè)管理模式。
全面預(yù)算管理是一種全公司、全周期、全過(guò)程、全職能、全局觀、全系統(tǒng)的企業(yè)管理模式。集團(tuán)公司是“利益相關(guān)者締結(jié)的復(fù)雜的契約”。其在追求價(jià)值最大化的同時(shí)必須滿足相關(guān)者的利益。因此，集團(tuán)公司的所屬單位都是利益相關(guān)者和預(yù)算管理的實(shí)踐者，只有集團(tuán)所屬企業(yè)的全面參與，才能真正將各種責(zé)、權(quán)、利指標(biāo)落實(shí)到集團(tuán)公司組織的各個(gè)層級(jí)，從而將預(yù)算管理全面實(shí)施。全面預(yù)算一般包括年度預(yù)算和月度預(yù)算。企業(yè)通常在每年度10月下旬至11月編制下年度（分月）預(yù)算方案；在年度預(yù)算的指導(dǎo)下，每月下旬編制下月月度預(yù)算方案，依次類推，從而實(shí)現(xiàn)一種月度逐漸累計(jì)的滾動(dòng)預(yù)算。這樣可以對(duì)上期、本期、下期的業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，實(shí)際考察預(yù)算的制定和執(zhí)行情況。另外，全面預(yù)算還應(yīng)該是一種“全過(guò)程”的管理模式。由于全面預(yù)算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，屬于一個(gè)多因素的、動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)，它必須通過(guò)全面預(yù)算和責(zé)任預(yù)算的配合，實(shí)現(xiàn)全方位的系統(tǒng)管理；必須通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評(píng)等循環(huán)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后全過(guò)程的系統(tǒng)管理。因此，在集團(tuán)公司中應(yīng)專門成立相對(duì)獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，推行全面預(yù)算管理工作。
全面預(yù)算管理也是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部一個(gè)全范圍、全職能的管理。通過(guò)建立職能責(zé)任中心，可以使企業(yè)建立起“縱向到底、橫向到邊”的責(zé)任體系，從而實(shí)施有效的預(yù)算控制、績(jī)效考評(píng)和獎(jiǎng)懲。預(yù)算管理是經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的定量反映，明確規(guī)定了整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的各公司、各部門、各層次以及個(gè)人所要達(dá)到的具體預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理的過(guò)程就是將集團(tuán)公司的總體目標(biāo)分解、落實(shí)到每個(gè)人的過(guò)程，從而使各部門、每個(gè)人明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)。進(jìn)行“全職能”的預(yù)算編制，可以起到兩個(gè)作用：一是引導(dǎo)，即引導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)按預(yù)定的軌道運(yùn)行，防止出現(xiàn)偏差；二是激勵(lì)，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)全面預(yù)算管理也是一種“全局觀”的戰(zhàn)略管理。一方面，預(yù)算目標(biāo)的定位，應(yīng)體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)；另一方面，預(yù)算模式的選擇，也應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)不同時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?？茖W(xué)的預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)思想，是集團(tuán)公司對(duì)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說(shuō)明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任的約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理就沒(méi)有靈魂。最后，全面預(yù)算管理也是一種“全系統(tǒng)”的管理方式，以集團(tuán)公司的組織系統(tǒng)為基礎(chǔ)，從全局出發(fā)，綜合分析集團(tuán)公司組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，協(xié)同集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。
二、以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，恰當(dāng)、合理地編制集團(tuán)公司的全面預(yù)算。
預(yù)算的編制是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)，全面預(yù)算包括資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。全面預(yù)算管理中，集團(tuán)公司預(yù)算的編制要專門分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，研究國(guó)家政策、市場(chǎng)環(huán)境以及行業(yè)動(dòng)態(tài)等。在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上應(yīng)采取自下而上、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。目前，我國(guó)許多集團(tuán)公司還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，因而在沒(méi)有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，自然就缺乏指導(dǎo)性，全面預(yù)算也難以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)價(jià)值。在此前提下編制的全面預(yù)算，往往導(dǎo)致管理者只注重短期經(jīng)濟(jì)效益，而忽視了長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。由于各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，會(huì)使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，難以取得預(yù)期的效果，背離了全面預(yù)算管理的初衷。
編制預(yù)算時(shí)，將集團(tuán)公司全面預(yù)算編制的范圍擴(kuò)大到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面，如管理費(fèi)用、銷售、成本、投資收益、資本支出等。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自己各子公司自身發(fā)展的需要合理地選擇預(yù)算編制方法。如果行業(yè)比較穩(wěn)定、變化不大，可以較多地使用固定預(yù)算，其中某些指標(biāo)可使用彈性預(yù)算，每隔幾個(gè)預(yù)算年度再進(jìn)行一次零基預(yù)算，對(duì)企業(yè)資源的配置進(jìn)行重新調(diào)整；對(duì)于市場(chǎng)變化快的行業(yè)，企業(yè)應(yīng)該選擇滾動(dòng)預(yù)算，使預(yù)算目標(biāo)盡可能地接近實(shí)際。
因此，在集團(tuán)公司的全面預(yù)算中，預(yù)算編制的程序是：首先由預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算思想與目標(biāo)；然后預(yù)算管理委員會(huì)中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司和部門結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；接著預(yù)算管理委員會(huì)中的預(yù)算編制小組進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總；預(yù)算管理委員會(huì)中的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組召集各子公司和部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)各級(jí)預(yù)算，形成初步的預(yù)算并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批，如果沒(méi)有通過(guò)，還需要進(jìn)一步的協(xié)調(diào)，將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和部門進(jìn)行再平衡，并上報(bào)再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止。最后對(duì)通過(guò)的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到各子公司和部門執(zhí)行。
為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)角度和人，使他們具有明確的目標(biāo)和過(guò)程監(jiān)控，從而提高預(yù)算執(zhí)行效率。但是，預(yù)算真正成為企業(yè)的“硬約束”，關(guān)鍵是要用強(qiáng)制的力量去執(zhí)行預(yù)算。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格按制度和程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。
全面預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后，下達(dá)到各子公司和部門執(zhí)行，大到最高管理層，小到公司的某個(gè)員工都是預(yù)算的執(zhí)行者。全面預(yù)算是整個(gè)集團(tuán)公司的預(yù)算，不應(yīng)該只與財(cái)務(wù)部門有關(guān)。但財(cái)務(wù)部門可以對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)公司整體預(yù)算實(shí)施有效監(jiān)控。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，作為各責(zé)任中心的子公司和部門必須向財(cái)務(wù)管理部門報(bào)送預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)表，這是財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。財(cái)務(wù)管理部門可以利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)對(duì)各子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。另一方面也進(jìn)一步卡住了會(huì)計(jì)信息失真的源頭，減少虛假會(huì)計(jì)信息，有利于內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算執(zhí)行的管理以日常動(dòng)態(tài)檢查、月（季）度分析考核、中期檢查預(yù)測(cè)與適時(shí)合理調(diào)整等方法，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。月（季）度分析考核，以各責(zé)任部門編制并經(jīng)財(cái)務(wù)管理部門核定的月（季）度預(yù)算分析報(bào)表為主，預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組每月（季）召開(kāi)分析會(huì)議。中期檢查預(yù)測(cè)與適時(shí)合理調(diào)整，以各責(zé)任部門編制并將財(cái)務(wù)管理部門核定的中期分析報(bào)表及預(yù)測(cè)報(bào)表為主，于每年中期財(cái)務(wù)中報(bào)后，由預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組召開(kāi)中期分析檢查會(huì)議，并將分析結(jié)果上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。
四、預(yù)算執(zhí)行的考核和調(diào)整。
預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進(jìn)行評(píng)估，對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算考核的重點(diǎn)是找出形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過(guò)分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。“考核與獎(jiǎng)懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過(guò)科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎(jiǎng)懲，才能確保預(yù)算管理的`實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核?？隙ǔ煽?jī)，找出問(wèn)題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。
對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵(lì)方案中設(shè)置定性和定量指標(biāo)，然后根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)和不同的考核重點(diǎn)，在定量指標(biāo)和定性指標(biāo)設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標(biāo)基本上為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)罰，偏重于結(jié)果評(píng)估。定性指標(biāo)基本上為非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，應(yīng)對(duì)工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，偏重于行為評(píng)估。為了保證考核方案合理、科學(xué)，可對(duì)不同預(yù)算完成情況進(jìn)行模擬測(cè)算，以此事先了解方案最終獎(jiǎng)懲程度，避免估計(jì)不足而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)?？己素?zé)任書應(yīng)由總經(jīng)理和各預(yù)算責(zé)任人簽字確認(rèn)。
預(yù)算執(zhí)行有偏差，是執(zhí)行不力造成的，根據(jù)考核和激勵(lì)方案，應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責(zé)任人。屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的，應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序。同時(shí)預(yù)算調(diào)整程序應(yīng)該由制度來(lái)保證：首先，應(yīng)該嚴(yán)格界定調(diào)整范圍，只有出現(xiàn)不可控制的因素，如市場(chǎng)需求或價(jià)格變化，設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)同意的原因出現(xiàn)，才允許調(diào)整預(yù)算。其次，應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程，有關(guān)的責(zé)任部門或單位，應(yīng)對(duì)不同預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整作出申請(qǐng)，依照不同的規(guī)程審批后，才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)集體討論。只有對(duì)調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時(shí)，使預(yù)算調(diào)整有序進(jìn)行。這樣調(diào)整才不會(huì)削弱預(yù)算控制的力度，反而可能增加全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。對(duì)那些影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對(duì)不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，最好一個(gè)季度只調(diào)整一次。
全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排，是一種有效的集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的現(xiàn)代企業(yè)控制手段。集團(tuán)公司應(yīng)從經(jīng)營(yíng)機(jī)制和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)確定企業(yè)的全面預(yù)算管理，在戰(zhàn)略導(dǎo)向和組織體系的保障下，有效地實(shí)施全面預(yù)算管理，對(duì)集團(tuán)公司具有重要的現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略意義。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十
一、是否不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏約束性或盲目經(jīng)營(yíng)。
二、是否預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。
三、是否預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。
第二節(jié) 控制目標(biāo)
一、形成科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系，實(shí)行預(yù)算科學(xué)編制并經(jīng)過(guò)適當(dāng)審批，確保預(yù)算目標(biāo)合理分解到各級(jí)企業(yè)。
二、及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行跟蹤分析并提出應(yīng)對(duì)措施，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行科學(xué)考核，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。
三、為當(dāng)年的預(yù)算調(diào)整及下一期預(yù)算的編制提供有效的信息和依據(jù)。
第三節(jié) 控制措施
一、企業(yè)董事會(huì)負(fù)責(zé)確定企業(yè)及權(quán)屬企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)，審議、平衡、批準(zhǔn)企業(yè)預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案。
二、企業(yè)設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)。董事長(zhǎng)任全面預(yù)算管理委員會(huì)主任，總經(jīng)理任副主任，成員由企業(yè)董事會(huì)相關(guān)董事和經(jīng)理層相關(guān)人員組成。
全面預(yù)算管理委員會(huì)的主要職責(zé)為：
（一）啟動(dòng)全面預(yù)算編制工作，審議預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案。
（二）將預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案提交董事會(huì)審議、批準(zhǔn)。
（三）按照董事會(huì)確定的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，對(duì)各預(yù)算單位進(jìn)行目標(biāo)分解。
（四）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制、執(zhí)行過(guò)程中的矛盾和問(wèn)題。
（五）定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，督促各預(yù)算單位完成董事會(huì)批準(zhǔn)的預(yù)算方案。
（六）當(dāng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，提出預(yù)算調(diào)整意見(jiàn)。
（七）審查企業(yè)年度預(yù)算執(zhí)行情況，制定考核辦法，負(fù)責(zé)年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)
果考核工作。
三、全面預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室?？偨?jīng)理任全面預(yù)算管理辦公室主任，成員由各職能部門負(fù)責(zé)人組成。
全面預(yù)算管理辦公室主要職責(zé)為：
（一）按照年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)，組織全面預(yù)算方案的編制、審核和匯總工作。
（二）指導(dǎo)、督促各預(yù)算執(zhí)行單位按進(jìn)度正確編制預(yù)算。
（三）匯總、分析預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，提出審核意見(jiàn)、改進(jìn)措施和建議。
（四）編制年度和半年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告并提交預(yù)算管理委員會(huì)。 （五）組織預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況考評(píng)。
（六）負(fù)責(zé)預(yù)算管理日常事務(wù)，跟蹤、監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況。
四、企業(yè)所屬單位要根據(jù)實(shí)際情況和工作需要成立相應(yīng)的專門機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本單位的全面預(yù)算管理工作。企業(yè)所屬單位及相關(guān)職能部門是全面預(yù)算管理的執(zhí)行主體，主要職責(zé)為：
（一）負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算方案的編制、上報(bào)、控制、分析和考評(píng)工作。 （二）負(fù)責(zé)將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解、落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。 （三）負(fù)責(zé)按授權(quán)程序嚴(yán)格審議或執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算。
（四）研究解決預(yù)算編制、執(zhí)行中存在的問(wèn)題；每年二季度和年度終了一個(gè)月內(nèi)向企業(yè)全面預(yù)算管理辦公室報(bào)送半年和年度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。
六、企業(yè)各職能部門對(duì)全面預(yù)算管理工作的職責(zé)分工
（一）生產(chǎn)技術(shù)處負(fù)責(zé)各礦井煤炭生產(chǎn)量預(yù)算的編制審查與執(zhí)行控制。
（二）管理規(guī)劃部負(fù)責(zé)編審資本預(yù)算與執(zhí)行控制。
（三）煤炭運(yùn)銷部負(fù)責(zé)對(duì)煤炭銷售預(yù)算進(jìn)行編審與執(zhí)行過(guò)程中的日?？刂?。
（四）人力資源部負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)報(bào)酬支出預(yù)算的審查，并按批準(zhǔn)的預(yù)算對(duì)人工成本實(shí)施控制。
（五）社會(huì)保障部負(fù)責(zé)各單位社會(huì)保障費(fèi)用支出預(yù)算的審查及控制。
（六）機(jī)電運(yùn)輸處負(fù)責(zé)各電廠內(nèi)、外供上網(wǎng)電量及生產(chǎn)單位設(shè)備修理、電力消耗預(yù)算編審與控制。
（七）工農(nóng)關(guān)系辦公室負(fù)責(zé)各生產(chǎn)礦井土地塌陷費(fèi)及青苗補(bǔ)償費(fèi)支出預(yù)算的編審與控制。
（八）物流中心負(fù)責(zé)各礦井設(shè)備租賃費(fèi)預(yù)算及物資采購(gòu)預(yù)算的編審與日?？刂啤?BR> （九）多種經(jīng)營(yíng)總公司負(fù)責(zé)編制審查非煤產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、成本、費(fèi)用和非煤產(chǎn)業(yè)新建技改等預(yù)算項(xiàng)目，并對(duì)執(zhí)行情況監(jiān)督控制。
（十）開(kāi)發(fā)基建部負(fù)責(zé)外部開(kāi)發(fā)單位工程預(yù)算進(jìn)行審查，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行過(guò)程控制。
（十一）財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制審查煤炭產(chǎn)品成本、期間費(fèi)用等業(yè)務(wù)預(yù)算、資金
預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制，對(duì)各分口業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理工作進(jìn)行綜合、匯總、協(xié)調(diào)，對(duì)整體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析并形成分析報(bào)告。
七、預(yù)算編制
預(yù)算編制范圍包括公司所屬單位均納入了預(yù)算管理范圍，通過(guò)“兩上兩下”的程序經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)后下達(dá)到各預(yù)算預(yù)算單位，同時(shí)，按要求上報(bào)公司上一級(jí)主管部門備案。
八、預(yù)算執(zhí)行與控制
公司與預(yù)算執(zhí)行單位的全面預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)后，在執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)逐月分解落實(shí)的方式保證年度目標(biāo)的'實(shí)現(xiàn)。月度資金預(yù)算采取在月度預(yù)算的總額內(nèi)實(shí)行周預(yù)算的形式，按照預(yù)算執(zhí)行單位收入完成進(jìn)度，每周撥付資金，無(wú)預(yù)算收入或沒(méi)有完成預(yù)算收入的單位，同比例扣減資金支出。
在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，嚴(yán)格按照預(yù)算預(yù)算進(jìn)行控制。確立無(wú)預(yù)算不開(kāi)支、有預(yù)算不超支的剛性規(guī)定，對(duì)違反規(guī)定的行為明確處罰標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任追究辦法。
九、預(yù)算調(diào)整
各預(yù)算單位因特殊情況需要調(diào)整預(yù)算的，必須逐級(jí)向上級(jí)預(yù)算管理辦公室提出書面報(bào)告，提出調(diào)整方案。由集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織職能部門對(duì)預(yù)算調(diào)整的必要性和調(diào)整方向進(jìn)行評(píng)估和論證，提出預(yù)算調(diào)整建議方案。集團(tuán)公司董事會(huì)對(duì)預(yù)算調(diào)整建議方案進(jìn)行審議，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施。
十、預(yù)算分析
建立全面預(yù)算分析報(bào)告制度，明確經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析工作在全面預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，由全面預(yù)算管理辦公室具體組織實(shí)施，形成月度、季度、年度經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告，采用比較分析法、因素分析法、結(jié)構(gòu)分析法等科學(xué)方法，通過(guò)與年度預(yù)算比較，找出經(jīng)營(yíng)管理薄弱環(huán)節(jié)，找出影響完成預(yù)算目標(biāo)的主要項(xiàng)目，提出改進(jìn)措施。
十一、預(yù)算考核
將各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行情況納入業(yè)績(jī)考核體系，進(jìn)行嚴(yán)格考核，并將結(jié)果與薪酬緊密掛鉤。一是年度考核結(jié)果與其領(lǐng)導(dǎo)班子的年薪掛鉤，根據(jù)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的考核結(jié)果確定預(yù)算單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員的薪酬。二是每月對(duì)預(yù)算單位預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行一次考核，其考核結(jié)果與預(yù)算單位領(lǐng)導(dǎo)班子成員的個(gè)人收入直接掛鉤。
第四節(jié) 業(yè)務(wù)流程
全面預(yù)算管理工作流程，包括從預(yù)算工作初始化，到預(yù)算的編制、審查、下達(dá)、執(zhí)行、監(jiān)督、預(yù)警、控制、調(diào)整、分析、考核等，形成了閉合的工作流程。
一、預(yù)算編制流程
二、預(yù)算調(diào)整流程
第五節(jié) 關(guān)鍵控制點(diǎn)
第六節(jié) 備查文件
一、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)－全面預(yù)算》
二、《棗莊礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司關(guān)于成立全面預(yù)算管理委員會(huì)的通知》（棗
礦集團(tuán)字〔2017〕177號(hào)）
三、《關(guān)于印發(fā)棗莊礦業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理制度的通知》（棗礦集團(tuán)字〔2017〕178號(hào)）
四、《關(guān)于印發(fā)棗莊礦業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理配套辦法的通知》（棗礦集團(tuán)字〔2017〕80號(hào)）
五、《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范和完善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量分析的實(shí)施意見(jiàn)》（棗礦集團(tuán)字〔2017〕48號(hào)）
六、《關(guān)于印發(fā)棗莊礦業(yè)集團(tuán)公司全面預(yù)算管理考核獎(jiǎng)懲辦法的通知》（棗礦集團(tuán)便字〔2017〕145號(hào)）
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十一
全面預(yù)算管理是預(yù)算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預(yù)算管理長(zhǎng)期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點(diǎn)幫助企業(yè)在計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)達(dá)到既定戰(zhàn)略目標(biāo),文章是關(guān)于全面預(yù)算管理推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建的探究。
摘要管理會(huì)計(jì)是企業(yè)加強(qiáng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要方法，是有機(jī)融合了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)活動(dòng)，具有規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)四個(gè)重要基本職能的管理活動(dòng)。全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)的重要工具，對(duì)企業(yè)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國(guó)管理會(huì)計(jì)的現(xiàn)狀，介紹了全面預(yù)算管理在企業(yè)實(shí)務(wù)中的應(yīng)用，闡述了企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建的重要作用，最后提出了加強(qiáng)全面預(yù)算管理的主要措施。
12月29日，財(cái)政部發(fā)布了《管理會(huì)計(jì)基本指引（征求意見(jiàn)稿）》，將管理會(huì)計(jì)由普遍規(guī)律上升到標(biāo)準(zhǔn)?！痘局敢肥秦?cái)政部繼10月發(fā)布《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》之后，發(fā)布的又一管理會(huì)計(jì)綱領(lǐng)指導(dǎo)性文件。它的發(fā)布標(biāo)志著，管理會(huì)計(jì)將在越來(lái)越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實(shí)操，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建成為企業(yè)的重要任務(wù)。
作為管理會(huì)計(jì)的組成部分之一，全面預(yù)算管理是連接管理會(huì)計(jì)體系各個(gè)板塊的橋梁，管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)需要依托預(yù)算管理和控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理具備的綜合性、引導(dǎo)性、前瞻性等特質(zhì)正是管理會(huì)計(jì)所具有的。這些特質(zhì)使得全面預(yù)算管理將其他管理會(huì)計(jì)的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績(jī)效評(píng)價(jià)等）融合聯(lián)系在一起，將管理會(huì)計(jì)的各個(gè)方面融會(huì)貫通，其作用是其他管理會(huì)計(jì)工具難以替代的。
（一）與eva結(jié)合突出價(jià)值導(dǎo)向。
eva作為一種評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的指標(biāo)，其最具特點(diǎn)和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預(yù)算管理與eva結(jié)合運(yùn)用，把資本成本納入預(yù)算控制過(guò)程，樹(shù)立成本意識(shí)，強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造理念，促進(jìn)全面預(yù)算管理發(fā)展。同時(shí)，將資本成本與成本費(fèi)用預(yù)算融合，把生產(chǎn)過(guò)程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)價(jià)值的重要性，全面預(yù)算管理與eva的結(jié)合使得決策的合理性大大增加。
（二）與bsc結(jié)合促進(jìn)戰(zhàn)略落地。
全面預(yù)算管理本質(zhì)是對(duì)企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預(yù)算大多只考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)，在人力資源、信息技術(shù)、企業(yè)文化等非財(cái)務(wù)資源的配置方面考慮不足。平衡計(jì)分卡是衡量企業(yè)業(yè)績(jī)和戰(zhàn)略實(shí)施的管理工具，bsc與全面預(yù)算管理的整合可以預(yù)防預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展相適應(yīng)，強(qiáng)化預(yù)算管理的實(shí)施效果。bsc也可以彌補(bǔ)全面預(yù)算管理非財(cái)務(wù)指標(biāo)重視不足的弊端，通過(guò)四個(gè)維度的規(guī)劃實(shí)行，使預(yù)算從制定到實(shí)施都不單單是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。
（三）結(jié)合目標(biāo)成本管理強(qiáng)化過(guò)程控制。
作為一種有效的成本管理方法，目標(biāo)成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預(yù)算管理與目標(biāo)成本法系統(tǒng)結(jié)合，設(shè)立責(zé)任中心，管理責(zé)任明確到各中心，充分調(diào)動(dòng)起生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極主動(dòng)性，建立與各責(zé)任中心對(duì)應(yīng)的核算體系，精確核算經(jīng)營(yíng)成果，合理評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
自20末《指導(dǎo)意見(jiàn)》發(fā)布以來(lái)，一些大型企業(yè)已經(jīng)逐步引進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系。例如，寶鋼集團(tuán)構(gòu)建“四位一體”的管理會(huì)計(jì)框架、推進(jìn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地；京東集團(tuán)基于價(jià)值鏈進(jìn)行全方位成本管理；中航工業(yè)集團(tuán)進(jìn)行eva管理實(shí)踐、構(gòu)建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的探索和實(shí)踐中大多以全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)體系的重要組成部分，把加強(qiáng)全面預(yù)算管理作為推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。
以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過(guò)全面預(yù)算管理這一管理手段對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行控制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的偏差進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果及時(shí)采取措施進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，確保科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)合理有序進(jìn)行。目前，全面預(yù)算管理在中航工業(yè)的應(yīng)用成果已經(jīng)較為顯著，初步實(shí)現(xiàn)了以預(yù)算為基準(zhǔn)，人人事事看預(yù)算的良好氛圍。在管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)過(guò)程中充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴(yán)格按預(yù)算進(jìn)行成本費(fèi)用控制，對(duì)執(zhí)行過(guò)程中的偏差做好成本費(fèi)用預(yù)算分析，有效降低了成本費(fèi)用。同時(shí)，在績(jī)效考核方面，將預(yù)算執(zhí)行過(guò)程及結(jié)果作為各部門績(jī)效考核依據(jù)，保證了預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量。
以預(yù)算為起點(diǎn)，以全面預(yù)算管理為抓手，中航工業(yè)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型順利進(jìn)行，逐漸形成了以全面預(yù)算管理為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理模式，成本費(fèi)用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)的成功實(shí)踐離不開(kāi)管理者對(duì)全面預(yù)算管理準(zhǔn)確的定位，以及與其他管理會(huì)計(jì)工具的系統(tǒng)整合。然而，在預(yù)算的實(shí)際編制和執(zhí)行中有時(shí)仍會(huì)出現(xiàn)預(yù)算管理僵化、靈活調(diào)整不足或預(yù)算編制松弛，出現(xiàn)“超預(yù)算”或“預(yù)算外”的情況。下文結(jié)合中航工業(yè)在應(yīng)用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點(diǎn)建議。
全面預(yù)算管理的實(shí)行對(duì)成功構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系具有重要意義。結(jié)合中航工業(yè)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的應(yīng)用實(shí)踐，本著加強(qiáng)全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的原則，提出以下建議：
從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞預(yù)算的制定和執(zhí)行展開(kāi)的，是涉及全方位、全過(guò)程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)在內(nèi)的所有活動(dòng)；以預(yù)算為主線對(duì)企業(yè)各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級(jí)管理者和各個(gè)層次員工全員參與。全面預(yù)算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進(jìn)行功能定位：
第一，促進(jìn)戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實(shí)和推進(jìn)需要層層分解傳遞到每個(gè)部門、每個(gè)員工。全面預(yù)算管理是落實(shí)戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為短期的目標(biāo)，并統(tǒng)籌分配給各個(gè)部門的每個(gè)員工，使得企業(yè)目標(biāo)具體化、部門目標(biāo)明確化、個(gè)人目標(biāo)更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)能夠真正指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調(diào)整體與部門之間、各利益主體之間的目標(biāo)沖突就顯得十分必要。全面預(yù)算管理可以把企業(yè)各方面的`工作納入統(tǒng)一計(jì)劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)資源進(jìn)行統(tǒng)籌分配，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。
第三，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)期末需要對(duì)各級(jí)管理者和基層員工進(jìn)行全面、綜合的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并以此與薪酬激勵(lì)相掛鉤，實(shí)現(xiàn)對(duì)全體成員的激勵(lì)和制約。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)需要一個(gè)清晰、具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。而預(yù)算恰好可以作為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的主要部分，為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供客觀依據(jù)和基本尺度。
如前文所述，全面預(yù)算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會(huì)計(jì)工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標(biāo)成本管理的整合，在管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建中，更應(yīng)以系統(tǒng)整合為主線，促進(jìn)全面預(yù)算管理與其他管理工具進(jìn)行系統(tǒng)整合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。
首先，在預(yù)算編制階段要堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)作用，確保預(yù)算目標(biāo)良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。二是樹(shù)立業(yè)務(wù)導(dǎo)向，結(jié)合前端業(yè)務(wù)實(shí)際制定預(yù)算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。三是企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用如零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、作業(yè)成本法多種方法。
其次，在預(yù)算執(zhí)行控制階段應(yīng)注意將預(yù)算控制和其他管理控制工具進(jìn)行整合。例如，預(yù)算控制可以與授權(quán)審批控制結(jié)合在一起，通過(guò)事先制定權(quán)限指引的方式對(duì)預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外等事項(xiàng)的審批流程做出明確規(guī)定，避免預(yù)算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預(yù)算執(zhí)行的剛性與嚴(yán)肅性。預(yù)算控制也應(yīng)與其他風(fēng)險(xiǎn)管理工具進(jìn)行整合。預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風(fēng)險(xiǎn)管理工具對(duì)預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控和防范，按照預(yù)算偏離度設(shè)置預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，合理確定預(yù)警范圍，通過(guò)實(shí)際結(jié)果與預(yù)警指標(biāo)的對(duì)比，對(duì)預(yù)算偏差進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控。
最后，預(yù)算考核階段要促進(jìn)全面預(yù)算與績(jī)效考核的整合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，在預(yù)算制定階段對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解與細(xì)化，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指定，績(jī)效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的分析與考評(píng)，是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考量。
由于預(yù)算的不確定性，企業(yè)在預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用中常常會(huì)陷入兩難困境：其一是全面預(yù)算管理執(zhí)行過(guò)程過(guò)于嚴(yán)苛和預(yù)算執(zhí)行僵化，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)和應(yīng)變能力受到阻礙；其二是預(yù)算編制松弛，執(zhí)行控制力權(quán)威性不足，“超預(yù)算”“預(yù)算外”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，預(yù)算制度形同虛設(shè)。為了更加合理有效地運(yùn)用全面預(yù)算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預(yù)算的嚴(yán)肅性和靈活性，盡量避免預(yù)算僵化和超預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預(yù)算管理的實(shí)施過(guò)程中應(yīng)做到靈活調(diào)整，剛?cè)嵯酀?jì)。
在預(yù)算編制階段要防止預(yù)算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避動(dòng)因，刻意制定較為寬松的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)來(lái)減少超預(yù)算現(xiàn)象發(fā)生。由于預(yù)算本身是一種預(yù)測(cè)，不可能做到完全的準(zhǔn)確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，嚴(yán)防“超預(yù)算”和“預(yù)算外”情形，增強(qiáng)預(yù)算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因?yàn)榭陀^環(huán)境是隨時(shí)變化的，預(yù)算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時(shí)就要根據(jù)實(shí)際靈活調(diào)整。
四、結(jié)語(yǔ)。
管理會(huì)計(jì)和預(yù)算管理對(duì)企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以預(yù)算管理為牽引，將預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的始終，深入推進(jìn)建設(shè)管理會(huì)計(jì)體系，運(yùn)用全面預(yù)算管理等管理會(huì)計(jì)的科學(xué)工具，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程。
（作者單位為大連云觀信息技術(shù)有限公司）。
參考文獻(xiàn)。
[4]張永松.淺議如何加強(qiáng)我國(guó)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用與發(fā)展[j].商情，2010（9）.
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十二
古人云“：預(yù)則立，不預(yù)則廢”，正是對(duì)企業(yè)預(yù)算管理工作的形象描述。《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范》明確要求企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度，《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》規(guī)定企業(yè)對(duì)年度內(nèi)的資本營(yíng)運(yùn)與各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，2002年4月財(cái)政部專門出臺(tái)了《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》，這些突出反映了預(yù)算管理工作在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要地位。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和我國(guó)加入wto，各種經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的企業(yè)都要直面愈來(lái)愈激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，借鑒自然界最基本的‘適者生存’法則，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中生存、發(fā)展，必須建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要特征之一，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司治理、股東價(jià)值最大化、資源有效配置的重要管理手段。
1.構(gòu)建行之有效的組織結(jié)構(gòu)和預(yù)算管理制度。
(1)預(yù)算管理首先必須建立一個(gè)完善的組織體系，確保預(yù)算的科學(xué)制定、嚴(yán)格控制、公正評(píng)價(jià)、合理獎(jiǎng)懲。全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，包含了企業(yè)各個(gè)職能部門及每個(gè)工作崗位，是全面整合企業(yè)各項(xiàng)資源的管理制度。一般要設(shè)置公司預(yù)算委員會(huì)，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算的制定、控制、變更、評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲，成員由各職能部門負(fù)責(zé)人組成，以確保預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行;財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)日常預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、匯總及信息反饋工作;各職能部門負(fù)責(zé)本部門預(yù)算的具體編制和執(zhí)行;(2)全面預(yù)算管理要突出‘以人為本’的管理思想，制度設(shè)計(jì)要以約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制為前提，只有充分調(diào)動(dòng)全體員工的能動(dòng)性，各部門通力合作，才能使預(yù)算制度發(fā)揮盡可能的效能。有制度并不一定有效，明確的權(quán)責(zé)利，高效的作業(yè)和組織，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。一般而言，全面預(yù)算管理制度由預(yù)算編制、執(zhí)行、協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和考核獎(jiǎng)懲幾個(gè)部分組成。
2.房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理。
以現(xiàn)金流量為核心投資大、周期長(zhǎng)是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的突出特征，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和融資債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)鍵。土地購(gòu)置、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程進(jìn)度、質(zhì)量控制、售價(jià)制定是影響市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的主要因素，這也是構(gòu)成項(xiàng)目預(yù)算的主要成分。目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在資本金不足的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)資金進(jìn)行大量銀行融資，房地產(chǎn)企業(yè)正常的資產(chǎn)負(fù)債率在70%左右，甚至更高，特別是新土地供應(yīng)政策的出臺(tái)，一個(gè)中等房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資需要幾億元，一旦市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)失敗，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，沉淀大量資金，而往往是積壓房產(chǎn)無(wú)人問(wèn)津，導(dǎo)致惡性循環(huán)，后果則是直接導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)困難，危及企業(yè)的正常資金運(yùn)轉(zhuǎn)，資金成本加速積累，企業(yè)再融資、再投資能力迅速下降，最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗?？梢?jiàn)，充裕的現(xiàn)金流是影響房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的關(guān)鍵因素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的必要保障，必然成為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的核心問(wèn)題。
3.房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項(xiàng)目預(yù)算的流程。
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項(xiàng)目預(yù)算幾乎涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的主要流程，包括項(xiàng)目考察、項(xiàng)目可行性研究、土地購(gòu)置、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、房屋銷售和售后服務(wù)。
3.1項(xiàng)目考察：土地資源是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的源泉，由于土地資源的稀缺性和不可再生性，尋找投資項(xiàng)目，土地儲(chǔ)備和土地開(kāi)發(fā)計(jì)劃對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，要保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)，就需要保持一定的土地儲(chǔ)備、土地開(kāi)發(fā)和房屋銷售規(guī)模，形成良性循環(huán)。
項(xiàng)目考察就要在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行，主要考察指標(biāo)包括項(xiàng)目地點(diǎn)、項(xiàng)目規(guī)模、市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)環(huán)境。而且項(xiàng)目考察要同企業(yè)同期的財(cái)務(wù)預(yù)算和籌資預(yù)算相協(xié)調(diào)，否則，盲目進(jìn)行項(xiàng)目考察，不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更重要的是阻礙了企業(yè)全面預(yù)算的實(shí)施。這項(xiàng)工作非常重要，同時(shí)也很艱巨。
3.2項(xiàng)目可行性研究：符合條件的項(xiàng)目就要實(shí)施可行性研究，主要內(nèi)容包括土地購(gòu)置成本、工程建設(shè)成本、開(kāi)發(fā)計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)。實(shí)質(zhì)上，項(xiàng)目可行性研究基本上包含了項(xiàng)目預(yù)算的全部?jī)?nèi)容，只有做深入、詳細(xì)、準(zhǔn)確的可行性研究，才可以保證項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成功。一般情況下，工程建設(shè)成本和開(kāi)發(fā)計(jì)劃都是可確定和可控的，關(guān)鍵在于對(duì)未來(lái)銷售市場(chǎng)、銷售定價(jià)、銷售時(shí)間和預(yù)期利潤(rùn)的估計(jì)，最終確定土地購(gòu)置成本范圍，作出投資決定。
3.3土地購(gòu)置、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、銷售計(jì)劃和售后服務(wù)：在項(xiàng)目可行性研究基礎(chǔ)之上，籌集資金進(jìn)行土地購(gòu)置。土地購(gòu)置根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃可以作為土地儲(chǔ)備，或者立刻著手進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，無(wú)論怎樣，都要對(duì)新購(gòu)置土地制定完整的項(xiàng)目投資預(yù)算，由預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)制定，并具體落實(shí)到各個(gè)相關(guān)職能部門。重點(diǎn)在于制定工程進(jìn)度計(jì)劃、開(kāi)發(fā)成本費(fèi)用預(yù)算、銷售計(jì)劃，特別是工程進(jìn)度計(jì)劃，時(shí)間對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)而言非常寶貴，延誤進(jìn)度，不僅增加資金占用成本，更有可能失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)，影響銷售計(jì)劃，影響企業(yè)正常的資金運(yùn)轉(zhuǎn)。工程進(jìn)度計(jì)劃一般都要分解到周計(jì)劃，成本費(fèi)用預(yù)算要嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi)，重大變動(dòng)需提請(qǐng)預(yù)算委員會(huì)審議，否則會(huì)影響最終預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目投資預(yù)算的日常監(jiān)控、協(xié)調(diào)和分析由財(cái)務(wù)部門執(zhí)行，及時(shí)將執(zhí)行情況匯報(bào)預(yù)算委員會(huì)。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目的不可復(fù)制性和重復(fù)開(kāi)發(fā)，對(duì)于項(xiàng)目預(yù)算要嚴(yán)格執(zhí)行。
4.財(cái)務(wù)預(yù)算。
財(cái)務(wù)部門是一個(gè)企業(yè)的信息中心，在全面預(yù)算管理中處于承上啟下的位置。財(cái)務(wù)預(yù)算是對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)作作出具體安。全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)服從企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，因而房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算就應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以項(xiàng)目預(yù)算和資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進(jìn)行編制，并主要以現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表等財(cái)務(wù)報(bào)表形式體現(xiàn)。財(cái)務(wù)部門具體負(fù)責(zé)組織財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析等具體工作，財(cái)務(wù)預(yù)算是對(duì)企業(yè)全面預(yù)算的綜合平衡，需要各職能部門的通力合作。財(cái)務(wù)部門是企業(yè)的信息處理中心，重點(diǎn)是通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況和監(jiān)控其他預(yù)算的'執(zhí)行情況及時(shí)向預(yù)算委員會(huì)反饋信息，提交預(yù)警報(bào)告。
5.籌資預(yù)算。
目前，銀行融資是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)重要的資金來(lái)源。籌資預(yù)算一般由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制、執(zhí)行等具體工作?；I資預(yù)算一般包括籌資風(fēng)險(xiǎn)、籌資方式、籌資規(guī)模、籌資期限、籌資結(jié)構(gòu)、籌資成本和債務(wù)償還計(jì)劃。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的籌資預(yù)算主要以項(xiàng)目預(yù)算為基礎(chǔ)，以企業(yè)的現(xiàn)金流為保障，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿經(jīng)營(yíng)才能發(fā)揮最大效能，否則必然導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。籌資預(yù)算需要對(duì)籌資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和債務(wù)償還計(jì)劃作出科學(xué)估計(jì)，充分考慮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。籌資預(yù)算要同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃相協(xié)調(diào)，但要保持一定的獨(dú)立性，不能單純服從企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。科學(xué)合理的籌資安排是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展變化的有效保障。
企業(yè)的全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，是公司治理的重要組成內(nèi)容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。每一個(gè)企業(yè)需要根據(jù)自身的特點(diǎn)，形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度，真正達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，整合企業(yè)資源，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。最后，我們要特別強(qiáng)調(diào)的是，全面預(yù)算管理的組織和制度建設(shè)僅是基礎(chǔ)工作，關(guān)鍵是制度的執(zhí)行，最主要的工作就是權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一，約束機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制的統(tǒng)一。
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(作者單位：廈門經(jīng)濟(jì)特區(qū)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)集團(tuán)有限公司)。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十三
摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來(lái)總體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的整體安排，是將企業(yè)的資源配置與決策目標(biāo)以全面預(yù)算的方式加以量化，使之得以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部管理，實(shí)行全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。本文主要分析了煙草企業(yè)開(kāi)展全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題，并提出加強(qiáng)煙草企業(yè)全面預(yù)算管理的策略，以期對(duì)煙草企業(yè)的財(cái)務(wù)管理有所裨益。
1.前言。
所謂全面預(yù)算管理，是指由一系列相互聯(lián)系的預(yù)算體系所組成的系統(tǒng)，是依照企業(yè)的資源配置以及決策目標(biāo)以預(yù)算手段加以量化，下達(dá)于企業(yè)的各部門中，各個(gè)部門根據(jù)預(yù)算編制實(shí)施預(yù)算要求，最終達(dá)到企業(yè)優(yōu)化管理的目的。全面預(yù)算管理作為一種較為先進(jìn)的管理模式，在各大的煙草企業(yè)中廣泛應(yīng)用，但是，由于煙草企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，全面預(yù)算管理的實(shí)施存在諸多問(wèn)題，有鑒于此，煙草企業(yè)應(yīng)結(jié)合現(xiàn)階段全面預(yù)算管理在企業(yè)的開(kāi)展現(xiàn)狀，對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行系統(tǒng)性研究。
我國(guó)煙草企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理已有好幾個(gè)年頭，全面預(yù)算管理水平有了一定程度的提升，對(duì)于加強(qiáng)煙草企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及資源的優(yōu)化配置有重要作用。然而，全面預(yù)算管理對(duì)煙草企業(yè)的管理作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，其在實(shí)施的過(guò)程中也存在諸多問(wèn)題。
2.1企業(yè)對(duì)預(yù)算定位的把握不準(zhǔn)確。
從目前情況來(lái)看，大部分企業(yè)雖然對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展制定了發(fā)展計(jì)劃，但是由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層不重視或者是企業(yè)管理體制存在弊端，使得企業(yè)自上而下都缺乏對(duì)全面預(yù)算內(nèi)涵的了解，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略意識(shí)，缺乏創(chuàng)新性，過(guò)分形式化及官僚化，雖然部分規(guī)劃描述為遠(yuǎn)大的、宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，然而，事實(shí)這些目標(biāo)如同空喊口號(hào)，缺乏實(shí)踐性。同時(shí)，由于受企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)（主要是實(shí)現(xiàn)稅利目標(biāo)的考核）的限制，煙草企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理中，只注重短期活動(dòng)，預(yù)算管理與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展脫節(jié)嚴(yán)重，企業(yè)的資源配置、管理模式、目標(biāo)實(shí)踐以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等都缺乏有意義的指導(dǎo)，使得企業(yè)所制定的預(yù)算目標(biāo)過(guò)于片面，預(yù)算的可操作性低。
2.2缺乏科學(xué)高效的預(yù)算組織。
預(yù)算組織以及組織中的工作人員是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的主體，很多煙草企業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理工作是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，因而將預(yù)算的編制甚至是監(jiān)控都交與財(cái)務(wù)部門管理，沒(méi)有建立專門的企業(yè)預(yù)算組織。然而，由于全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的各個(gè)發(fā)展環(huán)節(jié)，包括成本預(yù)算、銷售預(yù)測(cè)、現(xiàn)金流量以及人力資源管理等方面的工作，需要各個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作才得以完成。財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)只由經(jīng)理層及財(cái)務(wù)部門相關(guān)人員組成審批小組，這樣的審批小組缺乏對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)來(lái)源的了解，所制定的預(yù)算編制存在較的片面性，使得企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)缺乏權(quán)威性，全面預(yù)算管理難以真正開(kāi)展。
2.3預(yù)算的編制過(guò)程不規(guī)范。
從目前情況看，企業(yè)的預(yù)算編制一般是在接到上級(jí)通知后，各個(gè)單位及各個(gè)部門再根據(jù)具體情況開(kāi)始預(yù)算編制工作，而上級(jí)部門下發(fā)通知一般是在11月份左右利稅指標(biāo)以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)確定之后，在元月到2月份之間對(duì)預(yù)算進(jìn)行審核，預(yù)算的編制時(shí)間加起來(lái)不到一個(gè)月。然而全面預(yù)算管理的范圍涉及到企業(yè)的方方面面，一個(gè)月時(shí)間較短，使得各個(gè)部門之間缺乏詳盡的溝通，使很多預(yù)算細(xì)節(jié)缺乏考慮，多數(shù)數(shù)據(jù)都是由部門的管理人員根據(jù)當(dāng)年的情況確定的，使得預(yù)算不盡合理，存在較大的片面性。此外，各個(gè)部門在對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制時(shí)都會(huì)留有余地，又由于時(shí)間緊迫，上級(jí)部門在匯總審核時(shí)也無(wú)法逐一核對(duì)，在此情況下編制的預(yù)算難以發(fā)揮約束力。
從目前情況來(lái)看，多數(shù)煙草企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃過(guò)程中，缺乏對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行流程的控制，使預(yù)算管理形同虛設(shè)。由于所依據(jù)的預(yù)算管理手段、方法以及模式不科學(xué)，很多煙草企業(yè)只能對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行事后管理，但是這個(gè)時(shí)候問(wèn)題已經(jīng)形成，發(fā)生損失已成定局，事后控制只能在損失的基礎(chǔ)上對(duì)下年度的預(yù)算編制進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，很多煙草企業(yè)沒(méi)有建立科學(xué)、合理的預(yù)算監(jiān)督體系，在將預(yù)算指標(biāo)下達(dá)給各個(gè)部門后，部門間的權(quán)責(zé)權(quán)限不明確，使得預(yù)算指標(biāo)缺乏約束力，預(yù)算管理效果大打折扣。
3.1以目標(biāo)管理為企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。
企業(yè)的全面預(yù)算管理必須基于企業(yè)的'發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向是全面預(yù)算管理的靈魂，如果沒(méi)有發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的預(yù)算管理就失去方向，失去其存在的意義。煙草企業(yè)應(yīng)建立發(fā)展戰(zhàn)略研究體系，成立企業(yè)戰(zhàn)略研究部門。煙草企業(yè)戰(zhàn)略研究部門要分析企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，包括國(guó)家的相關(guān)政策、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況以及行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析結(jié)果制定企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、銷售、企業(yè)的投、融資策略以及中、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的決策層根據(jù)戰(zhàn)略研究部門的研究數(shù)據(jù)制定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，這樣的預(yù)算目標(biāo)更科學(xué)、合理，具有先進(jìn)性及前瞻性。
3.2建立預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系。
預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)具體是指為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，落實(shí)各單位、部門或崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任，由行業(yè)或企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定、涉及行業(yè)企業(yè)重要業(yè)務(wù)和管理事項(xiàng)的各類量、價(jià)、金額和比率標(biāo)準(zhǔn)。
預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)形式主要包括：實(shí)物數(shù)量、業(yè)務(wù)量或作業(yè)量、貨幣金額、工作時(shí)間以及比率等，其中，實(shí)物數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)包括總量（如裝卸量、運(yùn)輸量等）和單位量；貨幣金額標(biāo)準(zhǔn)包括總額標(biāo)準(zhǔn)（如業(yè)務(wù)招待費(fèi)總額等）、單位金額或單價(jià)（如萬(wàn)支卷煙物流費(fèi)用、人均辦公費(fèi)用、物資采購(gòu)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)等）。煙草企業(yè)應(yīng)逐步建立與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，全面覆蓋實(shí)物消耗、能源消耗、人力成本以及費(fèi)用開(kāi)支、資產(chǎn)占用等方面的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，提升全面預(yù)算管理水平。按照行業(yè)全面預(yù)算管理上水平的要求，統(tǒng)一制訂并嚴(yán)格執(zhí)行重要預(yù)算項(xiàng)目的定額標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)參照國(guó)家財(cái)政、稅收、金融等相關(guān)政策及行業(yè)政策標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合本單位實(shí)際情況，科學(xué)制訂、有效管理和應(yīng)用各項(xiàng)預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)。
3.3建立適合煙草企業(yè)的預(yù)算組織。
煙草企業(yè)的預(yù)算組織是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)建立的，其是企業(yè)預(yù)算機(jī)制有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。煙草企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在科學(xué)的預(yù)算組織體系的基礎(chǔ)上。煙草企業(yè)應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置專門的全面預(yù)算管理委員會(huì)以及核算部門。全面預(yù)算管理委員會(huì)要對(duì)企業(yè)的預(yù)算編制進(jìn)行審核，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，審核結(jié)果以及執(zhí)行情況反饋給決策層，與決策層對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整；核算部門的主要工作是對(duì)近年來(lái)企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行匯總、分析，為預(yù)算編制提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
3.4完善預(yù)算編制工作。
煙草企業(yè)的預(yù)算編制工作不是閉門造車的過(guò)程，而是不斷溝通、協(xié)調(diào)的過(guò)程。預(yù)算編制應(yīng)采用“上下結(jié)合”的方法，上級(jí)下達(dá)預(yù)算編制通知、布置預(yù)算工作，上級(jí)要與下級(jí)充分溝通，使下級(jí)能夠充分理解目標(biāo)。各個(gè)部門在編制預(yù)算時(shí)，要主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)、同事進(jìn)行溝通，收集足夠的信息。各個(gè)部門在匯總預(yù)算時(shí)，業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行充分溝通，了解分析部門所上報(bào)的預(yù)算資料。預(yù)算目標(biāo)自上而下下達(dá)，預(yù)算編制自下而上匯總分析，體現(xiàn)目標(biāo)的具體落實(shí)，一切從工作實(shí)際出發(fā)，相互溝通、相互協(xié)調(diào)，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、可行性。
3.5建立企業(yè)內(nèi)部約束體系。
預(yù)算的有效執(zhí)行離不開(kāi)監(jiān)督。建立規(guī)范化、科學(xué)化、高效運(yùn)作的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督約束機(jī)制，是煙草企業(yè)順利、全面實(shí)施預(yù)算管理，圓滿實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的重要前提。煙草企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的統(tǒng)一、創(chuàng)建和諧煙草的目標(biāo)，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)建立科學(xué)、嚴(yán)密的內(nèi)部控制系統(tǒng)，以加強(qiáng)對(duì)煙草企業(yè)預(yù)算管理工作的規(guī)范化、民主化管理。
3.6建立健全信息化預(yù)算系統(tǒng)。
煙草企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)應(yīng)該建立科學(xué)、嚴(yán)密的預(yù)算系統(tǒng)，通過(guò)信息化手段實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)指標(biāo)的實(shí)時(shí)分析，有針對(duì)性的進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行控制。將各預(yù)算單位、各項(xiàng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況進(jìn)行橫向、縱向?qū)Ρ确治觯皶r(shí)評(píng)價(jià)各預(yù)算單位執(zhí)行情況。全面落實(shí)預(yù)算硬約束管理要求，提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性和科學(xué)性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算審批管理程序，加強(qiáng)預(yù)算審核，提高預(yù)算執(zhí)行力。通過(guò)建立健全信息化預(yù)算系統(tǒng)以加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算管理，充分發(fā)揮成本費(fèi)用在企業(yè)管理中的管控作用，更有效、合理地配置企業(yè)各項(xiàng)資源，提高企業(yè)管理水平，依據(jù)煙草企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化、相關(guān)者（消費(fèi)者、煙農(nóng)、政府）利益最大化（實(shí)現(xiàn)煙葉增產(chǎn)、煙農(nóng)增收、財(cái)政增效）目標(biāo)，整合企業(yè)的資本預(yù)算及經(jīng)營(yíng)預(yù)算，全面提升企業(yè)的預(yù)算管理水平。
煙草企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理有利于提高企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。煙草企業(yè)應(yīng)從以目標(biāo)管理為企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向、建立適合煙草企業(yè)的預(yù)算組織、預(yù)算系統(tǒng)、完善預(yù)算編制工作以及建立企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制等方面加強(qiáng)全面預(yù)算管理的實(shí)施。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十四
在新的時(shí)期，企業(yè)發(fā)展迎來(lái)了新的春天，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部控制的重要性?；谄髽I(yè)資本論而言，無(wú)論是藥品的研發(fā)創(chuàng)新，還是生產(chǎn)、銷售，都是企業(yè)資金不同形態(tài)下的流通，而對(duì)于資金形態(tài)的全面預(yù)算管理即成本控制。于是，全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)而言，具有十分顯著的內(nèi)在需求。就當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)在需求而言，其成本控制的途徑主要在于以下幾個(gè)方面。
（一）成本項(xiàng)目控制。
在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，直接人工費(fèi)、材料費(fèi)以及制造費(fèi)用都屬于成本項(xiàng)目。企業(yè)需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的控制，進(jìn)而最大程度的實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。
（2）直接人工費(fèi)控制。人工成本控制是成本控制的主要內(nèi)容，在實(shí)際的控制操作中，主要通過(guò)提高工人的生產(chǎn)效率，減少工人作業(yè)時(shí)間來(lái)進(jìn)行。此外，建立完善的職工績(jī)效管理制度，并有效地與人工成本控制相結(jié)合，不僅提高了人工成本控制的有效性，而且基于獎(jiǎng)勵(lì)提高了工人的積極性。
（3）制造費(fèi)用控制。在該環(huán)節(jié)的控制中，主要基于生產(chǎn)方式的改進(jìn)，一減少制造費(fèi)用的支出。所以，對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)、生產(chǎn)技術(shù)的優(yōu)化等，都是制造成本控制中的重要內(nèi)容，需要全面而有效的狠抓落實(shí)。例如，企業(yè)作為連續(xù)式生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品經(jīng)過(guò)許多相互聯(lián)系的加工步驟最終形成產(chǎn)品。對(duì)于這類企業(yè)，應(yīng)依據(jù)各類步驟成品的成本項(xiàng)目占全部成本比重的歷史資料并經(jīng)過(guò)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)有效的目標(biāo)成本控制。具體實(shí)例：企業(yè)a生產(chǎn)的b產(chǎn)品符合連續(xù)式生產(chǎn)的特點(diǎn)，需要三個(gè)工序之后形成成品。現(xiàn)假定b成品的目標(biāo)成本為120,000元。如表1所示，是各步驟成本項(xiàng)目并調(diào)整后的資料。因此，要求將目標(biāo)成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應(yīng)步驟的目標(biāo)成本項(xiàng)目。在進(jìn)行目標(biāo)成本分解之后，相應(yīng)的結(jié)果如表2所示。從表2可以知道，各工序的目標(biāo)成為分別為918000元和108000元。并且，從表2也有效的反映出各工序下，各成本項(xiàng)目的目標(biāo)成本構(gòu)成情況。這樣一來(lái)，有助于成本項(xiàng)目的分析及控制，契合企業(yè)成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程長(zhǎng)效機(jī)制。
建立完善的控制流程長(zhǎng)效機(jī)制，是企業(yè)成本控制的內(nèi)在需求，也是確保成本控制效果的重要基礎(chǔ)。長(zhǎng)效機(jī)制的建立，是基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的考慮。多元化的市場(chǎng)環(huán)境下，需要企業(yè)建立控制流程的長(zhǎng)效機(jī)制，夯實(shí)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。從實(shí)際情況而言，新時(shí)期企業(yè)成本控制流程長(zhǎng)效機(jī)制的建立，關(guān)鍵在于以下兩點(diǎn)：1.采用責(zé)任機(jī)制。在建立責(zé)任機(jī)制之前，需要對(duì)成本分部門進(jìn)行有效的逆向分解。于是，對(duì)于逆向分解好的成本控制工作，再進(jìn)行合理的工作分派，進(jìn)而有效的形成責(zé)任中心。無(wú)論是對(duì)于部門，還是對(duì)于企業(yè)個(gè)人，都需要進(jìn)行成本監(jiān)管。此外，基于企業(yè)責(zé)任機(jī)制，進(jìn)一步完善相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，不僅從本質(zhì)上優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，而且增加了企業(yè)職工的積極性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)分解與全面預(yù)算的有機(jī)結(jié)合。2.建立任務(wù)小組制度。為確保責(zé)任制度的有效執(zhí)行，需建立任務(wù)小組制度，對(duì)成本控制進(jìn)行有效監(jiān)督。任務(wù)小組的建立旨在進(jìn)一步強(qiáng)化與各部門及個(gè)人的聯(lián)系，負(fù)責(zé)小范圍的成員監(jiān)督，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)主動(dòng)狀態(tài)下的成本控制。建立任務(wù)小組制度，提高了對(duì)個(gè)人的監(jiān)督管理，是規(guī)范各方行為的重要基礎(chǔ)。
（三）成本控制中的質(zhì)量控制。
在企業(yè)的成本控制中，注重質(zhì)量控制既是企業(yè)確保質(zhì)量的必然需求，也是成本控制的重要內(nèi)容。成本控制的有效性不僅僅在于成本降低多少，而且在于通過(guò)生產(chǎn)方式、技術(shù)等的改進(jìn)，提高生產(chǎn)效率、保證生產(chǎn)質(zhì)量，最大程度的減少企業(yè)生產(chǎn)中的浪費(fèi)。此外，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)也在于進(jìn)一步建立系統(tǒng)化的成本控制體系，實(shí)現(xiàn)成本控制的科學(xué)化。對(duì)此，在成本控制的措施中，尤其是在生產(chǎn)工藝、原材料質(zhì)量以及產(chǎn)品質(zhì)量檢查等環(huán)節(jié)，應(yīng)在一定程度上注重資金的傾斜。這是因?yàn)?，在原材料采?gòu)、生產(chǎn)工藝等環(huán)節(jié)實(shí)行嚴(yán)格的成本控制，在很大程度上影響了原材料質(zhì)量的保障，而且容易造成相關(guān)人員偷工減料等行為的.發(fā)生，這反而不利于企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。所以，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，為確保企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)效益的獲取，在原材料采購(gòu)等環(huán)節(jié)進(jìn)行資金配置的適當(dāng)傾斜是必需的，也是企業(yè)在成本控制中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本、高利潤(rùn)，是全面預(yù)算的目的，這就強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向性的重要性，對(duì)于各環(huán)節(jié)的預(yù)算實(shí)現(xiàn)全面而有效的監(jiān)督管理。所以，在實(shí)際的管理中，應(yīng)強(qiáng)化各部門之間的溝通，并基于數(shù)字化管理，落實(shí)各部門之間的協(xié)調(diào)配合。與此同時(shí)，在管理的過(guò)程中，要科學(xué)合理的運(yùn)用考核機(jī)制，在確保人力資源有效管理的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)與利用的最大效率化。此外，對(duì)于企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制而言，其立足點(diǎn)在于考核機(jī)制的有效性。所以，企業(yè)在落實(shí)預(yù)算管理與成本控制的過(guò)程中，獎(jiǎng)懲機(jī)制、考核機(jī)制起到重要的作用。其中，預(yù)算管理要強(qiáng)調(diào)職、責(zé)、權(quán)的落實(shí)，尤其是與利益結(jié)合下的有效管理。
二、結(jié)束語(yǔ)。
在新的歷史時(shí)期，對(duì)于企業(yè)而言，全面預(yù)算管理與成本控制是相輔相成的。在實(shí)際的操作管理中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的有效管控，是兩者有機(jī)結(jié)合的最有效力。從上述我們可知，新時(shí)期企業(yè)全面預(yù)算管理的成本控制途徑主要有四：一是成本項(xiàng)目控制；二是建立建立控制流程長(zhǎng)效機(jī)制；三是成本控制中的質(zhì)量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有這樣，才能從本質(zhì)上提高企業(yè)全面預(yù)算管理的成本控制，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十五
摘要：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮下，企業(yè)的全面預(yù)算管理工作地位顯要。本文首先探討企業(yè)預(yù)算管理工作中存在的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地從思想認(rèn)識(shí)、健全機(jī)制等幾個(gè)方面闡述如何改進(jìn)預(yù)算管理工作，以促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預(yù)算管理 問(wèn)題 措施
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，特別是近幾年與國(guó)際市場(chǎng)接軌，企業(yè)面臨的形式越來(lái)越復(fù)雜，許多陳舊的管理模式已經(jīng)不適應(yīng)日益復(fù)雜新形勢(shì)對(duì)企業(yè)的要求。因此，全面預(yù)算管理的重要性開(kāi)始逐漸受到管理者的重視。
所謂全面預(yù)算管理，就是企業(yè)在自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際情況，利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)、人力等資源進(jìn)行合理調(diào)配、協(xié)調(diào)控制，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、人員管理狀況、資金流動(dòng)情形等做出預(yù)算管理，以便完成企業(yè)的既定計(jì)劃，提高企業(yè)的整體水平，實(shí)現(xiàn)資源的合理利用，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。
但是，在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，企業(yè)的全面預(yù)算管理還存在一些問(wèn)題。本文將就這些問(wèn)題以及改進(jìn)措施進(jìn)行分析。
企業(yè)預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化合理配置，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的有效管理方法。雖然已經(jīng)取得了一定成效，但仍然存在一些問(wèn)題亟待解決。
有些企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不到位，認(rèn)為預(yù)算管理不過(guò)是表面文章，走走過(guò)場(chǎng)就可以，從而在預(yù)算管理的過(guò)程中消極對(duì)待，“它們往往把預(yù)算的重點(diǎn)放在具體的數(shù)字計(jì)劃上，使得預(yù)算編成后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預(yù)算的編制流于形式?！睕](méi)有發(fā)揮出預(yù)算管理的實(shí)際作用；有些企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，認(rèn)為預(yù)算管理僅僅就是財(cái)務(wù)預(yù)算，是財(cái)務(wù)部門的工作，但實(shí)際上，企業(yè)的全面預(yù)算管理范圍很廣，包括財(cái)務(wù)、資源、信息、人力等等方面，需要企業(yè)全體人員的積極參與，而不是某個(gè)具體部門來(lái)編制預(yù)算。
有些企業(yè)只是憑借簡(jiǎn)單想象來(lái)制定數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，深入考察市場(chǎng)之后來(lái)做出預(yù)算。這樣編制而成的預(yù)算往往會(huì)因?yàn)槊撾x實(shí)際而無(wú)法完成，發(fā)揮不出全面預(yù)算的優(yōu)勢(shì)作用。有些企業(yè)只注重短期目標(biāo)和眼前利益，最大限度的減少支出增加收益，忽略企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃。
很多企業(yè)沒(méi)有專門的預(yù)算編制部門，它們的預(yù)算是由其財(cái)務(wù)部門或者領(lǐng)導(dǎo)部門制定而成的，而這些部門往往是不參與企業(yè)基層的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的，這些預(yù)算也就容易脫離實(shí)際。并且在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中缺乏有效地管理監(jiān)督機(jī)制，由于企業(yè)的種種復(fù)雜情況，預(yù)算的執(zhí)行效率低下，無(wú)法達(dá)到理想狀況。
全面預(yù)算管理工作關(guān)系到企業(yè)的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)于上述出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)。
企業(yè)的全面預(yù)算管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的重要因素，上到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，下到企業(yè)基層員工都要予以高度重視，各個(gè)部門充分調(diào)動(dòng)聯(lián)合，匯集財(cái)務(wù)、人員等各類信息，“各個(gè)環(huán)節(jié)都必須納入預(yù)算管理，堅(jiān)決杜絕?擦邊球?和?體外循環(huán)?，使全員、全過(guò)程、全面的?三全?式預(yù)算管理理念深入人心，以期達(dá)到全體員工都能真正領(lǐng)會(huì)預(yù)算管理精髓之目的，形成?要我編預(yù)算?到?我要編預(yù)算?的管理思維轉(zhuǎn)變，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中實(shí)現(xiàn)自我控制的良好氛圍?！本幹祁A(yù)算不能只流于表面，應(yīng)當(dāng)把合理的預(yù)算落實(shí)到實(shí)處，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的指導(dǎo)作用。
“因?yàn)樵陬A(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在著許多不確定因素，所以要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、動(dòng)態(tài)控制，當(dāng)執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)發(fā)生差異時(shí)，要進(jìn)行認(rèn)真分析、論證，根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整預(yù)算。”企業(yè)要對(duì)自身的實(shí)際情況進(jìn)行深入考察，在掌握財(cái)務(wù)、信息、人力等資源的詳細(xì)狀況之后再進(jìn)行符合自身?xiàng)l件的預(yù)算編制，緊貼實(shí)際，不能與現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況脫節(jié)；同時(shí)，企業(yè)要針對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀以及未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展前景進(jìn)行考察，掌握正確的市場(chǎng)信息，以便制定符合市場(chǎng)需求的預(yù)算編制，占領(lǐng)市場(chǎng)份額，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。
戶層面包含市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)包含員工參加培訓(xùn)率、創(chuàng)新率等指標(biāo)，”通過(guò)這種形式可以形成自上而下的監(jiān)督考核體系，各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，更好地實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的作用。
企業(yè)的全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容之一，它貫穿生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是關(guān)系到企業(yè)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。對(duì)于目前預(yù)算管理中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，我們必須予以高度重視，并積極解決。只有這樣才能最大化地利用這種管理方式促進(jìn)企業(yè)健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十六
自進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)健發(fā)展的大背景下，我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理水平日趨成熟，社會(huì)對(duì)于企業(yè)預(yù)算管理工作提出更為嚴(yán)格的要求及標(biāo)準(zhǔn)。為了主動(dòng)迎合時(shí)代發(fā)展潮流滿足日益嚴(yán)格的預(yù)算管理工作要求，企業(yè)預(yù)算管理工作重心逐步向分析現(xiàn)存問(wèn)題及提出解決對(duì)策轉(zhuǎn)變[1]。同時(shí)，預(yù)算管理包含評(píng)價(jià)結(jié)果、執(zhí)行預(yù)算及編制預(yù)算等環(huán)節(jié)，具有機(jī)制性、市場(chǎng)性、綜合性及戰(zhàn)略性等鮮明特點(diǎn)，客觀上要求企業(yè)合理整合各種資源，提高資源利用率，為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟(jì)效益及市場(chǎng)份額，并且企業(yè)預(yù)算管理以市場(chǎng)方向?yàn)橹笇?dǎo)，確保預(yù)算管理的科學(xué)性及合理性，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以達(dá)到適應(yīng)市場(chǎng)變化的目標(biāo)。鑒于此，本文針對(duì)企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)存問(wèn)題及解決對(duì)策的研究具有重要現(xiàn)實(shí)意義。
預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部管理提高運(yùn)營(yíng)效率的有力手段，而企業(yè)預(yù)算指企業(yè)對(duì)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)所獲取使用資源的詳細(xì)計(jì)劃，是企業(yè)對(duì)總體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的安排。預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要方法，能幫助相關(guān)管理人員開(kāi)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、控制評(píng)價(jià)、協(xié)調(diào)評(píng)價(jià)及計(jì)劃評(píng)價(jià)，是企業(yè)管理內(nèi)容的主要組成部分，有利于提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)資源配置水平控制總體成本投入，為企業(yè)贏得更多的經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展具有不可比擬的積極作用[2]。同時(shí)，預(yù)算管理可分為評(píng)價(jià)結(jié)果、執(zhí)行預(yù)算及編制預(yù)算等環(huán)節(jié)，具有機(jī)制性、市場(chǎng)性、綜合性及戰(zhàn)略性等鮮明特點(diǎn)。總之，為了促進(jìn)企業(yè)的良性、健康發(fā)展，便有必要注重企業(yè)預(yù)算管理工作的強(qiáng)化。
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十七
對(duì)于煤炭企業(yè)來(lái)說(shuō)，因成本構(gòu)成的相對(duì)復(fù)雜化使得成本價(jià)值和成本控制的意義相對(duì)于行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和生產(chǎn)特殊性來(lái)說(shuō)具有不可忽視的影響。但在以往煤炭行業(yè)的管理當(dāng)中，卻往往忽略了這一問(wèn)題，大部分煤炭企業(yè)在準(zhǔn)備過(guò)程之中會(huì)存在領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)算與公司實(shí)際不相符、從業(yè)人員對(duì)于成本預(yù)算和成本控制漠不關(guān)心、缺少具體的專職預(yù)算機(jī)構(gòu)等情況。從而對(duì)成本控制造成直接的阻礙。
現(xiàn)代煤炭行業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建的時(shí)候存在著諸多問(wèn)題，按照時(shí)間順序，可以從四個(gè)時(shí)間段來(lái)分析。
（一）預(yù)算準(zhǔn)備時(shí)期。
大部分煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人缺乏對(duì)煤炭工程的全面分析，部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算和公司戰(zhàn)略之間并不存在關(guān)聯(lián)，缺乏規(guī)劃；煤炭行業(yè)從業(yè)人員缺乏對(duì)預(yù)算管理的了解，無(wú)法配合預(yù)算規(guī)劃應(yīng)用到工作當(dāng)中；大部分煤炭企業(yè)并沒(méi)有設(shè)立預(yù)算相關(guān)的職能部門，缺少職能清晰的劃分，導(dǎo)致在預(yù)算管理當(dāng)中各部門相互推諉，影響預(yù)算效率。
（二）預(yù)算編制時(shí)期。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)報(bào)曾經(jīng)對(duì)采掘業(yè)中的`全面預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，通過(guò)各全面預(yù)算管理內(nèi)容分析得出在采掘行業(yè)當(dāng)中的比重。對(duì)于全面預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行預(yù)算編制來(lái)說(shuō)，受到采掘業(yè)全部重視的只有利潤(rùn)預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算這三種預(yù)算編制，從中可以得出采掘業(yè)所反映出的預(yù)算重點(diǎn)相對(duì)集中于經(jīng)濟(jì)效益和成本，而對(duì)其他方面較為忽視。
（三）預(yù)算執(zhí)行時(shí)期。
經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在預(yù)算管理制定之后，大部分企業(yè)在執(zhí)行的過(guò)程中往往會(huì)以條件改變、內(nèi)容變動(dòng)為借口，稱預(yù)算剛性過(guò)強(qiáng)不適宜執(zhí)行。從而造成預(yù)算管理有名無(wú)實(shí)。
（四）預(yù)算分析與考評(píng)時(shí)期。
在分析階段，多數(shù)企業(yè)缺少橫向?qū)Ρ鹊臉?biāo)準(zhǔn)，無(wú)法對(duì)預(yù)算管理內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整；同時(shí)，由于執(zhí)行力不足等因素，預(yù)算與執(zhí)行之間幾乎沒(méi)有互相協(xié)調(diào)，對(duì)企業(yè)考評(píng)來(lái)說(shuō)起不到參考價(jià)值。
鐵路煤炭企業(yè)是現(xiàn)今從事鐵路局煤炭運(yùn)輸?shù)闹攸c(diǎn)企業(yè)，其在企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建上有相當(dāng)成熟的經(jīng)驗(yàn)。首先，其企業(yè)文化底蘊(yùn)和良好的制度體系為推進(jìn)全面預(yù)算管理體系打下了優(yōu)良的基礎(chǔ)，同時(shí)還提供了資源的支持和安全性上的保障。而在實(shí)際操作層面，鐵路煤炭企業(yè)的基礎(chǔ)定位十分明確，就是煤炭企業(yè)戰(zhàn)略。在制定預(yù)算管理指標(biāo)時(shí)，可以時(shí)刻把握全局，從煤炭企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)進(jìn)行考量，形成極具系統(tǒng)性、可行性的定量指標(biāo)。此外，十分完善的評(píng)價(jià)程序，也為了在實(shí)踐當(dāng)中隨時(shí)糾正預(yù)算指標(biāo)的錯(cuò)誤，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目的提供了條件。鐵路煤炭企業(yè)采用了體系制定-數(shù)據(jù)搜集-定期報(bào)表-確認(rèn)審核的方式，實(shí)現(xiàn)在各個(gè)環(huán)節(jié)之上充分地開(kāi)展預(yù)算管理工作，保障了企業(yè)良性的發(fā)展和制度化的運(yùn)行。
從鐵路煤炭企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的實(shí)踐過(guò)程可以總結(jié)出煤炭企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算管理體系時(shí)所應(yīng)當(dāng)遵循的方法和可行性方案。
對(duì)于完善的煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建來(lái)說(shuō)，建立專職的預(yù)算職能部門，使其服務(wù)于整體預(yù)算體系過(guò)程之中很有必要。依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，煤炭企業(yè)需要在預(yù)算職能部門設(shè)置全面預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算辦公室和預(yù)算責(zé)任部門，三個(gè)部門分工協(xié)作，各司其職。其中全面預(yù)算管理委員會(huì)需要在企業(yè)總部設(shè)立，作為預(yù)算組織最高層機(jī)構(gòu)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)；在全面預(yù)算委員會(huì)下設(shè)立預(yù)算辦公室，預(yù)算辦公室是企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)際管理部門，其成員由銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、人力資源等部門的負(fù)責(zé)任組成；而預(yù)算責(zé)任部門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的執(zhí)行工作。
（二）構(gòu)建定額標(biāo)準(zhǔn)。
煤炭企業(yè)的定額標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)于其消耗而言的，一般煤炭企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中所發(fā)生的消耗有材料消耗、勞動(dòng)消耗和消費(fèi)消耗。因此需要全面預(yù)算對(duì)具體消耗進(jìn)行定額管理。其定額標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)實(shí)際調(diào)查后確定，例如材料消耗，煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的材料消耗包含大型材料、木材、建工材料、油脂、專用工具、乳化液等，在制定定額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，預(yù)算職能部門需要對(duì)市場(chǎng)情況進(jìn)行調(diào)查，同時(shí)結(jié)合市場(chǎng)變化規(guī)律和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的實(shí)際情況進(jìn)行定額標(biāo)準(zhǔn)的制定，并做到隨著發(fā)展定期修訂。而勞動(dòng)消耗則主要指人員、工時(shí)、計(jì)件等方面；消費(fèi)消耗則表現(xiàn)在費(fèi)用、財(cái)務(wù)管理等方面，其定額標(biāo)準(zhǔn)的制定也需要職能部門進(jìn)行考察研究。
（三）構(gòu)建完整的編制體系。
煤炭企業(yè)的工作面向在于煤炭的開(kāi)采、加工、運(yùn)輸、銷售，涉及到的預(yù)算編制主要包含經(jīng)營(yíng)、投資、盈余分配等方面，因此在制定預(yù)算編制時(shí)不可以有所偏廢，只顧及到主要的方面而忽視了許多相對(duì)比重不是很重要的編制內(nèi)容。在編制過(guò)程中，需要全方位的考量，例如銷售費(fèi)用預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算等，都是煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)納入考量的范圍。
（四）構(gòu)建完善的執(zhí)行與控制體系。
對(duì)于制定好的全面預(yù)算管理體系，需要落實(shí)到煤炭企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐當(dāng)中去。對(duì)于過(guò)去生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)于預(yù)算漫不經(jīng)心的態(tài)度要堅(jiān)決摒棄，并通過(guò)職能部門強(qiáng)制力來(lái)使預(yù)算得到應(yīng)用，使其能夠?yàn)樯a(chǎn)實(shí)踐服務(wù)。此外，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行過(guò)程來(lái)說(shuō)，還應(yīng)該具有預(yù)算審批、預(yù)算分析和講解的過(guò)程，使得預(yù)算執(zhí)行過(guò)程更加科學(xué)、透明。
四、結(jié)論。
總的來(lái)說(shuō)，現(xiàn)代煤炭企業(yè)在進(jìn)行發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中離不開(kāi)企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，它對(duì)于企業(yè)發(fā)展、企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益來(lái)說(shuō)十分重要。鐵路煤炭企業(yè)利用實(shí)際行動(dòng)證明了企業(yè)全面預(yù)算管理體系所具有的優(yōu)越性，并為之后的企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系時(shí)提供了榜樣和參考，從而帶動(dòng)更多煤炭企業(yè)朝著科學(xué)的發(fā)展和科學(xué)的管理道路前行。
參考文獻(xiàn)：
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十八
一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)預(yù)算管理是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程的現(xiàn)代化科學(xué)管理手段，其管理效果無(wú)法脫離企業(yè)全體職工及各個(gè)部門的支持及配合。因此在實(shí)際管理的過(guò)程中，企業(yè)加大對(duì)于預(yù)算管理的重視程度，通過(guò)開(kāi)展預(yù)算管理相關(guān)知識(shí)學(xué)習(xí)等方法扭轉(zhuǎn)管理層人員的認(rèn)識(shí)，從根源上認(rèn)識(shí)到開(kāi)展企業(yè)預(yù)算管理工作的必要性及重要性，尤其是開(kāi)展預(yù)算管理對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的作用及意義，促使其形成正確的認(rèn)知，確保預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算管理的有效性及合理性。同時(shí)，提倡企業(yè)全體職工共同努力參與預(yù)算執(zhí)行及預(yù)算編制全過(guò)程，充分發(fā)揮預(yù)算管理的引導(dǎo)作用，以達(dá)到推動(dòng)企業(yè)各部門預(yù)算管理工作順利進(jìn)行的目標(biāo)。
3.2豐富編制方法。
由于預(yù)算編制時(shí)企業(yè)各個(gè)部門間溝通交流不夠通暢，造成預(yù)算編制科學(xué)性及客觀性不足。因此在實(shí)際編制的過(guò)程中，企業(yè)強(qiáng)化組織內(nèi)部間有效溝通，利用溝通及協(xié)調(diào)等手段保證企業(yè)預(yù)算編制的合理性及科學(xué)性，尤其是預(yù)算編制時(shí)，充分發(fā)揮溝通的作用，幫助管理部門全面了解企業(yè)各個(gè)部門間實(shí)際情況，確保預(yù)算編制部門與其他各部門間信息溝通渠道的通暢性，大大提高編制人員對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的了解程度，便于深入調(diào)查研究各個(gè)部門實(shí)際情況獲得第一手資料。此外，利用參與性預(yù)算編制手段促使企業(yè)各部門及各職工全面參與預(yù)算編制過(guò)程，以達(dá)到消除各部門間抵觸情緒的.目標(biāo)。
3.3健全考評(píng)機(jī)制。
企業(yè)預(yù)算管理體系順利運(yùn)行無(wú)法脫離考評(píng)機(jī)制及獎(jiǎng)懲機(jī)制的支持。因此在實(shí)際管理的過(guò)程中，企業(yè)必須構(gòu)建健全的預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制，納入考評(píng)反饋、考評(píng)目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)客體及考評(píng)主體等方面內(nèi)容完善考評(píng)機(jī)制體系，積極引進(jìn)激勵(lì)機(jī)制及獎(jiǎng)懲機(jī)制，以達(dá)到約束職工行為的目標(biāo)，促使職工關(guān)注及重視企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行情況，并且盡可能的將預(yù)算管理納入職工及部門考評(píng)領(lǐng)域，確保企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算控制目標(biāo)。同時(shí)，為了提高企業(yè)預(yù)算管理效率形成正確的認(rèn)識(shí)強(qiáng)化審計(jì)工作地位，企業(yè)必須重新組建審計(jì)人才隊(duì)伍，完善制度化規(guī)章條例。
4結(jié)語(yǔ)。
通過(guò)本文探究，認(rèn)識(shí)到伴隨社會(huì)進(jìn)步及經(jīng)濟(jì)發(fā)展，企業(yè)管理水平日趨成熟，企業(yè)管理理念革新?lián)Q代，預(yù)算管理工作得到越來(lái)越多企業(yè)的關(guān)注及重視。然而，從現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理水平看，仍存在著較多問(wèn)題亟待解決，例如：預(yù)算管理理念落后、預(yù)算編制缺乏合理性及預(yù)算執(zhí)行力不足等，直接影響預(yù)算管理目標(biāo)實(shí)施，一定程度上阻礙企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此，企業(yè)秉持具體問(wèn)題具體分析的工作原則，加大對(duì)于預(yù)算管理的重視程度，不斷優(yōu)化預(yù)算管理方法及手段增強(qiáng)預(yù)算管理執(zhí)行力，充分發(fā)揮預(yù)算管理的價(jià)值，確保預(yù)算管理的科學(xué)性及有效性，以達(dá)到為企業(yè)贏得更多經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)。
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船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇十九
摘要：預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡(jiǎn)單地降低成本、削減費(fèi)用，而是通過(guò)預(yù)算管理，在開(kāi)源的同時(shí)，控制費(fèi)用總額，通過(guò)精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理及控制目標(biāo)流程有效反饋及分析。
在中國(guó)市場(chǎng)上，跨國(guó)制藥公司的合資企業(yè)產(chǎn)品和進(jìn)口藥品占據(jù)大約45%的市場(chǎng)份額;中國(guó)數(shù)千家制藥企業(yè)只能在令人窒息的有限市場(chǎng)中過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷成本上升，藥品利潤(rùn)微薄;未來(lái)5年內(nèi)，中國(guó)企業(yè)的贏利空間還將被壓縮，大部分國(guó)內(nèi)制藥企業(yè)將會(huì)退出市場(chǎng)。生存下來(lái)的企業(yè)面臨著國(guó)家對(duì)gmp管理越來(lái)越規(guī)范、收購(gòu)及兼并更頻繁、加速研發(fā)新藥等一系列戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。為了企業(yè)安全、經(jīng)濟(jì)地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，制藥企業(yè)不得不加強(qiáng)全面預(yù)算的管理與控制。
企業(yè)預(yù)算管理與控制可以有效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效的評(píng)價(jià)。預(yù)算管理將通過(guò)把實(shí)際數(shù)據(jù)與橫向、縱向以及預(yù)算目標(biāo)數(shù)據(jù)比較，以便找出戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際的差異，然后對(duì)形成差異的動(dòng)因進(jìn)行分析并提出改進(jìn)方案，為公司戰(zhàn)略的實(shí)施提供客觀有效的數(shù)據(jù)支持。
預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡(jiǎn)單地降低成本、削減費(fèi)用，而是通過(guò)強(qiáng)制的預(yù)算管理，在開(kāi)源的同時(shí)，控制費(fèi)用總額，通過(guò)精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。貫穿這一預(yù)算理念，制定對(duì)企業(yè)最合適的預(yù)算流程，統(tǒng)一預(yù)算工具，是全面預(yù)算管理與控制的最基礎(chǔ)。
一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。良好、有效的預(yù)算管理必須以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)為前提。因此，企業(yè)還要不斷營(yíng)造、優(yōu)化有利于預(yù)算管理與控制的環(huán)境。
制藥企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程、投料量、檢驗(yàn)、供應(yīng)商、客戶必須嚴(yán)格根據(jù)gmp管理規(guī)范執(zhí)行，所以首先要集合財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)、信息、質(zhì)檢等相關(guān)部門一同制定行之有效的預(yù)算流程。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算管理的導(dǎo)向，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，因此，預(yù)算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。
制藥企業(yè)無(wú)論是以收購(gòu)及兼并新企業(yè)、加強(qiáng)新藥研發(fā)、外部融資等的哪一種方式作為未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，都要以這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)來(lái)確認(rèn)更具體的年度指標(biāo)，如報(bào)酬率、銷售收入、利潤(rùn)、成本、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等指標(biāo)。這些目標(biāo)同時(shí)要分解為各分公司、部門的目標(biāo)，一直到底層的目標(biāo)。要求一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都圍繞企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而開(kāi)展，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略，強(qiáng)化管理、控制和約束。
根據(jù)杜邦分析法的凈資產(chǎn)收益率，可以將利潤(rùn)、周轉(zhuǎn)、結(jié)構(gòu)三要素層層分解到各相關(guān)部門。如與利潤(rùn)相關(guān)的收入、成本、費(fèi)用等指標(biāo)，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、人力資源部等部門;與周轉(zhuǎn)相關(guān)的收入與資產(chǎn)占用的比例指標(biāo)，其相關(guān)的銷售部、生產(chǎn)部、物流部、項(xiàng)目部、技術(shù)部等部門;結(jié)構(gòu)是總資產(chǎn)與負(fù)債、權(quán)益的杠桿關(guān)系指標(biāo)，其相關(guān)的生產(chǎn)部、物流部、股東等。通過(guò)對(duì)預(yù)算指標(biāo)的歸口管理、縱橫分解，把任務(wù)以預(yù)算指標(biāo)的形式傳遞到系統(tǒng)中各個(gè)管理層、最基礎(chǔ)的操作單元甚至每一個(gè)員工，以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的全員、全過(guò)程管理。使預(yù)算管理從立項(xiàng)、審批、調(diào)整和執(zhí)行以及監(jiān)督檢查的各個(gè)環(huán)節(jié)都增強(qiáng)準(zhǔn)確性、嚴(yán)肅性和科學(xué)性。
預(yù)算目標(biāo)分解到各相關(guān)部門后，最先預(yù)測(cè)的部門是銷售部門，接著為生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、人力預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算。
雖然市場(chǎng)不斷變化，不可控的因素較多，但銷售部門可以根據(jù)未來(lái)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、制藥企業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)、國(guó)家醫(yī)保政策、醫(yī)療體制改革、客戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況等，預(yù)測(cè)來(lái)年的銷售數(shù)量;生產(chǎn)部門根據(jù)銷售數(shù)量來(lái)定生產(chǎn)數(shù)量;采購(gòu)部門根據(jù)gmp要求的生產(chǎn)工藝來(lái)計(jì)算材料的需求。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及產(chǎn)能是否滿足銷售需求的原因，制定來(lái)年的投資計(jì)劃后，測(cè)算外部資金需求量。每個(gè)部門根據(jù)完成公司目標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃，預(yù)算實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)生的相應(yīng)費(fèi)用人力。
預(yù)算開(kāi)始執(zhí)行之后，必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格控制，支出性項(xiàng)目性須嚴(yán)格控制在預(yù)算內(nèi)，收入項(xiàng)目必須完成預(yù)算，現(xiàn)金流動(dòng)必須滿足企業(yè)日常和長(zhǎng)期發(fā)展的需要。
建立信息反饋流程，預(yù)算執(zhí)行信息的及時(shí)反饋，有利于及時(shí)反映預(yù)算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據(jù)反饋信息作出相應(yīng)的決策，從而保證對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)節(jié)和控制，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預(yù)算的執(zhí)行不可能完全根據(jù)預(yù)算的軌跡一成不變運(yùn)行，要及時(shí)進(jìn)行差異分析，通過(guò)比較實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，確定差異額及差異原因。如差異重大，企業(yè)管理層應(yīng)審慎調(diào)查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當(dāng)?shù)某C正措施。
五、結(jié)束語(yǔ)。
制藥企業(yè)產(chǎn)品品種類繁多，生產(chǎn)工序復(fù)雜，質(zhì)量監(jiān)控要求高，新藥研發(fā)周期長(zhǎng)且投資大，醫(yī)藥分銷管理難度大等等。這一切，造成了制藥企業(yè)預(yù)算管理與控制的難度。故要建立“全面覆蓋、全程跟蹤、全員參與”的全面預(yù)算管理體系，以企業(yè)一把手作為第一責(zé)任人，層層建立預(yù)算管理委員會(huì)，制訂完整的全面預(yù)算管理制度，作出考核規(guī)定，以最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
船舶企業(yè)全面預(yù)算管理論文篇二十
摘要：隨著國(guó)家不斷出臺(tái)強(qiáng)化員工收入分配的調(diào)控措施，推動(dòng)企業(yè)建立健全內(nèi)部約束和市場(chǎng)化工資決定機(jī)制，部分企業(yè)逐漸開(kāi)始推行工資總額預(yù)算管理制度體系，尤其體現(xiàn)于國(guó)企與央企工資體系。工資總額預(yù)算管理不僅益于把控國(guó)家單位與社會(huì)單位間的工資平衡性，而且益于企業(yè)規(guī)范勞動(dòng)報(bào)酬體系，推動(dòng)企業(yè)人力成本和收益核算水平的提升。本文以工資總額預(yù)算管理的內(nèi)涵與流程為基礎(chǔ)，著重闡釋其編制要點(diǎn)與編制難點(diǎn)，提出進(jìn)一步提升預(yù)算管理水平的具體措施。期望本文的結(jié)論對(duì)企業(yè)完善工資體系有所啟示。
關(guān)鍵詞：工資總額；預(yù)算管理；編制要點(diǎn)。
2010年，國(guó)務(wù)院下發(fā)相關(guān)文件，在央企首次試點(diǎn)工資預(yù)算管理制度，2012、2013年分別對(duì)企業(yè)強(qiáng)化工資增長(zhǎng)機(jī)制與健全人力資源體系做出了明確要求。這也推動(dòng)了部分企業(yè)由原來(lái)的工效掛鉤工資機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算管理工資機(jī)制。工資總額預(yù)算管理制度的實(shí)施需要具備一定的基礎(chǔ)性條件，這也是由預(yù)算本身的特點(diǎn)所決定的，預(yù)算是一種典型的分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，因此，工資總額預(yù)算管理必須對(duì)集權(quán)化的企業(yè)進(jìn)行分權(quán)化處理，導(dǎo)致工資總額預(yù)算管理在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)了一系列問(wèn)題，如新老員工收入的處理不恰當(dāng)?shù)?。因此，梳理與明晰工資總額預(yù)算管理的編制流程及具體措施具有重要意義。
工資總額預(yù)算管理主要包含工資增長(zhǎng)調(diào)控制度、工資效益聯(lián)動(dòng)制度和工資總額預(yù)算管理制度三部分，其中，前者是為了避免出現(xiàn)個(gè)體吃空餉的現(xiàn)象而設(shè)置的，中者是為了實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)和導(dǎo)向作用而設(shè)置的，后者是為了對(duì)企業(yè)的宏觀財(cái)務(wù)進(jìn)行管理而設(shè)置的。工資總額預(yù)算管理的內(nèi)容可以分為地緣工資、效益工資、規(guī)模工資、效率工資及工資總額基數(shù)。在企業(yè)實(shí)踐中，地緣工資的比例約為10%，其測(cè)量指標(biāo)主要體現(xiàn)為最低工資標(biāo)準(zhǔn)、在崗職工平均工資、城市居民家庭人均消費(fèi)支出等；效益工資占比約為10%，其測(cè)量指標(biāo)主要有業(yè)績(jī)考核得分率、可控成本節(jié)約率等；規(guī)模工資占比約為10%，其測(cè)量指標(biāo)主要有資產(chǎn)規(guī)模和設(shè)備數(shù)量等。而效率工資占比約為30%，其計(jì)算基礎(chǔ)主要為企業(yè)的核定定員與實(shí)際人員的大小關(guān)系；工資總額基礎(chǔ)占比40%，主要基于企業(yè)的歷史工資水平，避免工資收入出現(xiàn)大幅度波動(dòng)。工資總額預(yù)算管理的流程在不同地區(qū)可能存在部分差別，以某地區(qū)的工資總額預(yù)算管理為例，主要包含預(yù)算、調(diào)整、清算和備案。其中，預(yù)算主要按照逐級(jí)匯總、分級(jí)編制、上下結(jié)合的原則，根據(jù)預(yù)算增長(zhǎng)與預(yù)算基數(shù)進(jìn)行編制；調(diào)整的情況主要有三種，分別是資產(chǎn)重組、企業(yè)效益變動(dòng)較大、收入分配具有重大變化；企業(yè)定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行清算，形成報(bào)告上報(bào)國(guó)資委等上級(jí)部門；企業(yè)內(nèi)部收入調(diào)整必須經(jīng)過(guò)上級(jí)部門統(tǒng)一，按照相應(yīng)程序備案。
二、工資總額預(yù)算管理的編制要點(diǎn)及難。
（一）編制要點(diǎn)。
工資總額預(yù)算管理的編制要點(diǎn)主要包含職工類別與時(shí)間范圍，其中，國(guó)有企業(yè)的員工是由國(guó)資委核定的，不可以隨意進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)，納入工資總額預(yù)算管理的職工類別主要是一般職工、中層及經(jīng)營(yíng)層，一般職工主要包含了三級(jí)及以下企業(yè)的普通職工、中層及管理層，二級(jí)企業(yè)中的普通職工及中層，一級(jí)企業(yè)的普通職工；中層主要包含了二級(jí)企業(yè)的管理層及一級(jí)企業(yè)的中層；經(jīng)營(yíng)層主要包含一級(jí)企業(yè)的管理層。工資總額預(yù)算編制的時(shí)間一般為一個(gè)會(huì)計(jì)年度，但若出現(xiàn)延遲發(fā)放工資的情況，應(yīng)該將延遲工資一并納入工資總額預(yù)算管理范圍。但由于企業(yè)存在合理避稅的情況，通常會(huì)將預(yù)提的年終獎(jiǎng)金不計(jì)入工資總額。
（二）編制難點(diǎn)。
工資總額預(yù)算管理的編制難點(diǎn)主要體現(xiàn)于五種關(guān)系的處理。一是新老員工的工資水平關(guān)系。不再論資排輩，而是在承認(rèn)年長(zhǎng)員工貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上同崗?fù)辏纠砟钍牵和瑣復(fù)?，但必須承認(rèn)工齡的補(bǔ)償。這雖然是對(duì)老員工的激勵(lì)，但同時(shí)也是對(duì)新員工的負(fù)激勵(lì)。因此，這是編制的難點(diǎn)之一。二是不同崗位間的收入水平關(guān)系。由于技能需求水平間的差異，致使基礎(chǔ)性崗位與專用性崗位間工資水平的差距很大，如何將這種差距控制在合理范圍內(nèi)是預(yù)算編制的難點(diǎn)。三是績(jī)效提成工資制與職能部門固定工資制的關(guān)系，二者的職工人數(shù)比例如何確定，在不同崗位、部門間如何分配這種關(guān)系是預(yù)算編制的難點(diǎn)。四是管理層與一般職工間的收入水平關(guān)系，國(guó)有企業(yè)的管理層工資水平必須控制在一定范圍內(nèi)，員工的收入水平需要與社會(huì)水平平衡，這也是預(yù)算編制的難點(diǎn)。五是獎(jiǎng)懲關(guān)系，獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)如何控制在預(yù)算范圍內(nèi)，如何設(shè)計(jì)與測(cè)量預(yù)算指標(biāo)仍然是預(yù)算編制的難點(diǎn)之一。
（一）正確處理幾種工資關(guān)系。
針對(duì)以上幾種工資關(guān)系在預(yù)算編制中的難點(diǎn)，筆者認(rèn)為，應(yīng)該采用以下措施正確處理。一是制定與細(xì)化新老員工間的工資指標(biāo)，指標(biāo)的基礎(chǔ)是同崗?fù)?，在此基礎(chǔ)上增加老員工比新員工的工資加成，但這種工資加成指標(biāo)是基于工齡和為企業(yè)做出的.貢獻(xiàn)而設(shè)的。二是控制企業(yè)收入水平差距，將其控制在10倍以內(nèi)，企業(yè)內(nèi)部最低工資水平應(yīng)該在平均水平的2倍以內(nèi)，最高工資水平在4倍以內(nèi)。三是績(jī)效提成工資總額應(yīng)該與固定工資職工人數(shù)比例為4:6，若企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)任務(wù)加重，可以適當(dāng)加大績(jī)效、提成工資比例。根據(jù)國(guó)資委的相關(guān)文件，制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度，細(xì)化獎(jiǎng)懲指標(biāo)，但獎(jiǎng)懲金額不宜過(guò)大。
（二）強(qiáng)化工資總額控制。
制定符合企業(yè)實(shí)際的控制指標(biāo)是推進(jìn)工資總額預(yù)算管理的有效措施。主要可以著手于以下幾點(diǎn)：一是部分聯(lián)動(dòng)制定指標(biāo)體系，將企業(yè)的勞動(dòng)部門與財(cái)務(wù)部門聯(lián)合制定，結(jié)合企業(yè)的往年的經(jīng)營(yíng)狀況及下一會(huì)計(jì)年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、平均工資發(fā)展趨勢(shì)等核算預(yù)算指標(biāo)；二是實(shí)時(shí)監(jiān)控指標(biāo)執(zhí)行狀況，對(duì)工資總額超標(biāo)情況及時(shí)糾正，并查找原因，確保企業(yè)工資預(yù)算控制與管理的連續(xù)性；三是構(gòu)建嚴(yán)格的個(gè)體預(yù)算違規(guī)機(jī)制，企業(yè)工資預(yù)算應(yīng)當(dāng)在上述預(yù)算范圍及比例之內(nèi)，若出現(xiàn)比例偏差較大的情況，應(yīng)及時(shí)查明原因，對(duì)違規(guī)操作員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰，情節(jié)嚴(yán)重者直接予以紀(jì)律處分，并對(duì)其上級(jí)主管人員實(shí)行連帶責(zé)任追究；四是運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)工具建立數(shù)據(jù)模型，以當(dāng)?shù)仄骄べY為標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，使工資總額預(yù)算更準(zhǔn)確合理。
（三）加大數(shù)據(jù)管理與培訓(xùn)力度。
數(shù)據(jù)是企業(yè)預(yù)算、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重中之重，尤其在大數(shù)據(jù)背景下，數(shù)據(jù)趨勢(shì)分析為預(yù)算管理提供了有效途徑。首先，積極拓展和提高計(jì)算機(jī)在財(cái)務(wù)預(yù)算領(lǐng)域的應(yīng)用和使用層次，搭建業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)平臺(tái)，利用企業(yè)預(yù)算信息管理系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能，或者企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)，指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算部門及時(shí)處置預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，實(shí)施重大項(xiàng)目預(yù)算聯(lián)動(dòng)監(jiān)管機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)外部、上下級(jí)之間充分實(shí)現(xiàn)橫向、縱向的協(xié)調(diào)配合，甚至可以引入經(jīng)濟(jì)審計(jì)監(jiān)管，對(duì)預(yù)算及相關(guān)執(zhí)行部門進(jìn)行過(guò)程監(jiān)管，形成監(jiān)管合力，共享監(jiān)督成果。其次，加大對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)力度，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的手工預(yù)算方式，嚴(yán)格落實(shí)“三嚴(yán)三實(shí)”要求，確保財(cái)務(wù)人員按照“實(shí)、高、新、嚴(yán)、細(xì)”的高標(biāo)準(zhǔn)要求自己，減少預(yù)算管理中人為因素造成的預(yù)算偏差。
四、結(jié)語(yǔ)。
工資總額預(yù)算管理是國(guó)有企業(yè)青睞的工資預(yù)算管理方式，也是目前較為有效的預(yù)算方式之一。但在實(shí)施過(guò)程中，由于預(yù)算環(huán)境不斷變化，出現(xiàn)了一系列編制難點(diǎn)。為此，本文著重提出了各相關(guān)指標(biāo)間的關(guān)系處理、控制方法與數(shù)據(jù)管理三項(xiàng)措施。但限于實(shí)踐案例不足，并未進(jìn)行多案例分析，建議后續(xù)可以展開(kāi)案例研究。
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