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旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一
企業(yè)是從事生產、運輸、貿易等經濟活動的部門，企業(yè)的產生有力地推動了經濟的發(fā)展，緩解就業(yè)壓力，而在金融危機的今天，企業(yè)是人們值得探究的學科。美國的管理學家切斯特·巴納德曾在他的代表作《經理的職能》一書中就道：“企業(yè)是一個物質、生物、個人、和社會幾個方面因素構成的綜合系統(tǒng)”。國外在企業(yè)經營管理領域中廣泛使用戰(zhàn)略概念是在1965年，是以美國學者安索夫的主要著作《企業(yè)戰(zhàn)略》的問世為代表的。
“戰(zhàn)略”一詞早已存在，它源于戰(zhàn)爭和軍事活動，它是戰(zhàn)爭實踐、軍事活動的理論概括，是指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我國的春秋時代、三國時代就成為我國歷史上軍事戰(zhàn)略系統(tǒng)分析的典范，并被世界各國運用至今。
毛澤東同志對戰(zhàn)略含義的闡述更為深刻，頗有哲理。他在1963年末所著的《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》一文中指出：“一切帶原則性的軍事規(guī)律或軍事理論，都是前人或今人做的關于過去戰(zhàn)爭經驗的總結”、“只要有戰(zhàn)爭，就有戰(zhàn)爭的全局。研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務。研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學和戰(zhàn)術學的任務?！?BR> 企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，力求得以生存和發(fā)展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的'結果，又是制訂中長期計劃的依據(jù)。
在人類社會的不斷發(fā)展中，人們逐步把戰(zhàn)略應用于廣泛的領域，引用、運用于政黨和政府的某一時期的政治活動，為實現(xiàn)總體目標所作的力量部署、對策、措施等戰(zhàn)略規(guī)劃，在經濟活動領域中，指導國民經濟或某些主要產業(yè)的發(fā)展都用戰(zhàn)略性來部署。人們總認為企業(yè)戰(zhàn)略是偶然決定的，或者認為它是最高決策者的信念、直覺的產物。在理論中常常以、僅僅用內容相關的“企業(yè)家活動”、“企業(yè)政策”、“長期計劃”等名稱出現(xiàn)。20世紀50年代末期，美國學者安索夫針對企業(yè)規(guī)模擴大并轉向多種經營的形勢，以確定企業(yè)目標作為決策的出發(fā)點，建立了自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰(zhàn)略經營》，研究以戰(zhàn)略計劃推向戰(zhàn)略經營，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者間的對應關系，進一步發(fā)展了戰(zhàn)略模式的理論。20世紀80年代，戰(zhàn)略管理得到了較大發(fā)展，經產業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論占據(jù)了主導地位，從而形成了以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。
根據(jù)理論和企業(yè)界多數(shù)人的看法，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，力求得以生存和發(fā)展而作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據(jù)。戰(zhàn)略管理是一個包括戰(zhàn)略制訂（或規(guī)劃開成）和戰(zhàn)略實施的過程，也就是企業(yè)在制訂和實施戰(zhàn)略中作出的一系列決策和進行一系列活動，它由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略初稿三個主要部分組成。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是在20世紀60年后期才初步形成的，有的學者將其形成過程分為四個階段。
2.160年代：戰(zhàn)略規(guī)劃理論誕生60年代初期，安德魯斯·克里斯滕森和安索夫奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎，他們重點論述了如何把商業(yè)機會與公司資源有效匹配，并論述了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。從60年代到70年代初，規(guī)劃思想占據(jù)著戰(zhàn)略的核心地位。
2.270年代：環(huán)境適應理論流行70年代是環(huán)境適應學源的年代。戰(zhàn)略家越來越把環(huán)境的不確定性作為戰(zhàn)略研究的重要內容，激烈的國際競爭與不確定性使人們更多地關注企業(yè)如何適應環(huán)境，即假設各種不同的市場環(huán)境，從而設計出各種不同的對策、措施來應對這些變化。在這一時期，管理不確定性變成了企業(yè)核心能力。
2.380年代：產業(yè)組織理論與通用戰(zhàn)略研究哈滕和庫伯通過對美國釀酒業(yè)的研究來探索戰(zhàn)略與經營業(yè)績之間的關系，尤其是解釋經營業(yè)績與戰(zhàn)略及環(huán)境的關系，并認為業(yè)績是戰(zhàn)略與環(huán)境的函數(shù)。波特將產業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重點放在行業(yè)特征分析上，強調市場力量對獲利能力的影響。看來，交易成本理論、信息經濟學、博弈論等紛紛被引入戰(zhàn)略理論。80年代后期，許多學者把研究重點放在了跨國企業(yè)經營管理上。
2.490年代：資源基礎論與核心能力說流行80年代后期人們越來越認識到，競爭無常規(guī)，沒有通用戰(zhàn)略，也沒有萬能靈丹，人們無法僅僅通過通用戰(zhàn)略與企業(yè)特征來解釋企業(yè)的優(yōu)異表現(xiàn)，繼而轉向尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。80年代比較流行的產業(yè)理論被人們重新審視，甚至受到了普遍的批判。20世紀末，戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念，得到了深化，被人們廣泛采用。由于經濟全球化，技術信息化與知識經濟時代的到來，企業(yè)界出現(xiàn)了一系列的戰(zhàn)略創(chuàng)新。即大規(guī)模定制、虛擬組織、歸核化、競合等。
從企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標所采用的途徑、手段來看，企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素有經營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四種。
企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)經營戰(zhàn)略兩大類。企業(yè)總體戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應該選擇進入哪種類型的經營業(yè)務。經營戰(zhàn)略考慮的則是企業(yè)一旦選定某種類型的經營業(yè)務，應該如何在這一領域里進行競爭或運行。
一個完整的戰(zhàn)略至少包含三個方面。
4.1為企業(yè)的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導企業(yè)的業(yè)務經營，而不應是業(yè)務經營的附屬品。
4.2戰(zhàn)略作為一種規(guī)劃具有很強的策略性，它的目的在于贏得相對競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢。而且，戰(zhàn)略還應成為一種將企業(yè)各事業(yè)部門、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統(tǒng)一為一種覆蓋全企業(yè)協(xié)調一致的決策和行動的策略方法。在戰(zhàn)略框架下，企業(yè)內跨部門分散的行動將形成一個以統(tǒng)一的目標和策略為中心的整體，個人的努力也將被匯聚成方向一致的團隊力量。
4.3對于成功的企業(yè)而言，僅僅擁有完美的策略規(guī)劃是遠遠不夠的，根據(jù)戰(zhàn)略合理配置企業(yè)資源，并確保在戰(zhàn)略的指引下，自始至終采取協(xié)調一致的行動同樣至關重要。
企業(yè)戰(zhàn)略的特點有全局性、長遠性、競爭性、綱領性、動態(tài)性、指導性、風險性、創(chuàng)新性和相對穩(wěn)定性。
企業(yè)戰(zhàn)略可作為決策的支持；可作為協(xié)調和溝通的載體；可強化企業(yè)經營的目標性；可強化塑造自我的主動性；有利于創(chuàng)造富有特色的企業(yè)文化；可推動企業(yè)領導和員工樹立新的經營觀念；可提高員工對企業(yè)的責任心。戰(zhàn)略是成功的一個關鍵因素，是企業(yè)走向興盛的生命力。
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旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二
企業(yè)財務管理是一個企業(yè)最關鍵的部門，是一個企業(yè)的核心，現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個部門的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力，那么在生產經營部分也會受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善。
勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無法根據(jù)不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據(jù)成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性。
作為勘察設計企業(yè)，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業(yè)的單位數(shù)量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現(xiàn)象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標準，進而極易致使企業(yè)管理器的數(shù)據(jù)丟失與操作系統(tǒng)的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度。
在一個企業(yè)運營過程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統(tǒng)計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規(guī)范化勘察設計企業(yè)成本治理結構。
在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學習，進一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進而使得企業(yè)各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業(yè)的運營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
在一個企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現(xiàn)項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務管理輔助成本內控制度。
企業(yè)全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現(xiàn)科學可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業(yè)的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業(yè)的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業(yè)工作順利進行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業(yè)經營方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位，產品的生產過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明，引導企業(yè)實現(xiàn)自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯(lián)系，所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現(xiàn)公司的整體計劃。
近年來，勘察設計企業(yè)市場競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用，才能調動勘察設計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業(yè)的成本控制進行制度化執(zhí)行，加強企業(yè)的人員管理力度。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇三
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業(yè)內部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產業(yè)的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變?yōu)楝F(xiàn)實的生產力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇四
在經濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結合起來，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經營戰(zhàn)略來調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內部的價值活動分析，還包括產業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業(yè)來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現(xiàn)與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇五
建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關鍵，為了促進施工企業(yè)進入到戰(zhàn)略成本管理時代，那么首先就必須對傳統(tǒng)的成本管理模式進行科學合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現(xiàn)建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價值鏈、戰(zhàn)略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。
隨著近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質量，施工安全、施工周期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業(yè)未來的發(fā)展，并也成為了客戶重點關注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規(guī)范性。而通過對企業(yè)戰(zhàn)略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場中立足。
通過實施戰(zhàn)略性決策對建筑施工企業(yè)成本進行管理，是實現(xiàn)成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰(zhàn)略成本管理時，其核心價值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。
建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰(zhàn)略成本管理的基本框架。
3.1價值鏈分析。
企業(yè)在發(fā)展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場競爭的優(yōu)勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯(lián)系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創(chuàng)造價值的過程，其主要是取決于企業(yè)生產經營管理活動偏向于哪一個方向。如當管理人員把企業(yè)生產經營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現(xiàn)成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業(yè)生產重要階段做實質性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場的實力。
3.2戰(zhàn)略定位分析。
企業(yè)中的戰(zhàn)略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發(fā)展與生產。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業(yè)的內部環(huán)境與外部環(huán)境進行實踐調查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應進入的行業(yè)。其次，通過對企業(yè)市場進行分析，使其定位企業(yè)應立足的市場。另外，通過對產品維進行分析，可定位出企業(yè)適合開發(fā)的產品。最后，通過競爭的戰(zhàn)略來保障企業(yè)在市場或產品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業(yè)的經濟利潤。
在建筑施工企業(yè)施工之前，對實施的產品進行科學合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰(zhàn)略。而在建筑施工企業(yè)總體戰(zhàn)略實施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進行科學合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰(zhàn)略。其次，在實施成本領先戰(zhàn)略時，管理人員必須結合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領先戰(zhàn)略具有一定的實質性。另外，在確保質量的前提下通過把建筑工程技術、設計、管理、售后服務等諸多領域的成本降低，促使生產成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業(yè)的內部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展目標。
3.3成本動因分析。
由于各個企業(yè)之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業(yè)生產活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質量，管理人員必須了解生產過程造成的成本動因，而對于企業(yè)成本動因又分為結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因兩種，結構性的成本動因主要是決定組織基礎經濟結構，而執(zhí)行性成本動因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。
在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動因主要體現(xiàn)于人本管理與技術創(chuàng)新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng)新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創(chuàng)新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。
綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經濟利潤。以上通過對建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇六
從企業(yè)過往營銷活動的表現(xiàn)來看，部分企業(yè)將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業(yè)管理運營活動的重心所在，導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失。基于投資回報的視角來看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經濟性考量。須知，客戶是企業(yè)生存的基礎，客戶關系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰(zhàn)略內涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關系的戰(zhàn)略作用，提升整體營銷水平提供參考。
在買方市場背景之下，企業(yè)之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業(yè)做好客戶營銷工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發(fā)展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據(jù)這一戰(zhàn)略開展營銷工作，對于企業(yè)經營效益的提升具有重要作用。
客戶關系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內涵來看，客戶關系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內核，企業(yè)在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創(chuàng)造性的營銷，從而實現(xiàn)客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰(zhàn)略的內容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發(fā)、客戶維持等，每一個內容的重點都是不同的，需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段以及營銷需要進行動態(tài)調整。
簡單的說，企業(yè)在客戶關系維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹保e極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創(chuàng)造性的營銷。從整體上看，客戶關系戰(zhàn)略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網(wǎng)絡的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進行購買產品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業(yè)都強調做好維護客戶關系管理工作，要積極維護與客戶的關系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現(xiàn)口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶關系戰(zhàn)略應當制定一個長效型的規(guī)劃和運作方式，并根據(jù)市場變動、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點，方能有序、有效地開展工作。
從企業(yè)客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業(yè)在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現(xiàn)在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業(yè)“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
客戶關系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問題，當前企業(yè)客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發(fā)展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
客戶關系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產品或者服務?？蛻絷P系管理是客戶關系戰(zhàn)略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰(zhàn)略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業(yè)客戶營銷效果的持續(xù)提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業(yè)要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質量與品質。如企業(yè)所提供的產品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細化營銷管理，提升產品與服務的質量和品質，借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構建，實現(xiàn)對客戶忠誠度的培養(yǎng)。要注意的是，在市場競爭過程當中，應盡量避免客戶被同業(yè)競爭者轉移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產品與服務，創(chuàng)設高效的服務與銷售網(wǎng)絡，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
客戶是企業(yè)生存的基礎，只有通過客戶開發(fā)，不斷挖掘新客戶，才能保證企業(yè)有序發(fā)展。客戶關系戰(zhàn)略作為市場營銷領域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應重視客戶價值的合理利用，積極開發(fā)和維護客戶關系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)自身戰(zhàn)略愿景。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇七
據(jù)統(tǒng)計，目前我國中小企業(yè)已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，它在創(chuàng)造就業(yè)機會、技術創(chuàng)新和增加經濟活力等方面的貢獻巨大。但是，就在中小企業(yè)的發(fā)展總體成功的同時，每年也有大量的企業(yè)停業(yè)或倒閉。從戰(zhàn)略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：
首先，缺乏理論的指導。長期以來我國的企業(yè)界和理論界存在著一種認識論上的偏差，認為戰(zhàn)略管理作為一個特定的研究領域和管理方法主要是針對大型企業(yè)的，因此絕大多數(shù)關于戰(zhàn)略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業(yè)進行的，很少涉及占企業(yè)絕對多數(shù)的中小企業(yè)，導致現(xiàn)實中中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理理論的引導。
其次，和中小企業(yè)產生的背景有關。我國的中小企業(yè)是在商品普遍短缺的賣方市場結構條件下產生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業(yè)在創(chuàng)立初期及其一段時間內沒有也不需要一個完整的企業(yè)規(guī)劃，長期養(yǎng)成的慣性思維導致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，沒有在企業(yè)內部建立良好的戰(zhàn)略管理環(huán)境。
（二）戰(zhàn)略制定能力不強。
有的中小企業(yè)業(yè)主對戰(zhàn)略規(guī)劃的性質認識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業(yè)在成長的過程中逐漸認識到了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，但限于經營者自身素質較低且未接受過系統(tǒng)的管理理論培訓，未能掌握戰(zhàn)略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的知識和技能而無力制定企業(yè)戰(zhàn)略。還有部分中小企業(yè)分不清戰(zhàn)略和計劃的區(qū)別，錯把計劃當成企業(yè)戰(zhàn)略從而影響了企業(yè)的發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。
（三）定位不準，脫離實際。
國內大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位，考察這部分中小企業(yè)成立、運行的現(xiàn)狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規(guī)劃沒有從發(fā)展的趨勢進行考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，但在指導思想、內容和實施上都缺乏對市場經濟規(guī)律的深刻把握，以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略根本無法適應殘酷的市場競爭。有的中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中由于缺乏對市場環(huán)境、目標群體和企業(yè)自身實力的考慮，僅從管理者對未來預期的估測制定戰(zhàn)略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰(zhàn)略計劃既缺乏系統(tǒng)性又缺乏可行性，結果其定位嚴重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導作用。也有部分中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業(yè)重大發(fā)展方向確定方面往往采取跟隨戰(zhàn)略，其結果常常使企業(yè)的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。
（一）開展培訓，提高認識。
首先，必須對戰(zhàn)略管理有一個準確的把握和認識。中小企業(yè)管理者應該意識到戰(zhàn)略管理并非僅限于大企業(yè)，中小企業(yè)也需要制定自己的戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過程中要對企業(yè)資源進行合理、有效的配置，根本目標是鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于中小企業(yè)的管理者來說，制定戰(zhàn)略不僅僅需要依靠管理者的'戰(zhàn)略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對于企業(yè)未來的發(fā)展設定恰當?shù)哪繕恕?BR> 其次，通過多種形式的培訓提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理技能。目前我國中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理水平較低，由于業(yè)務繁忙無暇思考企業(yè)的長期發(fā)展，缺乏制定戰(zhàn)略的技能。因此，鑒于戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)的重要性，需要通過采用多種形式加強對中小企業(yè)管理者進行戰(zhàn)略管理的培訓。有條件的企業(yè)可以有計劃地組織管理者到國內外先進企業(yè)考察學習，也可以采取多種途徑送他們到其他系統(tǒng)學習經營管理的理論知識；還可以聘請戰(zhàn)略管理專家來企業(yè)現(xiàn)場對經營者進行針對性地培訓，通過多樣化的學習方式更新管理著的思維方式，提升其戰(zhàn)略管理技能。
（二）抓住關鍵，掌握方法。
戰(zhàn)略管理的起點始于戰(zhàn)列分析，對企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關重要的作用。為使中小企業(yè)適應不斷變化發(fā)展環(huán)境，需要通過戰(zhàn)略分析為企業(yè)制定能夠滿足自身實際需要戰(zhàn)略規(guī)劃。當前，戰(zhàn)略管理實踐中較為適用的有swot戰(zhàn)略分析法，它是一個以企業(yè)所處環(huán)境為切入點的分析工具，由優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）、威脅（threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。swot分析法通過綜合考察市場組織的內部條件和外部環(huán)境的四個組成要素（包括優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅），做到發(fā)揮優(yōu)勢利用機會，防范威脅避開劣勢，從而為企業(yè)制定最優(yōu)經營戰(zhàn)略。通過swot分析，中小企業(yè)可以充分認識企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內部條件，從中發(fā)現(xiàn)自身擁有的的優(yōu)勢和劣勢，認識企業(yè)面臨的機會與威脅。通過內部分析，企業(yè)可以意識到有助于實現(xiàn)卓預期目標的優(yōu)勢，也可以發(fā)現(xiàn)會導致企業(yè)在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環(huán)境和內部條件兩方面的分析，中小企業(yè)可以規(guī)避風險利用機遇擴大自己的優(yōu)勢。
（三）結合實際，制定戰(zhàn)略。
中小企業(yè)大多處于初創(chuàng)期或成長期，相對于大企業(yè)來說既缺乏資本又缺乏技術，因而它們在制定戰(zhàn)略時必須充分注意所選戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業(yè)所處的環(huán)境（包括經濟、政治、文化、技術因素）相一致?？紤]到中小企業(yè)的特點，可以考慮選擇以下幾種戰(zhàn)略：
一是集聚優(yōu)勢戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)實力有限，選擇戰(zhàn)略時應當特別注重突出自身的優(yōu)勢，從營銷學上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細分市場，有針對性地提供產品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。
二是差異化戰(zhàn)略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業(yè)忽視的空白，對于中小企業(yè)來說這些空白就成為很好的機會。在這些大企業(yè)沒有涉及的領域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略，一方面可以利用更多的優(yōu)勢資源；另一方面也避免了與大企業(yè)的正面競爭。中小企業(yè)可充分利用“船小好調頭”的優(yōu)勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養(yǎng)顧客對于產品和企業(yè)的忠誠度形成企業(yè)的盈利能力。
（四）強化控制，保證實施。
一個完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和事后評估三個方面。提高中小企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力可從以下幾個方面人手：首先，在戰(zhàn)略實施前制定具體和可行的實施計劃，以便在戰(zhàn)略實施的過程中按照既定的戰(zhàn)略目標實施具體的工作。
其次，在戰(zhàn)略實施過程中管理者要加強與員工的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標及時準確傳達給員工，提高員工對戰(zhàn)略的認同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。
第三，在戰(zhàn)略實施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中存在的問題，根據(jù)員工反饋的意見及時調整戰(zhàn)略規(guī)劃，使之符合實際情況促進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
最后，要強化戰(zhàn)略控制。我國中小企業(yè)管理制度欠缺隨意性強，加之傳統(tǒng)文化中人情因素的影響難以保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到順利實施。因此，要建立起符合中小企業(yè)特點的戰(zhàn)略控制體系，杜絕中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰(zhàn)略規(guī)劃沿著預期的目標前進。要保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施就必須有一個標準的評估與監(jiān)控體系，一是要建立合理的評價標準。二是對實際工作中戰(zhàn)略的執(zhí)行情況與監(jiān)控標準進行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇八
在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略成績以及戰(zhàn)略空間的關注，并且將成本信息在戰(zhàn)略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優(yōu)勢，這與高新技術企業(yè)在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業(yè)長時間的努力，并通過多層次跨企業(yè)來進行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業(yè)價值鏈分析作為出發(fā)點參與到戰(zhàn)略管理的過程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向，其側重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業(yè)沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰(zhàn)不殆。只有企業(yè)真正了解廠行業(yè)其他相關企業(yè)的成木信息，才能夠進行準確的戰(zhàn)略調整。而戰(zhàn)略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業(yè)成本結構產生變化，從而將到比競爭對手要領先的優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術企業(yè)來說，在戰(zhàn)略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術企業(yè)戰(zhàn)略之中進行實施以及開發(fā)，另外還可以將成本管理的信息在各個環(huán)節(jié)進行運用，比方說戰(zhàn)略決策、實施、控制以及分析等環(huán)節(jié)，使主要管理職能執(zhí)行的形態(tài)得到改變，從而得到一定的成本優(yōu)勢，相對于競爭對手有領先地位。而戰(zhàn)略成本管理。對于高新技術企業(yè)來說，因為其行業(yè)競爭較大，所以說應當在戰(zhàn)略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術企業(yè)實施開發(fā)戰(zhàn)略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環(huán)節(jié)當中，對于主要管理職能的發(fā)展進行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰(zhàn)略進行一系列的重新制定以及調整。
如果說要在高新技術企業(yè)進行源頭管理的話，那么成當遵循如下內容。
因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰(zhàn)略成本管理，應當協(xié)調于髙新技術企業(yè)的發(fā)展階段以及有關戰(zhàn)略，避免成本在不同方向產生變動。
高新技術企業(yè)的業(yè)務管理以及業(yè)務過程之中要加入戰(zhàn)略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業(yè)定位，這與有關企業(yè)應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執(zhí)行過程中，高新技木企業(yè)應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業(yè)面臨的問題，在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰(zhàn)略。
成本動因分析在高新技術企業(yè)得到成本優(yōu)勢的過程中是一頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。
從而揭示因為作業(yè)而產生的成本變化。
其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
其中包括企業(yè)在短時期內經營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產過程，設計供應商關系。
以上成本動因可按有關高新技術企業(yè)進行清晰的界定，對于戰(zhàn)略成本管理的實施非常有利。
對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構造，初始或者說循環(huán)的成本管理，其實呈將環(huán)境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰(zhàn)略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創(chuàng)造相應的優(yōu)勢。高新技術企業(yè)已經不再是單個企業(yè)的競爭。
高新技術企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理的過程中，企業(yè)分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的有關信息，對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進行調整，比方說競爭對手現(xiàn)在和以后的戰(zhàn)略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后，可以把這個信息當做標桿進行成本業(yè)績計童，并作為目標尺度進行分析。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理成當將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點。并運用以及拓展至企業(yè)管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰(zhàn)略的問題，以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
在新產品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰(zhàn)略成本管理的重要領域是研發(fā)，而研發(fā)決定了高新技術企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業(yè)的研發(fā)過程，就是將成木意識加入到研發(fā)過程當中，并對于可能發(fā)生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業(yè)的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業(yè)還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發(fā)。
以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰(zhàn)略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統(tǒng)的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰(zhàn)略成本管理的過程中，生產成本管理指的是高新技術企業(yè)在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產品的差異化戰(zhàn)略以及成本領先戰(zhàn)略，在成本管理的過程中呈不確定的。
在管理營銷成本的過稈中，高新技術企業(yè)位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中，成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。
高新技術產業(yè)在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業(yè)之中的薄弱地方，而這個高新技術企業(yè)整體的生產力實際上與薄弱環(huán)節(jié)的生產力是息息相關的，而薄弱環(huán)節(jié)能力的提升對于其他生產環(huán)節(jié)的提升速度起決定性作用。可以說是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產品的質量，這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多，另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇九
戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理結合的產物，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本數(shù)據(jù)與成本信息，對價值鏈進行成本管理，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供戰(zhàn)略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競爭力及競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。
公路運輸企業(yè)普遍缺乏全員戰(zhàn)略成本管理意識，公路運輸企業(yè)也沒有實現(xiàn)全員戰(zhàn)略成本管理意識，戰(zhàn)略成本管理觀念不強。公路運輸企業(yè)員工普遍認為管理層及財務人員才是企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的職責范疇，其他員工與戰(zhàn)略成本管理關系不大。公路運輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰(zhàn)略成本管理意識不強，對戰(zhàn)略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念，認為自己的工作對企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰(zhàn)略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率。
公路運輸企業(yè)內部價值鏈分析比較充分，注重對企業(yè)內部價值鏈的戰(zhàn)略成本控制，如對材料的采購到產品銷售各環(huán)節(jié)的成本管理比較重視。但是公路運輸企業(yè)對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業(yè)外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業(yè)對于供應商、消費者、供銷商及企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰(zhàn)略成本管理，在日常戰(zhàn)略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業(yè)、競爭對手及內部三方面的價值鏈進行分析，沒有家里比較科學的戰(zhàn)略價值鏈，影響整體價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。
公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)還不夠成熟，目前企業(yè)激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業(yè)內部難以全面執(zhí)行戰(zhàn)略風險管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢，競爭力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運輸企業(yè)具有較強的行業(yè)獨特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運輸企業(yè)進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理比較復雜，進一步增加了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)構建的難度，造成戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)發(fā)展不成熟，影響公路運輸企業(yè)基于價值鏈下戰(zhàn)略成本管理的效果。
為了加強公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，樹立科學的戰(zhàn)略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統(tǒng)觀，注重公路運輸企業(yè)長遠發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業(yè)各業(yè)務流程、單元、產品、工序的價值創(chuàng)造及成本控制，追求企業(yè)系統(tǒng)成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經營觀，改變成本經營是對現(xiàn)場制造成本的管理。另外，公路運輸企業(yè)應該營造一個比較好的戰(zhàn)略成本管理氛圍，加快戰(zhàn)略成本管理文化建設，不斷提高企業(yè)全員戰(zhàn)略成本管理意識。
價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業(yè)特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現(xiàn)產品價值、產品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業(yè)戰(zhàn)略競爭地位的目的。
公路運輸企業(yè)應該逐步完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)競爭力。首先應該加強戰(zhàn)略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經驗升華到理論中去，實現(xiàn)對戰(zhàn)略成本管理的動態(tài)研究，應對激烈的市場環(huán)境。其次，樹立戰(zhàn)略成本管理目標，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是相同的，戰(zhàn)略管理是為了構建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略成本管理的目標是為了降低產品成本，所以公路運輸企業(yè)需要對內部價值鏈的動態(tài)情況進行分析，對公路運輸行業(yè)及競爭對手動態(tài)情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰(zhàn)略成本管理目標。最后，加強成本信息系統(tǒng)建設。與傳統(tǒng)成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰(zhàn)略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進行實時更新和及時的動態(tài)分析結果。因此，加強信息系統(tǒng)的建設對于實行企業(yè)來說至關重要。這樣的信息系統(tǒng)必須可以提供企業(yè)上、下游價值鏈企業(yè)的信息，及競爭對手戰(zhàn)略決策的信息，以保障公路運輸企業(yè)的各項戰(zhàn)略決策科學的提出。
企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀與微觀層面的競爭優(yōu)勢及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來降低企業(yè)成本。本文主要是對公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理出現(xiàn)的問題，通過總結分析，本文認為應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，這樣可以加強公路運輸企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競爭力，促使公路運輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十
中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內部運營規(guī)劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經營者九成由上級主管任命，企業(yè)經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業(yè)的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權式經驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調運轉。
(五)借鑒國外企業(yè)經驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十一
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
前言。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的應用。
1、深入成本信息分析，實施企業(yè)經濟決策優(yōu)化戰(zhàn)略。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業(yè)內部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進設備，實施科技增效戰(zhàn)略。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產業(yè)的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變?yōu)楝F(xiàn)實的生產力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰(zhàn)略。
成本考核已經成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優(yōu)選庫存結構，實施儲備成本控制策略。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十二
目前，我國大部分企業(yè)的激勵系統(tǒng)中，所采用的激勵手段基本上都是物質報酬，缺乏非物質報酬。在企業(yè)中，非物質報酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業(yè)活動等等，這些非物質報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質報酬手段的重要性認識不足，導致忽略了這種手段的應用，給企業(yè)的經營和人才方面都帶來了一定的損失。
（一）激發(fā)出企業(yè)人才的工作潛能。
國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實際上就是要充分的進行人力資源管理。根據(jù)企業(yè)實際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點，而且根據(jù)體系組建的工作團隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（二）是適應企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。
企業(yè)在對生產經營進行管理的過程中，會受到很多外部環(huán)境的影響，市場需求、競爭對手以及資源供應的變化都會引起管理的變化，此外，國家相關政策的調整同樣會使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會導致企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化，從而影響到根據(jù)戰(zhàn)略目標建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對薪酬管理策略進行及時的調整。
（三）促進企業(yè)深化改革。
企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進行改革。企業(yè)改革實際上就是對企業(yè)各項資源進行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據(jù)戰(zhàn)略目標設計出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進企業(yè)實現(xiàn)深化改革，進而促進企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。
（一）設計原則。
在進行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設計時，要堅持八大原則：一，戰(zhàn)略導向原則，這一原則是指在進行設計時要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略，通過薪酬管理體制的制定和實施來促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在設計時，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個因素的權重；二，經濟性原則，在設計薪酬管理體系時，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點及經濟能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會有盈余，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展；三，體現(xiàn)員工價值原則，在設計的過程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價值，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設計時要充分的考慮到這一點，保證在支付薪酬時，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設計薪酬管理體系時，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點外，還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實現(xiàn)雙贏，就需要在設計薪酬管理體系時，讓員工參與進來，保證設計出來的體系企業(yè)和員工都滿意。
（二）薪酬戰(zhàn)略的制定。
所謂薪酬戰(zhàn)略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰(zhàn)略時，會受到宏觀經濟因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時，要堅持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應，而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應。
（三）薪酬策略的選擇。
薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據(jù)同行業(yè)市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時，有多種策略可供選擇，在選擇時要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展狀況。
（四）薪酬模式的確定。
薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎，一種是以人為基礎，在確定具體的`薪酬模式時，企業(yè)要綜合運用多種薪酬模式，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、避免缺陷的存在。不過，企業(yè)在綜合運用多種薪酬模式時，要根據(jù)自身的情況來確定具體的組合方式。
（五）薪酬結構的設計。
這個步驟是整個設計的核心工作，因此在設計時采用計點法的方式對職位進行評價。首先，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序、初步分組、確定職位等級數(shù)量、確定點數(shù)變動范圍，接著將職位等級劃分、職位評價點數(shù)以及市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合起來，并進行相應的調整，最后，建立完善的薪酬結構。
（六）薪酬系統(tǒng)的管理。
在對薪酬系統(tǒng)進行管理時，主要包含兩大方面的內容：一是建立并完善適應企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統(tǒng)；二是薪酬系統(tǒng)實施過程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進行調整的，因此在進行薪酬系統(tǒng)管理時，還要堅持動態(tài)性管理。
企業(yè)在經營過程中，實施戰(zhàn)略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理有機的結合起來，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起，實現(xiàn)共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設計戰(zhàn)略性薪酬管理體系時，一定要具備動態(tài)性，以能適應企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰(zhàn)略，促進企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十三
戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點，并簡要分析了構成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業(yè)的經營者和決策者以一些啟迪。
戰(zhàn)略成本管理成本成本動因分析成本決策。
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領導為了保證企業(yè)持續(xù)經營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理思想是關于戰(zhàn)略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現(xiàn)。
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術成本管理的區(qū)別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰(zhàn)略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰(zhàn)略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執(zhí)行目標，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標的實現(xiàn)有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償?shù)臅r間較長。
在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性，質量管理等。
（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發(fā)生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策。
結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產品成本，也會對企業(yè)的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有：
1、規(guī)模經濟：所謂規(guī)模經濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規(guī)模經濟與水平一體化相關聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產品的設計，提高優(yōu)質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業(yè)進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產經營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業(yè)經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業(yè)的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯(lián)。這種關聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
（1）企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯(lián)系、生產作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質控制與售后服務之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統(tǒng)質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優(yōu)的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領導者的高度重視。
1、《戰(zhàn)略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。
2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬20xx。
3、《戰(zhàn)略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
5、《成本論》中國財政經濟出版社林萬祥20xx。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十四
有效溝通，就是通過“溝通”了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路，掌握員工及時、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實業(yè)務發(fā)展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價值和有意義的[1]。
有效溝通在整個管理活動中起到了至關重要的作用。
1.1有效溝通幫助組織目標的實現(xiàn)。
通過完成與企業(yè)共同一致的目標，實現(xiàn)自我價值，得到工作的滿足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動性，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)[2]。
1.2有效溝通促進企業(yè)文化的塑造。
良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和吸引力，對外則表現(xiàn)為巨大的競爭力和發(fā)展活力。
企業(yè)文化必須是自上而下統(tǒng)一的，沒有員工之間、領導與下屬之間良好的溝通和互動，企業(yè)很難創(chuàng)造和諧愉快的工作氛圍，就無法形成上下一致的企業(yè)文化。
1.3有效溝通有助于創(chuàng)造良好的人際關系。
將有效減少企業(yè)團隊內部的沖突與摩擦，促進員工與員工，員工與管理層之間，實現(xiàn)和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時間的浪費。
1.4有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力。
有效溝通可以實現(xiàn)員工智慧的碰撞，將每個員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng)造力，所謂“三人行必有我?guī)熝伞薄ⅰ叭齻€臭皮匠頂個諸葛亮”等都是通過有效的溝通來實現(xiàn)的。
通過有效的溝通，讓員工敢于表達自己的`意見，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領導者提供良好的幫助，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，真正實現(xiàn)一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
2管理中存在的溝通障礙。
2.1語言。
在溝通中，常常因為語言表達方面的原因，使得溝通起不到應有的效果，比如過于啰唆或者省略的語言表達會使得信息的傳達不夠準確或者全面，造成詞不達意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。
2.2情緒。
情緒好壞直接影響信息表達是否準確無誤，心情好的人們看待問題偏向樂觀積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問題較為悲觀消極，傳遞的信息更多的帶有負面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。
2.3過濾。
在溝通中，信息的傳遞者往往會根據(jù)個人的好惡和判斷，主動過濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過濾掉客觀全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴重，也就難以起到相應的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。
2.4選擇性知覺。
與信息傳遞者對信息過濾相對應的是，信息的接收者在接受信息時，也會根據(jù)個人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。
3有效溝通的策略與實現(xiàn)途徑。
3.1建立良好的溝通反饋機制。
企業(yè)的領導者和管理者要建立一種溝通的體制機制，使得溝通制度化、規(guī)范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關系，從而在企業(yè)內部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統(tǒng)。
另外，管理者要建立反饋機制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達沒有失真，在溝通中建立有效的反饋機制，以便于及時準確地進行信息反饋，進一步助力組織目標的實現(xiàn)，從而提高企業(yè)的競爭力。
3.2把握正確的溝通時機。
溝通能否起到應有的效果，很多時候跟溝通的時機選擇有關，不同性質的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達到最好的溝通效果[4]。
對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化。
如對政策法規(guī)及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行;對人員思想轉化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行。
3.3學會積極傾聽。
管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學會耐心傾聽。
再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。
此外，在傾聽他人的發(fā)言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。
同時要避免一些影響對方發(fā)言的小動作，注意與他人交談的細節(jié)，看得懂非語言信息，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。
3.4培養(yǎng)內部員工之間信任度。
在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對領導者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。
在企業(yè)管理中，如果下屬員工對領導非常信任，那么他們將完全可能接受領導傳遞的信息。
如果企業(yè)中員工之間沒有建立起。
信任，將會使企業(yè)發(fā)展的速度降低。
由此，這就需要領導者加強他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十五
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現(xiàn)代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(shrcm)這一現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產生背景、特征、模型進行深入剖析,對現(xiàn)代企業(yè)如何更有效地實現(xiàn)組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會及時引進優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現(xiàn)實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產品和服務的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數(shù)企業(yè)已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:。
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統(tǒng)性,強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰(zhàn)略性,強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標,提高組織的績效。
同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時候是沖突的?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會等。
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:。
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在4個方面:一是在戰(zhàn)略指導思想上,現(xiàn)代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰(zhàn)略目標上,現(xiàn)代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現(xiàn)代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現(xiàn)代人力資源成本管理是運用“系統(tǒng)化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。
3、目標性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業(yè)績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標聯(lián)結在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質與基礎。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的'關鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現(xiàn)其目標性。
(一)戰(zhàn)略形成階段。
1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調人力資源活動和組織活動,保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現(xiàn)其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業(yè)應根據(jù)長期的盈利計劃;市場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產環(huán)境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
內部分析則可明確企業(yè)在人力資源領域方面具有優(yōu)勢和弱點。實施外部內部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關重要的一環(huán),內容包括:價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協(xié)調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會對企業(yè)產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業(yè)帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評價包括3項基本活動:考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內在基礎;度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效;采取糾正性措施。
現(xiàn)代企業(yè)應推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構建現(xiàn)代企業(yè)應具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀念。
采取適當?shù)姆椒ㄅc途徑,全面導入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。現(xiàn)代企業(yè)最重要的任務是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經營管理實踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業(yè)實際利用過程中出現(xiàn)的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業(yè)以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰(zhàn)略人力資源成本管理。
1、引進先進的信息技術,改進企業(yè)的組織結構,獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協(xié)調、有效地進行。
2、完善會計信息系統(tǒng),取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現(xiàn)行的人力資源財務會計信息,也不同于現(xiàn)有的人力資源管理會計信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時進行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進的信息技術,建立起一個網(wǎng)絡化交互式的、超企業(yè)邊界的會計信息系統(tǒng)。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質。戰(zhàn)略人力資源成本管理過程中,人力資源部門扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業(yè)經營管理的需要。
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旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十六
改革開放以來，國內科技、經濟迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場競爭力的重要因素，對于整個企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)市場競爭力的必然選擇，也是促進企業(yè)發(fā)展的必經之路。本文通過對現(xiàn)階段我國企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理中存在的問題進行分析，并結合戰(zhàn)略成本管理的內涵與特點，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法展開了深入探討。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是指通過企業(yè)內部管理人員和會計人員向企業(yè)經營者和決策部門提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關資料，進而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理要求發(fā)展而來的新型企業(yè)成本管理系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理通過為企業(yè)提供戰(zhàn)略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價企業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以達到促進企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。
由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，且是為了使企業(yè)取得持久而長期的市場競爭優(yōu)勢而制定并實施的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本具有長期性。此外，相較于企業(yè)內部的成本管理，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節(jié)成本的分析以及產品售后服務環(huán)節(jié)成本分析等工作。所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有較強的外延性。由戰(zhàn)略成本的內涵可知，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經營活動進行價值鏈分析，不僅注重產品生產環(huán)節(jié)的`成本管理，而且對于產品的維護和售后服務等環(huán)節(jié)的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻。
由于受到傳統(tǒng)成本管理理念的影響，現(xiàn)階段我國多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產生了較大阻力。戰(zhàn)略成本管理觀念單薄具體表現(xiàn)在如下兩方面：第一，大多數(shù)企業(yè)并未對戰(zhàn)略成本管理的內涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產品的生產成本，對于企業(yè)經營的其他環(huán)節(jié)，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰(zhàn)略成本管理，但是并未將其運用到企業(yè)的戰(zhàn)略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場環(huán)境的適應能力。
戰(zhàn)略成本管理觀念與企業(yè)自身發(fā)展的實際情況相脫節(jié)不僅影響了企業(yè)內部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場競爭力的提高也產生了較大影響。目前國內多數(shù)企業(yè)盲目地引進外國先進的戰(zhàn)略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規(guī)律和企業(yè)自身的實際運營情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
人力資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要內容，對于企業(yè)市場競爭力的提高、促進企業(yè)根本發(fā)展以及實現(xiàn)企業(yè)內部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現(xiàn)階段而言，國內多數(shù)企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產品的生產環(huán)節(jié)，部分企業(yè)在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業(yè)創(chuàng)造出更多的生產和銷售效益，對于產品的售后服務環(huán)節(jié)涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時，也降低了企業(yè)的市場競爭力。
強化戰(zhàn)略成本管理意識、樹立正確的戰(zhàn)略成本管理觀念是提高企業(yè)成本管理效率、增強企業(yè)市場競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經營者和決策部門需要加強對戰(zhàn)略成本管理工作的重視程度，將戰(zhàn)略成本管理工作提升到關系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內部自上而下地形成對戰(zhàn)略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門員工展開戰(zhàn)略成本管理的相關培訓工作，幫助其樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，從根本上提高員工的戰(zhàn)略成本管理意識，進而提高企業(yè)的市場競爭力。
先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)自身的實際發(fā)展情況相結合是提高企業(yè)成本管理效率、促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場發(fā)展規(guī)律進行分析，并結合自身的實際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實情的基礎上引進國內外先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，并利用其對企業(yè)的戰(zhàn)略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場競爭力和對外部市場環(huán)境變化的適應能力。
加強人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產品生產和經營環(huán)節(jié)的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產品壽命的各個階段，實現(xiàn)企業(yè)的全員全過程管理，通過調動員工生產積極性的方式使戰(zhàn)略成本管理的觀念體現(xiàn)到員工個體的實際生產行為中，以此來鞏固企業(yè)的市場地位并提高企業(yè)的市場競爭力。
本文通過分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內涵及特點，在結合了我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進符合企業(yè)發(fā)展實情的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、加強人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率提出了可行的建議?？梢?，未來加強對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的歷史作用和現(xiàn)實意義。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十七
（一）研究背景。
隨著經濟的高速騰飛和發(fā)展，戰(zhàn)略成本管理表現(xiàn)出新興的經濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長不僅僅由企業(yè)與顧客的關系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關鍵在于企業(yè)如何提高戰(zhàn)略成本管理效用。
（二）研究意義。
建立戰(zhàn)略成本管理理論模型，打破過去的傳統(tǒng)觀念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀層面，更要重視企業(yè)的整體協(xié)調發(fā)展。樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，有利于指導中小企業(yè)建立戰(zhàn)略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰(zhàn)略成本管理手段，合理運用戰(zhàn)略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。
（一）長期性。
在中小企業(yè)的管理過程中決策者要用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行企業(yè)的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）全面性。
戰(zhàn)略成本管理包含了中小企業(yè)生產、開發(fā)、研究、設計和后續(xù)銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業(yè)成本進行全面化的管理。
（三）競爭性。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時，穩(wěn)固中小企業(yè)的穩(wěn)定地位，而不只是降低產品成本。戰(zhàn)略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰(zhàn)略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。
（四）開放性。
傳統(tǒng)成本管理注重的`是降低成本，忽略整體效應，而戰(zhàn)略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業(yè)縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。
（一）增強中小制造企業(yè)市場競爭力。
全球性競爭的越演愈烈，傳統(tǒng)的成本管理已經滿足不了現(xiàn)時代經濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統(tǒng)成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰(zhàn)略成本管理應運而生。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰(zhàn)略成本目標，可以給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢。
（二）強化戰(zhàn)略意識，做出正確決策。
傳統(tǒng)的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節(jié)約。然而當企業(yè)將成本節(jié)約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質量的下降，進而影響企業(yè)利潤。戰(zhàn)略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環(huán)節(jié)，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
戰(zhàn)略管理體系包括制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略，三個階段形成循環(huán)，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理的目標是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)建新的發(fā)展機會，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業(yè)戰(zhàn)略管理體系尤為重要。
（四）加強企業(yè)管理，提高企業(yè)效益。
戰(zhàn)略成本管理能夠保障戰(zhàn)略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰(zhàn)略的角度進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過戰(zhàn)略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環(huán)節(jié)，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經營業(yè)績.
（一）成本意識未徹底改變。
我國大部分中小企業(yè)雖然實施了戰(zhàn)略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統(tǒng)的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相應的技術支持。
不同于傳統(tǒng)成本管理，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數(shù)據(jù)，企業(yè)需要及時調整自身使其掌握戰(zhàn)略成本管理所運用的核算方法和技術。
中小企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，將成本管理與戰(zhàn)略管理有效的結合起來，使中小企業(yè)從傳統(tǒng)成本管理觀念轉化為戰(zhàn)略成本觀念的高度。
（二）優(yōu)化企業(yè)價值鏈。
價值鏈中并不是每一個環(huán)節(jié)都會創(chuàng)造價值，而真正能為中小企業(yè)帶來價值的經營活動就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。市場瞬息萬變，企業(yè)不可能全程把控每個增值環(huán)節(jié)，因此需要企業(yè)加強與價值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價值鏈，互惠共贏。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，既能給中小企業(yè)直接的經濟效益，又能使企業(yè)進行規(guī)范化的管理。經濟全球化的發(fā)展形勢下，中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經濟是處在不斷變化中的，中小企業(yè)要相應的調整戰(zhàn)略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業(yè)在市場經濟中的地位。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一
企業(yè)是從事生產、運輸、貿易等經濟活動的部門，企業(yè)的產生有力地推動了經濟的發(fā)展，緩解就業(yè)壓力，而在金融危機的今天，企業(yè)是人們值得探究的學科。美國的管理學家切斯特·巴納德曾在他的代表作《經理的職能》一書中就道：“企業(yè)是一個物質、生物、個人、和社會幾個方面因素構成的綜合系統(tǒng)”。國外在企業(yè)經營管理領域中廣泛使用戰(zhàn)略概念是在1965年，是以美國學者安索夫的主要著作《企業(yè)戰(zhàn)略》的問世為代表的。
“戰(zhàn)略”一詞早已存在，它源于戰(zhàn)爭和軍事活動，它是戰(zhàn)爭實踐、軍事活動的理論概括，是指導戰(zhàn)爭全局的計劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我國的春秋時代、三國時代就成為我國歷史上軍事戰(zhàn)略系統(tǒng)分析的典范，并被世界各國運用至今。
毛澤東同志對戰(zhàn)略含義的闡述更為深刻，頗有哲理。他在1963年末所著的《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》一文中指出：“一切帶原則性的軍事規(guī)律或軍事理論，都是前人或今人做的關于過去戰(zhàn)爭經驗的總結”、“只要有戰(zhàn)爭，就有戰(zhàn)爭的全局。研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務。研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學和戰(zhàn)術學的任務?！?BR> 企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，力求得以生存和發(fā)展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的'結果，又是制訂中長期計劃的依據(jù)。
在人類社會的不斷發(fā)展中，人們逐步把戰(zhàn)略應用于廣泛的領域，引用、運用于政黨和政府的某一時期的政治活動，為實現(xiàn)總體目標所作的力量部署、對策、措施等戰(zhàn)略規(guī)劃，在經濟活動領域中，指導國民經濟或某些主要產業(yè)的發(fā)展都用戰(zhàn)略性來部署。人們總認為企業(yè)戰(zhàn)略是偶然決定的，或者認為它是最高決策者的信念、直覺的產物。在理論中常常以、僅僅用內容相關的“企業(yè)家活動”、“企業(yè)政策”、“長期計劃”等名稱出現(xiàn)。20世紀50年代末期，美國學者安索夫針對企業(yè)規(guī)模擴大并轉向多種經營的形勢，以確定企業(yè)目標作為決策的出發(fā)點，建立了自己的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰(zhàn)略經營》，研究以戰(zhàn)略計劃推向戰(zhàn)略經營，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者間的對應關系，進一步發(fā)展了戰(zhàn)略模式的理論。20世紀80年代，戰(zhàn)略管理得到了較大發(fā)展，經產業(yè)結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論占據(jù)了主導地位，從而形成了以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。
根據(jù)理論和企業(yè)界多數(shù)人的看法，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)面對激烈變化，嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，力求得以生存和發(fā)展而作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業(yè)經營思想的體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據(jù)。戰(zhàn)略管理是一個包括戰(zhàn)略制訂（或規(guī)劃開成）和戰(zhàn)略實施的過程，也就是企業(yè)在制訂和實施戰(zhàn)略中作出的一系列決策和進行一系列活動，它由戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略初稿三個主要部分組成。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是在20世紀60年后期才初步形成的，有的學者將其形成過程分為四個階段。
2.160年代：戰(zhàn)略規(guī)劃理論誕生60年代初期，安德魯斯·克里斯滕森和安索夫奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎，他們重點論述了如何把商業(yè)機會與公司資源有效匹配，并論述了戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。從60年代到70年代初，規(guī)劃思想占據(jù)著戰(zhàn)略的核心地位。
2.270年代：環(huán)境適應理論流行70年代是環(huán)境適應學源的年代。戰(zhàn)略家越來越把環(huán)境的不確定性作為戰(zhàn)略研究的重要內容，激烈的國際競爭與不確定性使人們更多地關注企業(yè)如何適應環(huán)境，即假設各種不同的市場環(huán)境，從而設計出各種不同的對策、措施來應對這些變化。在這一時期，管理不確定性變成了企業(yè)核心能力。
2.380年代：產業(yè)組織理論與通用戰(zhàn)略研究哈滕和庫伯通過對美國釀酒業(yè)的研究來探索戰(zhàn)略與經營業(yè)績之間的關系，尤其是解釋經營業(yè)績與戰(zhàn)略及環(huán)境的關系，并認為業(yè)績是戰(zhàn)略與環(huán)境的函數(shù)。波特將產業(yè)組織理論引入戰(zhàn)略研究，將重點放在行業(yè)特征分析上，強調市場力量對獲利能力的影響。看來，交易成本理論、信息經濟學、博弈論等紛紛被引入戰(zhàn)略理論。80年代后期，許多學者把研究重點放在了跨國企業(yè)經營管理上。
2.490年代：資源基礎論與核心能力說流行80年代后期人們越來越認識到，競爭無常規(guī)，沒有通用戰(zhàn)略，也沒有萬能靈丹，人們無法僅僅通過通用戰(zhàn)略與企業(yè)特征來解釋企業(yè)的優(yōu)異表現(xiàn)，繼而轉向尋找企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。80年代比較流行的產業(yè)理論被人們重新審視，甚至受到了普遍的批判。20世紀末，戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念，得到了深化，被人們廣泛采用。由于經濟全球化，技術信息化與知識經濟時代的到來，企業(yè)界出現(xiàn)了一系列的戰(zhàn)略創(chuàng)新。即大規(guī)模定制、虛擬組織、歸核化、競合等。
從企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標所采用的途徑、手段來看，企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素有經營范圍、資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四種。
企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)經營戰(zhàn)略兩大類。企業(yè)總體戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)應該選擇進入哪種類型的經營業(yè)務。經營戰(zhàn)略考慮的則是企業(yè)一旦選定某種類型的經營業(yè)務，應該如何在這一領域里進行競爭或運行。
一個完整的戰(zhàn)略至少包含三個方面。
4.1為企業(yè)的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導企業(yè)的業(yè)務經營，而不應是業(yè)務經營的附屬品。
4.2戰(zhàn)略作為一種規(guī)劃具有很強的策略性，它的目的在于贏得相對競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢。而且，戰(zhàn)略還應成為一種將企業(yè)各事業(yè)部門、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統(tǒng)一為一種覆蓋全企業(yè)協(xié)調一致的決策和行動的策略方法。在戰(zhàn)略框架下，企業(yè)內跨部門分散的行動將形成一個以統(tǒng)一的目標和策略為中心的整體，個人的努力也將被匯聚成方向一致的團隊力量。
4.3對于成功的企業(yè)而言，僅僅擁有完美的策略規(guī)劃是遠遠不夠的，根據(jù)戰(zhàn)略合理配置企業(yè)資源，并確保在戰(zhàn)略的指引下，自始至終采取協(xié)調一致的行動同樣至關重要。
企業(yè)戰(zhàn)略的特點有全局性、長遠性、競爭性、綱領性、動態(tài)性、指導性、風險性、創(chuàng)新性和相對穩(wěn)定性。
企業(yè)戰(zhàn)略可作為決策的支持；可作為協(xié)調和溝通的載體；可強化企業(yè)經營的目標性；可強化塑造自我的主動性；有利于創(chuàng)造富有特色的企業(yè)文化；可推動企業(yè)領導和員工樹立新的經營觀念；可提高員工對企業(yè)的責任心。戰(zhàn)略是成功的一個關鍵因素，是企業(yè)走向興盛的生命力。
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旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二
企業(yè)財務管理是一個企業(yè)最關鍵的部門，是一個企業(yè)的核心，現(xiàn)代化的企業(yè)管理機制需要企業(yè)做到每個部門的權利與責任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產權一定要清晰。然而在勘察設計企業(yè)中，一些勘察設計企業(yè)缺乏明確的財務管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎工作達不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力，那么在生產經營部分也會受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善。
勘察設計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產品的成本控制、責任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設計企業(yè)就無法根據(jù)不同的管理需求對成本控制的對象進行把關和確認，更加沒有辦法依據(jù)成本控制的對象設立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對于所需花費的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
1.建立勘察設計企業(yè)成本控制制度的必要性。
作為勘察設計企業(yè)，財務管理制度和與之相應的分工體制的及時改善至關重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎實力。另一方面，近年來，從事勘察設計行業(yè)的單位數(shù)量越來越多，設計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來，勘察設計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預算制度的制定，所以勘察設計企業(yè)每年每季度的收入與支出結算存在疏漏現(xiàn)象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設計企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標準，進而極易致使企業(yè)管理器的數(shù)據(jù)丟失與操作系統(tǒng)的失常運行，為勘察設計企業(yè)帶來一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運行。
2.完善勘察設計企業(yè)的成本預估力度。
在一個企業(yè)運營過程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關。先前的部分勘察設計公司往往忽略了統(tǒng)計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進程與物資耗損程度不能取得一致的估量標準的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進度，進而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計。如果勘察設計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預算，那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標沒有明確的硬性指標，沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細化成本控制的硬性指標，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費用支出也要科學合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預估力度。
3.規(guī)范化勘察設計企業(yè)成本治理結構。
在勘察設計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業(yè)內部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學習，進一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進而使得企業(yè)各個部門間有效運轉。當前勘察設計企業(yè)的日常消費項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業(yè)的運營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領導者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設計企業(yè)的成本治理結構，首先企業(yè)要嚴格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內采取相關的措施完善各個職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
在一個企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應該以集體責任制為基礎。項目的領導者要擔起項目的責任，積極組織項目的核心力量，不僅要領導員工實現(xiàn)項目達標，更要對項目積極組織與負責。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠發(fā)展的目標，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財務管理輔助成本內控制度。
企業(yè)全面財務管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現(xiàn)科學可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門內部利益的均衡調整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內部利益的均衡調整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內部利益調整分配的重大決策問題方面，企業(yè)的經營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產生。企業(yè)的經營管理者要充分調動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進企業(yè)工作順利進行。另一方面，應該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調動企業(yè)經營方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
勘察設計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位，產品的生產過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設計企業(yè)仍未形成體系完備、運行有效的財務管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務管理與成本控制的應用對勘察設計企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明，引導企業(yè)實現(xiàn)自身的目標。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設計企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財務管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯(lián)系，所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財務管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關系有一定的了解，并且認識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現(xiàn)公司的整體計劃。
近年來，勘察設計企業(yè)市場競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用，才能調動勘察設計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務管理具體落實到日常事務當中，才能對企業(yè)的成本控制進行制度化執(zhí)行，加強企業(yè)的人員管理力度。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇三
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業(yè)內部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產業(yè)的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變?yōu)楝F(xiàn)實的生產力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇四
在經濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結合起來，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯(lián)系，運用相關的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經營戰(zhàn)略來調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內部的價值活動分析，還包括產業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業(yè)來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸?shù)确矫孢M行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現(xiàn)與供應商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇五
建筑施工企業(yè)的成本管理是施工企業(yè)管理的關鍵，為了促進施工企業(yè)進入到戰(zhàn)略成本管理時代，那么首先就必須對傳統(tǒng)的成本管理模式進行科學合理的改革，這樣才可確保施工企業(yè)成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現(xiàn)建筑施工企業(yè)成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業(yè)的價值鏈、戰(zhàn)略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業(yè)成本管理水平。
隨著近幾年建筑施工企業(yè)對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質量，施工安全、施工周期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業(yè)未來的發(fā)展，并也成為了客戶重點關注的對象。因此，為了提高建筑施工企業(yè)的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規(guī)范性。而通過對企業(yè)戰(zhàn)略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業(yè)成本的投入，并還有利于建筑施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場中立足。
通過實施戰(zhàn)略性決策對建筑施工企業(yè)成本進行管理，是實現(xiàn)成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰(zhàn)略成本管理時，其核心價值就是尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，建筑施工企業(yè)管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業(yè)成功的最優(yōu)路徑。
建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰(zhàn)略成本管理的基本框架。
3.1價值鏈分析。
企業(yè)在發(fā)展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業(yè)獲取或維持市場競爭的優(yōu)勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯(lián)系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業(yè)管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創(chuàng)造價值的過程，其主要是取決于企業(yè)生產經營管理活動偏向于哪一個方向。如當管理人員把企業(yè)生產經營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現(xiàn)成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業(yè)生產重要階段做實質性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業(yè)在市場的實力。
3.2戰(zhàn)略定位分析。
企業(yè)中的戰(zhàn)略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發(fā)展與生產。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業(yè)的內部環(huán)境與外部環(huán)境進行實踐調查與分析，然后從行業(yè)維中確定企業(yè)應進入的行業(yè)。其次，通過對企業(yè)市場進行分析，使其定位企業(yè)應立足的市場。另外，通過對產品維進行分析，可定位出企業(yè)適合開發(fā)的產品。最后，通過競爭的戰(zhàn)略來保障企業(yè)在市場或產品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業(yè)的經濟利潤。
在建筑施工企業(yè)施工之前，對實施的產品進行科學合理的分析，使其才能確定企業(yè)采取合適的總體戰(zhàn)略。而在建筑施工企業(yè)總體戰(zhàn)略實施之前，首先必須對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、面臨的環(huán)境進行科學合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業(yè)競爭的戰(zhàn)略。其次，在實施成本領先戰(zhàn)略時，管理人員必須結合自身的條件與企業(yè)所面臨的環(huán)境因素，使其才能確保成本領先戰(zhàn)略具有一定的實質性。另外，在確保質量的前提下通過把建筑工程技術、設計、管理、售后服務等諸多領域的成本降低，促使生產成本能夠低于其他建筑企業(yè)，這樣才能在競爭激烈的建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業(yè)的內部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優(yōu)化，使其可促使建筑施工企業(yè)取得可持續(xù)發(fā)展目標。
3.3成本動因分析。
由于各個企業(yè)之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業(yè)生產活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質量，管理人員必須了解生產過程造成的成本動因，而對于企業(yè)成本動因又分為結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因兩種，結構性的成本動因主要是決定組織基礎經濟結構，而執(zhí)行性成本動因主要指企業(yè)的作業(yè)程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。
在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業(yè)的成本動因主要體現(xiàn)于人本管理與技術創(chuàng)新。針對于建筑施工企業(yè)的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業(yè)員工的獎勵可通過發(fā)放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發(fā)建筑施工企業(yè)的創(chuàng)新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創(chuàng)新可強化建筑施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的盈利水平。
綜上所述，建筑施工企業(yè)若想在競爭激烈的建筑市場中求得發(fā)展，那么就必須優(yōu)化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業(yè)的經濟利潤。以上通過對建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇六
從企業(yè)過往營銷活動的表現(xiàn)來看，部分企業(yè)將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶群體關系的有效維護，盲目地將售前服務與售中服務視作企業(yè)管理運營活動的重心所在，導致售后服務所暴露出的相關問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失。基于投資回報的視角來看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經濟性考量。須知，客戶是企業(yè)生存的基礎，客戶關系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關系戰(zhàn)略內涵與目標，及其中存在的問題展開探討，提出了相關優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關系的戰(zhàn)略作用，提升整體營銷水平提供參考。
在買方市場背景之下，企業(yè)之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業(yè)做好客戶營銷工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發(fā)展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營銷工作中的主導地位，且實踐已證明，根據(jù)這一戰(zhàn)略開展營銷工作，對于企業(yè)經營效益的提升具有重要作用。
客戶關系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內涵來看，客戶關系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內核，企業(yè)在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業(yè)為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，積極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進行創(chuàng)造性的營銷，從而實現(xiàn)客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關系戰(zhàn)略的內容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發(fā)、客戶維持等，每一個內容的重點都是不同的，需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段以及營銷需要進行動態(tài)調整。
簡單的說，企業(yè)在客戶關系維護工作中，需要化被動為主動，將以“企業(yè)為中心”轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹保e極調研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進行創(chuàng)造性的營銷。從整體上看，客戶關系戰(zhàn)略的重要目標即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網(wǎng)絡的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進行購買產品前需要進行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當前，大部分企業(yè)都強調做好維護客戶關系管理工作，要積極維護與客戶的關系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現(xiàn)口碑傳播。但要注意，口碑建設并非一日之功，客戶關系戰(zhàn)略應當制定一個長效型的規(guī)劃和運作方式，并根據(jù)市場變動、結合企業(yè)狀況與行業(yè)特點，方能有序、有效地開展工作。
從企業(yè)客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業(yè)在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進的更新，由此導致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現(xiàn)在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業(yè)“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。
客戶關系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問題，當前企業(yè)客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達到預期。立足于信息技術高度發(fā)展的當下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。
客戶關系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導下，運用客戶關系管理軟件進行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產品或者服務?？蛻絷P系管理是客戶關系戰(zhàn)略開展的基礎性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進行產品或者服務的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關系戰(zhàn)略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業(yè)客戶營銷效果的持續(xù)提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業(yè)要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準確把握客戶消費心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營銷模式，以贏得更多客戶。
客戶在購買商品與接受服務時，注重的是商品服務的質量與品質。如企業(yè)所提供的產品與服務未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應者存在不滿，進而無法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細化營銷管理，提升產品與服務的質量和品質，借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構建，實現(xiàn)對客戶忠誠度的培養(yǎng)。要注意的是，在市場競爭過程當中，應盡量避免客戶被同業(yè)競爭者轉移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產品與服務，創(chuàng)設高效的服務與銷售網(wǎng)絡，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。
客戶是企業(yè)生存的基礎，只有通過客戶開發(fā)，不斷挖掘新客戶，才能保證企業(yè)有序發(fā)展。客戶關系戰(zhàn)略作為市場營銷領域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應重視客戶價值的合理利用，積極開發(fā)和維護客戶關系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)自身戰(zhàn)略愿景。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇七
據(jù)統(tǒng)計，目前我國中小企業(yè)已超過800萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%，它在創(chuàng)造就業(yè)機會、技術創(chuàng)新和增加經濟活力等方面的貢獻巨大。但是，就在中小企業(yè)的發(fā)展總體成功的同時，每年也有大量的企業(yè)停業(yè)或倒閉。從戰(zhàn)略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：
首先，缺乏理論的指導。長期以來我國的企業(yè)界和理論界存在著一種認識論上的偏差，認為戰(zhàn)略管理作為一個特定的研究領域和管理方法主要是針對大型企業(yè)的，因此絕大多數(shù)關于戰(zhàn)略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業(yè)進行的，很少涉及占企業(yè)絕對多數(shù)的中小企業(yè)，導致現(xiàn)實中中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略管理理論的引導。
其次，和中小企業(yè)產生的背景有關。我國的中小企業(yè)是在商品普遍短缺的賣方市場結構條件下產生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業(yè)在創(chuàng)立初期及其一段時間內沒有也不需要一個完整的企業(yè)規(guī)劃，長期養(yǎng)成的慣性思維導致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，沒有在企業(yè)內部建立良好的戰(zhàn)略管理環(huán)境。
（二）戰(zhàn)略制定能力不強。
有的中小企業(yè)業(yè)主對戰(zhàn)略規(guī)劃的性質認識不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業(yè)在成長的過程中逐漸認識到了企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，但限于經營者自身素質較低且未接受過系統(tǒng)的管理理論培訓，未能掌握戰(zhàn)略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰(zhàn)略規(guī)劃所必須的知識和技能而無力制定企業(yè)戰(zhàn)略。還有部分中小企業(yè)分不清戰(zhàn)略和計劃的區(qū)別，錯把計劃當成企業(yè)戰(zhàn)略從而影響了企業(yè)的發(fā)展。計劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。
（三）定位不準，脫離實際。
國內大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)的戰(zhàn)略定位，考察這部分中小企業(yè)成立、運行的現(xiàn)狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規(guī)劃沒有從發(fā)展的趨勢進行考察，即便有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略定位的研究，但在指導思想、內容和實施上都缺乏對市場經濟規(guī)律的深刻把握，以此定位的發(fā)展戰(zhàn)略根本無法適應殘酷的市場競爭。有的中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程中由于缺乏對市場環(huán)境、目標群體和企業(yè)自身實力的考慮，僅從管理者對未來預期的估測制定戰(zhàn)略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰(zhàn)略計劃既缺乏系統(tǒng)性又缺乏可行性，結果其定位嚴重偏離企業(yè)自身的實際，難以對企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導作用。也有部分中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業(yè)重大發(fā)展方向確定方面往往采取跟隨戰(zhàn)略，其結果常常使企業(yè)的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。
（一）開展培訓，提高認識。
首先，必須對戰(zhàn)略管理有一個準確的把握和認識。中小企業(yè)管理者應該意識到戰(zhàn)略管理并非僅限于大企業(yè)，中小企業(yè)也需要制定自己的戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略的過程中要對企業(yè)資源進行合理、有效的配置，根本目標是鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于中小企業(yè)的管理者來說，制定戰(zhàn)略不僅僅需要依靠管理者的'戰(zhàn)略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對于企業(yè)未來的發(fā)展設定恰當?shù)哪繕恕?BR> 其次，通過多種形式的培訓提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理技能。目前我國中小企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理水平較低，由于業(yè)務繁忙無暇思考企業(yè)的長期發(fā)展，缺乏制定戰(zhàn)略的技能。因此，鑒于戰(zhàn)略管理對中小企業(yè)的重要性，需要通過采用多種形式加強對中小企業(yè)管理者進行戰(zhàn)略管理的培訓。有條件的企業(yè)可以有計劃地組織管理者到國內外先進企業(yè)考察學習，也可以采取多種途徑送他們到其他系統(tǒng)學習經營管理的理論知識；還可以聘請戰(zhàn)略管理專家來企業(yè)現(xiàn)場對經營者進行針對性地培訓，通過多樣化的學習方式更新管理著的思維方式，提升其戰(zhàn)略管理技能。
（二）抓住關鍵，掌握方法。
戰(zhàn)略管理的起點始于戰(zhàn)列分析，對企業(yè)制定何種戰(zhàn)略具有至關重要的作用。為使中小企業(yè)適應不斷變化發(fā)展環(huán)境，需要通過戰(zhàn)略分析為企業(yè)制定能夠滿足自身實際需要戰(zhàn)略規(guī)劃。當前，戰(zhàn)略管理實踐中較為適用的有swot戰(zhàn)略分析法，它是一個以企業(yè)所處環(huán)境為切入點的分析工具，由優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）、威脅（threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。swot分析法通過綜合考察市場組織的內部條件和外部環(huán)境的四個組成要素（包括優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅），做到發(fā)揮優(yōu)勢利用機會，防范威脅避開劣勢，從而為企業(yè)制定最優(yōu)經營戰(zhàn)略。通過swot分析，中小企業(yè)可以充分認識企業(yè)所處的外部環(huán)境和擁有的內部條件，從中發(fā)現(xiàn)自身擁有的的優(yōu)勢和劣勢，認識企業(yè)面臨的機會與威脅。通過內部分析，企業(yè)可以意識到有助于實現(xiàn)卓預期目標的優(yōu)勢，也可以發(fā)現(xiàn)會導致企業(yè)在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環(huán)境和內部條件兩方面的分析，中小企業(yè)可以規(guī)避風險利用機遇擴大自己的優(yōu)勢。
（三）結合實際，制定戰(zhàn)略。
中小企業(yè)大多處于初創(chuàng)期或成長期，相對于大企業(yè)來說既缺乏資本又缺乏技術，因而它們在制定戰(zhàn)略時必須充分注意所選戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業(yè)所處的環(huán)境（包括經濟、政治、文化、技術因素）相一致?？紤]到中小企業(yè)的特點，可以考慮選擇以下幾種戰(zhàn)略：
一是集聚優(yōu)勢戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)實力有限，選擇戰(zhàn)略時應當特別注重突出自身的優(yōu)勢，從營銷學上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細分市場，有針對性地提供產品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。
二是差異化戰(zhàn)略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業(yè)忽視的空白，對于中小企業(yè)來說這些空白就成為很好的機會。在這些大企業(yè)沒有涉及的領域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略，一方面可以利用更多的優(yōu)勢資源；另一方面也避免了與大企業(yè)的正面競爭。中小企業(yè)可充分利用“船小好調頭”的優(yōu)勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養(yǎng)顧客對于產品和企業(yè)的忠誠度形成企業(yè)的盈利能力。
（四）強化控制，保證實施。
一個完整的戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和事后評估三個方面。提高中小企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力可從以下幾個方面人手：首先，在戰(zhàn)略實施前制定具體和可行的實施計劃，以便在戰(zhàn)略實施的過程中按照既定的戰(zhàn)略目標實施具體的工作。
其次，在戰(zhàn)略實施過程中管理者要加強與員工的溝通，將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標及時準確傳達給員工，提高員工對戰(zhàn)略的認同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。
第三，在戰(zhàn)略實施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行中存在的問題，根據(jù)員工反饋的意見及時調整戰(zhàn)略規(guī)劃，使之符合實際情況促進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。
最后，要強化戰(zhàn)略控制。我國中小企業(yè)管理制度欠缺隨意性強，加之傳統(tǒng)文化中人情因素的影響難以保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到順利實施。因此，要建立起符合中小企業(yè)特點的戰(zhàn)略控制體系，杜絕中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰(zhàn)略規(guī)劃沿著預期的目標前進。要保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施就必須有一個標準的評估與監(jiān)控體系，一是要建立合理的評價標準。二是對實際工作中戰(zhàn)略的執(zhí)行情況與監(jiān)控標準進行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇八
在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，其指導思想是對成本戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略成績以及戰(zhàn)略空間的關注，并且將成本信息在戰(zhàn)略管理的過程中進行貫穿，在研究公司的成本行為以及結構之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競爭優(yōu)勢，這與高新技術企業(yè)在成本管理方面的要求是相結合的。因為其經營特性本身就是高風險和高收益的。
成本指標具有非常強大的綜合性特點。而對于成本的控制需要高新技術企業(yè)長時間的努力，并通過多層次跨企業(yè)來進行，另外對于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應當將企業(yè)價值鏈分析作為出發(fā)點參與到戰(zhàn)略管理的過程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經營控制方向，其側重的過程是成本的降低，而不是分析競爭對手的成本狀況，這樣就導致高新技術企業(yè)沒有辦法明確自己的競爭地位。俗話說知己知彼白戰(zhàn)不殆。只有企業(yè)真正了解廠行業(yè)其他相關企業(yè)的成木信息，才能夠進行準確的戰(zhàn)略調整。而戰(zhàn)略成本管理則與成本根源管理息息相關，也就是說從成本的根源來進行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎是成本的不斷降低，而成本基礎條件的變化會導致高新技術企業(yè)成本結構產生變化，從而將到比競爭對手要領先的優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理是存在于激烈競爭之中的，對于高新技術企業(yè)來說，在戰(zhàn)略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術企業(yè)戰(zhàn)略之中進行實施以及開發(fā)，另外還可以將成本管理的信息在各個環(huán)節(jié)進行運用，比方說戰(zhàn)略決策、實施、控制以及分析等環(huán)節(jié)，使主要管理職能執(zhí)行的形態(tài)得到改變，從而得到一定的成本優(yōu)勢，相對于競爭對手有領先地位。而戰(zhàn)略成本管理。對于高新技術企業(yè)來說，因為其行業(yè)競爭較大，所以說應當在戰(zhàn)略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對高新技術企業(yè)實施開發(fā)戰(zhàn)略服務。另外可以將成本管理的信息用在各個管理環(huán)節(jié)當中，對于主要管理職能的發(fā)展進行改善，并利用分折自身以及競爭對手的過程，對于自身競爭戰(zhàn)略進行一系列的重新制定以及調整。
如果說要在高新技術企業(yè)進行源頭管理的話，那么成當遵循如下內容。
因為成本是來自多種基礎因素的綜合作用，而構造以及選擇戰(zhàn)略成本管理，應當協(xié)調于髙新技術企業(yè)的發(fā)展階段以及有關戰(zhàn)略，避免成本在不同方向產生變動。
高新技術企業(yè)的業(yè)務管理以及業(yè)務過程之中要加入戰(zhàn)略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個部門的員工有一定的接受度。
因此員工應當認識到，可以進行成本的控制，而管理成本也不是一兩個人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識得到增強。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導以及管理層的制度約束，還應當具有相應的考核機制。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的構造以及實施的基礎呈明確的進行企業(yè)定位，這與有關企業(yè)應當明確管理理念的要求是相同的。在具體的執(zhí)行過程中，高新技木企業(yè)應當先調查自身所處的內部以及外部壞境，而且這個調査應當盡量詳細，并且分析競爭對手的地位。評估企業(yè)面臨的問題，在這些基礎上確定實施什么樣的成本戰(zhàn)略。
成本動因分析在高新技術企業(yè)得到成本優(yōu)勢的過程中是一頻繁的工作，可以進行如下四個方面的劃分。
從而揭示因為作業(yè)而產生的成本變化。
其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應的成本概念。
其中包括企業(yè)在短時期內經營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設計生產過程，設計供應商關系。
以上成本動因可按有關高新技術企業(yè)進行清晰的界定，對于戰(zhàn)略成本管理的實施非常有利。
對于降低成本來說，相對于成本動因的控制，更好的舉措是價值鏈的重新構造，初始或者說循環(huán)的成本管理，其實呈將環(huán)境分析作為基礎的。而在這種分析之中。價值鏈分析又是更加基礎的內容。作價值鏈分析的過程中得到的信息對于制定戰(zhàn)略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢，并創(chuàng)造相應的優(yōu)勢。高新技術企業(yè)已經不再是單個企業(yè)的競爭。
高新技術企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理的過程中，企業(yè)分析競爭對手成本時，應當選擇競爭力最強的對手，其關鍵步驟是對于對手價值鏈的分解。在具體的分析過程中，應當從各個渠道得到大量的有關信息，對對手的成本指標進行分析匯總。另外依照競爭對手的其他信息，對于預測指標進行調整，比方說競爭對手現(xiàn)在和以后的戰(zhàn)略變化，導致成本的變化。作確定競爭對手的成本結構預測過后，可以把這個信息當做標桿進行成本業(yè)績計童，并作為目標尺度進行分析。
高新技術企業(yè)戰(zhàn)略成本管理成當將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點。并運用以及拓展至企業(yè)管理的各個階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰(zhàn)略的問題，以及在各個領域下對于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
在新產品的技術含量漸漸提高的過程中，高新技術企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰(zhàn)略成本管理的重要領域是研發(fā)，而研發(fā)決定了高新技術企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術企業(yè)的研發(fā)過程，就是將成木意識加入到研發(fā)過程當中，并對于可能發(fā)生的無效成本進行預防以及避免，使高新技術企業(yè)的核心競爭力得到提升。另外高新技術企業(yè)還可以與一些領域處于領先地位的研究院所建立合作關系。避免因為各自為營而導致的資源浪費以及重復研發(fā)。
以前管理采購成本僅僅是管理價格，事實上，采購成本是通過主觀確定性進行分攤的。而在管理戰(zhàn)略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統(tǒng)的價格成本，還包含不理想的運輸條件以及不可靠的倉儲等過程中的成本。在戰(zhàn)略成本管理的過程中，生產成本管理指的是高新技術企業(yè)在制造的時候產生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產品的差異化戰(zhàn)略以及成本領先戰(zhàn)略，在成本管理的過程中呈不確定的。
在管理營銷成本的過稈中，高新技術企業(yè)位當做到銷售渠道的開拓以及費用的控制，使貨運損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務成本管理的過程中，成本質量的缺陷導致售后服務成本的增加。因此應當加強質量管理。
高新技術產業(yè)在這個階段應當特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術產業(yè)之中的薄弱地方，而這個高新技術企業(yè)整體的生產力實際上與薄弱環(huán)節(jié)的生產力是息息相關的，而薄弱環(huán)節(jié)能力的提升對于其他生產環(huán)節(jié)的提升速度起決定性作用。可以說是具有價值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對制約性工程的時間進行縮短，對制約性工程的加工以及準備時間進行縮短，提高對應工序的部分產品的質量，這種生產過程中產生了劣質產品的代價比非制約性工序之中產生質量不過關的產品代價要高的多，另外還要積極逬行技術的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇九
戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理結合的產物，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本數(shù)據(jù)與成本信息，對價值鏈進行成本管理，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供戰(zhàn)略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競爭力及競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。
公路運輸企業(yè)普遍缺乏全員戰(zhàn)略成本管理意識，公路運輸企業(yè)也沒有實現(xiàn)全員戰(zhàn)略成本管理意識，戰(zhàn)略成本管理觀念不強。公路運輸企業(yè)員工普遍認為管理層及財務人員才是企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的職責范疇，其他員工與戰(zhàn)略成本管理關系不大。公路運輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰(zhàn)略成本管理意識不強，對戰(zhàn)略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念，認為自己的工作對企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰(zhàn)略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率。
公路運輸企業(yè)內部價值鏈分析比較充分，注重對企業(yè)內部價值鏈的戰(zhàn)略成本控制，如對材料的采購到產品銷售各環(huán)節(jié)的成本管理比較重視。但是公路運輸企業(yè)對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業(yè)外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業(yè)對于供應商、消費者、供銷商及企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰(zhàn)略成本管理，在日常戰(zhàn)略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業(yè)、競爭對手及內部三方面的價值鏈進行分析，沒有家里比較科學的戰(zhàn)略價值鏈，影響整體價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。
公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)還不夠成熟，目前企業(yè)激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業(yè)內部難以全面執(zhí)行戰(zhàn)略風險管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢，競爭力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運輸企業(yè)具有較強的行業(yè)獨特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運輸企業(yè)進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理比較復雜，進一步增加了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)構建的難度，造成戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)發(fā)展不成熟，影響公路運輸企業(yè)基于價值鏈下戰(zhàn)略成本管理的效果。
為了加強公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，樹立科學的戰(zhàn)略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統(tǒng)觀，注重公路運輸企業(yè)長遠發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業(yè)各業(yè)務流程、單元、產品、工序的價值創(chuàng)造及成本控制，追求企業(yè)系統(tǒng)成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經營觀，改變成本經營是對現(xiàn)場制造成本的管理。另外，公路運輸企業(yè)應該營造一個比較好的戰(zhàn)略成本管理氛圍，加快戰(zhàn)略成本管理文化建設，不斷提高企業(yè)全員戰(zhàn)略成本管理意識。
價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業(yè)特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現(xiàn)產品價值、產品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業(yè)戰(zhàn)略競爭地位的目的。
公路運輸企業(yè)應該逐步完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)競爭力。首先應該加強戰(zhàn)略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經驗升華到理論中去，實現(xiàn)對戰(zhàn)略成本管理的動態(tài)研究，應對激烈的市場環(huán)境。其次，樹立戰(zhàn)略成本管理目標，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是相同的，戰(zhàn)略管理是為了構建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略成本管理的目標是為了降低產品成本，所以公路運輸企業(yè)需要對內部價值鏈的動態(tài)情況進行分析，對公路運輸行業(yè)及競爭對手動態(tài)情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰(zhàn)略成本管理目標。最后，加強成本信息系統(tǒng)建設。與傳統(tǒng)成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰(zhàn)略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進行實時更新和及時的動態(tài)分析結果。因此，加強信息系統(tǒng)的建設對于實行企業(yè)來說至關重要。這樣的信息系統(tǒng)必須可以提供企業(yè)上、下游價值鏈企業(yè)的信息，及競爭對手戰(zhàn)略決策的信息，以保障公路運輸企業(yè)的各項戰(zhàn)略決策科學的提出。
企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀與微觀層面的競爭優(yōu)勢及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來降低企業(yè)成本。本文主要是對公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理出現(xiàn)的問題，通過總結分析，本文認為應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，這樣可以加強公路運輸企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競爭力，促使公路運輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十
中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內部運營規(guī)劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現(xiàn)遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進行調整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經營者九成由上級主管任命，企業(yè)經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業(yè)的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權式經驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。
構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調運轉。
(五)借鑒國外企業(yè)經驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十一
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
前言。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的應用。
1、深入成本信息分析，實施企業(yè)經濟決策優(yōu)化戰(zhàn)略。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業(yè)內部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進設備，實施科技增效戰(zhàn)略。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產業(yè)的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變?yōu)楝F(xiàn)實的生產力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現(xiàn)以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰(zhàn)略。
成本考核已經成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優(yōu)選庫存結構，實施儲備成本控制策略。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據(jù)對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現(xiàn)貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現(xiàn)儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十二
目前，我國大部分企業(yè)的激勵系統(tǒng)中，所采用的激勵手段基本上都是物質報酬，缺乏非物質報酬。在企業(yè)中，非物質報酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業(yè)活動等等，這些非物質報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質報酬手段的重要性認識不足，導致忽略了這種手段的應用，給企業(yè)的經營和人才方面都帶來了一定的損失。
（一）激發(fā)出企業(yè)人才的工作潛能。
國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實際上就是要充分的進行人力資源管理。根據(jù)企業(yè)實際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點，而且根據(jù)體系組建的工作團隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（二）是適應企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。
企業(yè)在對生產經營進行管理的過程中，會受到很多外部環(huán)境的影響，市場需求、競爭對手以及資源供應的變化都會引起管理的變化，此外，國家相關政策的調整同樣會使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會導致企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化，從而影響到根據(jù)戰(zhàn)略目標建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對薪酬管理策略進行及時的調整。
（三）促進企業(yè)深化改革。
企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進行改革。企業(yè)改革實際上就是對企業(yè)各項資源進行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據(jù)戰(zhàn)略目標設計出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進企業(yè)實現(xiàn)深化改革，進而促進企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。
（一）設計原則。
在進行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設計時，要堅持八大原則：一，戰(zhàn)略導向原則，這一原則是指在進行設計時要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略，通過薪酬管理體制的制定和實施來促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在設計時，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個因素的權重；二，經濟性原則，在設計薪酬管理體系時，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點及經濟能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會有盈余，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展；三，體現(xiàn)員工價值原則，在設計的過程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價值，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設計時要充分的考慮到這一點，保證在支付薪酬時，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設計薪酬管理體系時，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點外，還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實現(xiàn)雙贏，就需要在設計薪酬管理體系時，讓員工參與進來，保證設計出來的體系企業(yè)和員工都滿意。
（二）薪酬戰(zhàn)略的制定。
所謂薪酬戰(zhàn)略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰(zhàn)略時，會受到宏觀經濟因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時，要堅持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應，而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應。
（三）薪酬策略的選擇。
薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據(jù)同行業(yè)市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時，有多種策略可供選擇，在選擇時要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展狀況。
（四）薪酬模式的確定。
薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎，一種是以人為基礎，在確定具體的`薪酬模式時，企業(yè)要綜合運用多種薪酬模式，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補、避免缺陷的存在。不過，企業(yè)在綜合運用多種薪酬模式時，要根據(jù)自身的情況來確定具體的組合方式。
（五）薪酬結構的設計。
這個步驟是整個設計的核心工作，因此在設計時采用計點法的方式對職位進行評價。首先，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序、初步分組、確定職位等級數(shù)量、確定點數(shù)變動范圍，接著將職位等級劃分、職位評價點數(shù)以及市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合起來，并進行相應的調整，最后，建立完善的薪酬結構。
（六）薪酬系統(tǒng)的管理。
在對薪酬系統(tǒng)進行管理時，主要包含兩大方面的內容：一是建立并完善適應企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統(tǒng)；二是薪酬系統(tǒng)實施過程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進行調整的，因此在進行薪酬系統(tǒng)管理時，還要堅持動態(tài)性管理。
企業(yè)在經營過程中，實施戰(zhàn)略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理有機的結合起來，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起，實現(xiàn)共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設計戰(zhàn)略性薪酬管理體系時，一定要具備動態(tài)性，以能適應企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰(zhàn)略，促進企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十三
戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經濟全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點，并簡要分析了構成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經營最為重要。本文著重從結構性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應的成本決策。期望可以給企業(yè)的經營者和決策者以一些啟迪。
戰(zhàn)略成本管理成本成本動因分析成本決策。
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領導為了保證企業(yè)持續(xù)經營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理思想是關于戰(zhàn)略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯(lián)系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現(xiàn)。
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術成本管理的區(qū)別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰(zhàn)略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰(zhàn)略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執(zhí)行目標，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標的實現(xiàn)有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償?shù)臅r間較長。
在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性，質量管理等。
（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發(fā)生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策。
結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產品成本，也會對企業(yè)的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有：
1、規(guī)模經濟：所謂規(guī)模經濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規(guī)模經濟與水平一體化相關聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產品的設計，提高優(yōu)質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業(yè)進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產經營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業(yè)經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業(yè)的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯(lián)。這種關聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。
（1）企業(yè)內部聯(lián)系。企業(yè)內部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯(lián)系、生產作業(yè)和內部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質控制與售后服務之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯(lián)系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統(tǒng)質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優(yōu)的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領導者的高度重視。
1、《戰(zhàn)略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。
2、《成本會計》上海財經大學出版社樂艷芬20xx。
3、《戰(zhàn)略管理》中國財政經濟出版社張士玉王濱有張士宏20xx。
5、《成本論》中國財政經濟出版社林萬祥20xx。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十四
有效溝通，就是通過“溝通”了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路，掌握員工及時、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實業(yè)務發(fā)展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價值和有意義的[1]。
有效溝通在整個管理活動中起到了至關重要的作用。
1.1有效溝通幫助組織目標的實現(xiàn)。
通過完成與企業(yè)共同一致的目標，實現(xiàn)自我價值，得到工作的滿足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動性，推動企業(yè)目標的實現(xiàn)[2]。
1.2有效溝通促進企業(yè)文化的塑造。
良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和吸引力，對外則表現(xiàn)為巨大的競爭力和發(fā)展活力。
企業(yè)文化必須是自上而下統(tǒng)一的，沒有員工之間、領導與下屬之間良好的溝通和互動，企業(yè)很難創(chuàng)造和諧愉快的工作氛圍，就無法形成上下一致的企業(yè)文化。
1.3有效溝通有助于創(chuàng)造良好的人際關系。
將有效減少企業(yè)團隊內部的沖突與摩擦，促進員工與員工，員工與管理層之間，實現(xiàn)和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時間的浪費。
1.4有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力。
有效溝通可以實現(xiàn)員工智慧的碰撞，將每個員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng)造力，所謂“三人行必有我?guī)熝伞薄ⅰ叭齻€臭皮匠頂個諸葛亮”等都是通過有效的溝通來實現(xiàn)的。
通過有效的溝通，讓員工敢于表達自己的`意見，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領導者提供良好的幫助，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，真正實現(xiàn)一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
2管理中存在的溝通障礙。
2.1語言。
在溝通中，常常因為語言表達方面的原因，使得溝通起不到應有的效果，比如過于啰唆或者省略的語言表達會使得信息的傳達不夠準確或者全面，造成詞不達意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。
2.2情緒。
情緒好壞直接影響信息表達是否準確無誤，心情好的人們看待問題偏向樂觀積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問題較為悲觀消極，傳遞的信息更多的帶有負面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。
2.3過濾。
在溝通中，信息的傳遞者往往會根據(jù)個人的好惡和判斷，主動過濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過濾掉客觀全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴重，也就難以起到相應的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。
2.4選擇性知覺。
與信息傳遞者對信息過濾相對應的是，信息的接收者在接受信息時，也會根據(jù)個人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。
3有效溝通的策略與實現(xiàn)途徑。
3.1建立良好的溝通反饋機制。
企業(yè)的領導者和管理者要建立一種溝通的體制機制，使得溝通制度化、規(guī)范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關系，從而在企業(yè)內部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統(tǒng)。
另外，管理者要建立反饋機制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達沒有失真，在溝通中建立有效的反饋機制，以便于及時準確地進行信息反饋，進一步助力組織目標的實現(xiàn)，從而提高企業(yè)的競爭力。
3.2把握正確的溝通時機。
溝通能否起到應有的效果，很多時候跟溝通的時機選擇有關，不同性質的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達到最好的溝通效果[4]。
對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化。
如對政策法規(guī)及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行;對人員思想轉化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行。
3.3學會積極傾聽。
管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學會耐心傾聽。
再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。
此外，在傾聽他人的發(fā)言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。
同時要避免一些影響對方發(fā)言的小動作，注意與他人交談的細節(jié)，看得懂非語言信息，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。
3.4培養(yǎng)內部員工之間信任度。
在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對領導者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。
在企業(yè)管理中，如果下屬員工對領導非常信任，那么他們將完全可能接受領導傳遞的信息。
如果企業(yè)中員工之間沒有建立起。
信任，將會使企業(yè)發(fā)展的速度降低。
由此，這就需要領導者加強他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十五
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現(xiàn)代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(shrcm)這一現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產生背景、特征、模型進行深入剖析,對現(xiàn)代企業(yè)如何更有效地實現(xiàn)組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會及時引進優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發(fā)展,互聯(lián)網(wǎng)和電子商務的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現(xiàn)實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產品和服務的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數(shù)企業(yè)已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:。
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統(tǒng)性,強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰(zhàn)略性,強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標,提高組織的績效。
同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時候是沖突的?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會等。
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:。
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在4個方面:一是在戰(zhàn)略指導思想上,現(xiàn)代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰(zhàn)略目標上,現(xiàn)代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現(xiàn)代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現(xiàn)代人力資源成本管理是運用“系統(tǒng)化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。
3、目標性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業(yè)績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標聯(lián)結在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質與基礎。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的'關鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現(xiàn)其目標性。
(一)戰(zhàn)略形成階段。
1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協(xié)調人力資源活動和組織活動,保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現(xiàn)其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業(yè)應根據(jù)長期的盈利計劃;市場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產環(huán)境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
內部分析則可明確企業(yè)在人力資源領域方面具有優(yōu)勢和弱點。實施外部內部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關重要的一環(huán),內容包括:價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協(xié)調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會對企業(yè)產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業(yè)帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評價包括3項基本活動:考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內在基礎;度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效;采取糾正性措施。
現(xiàn)代企業(yè)應推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構建現(xiàn)代企業(yè)應具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀念。
采取適當?shù)姆椒ㄅc途徑,全面導入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。現(xiàn)代企業(yè)最重要的任務是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經營管理實踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業(yè)實際利用過程中出現(xiàn)的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業(yè)以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰(zhàn)略人力資源成本管理。
1、引進先進的信息技術,改進企業(yè)的組織結構,獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協(xié)調、有效地進行。
2、完善會計信息系統(tǒng),取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現(xiàn)行的人力資源財務會計信息,也不同于現(xiàn)有的人力資源管理會計信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時進行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進的信息技術,建立起一個網(wǎng)絡化交互式的、超企業(yè)邊界的會計信息系統(tǒng)。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質。戰(zhàn)略人力資源成本管理過程中,人力資源部門扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業(yè)經營管理的需要。
1、林萬樣.現(xiàn)代成本管理會計研究[m].西南財經大學,20xx.
2、林萬樣.成本論[m].中國財政經濟出版社,20xx.
3、劉永澤,戴軍.論知識經濟對人力資源會計的影響[j].會計研究,20xx(9).
4、隋敬先,蔣順.淺談人力資源管理會計理論的框架[j].北方經貿,20xx(7).
5、魏明.論戰(zhàn)略人力資源管理[j].重慶商學院學報,20xx(6).
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十六
改革開放以來，國內科技、經濟迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場競爭力的重要因素，對于整個企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)市場競爭力的必然選擇，也是促進企業(yè)發(fā)展的必經之路。本文通過對現(xiàn)階段我國企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理中存在的問題進行分析，并結合戰(zhàn)略成本管理的內涵與特點，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法展開了深入探討。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是指通過企業(yè)內部管理人員和會計人員向企業(yè)經營者和決策部門提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關資料，進而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理要求發(fā)展而來的新型企業(yè)成本管理系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理通過為企業(yè)提供戰(zhàn)略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價企業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以達到促進企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。
由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，且是為了使企業(yè)取得持久而長期的市場競爭優(yōu)勢而制定并實施的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本具有長期性。此外，相較于企業(yè)內部的成本管理，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節(jié)成本的分析以及產品售后服務環(huán)節(jié)成本分析等工作。所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有較強的外延性。由戰(zhàn)略成本的內涵可知，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經營活動進行價值鏈分析，不僅注重產品生產環(huán)節(jié)的`成本管理，而且對于產品的維護和售后服務等環(huán)節(jié)的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻。
由于受到傳統(tǒng)成本管理理念的影響，現(xiàn)階段我國多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產生了較大阻力。戰(zhàn)略成本管理觀念單薄具體表現(xiàn)在如下兩方面：第一，大多數(shù)企業(yè)并未對戰(zhàn)略成本管理的內涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產品的生產成本，對于企業(yè)經營的其他環(huán)節(jié)，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰(zhàn)略成本管理，但是并未將其運用到企業(yè)的戰(zhàn)略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場環(huán)境的適應能力。
戰(zhàn)略成本管理觀念與企業(yè)自身發(fā)展的實際情況相脫節(jié)不僅影響了企業(yè)內部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場競爭力的提高也產生了較大影響。目前國內多數(shù)企業(yè)盲目地引進外國先進的戰(zhàn)略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規(guī)律和企業(yè)自身的實際運營情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
人力資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要內容，對于企業(yè)市場競爭力的提高、促進企業(yè)根本發(fā)展以及實現(xiàn)企業(yè)內部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現(xiàn)階段而言，國內多數(shù)企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產品的生產環(huán)節(jié)，部分企業(yè)在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業(yè)創(chuàng)造出更多的生產和銷售效益，對于產品的售后服務環(huán)節(jié)涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時，也降低了企業(yè)的市場競爭力。
強化戰(zhàn)略成本管理意識、樹立正確的戰(zhàn)略成本管理觀念是提高企業(yè)成本管理效率、增強企業(yè)市場競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經營者和決策部門需要加強對戰(zhàn)略成本管理工作的重視程度，將戰(zhàn)略成本管理工作提升到關系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內部自上而下地形成對戰(zhàn)略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門員工展開戰(zhàn)略成本管理的相關培訓工作，幫助其樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，從根本上提高員工的戰(zhàn)略成本管理意識，進而提高企業(yè)的市場競爭力。
先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)自身的實際發(fā)展情況相結合是提高企業(yè)成本管理效率、促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場發(fā)展規(guī)律進行分析，并結合自身的實際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實情的基礎上引進國內外先進的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，并利用其對企業(yè)的戰(zhàn)略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場競爭力和對外部市場環(huán)境變化的適應能力。
加強人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產品生產和經營環(huán)節(jié)的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產品壽命的各個階段，實現(xiàn)企業(yè)的全員全過程管理，通過調動員工生產積極性的方式使戰(zhàn)略成本管理的觀念體現(xiàn)到員工個體的實際生產行為中，以此來鞏固企業(yè)的市場地位并提高企業(yè)的市場競爭力。
本文通過分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內涵及特點，在結合了我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進符合企業(yè)發(fā)展實情的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、加強人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率提出了可行的建議?？梢?，未來加強對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的歷史作用和現(xiàn)實意義。
旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十七
（一）研究背景。
隨著經濟的高速騰飛和發(fā)展，戰(zhàn)略成本管理表現(xiàn)出新興的經濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長不僅僅由企業(yè)與顧客的關系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關鍵在于企業(yè)如何提高戰(zhàn)略成本管理效用。
（二）研究意義。
建立戰(zhàn)略成本管理理論模型，打破過去的傳統(tǒng)觀念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀層面，更要重視企業(yè)的整體協(xié)調發(fā)展。樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，有利于指導中小企業(yè)建立戰(zhàn)略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰(zhàn)略成本管理手段，合理運用戰(zhàn)略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。
（一）長期性。
在中小企業(yè)的管理過程中決策者要用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行企業(yè)的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）全面性。
戰(zhàn)略成本管理包含了中小企業(yè)生產、開發(fā)、研究、設計和后續(xù)銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業(yè)成本進行全面化的管理。
（三）競爭性。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時，穩(wěn)固中小企業(yè)的穩(wěn)定地位，而不只是降低產品成本。戰(zhàn)略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰(zhàn)略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。
（四）開放性。
傳統(tǒng)成本管理注重的`是降低成本，忽略整體效應，而戰(zhàn)略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業(yè)縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。
（一）增強中小制造企業(yè)市場競爭力。
全球性競爭的越演愈烈，傳統(tǒng)的成本管理已經滿足不了現(xiàn)時代經濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統(tǒng)成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰(zhàn)略成本管理應運而生。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰(zhàn)略成本目標，可以給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢。
（二）強化戰(zhàn)略意識，做出正確決策。
傳統(tǒng)的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節(jié)約。然而當企業(yè)將成本節(jié)約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質量的下降，進而影響企業(yè)利潤。戰(zhàn)略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環(huán)節(jié)，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
戰(zhàn)略管理體系包括制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略，三個階段形成循環(huán)，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理的目標是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)建新的發(fā)展機會，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業(yè)戰(zhàn)略管理體系尤為重要。
（四）加強企業(yè)管理，提高企業(yè)效益。
戰(zhàn)略成本管理能夠保障戰(zhàn)略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰(zhàn)略的角度進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過戰(zhàn)略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環(huán)節(jié)，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經營業(yè)績.
（一）成本意識未徹底改變。
我國大部分中小企業(yè)雖然實施了戰(zhàn)略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統(tǒng)的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相應的技術支持。
不同于傳統(tǒng)成本管理，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數(shù)據(jù)，企業(yè)需要及時調整自身使其掌握戰(zhàn)略成本管理所運用的核算方法和技術。
中小企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，將成本管理與戰(zhàn)略管理有效的結合起來，使中小企業(yè)從傳統(tǒng)成本管理觀念轉化為戰(zhàn)略成本觀念的高度。
（二）優(yōu)化企業(yè)價值鏈。
價值鏈中并不是每一個環(huán)節(jié)都會創(chuàng)造價值，而真正能為中小企業(yè)帶來價值的經營活動就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。市場瞬息萬變，企業(yè)不可能全程把控每個增值環(huán)節(jié)，因此需要企業(yè)加強與價值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價值鏈，互惠共贏。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，既能給中小企業(yè)直接的經濟效益，又能使企業(yè)進行規(guī)范化的管理。經濟全球化的發(fā)展形勢下，中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經濟是處在不斷變化中的，中小企業(yè)要相應的調整戰(zhàn)略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業(yè)在市場經濟中的地位。