讀后感可以是對書中人物、故事情節(jié)、主題等方面的思考和評價。寫一篇較為完美的讀后感需要先對書籍的基本情節(jié)和主題進行把握。閱讀過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一些精彩的讀后感分享，現(xiàn)在與大家分享，希望能給你帶來一些靈感。
基業(yè)常青讀后感篇一
《基業(yè)長青》屬于一本企業(yè)管理類書籍，作者是吉姆﹒科林斯和杰里﹒波拉斯。本書來源他們在斯坦福大學為期6年的研究成果，書中通過數(shù)據(jù)對比的方式講述了18家極為高瞻遠矚的公司長盛不衰的內(nèi)在因素，找出極為高瞻遠矚的公司的基本特質(zhì)和動力，并把這些發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為有用的觀念架構(gòu)并為那些有志于建立經(jīng)得起時間考驗的偉大公司的企業(yè)家提供實際指導。
本書共有11章，第一章為翹楚中的翹楚，列舉了本書所研究的36個公司，12個與大家想法不一樣的思考，以及作者是如何做研究而寫出本書，我覺得第一章是本書的精華所在，上面提供很多可以借鑒的方法論，如研究高瞻遠矚公司與對照公司、選擇研究對象的方法、多角度的研究思維等。第二章到第十一章講述高瞻遠矚公司應(yīng)該具有的10觀念架構(gòu)，非常有可操作性。
造鐘，不是報時。擁有一個偉大的構(gòu)想或身為高瞻遠矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報時”;建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一個企業(yè)主要在于建立一個好的架構(gòu)，即好的組織管理制度，活的機制。這樣公司不會因為一個風云領(lǐng)導者的離開而變得默默無為或倒閉。超越利潤的追求。一個公司應(yīng)該賺錢，這樣才能活下來，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，沒有他們，就沒有生命，但這些東西不是生命的目的，一個公司更應(yīng)該有更高尚的追求，這樣的公司才能長盛不衰。保存核心，刺激進步。一家公司即使擁有世界最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。一個時刻追求進步的公司，才有前途，公司在改革進步的過程一定要堅守核心價值。核心理念和追求進步的驅(qū)動力像我國的陰陽八卦一樣，在高瞻遠矚公司中和平共存，彼此協(xié)助、補足和強化。膽大包天的目標。高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結(jié)，這種目標光芒四射、動人心弦，是有形而高度集中的東西，能夠激發(fā)所有人的力量。教派般的文化。一個公司強大與否取決于公司的文化，要成為基業(yè)長青的公司應(yīng)當具有公司成員都信奉的文化。擁有可以傳承的文化，是一個公司區(qū)別于其他公司的內(nèi)在靈魂。想起自己在做社團文化建設(shè)時也不知不覺地應(yīng)用這個理念。同時預感和君咨詢公司將成為一個偉大的公司。
擇強汰弱的進化。企業(yè)是逐漸演進的物種，書中3m公司是最好的進化式進步的證明，不斷思考超越自己才能不被淘汰。自家長成的經(jīng)理人。書中高瞻遠矚的公司加起來總共17的歷史，只有4次外人直接接手ceo角色的個別案例，可知重要的是公司領(lǐng)袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，讓領(lǐng)袖具有連續(xù)循環(huán)性。這章使我想到萬科，他的領(lǐng)導者王石，郁亮都很相似，而且就我所知萬科也在快速轉(zhuǎn)型。永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標，高瞻遠矚公司設(shè)置強大有力的機制來產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)，消除滿足從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。他們先為長期努力，同時又用極為嚴格的短期標準自我要求。起點的終點。把每次突破變成可行的任務(wù)的起點，時刻站在進步的階梯上。構(gòu)建愿景。最持久、最成功的公司的基本特質(zhì)是他們保存一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。
基業(yè)常青讀后感篇二
上世紀八十年代，麥肯錫公司的彼得斯和沃特曼選擇了世界最具聲望和推崇的62家超級公司為研究對象，又以“增長和健康發(fā)展”為主題鎖定了43家“樣板”公司作為分析重點，其中包括ibm、dec、hp、麥當勞、杜邦、迪斯尼這樣的行業(yè)翹楚、業(yè)界巨擎。經(jīng)過大量的深入調(diào)查和集中研究，彼得斯和沃特曼認為已經(jīng)解開了“達芬奇密碼”，并據(jù)此寫成了暢銷書《追求卓越》，書中最重要的觀點“成功企業(yè)7s模型”也隨之風靡全球，全世界的企業(yè)都為之歡呼終于找到了基業(yè)常青的秘道！
然而今天看來，7smodel的“標桿經(jīng)驗”并不是那么令人放心，“歌德巴赫猜想”似乎仍是沒有下完的棋局，高枕尚不能無憂！具有諷刺意味的是，《追求卓越》一書問世后不久，書中的典范企業(yè)就相繼遭遇麻煩，有的甚至陷入滅頂之災(zāi)，前者如ibm、kodak、hp等，后者如dec、kmart等。
如果引路人都不知道路在何方，我們又怎么能走到終點？
原因在于上世紀八十年代中晚期世界商業(yè)開始進入品牌時代，品牌時代要求迥然不同的成功模式，過去的成功經(jīng)驗將以此為分水嶺就此打住。而7s還停留在“前品牌時代”，未能對新趨勢作出隨需應(yīng)變、驅(qū)動潮流的洞察，因此顯得片面且過時；那些“石器時代”的佼佼“人猿”終因抱殘守缺7s而不能審時度勢順利進化，淘汰勢不可免！
筆者認為，只有以品牌戰(zhàn)略為核心統(tǒng)帥一切經(jīng)營要素，才是品牌時代的基業(yè)常青之道，這就是8s模型：
8smodel強調(diào)pbrand（強勢品牌）是其它7s（strategy戰(zhàn)略、structure結(jié)構(gòu)、syetems系統(tǒng)、style風格、skills技能、staff人員、share-values價值觀）的指導方針和運作精髓，7s經(jīng)營要素只有長期聚焦pbrand并在實質(zhì)上做出配合性的安排才有可能發(fā)揮力量，否則就只能是階段性、局部性的改善而與可持續(xù)性價值發(fā)展?jié)u行漸遠。
8smodel強調(diào)品牌驅(qū)動業(yè)績的范式，認為品牌資產(chǎn)是企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略資產(chǎn)、品牌運營基礎(chǔ)是長期績效基礎(chǔ)、品牌管理能力是經(jīng)營的核心競爭力，只有一切為了品牌，只有經(jīng)營品牌化才能基業(yè)常青！
沒有8s，7s只是一匹脫韁的烈馬，跑得越快，離目的地越遠！
戰(zhàn)略品牌化。
戰(zhàn)略品牌化著眼五點：
首先是公司使命品牌化，戰(zhàn)略的首要任務(wù)就是要制訂明確的公司使命，然而再頭頭是道的公司使命如果缺乏與之配伍的品牌使命，將不能關(guān)注顧客需求和顧客價值和不能產(chǎn)生能見度和體驗性，注定是務(wù)虛的廢話。
其次是業(yè)務(wù)組合品牌化，戰(zhàn)略的基本內(nèi)容就是業(yè)務(wù)組合管理，通過分類管理旨在建立一個在現(xiàn)金流、成長性和抗風險上相對均衡的業(yè)務(wù)集群，然而業(yè)務(wù)組合如果不以品牌組合為基礎(chǔ)的話，業(yè)務(wù)集群將小而不強、大而無當，注定是失敗的命運。
再次是競爭優(yōu)勢品牌化，通過競爭戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢是經(jīng)營戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，然而如果沒有前提性的品牌優(yōu)勢，無論何種競爭戰(zhàn)略，無論怎樣競爭優(yōu)勢，均將無法影響顧客的心智，絕無成功的可能。
又次是業(yè)務(wù)協(xié)同品牌化，進行關(guān)聯(lián)管理追求在下屬業(yè)務(wù)單位之間實現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、采購、營銷和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的業(yè)務(wù)協(xié)同是集團戰(zhàn)略的頭等大事，然而業(yè)務(wù)協(xié)同難以管理（如本位主義）和相當微弱（如無關(guān)多樣化），需要通過橫向品牌管理來創(chuàng)建品牌協(xié)同予以支援。
最后是公司管控品牌化，戰(zhàn)略要求實現(xiàn)公司管控，如果公司無力控制下屬的業(yè)務(wù)單位，再好的戰(zhàn)略也不過是畫餅而已。然而流行的管控是內(nèi)部導向的（如戰(zhàn)略管控、組織管控、流程管控、預算管控、財務(wù)管控、人事管控等），肯定是“上有政策下有對策”，倘無品牌管控，就無法真正控制生命、陽光、空氣和水。
結(jié)構(gòu)品牌化。
8s模型認為，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形式如果不能采取品牌導向就無法形成賴以生存的基礎(chǔ)，而要形成生存基礎(chǔ)，企業(yè)結(jié)構(gòu)就必須接受品牌戰(zhàn)略的領(lǐng)導。
結(jié)構(gòu)品牌化著眼三點：
首先是治理結(jié)構(gòu)品牌化，長期以來股東會－董事會－監(jiān)事會在事實上僅對固定資產(chǎn)的保值增值負責，這種治理結(jié)構(gòu)從根本上就忽視了品牌資產(chǎn)以及組合資產(chǎn)的價值存在，然而如果不能增補“品牌資產(chǎn)斗士”這樣的功能，治理結(jié)構(gòu)將面臨品牌資產(chǎn)流失以至最終固定資產(chǎn)流失的處境。
其次是組織結(jié)構(gòu)品牌化，很多企業(yè)偏愛采用以事業(yè)為核心的組織形態(tài)（如事業(yè)部制），然而品牌版圖常常不吻合于事業(yè)版圖（如有的品牌是跨事業(yè)的，有的品牌在事業(yè)之外卻有極大影響），這必然會造成品牌無法推進事業(yè)的發(fā)展，同時事業(yè)不能對品牌負責的困境。
最后是職責結(jié)構(gòu)品牌化，不少企業(yè)把品牌經(jīng)理制作為品牌管理的基本模式，然而品牌經(jīng)理的地位偏低、職權(quán)偏弱，無法有效地參與到有關(guān)品牌的戰(zhàn)略決策之中，無法完整地控制品牌運營流程和關(guān)鍵節(jié)點，因而無力對品牌的最終績效負責，尤其當是戰(zhàn)略品牌或銀彈品牌的場合，將有致命的缺陷。
基業(yè)常青讀后感篇三
在質(zhì)量管理的發(fā)展過程中，質(zhì)量管理思路已發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品質(zhì)量有“檢驗”到“預防”，由“堵”到“疏”，再到生產(chǎn)的“全面質(zhì)量管理”，我們不難看出企業(yè)在生產(chǎn)過程中的精細化要求與質(zhì)量水平要求越來越高。
1、質(zhì)量管理體系的轉(zhuǎn)變。為保障產(chǎn)品質(zhì)量安全，眾多企業(yè)在質(zhì)量管理方面已以更高的起點，與國際質(zhì)量管理模式接軌，全面導入產(chǎn)品生產(chǎn)的gmp質(zhì)量管理理念，建立獨立于生產(chǎn)管理的質(zhì)量保證體系，加強產(chǎn)品實現(xiàn)過程的質(zhì)量檢查和質(zhì)量監(jiān)督，在解決產(chǎn)量、成本、質(zhì)量發(fā)生沖突時，從根本上杜絕犧牲質(zhì)量的思想痼疾，實現(xiàn)了質(zhì)量管理理念的轉(zhuǎn)變。
2、質(zhì)量管理模式的轉(zhuǎn)變。由事后質(zhì)量檢驗把關(guān)控制轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A防式”的事前控制和事中控制;質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標不能忘治本，許多企業(yè)雖然高懸著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標語，而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的“重結(jié)果輕過程”質(zhì)量管理誤區(qū)。為了徹底走出“事后控制”的誤區(qū)，提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力，企業(yè)必須在質(zhì)量管理中推行了全面質(zhì)量管理模式：即把整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)計劃形成、投料、生產(chǎn)、成品四個生產(chǎn)階段全部納入質(zhì)量控制系統(tǒng)，將其整合成緊密相連的質(zhì)量管理體系。
2.1生產(chǎn)計劃形成階段的質(zhì)量控制：即生產(chǎn)前的質(zhì)量控制，生產(chǎn)、技術(shù)、倉儲與營銷部門保持密切聯(lián)系，在對影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素進行充分分析后，依據(jù)需求和有效的預期評估制定生產(chǎn)計劃，傳遞到物資供應(yīng)和技術(shù)支持部門，提前做好主要物料供應(yīng)商審計;廠房設(shè)施、儀器設(shè)備、生產(chǎn)工藝、包裝材料、包裝方式的驗證;原輔材料、中間品質(zhì)量標準的制訂等產(chǎn)品設(shè)計的技術(shù)準備工作，確保生產(chǎn)制造過程能始終如一地生產(chǎn)出符合質(zhì)量標準要求的產(chǎn)品。
2.2投料階段的質(zhì)量控制：物資和質(zhì)量管理部門共同通過嚴格按照已制定的標準，進行物料供貨渠道、包裝、標示和內(nèi)在質(zhì)量的入庫驗收、在庫養(yǎng)護及出庫驗放來防止物料污染或混淆，保證進入生產(chǎn)系統(tǒng)的物料滿足生產(chǎn)質(zhì)量需求。
2.4成品階段的質(zhì)量控制：即產(chǎn)品的最后質(zhì)量審核放行和質(zhì)量跟蹤過程，質(zhì)量檢驗人員對每批產(chǎn)品以科學嚴謹?shù)臋z驗方法和挑剔的目光審視著產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量保證人員對整個生產(chǎn)過程的批生產(chǎn)記錄進行審核，以決定成品是否放行。產(chǎn)品放行不是產(chǎn)品質(zhì)量控制的終結(jié)，所有的產(chǎn)品嚴格執(zhí)行留樣觀察制度，及時對留樣產(chǎn)品進行產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤，為保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和質(zhì)量持續(xù)改進提供依據(jù)。
3、質(zhì)量問題的處理“由堵向疏”的轉(zhuǎn)變。由質(zhì)量問題責任追究和結(jié)果考核，向原因分析、持續(xù)推行質(zhì)量改進的轉(zhuǎn)變。質(zhì)量問題的發(fā)生必然有其產(chǎn)生的原因，如果一味追究責任和進行經(jīng)濟處罰，會導致隱瞞小問題，最終集結(jié)成大質(zhì)量事故，為此倡導提出問題，商討改進和預防措施，避免同樣的問題重復發(fā)生。采用定期召開質(zhì)量分析會的方式，通過“頭腦風暴法”，對產(chǎn)生的或可能產(chǎn)生的質(zhì)量問題進行原因剖析，找出問題產(chǎn)生的根源，成立qc專題攻關(guān)小組，研究制定質(zhì)量問題的解決方法和預防措施。
4、質(zhì)量管理的內(nèi)部支持。好的產(chǎn)品質(zhì)量不但需要好的質(zhì)量管理意識與方法，更需要好的環(huán)境做支持。沒有能相信一個環(huán)境惡劣，計量設(shè)備粗糙的企業(yè)，能生產(chǎn)出怎樣的好產(chǎn)品。因此，若想有卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，必須有健全的內(nèi)部支持。首先，企業(yè)必須具有強烈的質(zhì)量責任意識。企業(yè)全員重視產(chǎn)品質(zhì)量，視質(zhì)量為企業(yè)的生命，人人是質(zhì)量監(jiān)督員;其二，完備的生產(chǎn)設(shè)施和場地。保證了原料進廠、生產(chǎn)、包裝、檢驗、運輸全過程都有與生產(chǎn)工藝和質(zhì)量要求相適應(yīng)的設(shè)備設(shè)施;其三，相應(yīng)基本技能和質(zhì)量意識的員工。有高素質(zhì)的員工，才有可能生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，因此企業(yè)必須重視員工的質(zhì)量培訓，達到人人懂質(zhì)量管理知識，關(guān)鍵崗位持證上崗的人力資源體系的保障;其四，完善的質(zhì)量管理制度，建立了全面的質(zhì)量管理體系，開展“全面、全員、全過程的”質(zhì)量管理工作，做到一切用數(shù)據(jù)說話，一切工作都有章可循，制訂了包括市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、人員管理、物料管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)工藝管理、質(zhì)量標準管理、質(zhì)量檢驗、銷售管理、銷售服務(wù)管理、市場信息反饋等質(zhì)量管理相關(guān)文件，并在過程中嚴格執(zhí)行，每月進行檢查考核;其五，符合法規(guī)要求且能滿足市場需求的多維的、動態(tài)的質(zhì)量標準。在生產(chǎn)過程中及時根據(jù)國家標準規(guī)范的要求和用戶反饋意見不斷完善內(nèi)控標準，保證向市場提供優(yōu)質(zhì)、安全、高效的產(chǎn)品。其六，利用一流的檢驗設(shè)備和檢驗?zāi)芰?。通過引進國內(nèi)外的先進的先進檢測設(shè)備，并對檢驗人員進行培訓、實現(xiàn)了所有質(zhì)量檢驗人員持證上崗，進廠原輔材料、出廠產(chǎn)品檢測率100%，檢驗結(jié)果準確率100%，留樣質(zhì)量跟蹤率100%，確保所有檢測結(jié)果真實有效;第七，自動化的物流信息系統(tǒng)，及時根據(jù)生產(chǎn)和市場需求掌控原輔材料采購、出庫和合理的庫存，避免因匆忙引起差錯。最后，還必須有專門機構(gòu)、專職人員做質(zhì)量管理工作，每天對各種質(zhì)量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，對出現(xiàn)的任何質(zhì)量問題都能及時反饋、分析、診斷和處理，使生產(chǎn)過程中的質(zhì)量波動及時有效地得到控制。
質(zhì)量管理沒有永恒的答案，只有永遠的問題，質(zhì)量管理就是在持續(xù)不斷地解決問題的過程中逐步規(guī)范起來的。沒有最好，只有更好，是企業(yè)力求卓越的質(zhì)量意識;打造著名品牌，奉獻精品產(chǎn)品，是企業(yè)生產(chǎn)永恒的追求。
基業(yè)常青讀后感篇四
從種子到發(fā)芽，無論是在大草原還是在崇山峻嶺，甚至是在堅硬的巖石下，在春天到來的時候，便會悄悄地長得郁郁蔥蔥?！耙盎馃槐M、春風吹又生”，年復一年地呈現(xiàn)她應(yīng)有的綠色。于是，我從中想到了生命?！痘鶚I(yè)長青》這本書好像是在研究一些依然健壯的長壽老人，告訴大家長青不衰的秘訣。這個秘訣不是什么難得的昂貴的“腦白金”，而是生命都具備的一種理念。對于一個企業(yè)、一個團隊又何嘗不是一個生命體，而這個生命體的存在和發(fā)展又恰恰是因為一種理念。
《基業(yè)長青》引用了不少的“老字號”企業(yè)的理念。有的是一個創(chuàng)始人的“異想天開”的構(gòu)想，有的是企業(yè)領(lǐng)導人提出的一個“膽大包天”的.夢想。無論他們的夢想實現(xiàn)與否并不重要，重要的是他們已經(jīng)開始堅持不懈地向夢想進發(fā)了。仔細思考一下這些企業(yè)的核心價值，沒有一個是為了得到什么或換取什么。恰恰相反，都是在想他們能做出些什么，向別人提供些什么。如ibm的核心理念“在我們所從事的所有領(lǐng)域追求卓越;花很多時間使顧客滿意?！?福特的理念：“我們從事的是汽車工業(yè)，尤其是為普通人生產(chǎn)汽車。
”因為有了這些看似平淡的理念，大部分人認為是“豪言壯語”“癡心妄想”的理念，他們創(chuàng)造了驚天動地的成就。我想到了“大躍進”時期的一些理念?！笆凸と艘宦暫?，地球也要抖三抖”“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”。想一想這些當年響徹云霄的口號，事實上在當時起了不少作用。作為一個落后的國家、一個需要發(fā)展有民族，在“十五年趕英超美”的宏偉目標下，確實也把工業(yè)和農(nóng)業(yè)向前推進了一大步。但作為有生命的企業(yè)來說，靠一種極端的理念卻沒有維持多少年。
從這種現(xiàn)象看，確定一個長青不衰的理念更為重要。生命的存在有時候簡單得沒有理由，但人們又深深思考每一個生命形式存在的理由。我真得沒有辦法一次把這本書讀完，不象一本武俠小說一樣。這本書也沒有像一些闡述管理的書讓人很簡單地了解到一些方法，更多的是讓人停下來，不得不去思考一些問題。我就是在這種思考中，很艱難地把它一點點地讀著，到現(xiàn)在還沒有讀完，可我已經(jīng)感覺到我需要從頭再讀上兩三遍。
在這種思考中，我最多的是在思考現(xiàn)在擺在我面前的事物。聯(lián)想、聯(lián)想陽光服務(wù)、維修站、合作伙伴、員工等等都出現(xiàn)在這種思考中。公司作為一個有機的生命體，真是需要一個“存在的理由”，而《基業(yè)長青》這本書正是對這個問題進行了探討。同樣的問題是我們維修站存在的理由是什么?是為了賺取聯(lián)想的服務(wù)?還是為了有一個事干呢?可能答案很多。我一直認為維修站并不是接待區(qū)和維修間，或者其他什么，而是我們一幫聯(lián)想服務(wù)工程師組成的團隊。為了一個共同的目標和愿望，我們走在了一起，僅僅用緣分是解釋為了我們這么一個團隊形式存在的。因為聯(lián)想我們走在了一起，為客戶提供解決方案是我們的天職。在忙碌中我不曾思考過我們到底從本質(zhì)上做了些什么，但這個本質(zhì)事實上是存在的。但到底是什么呢?讀這本書的時候，我一直想把這個問題解開，可又一下子表達出來。生命只是存在的一種形式，而驅(qū)使生命繼續(xù)的動力才是一個內(nèi)容。
我們陽光服務(wù)要想做成服務(wù)行業(yè)的一個航標，這個航標不就是我們每一只服務(wù)站前進的動力嗎?這也許是我找到的一個答案。在結(jié)束這篇讀后感的時候，我覺得寫得很亂，連自己都有些沒有頭緒。因為這本書確實帶給我們的思考很多，也很深。我想我在讀上三次以后才會有條理地把自己的感受讓大家共享。
基業(yè)常青讀后感篇五
《基業(yè)長青》通篇在講一個主題，即組織(尤其是企業(yè))存在與成功的最基本、最重要的東西是什么，柯林斯的回答非常明確，“是價值理念”。這與德魯克的研究與思想如出一轍。
此書是一本關(guān)于企業(yè)文化的專著，因為“價值理念”、“使命、愿景”是企業(yè)文化的核心。對企業(yè)文化的關(guān)注始于20世紀80年代，有著名的“文化四重奏”，也有大師級人物，如沙因、奎恩等。柯林斯的成功源于從實證的角度，說明了高瞻遠矚公司的與眾不同。實證研究在西方很受重視，而對中國的管理界來講，缺乏的不僅僅是實證的努力，更缺少實證的精神。大量充斥管理書架的快餐式讀本，基本上源于莫明的思考，國人的思考力可見一斑，而真正走進管理學的殿堂，恐怕更需要這種實證的糧食。然而，單憑想象的創(chuàng)造似乎符合東方的思考文化與方式，所謂系統(tǒng)思考。但管理作為實踐，可能從實證的角度來研究，更有說服力。但無論如何，柯林斯的《基業(yè)長青》值得一讀。讀《基業(yè)長青》有一種回味感，盡管是第一次細細品嘗，然而，正因為管理的思想是相通的，于是，有了似曾相識的感覺。這種感覺很美妙，讓自己越發(fā)覺得對管理思想若有所得。
前段時間努力通讀了德魯克的著作，突然間，覺得對德魯克的思想理解了許多，頓時感到德魯克不愧為“大師中的大師”。我個人一直非常認同德魯克的管理思想，當今天通讀過《基業(yè)長青》，又重實證的角度驗證了德魯克思想的偉大。
關(guān)于企業(yè)存在價值的思考，尤其是企業(yè)的目標、使命、愿景，以及利潤對企業(yè)存在的意義，企業(yè)的社會機能，等等，這一系列系統(tǒng)的思想非一般管理學者所體會。《基業(yè)長青》作為一本巨著，在國內(nèi)也掀起了一場熱讀的氣氛。眾多企業(yè)將其指定為員工必讀書目。然而，我有一種擔心，盡管讀了就比不讀強，無論理解有多少，總會對企業(yè)的文化建設(shè)，尤其是思考企業(yè)的存在價值有所幫助，然而，我相信有絕大多數(shù)人并不會真正理解書中的偉大思想，更難以將此思考與管理體系結(jié)合起來。雖說這并無所謂，但作為管理學子，不免有些遺憾。
讀書的快樂不是源于一本書講了哪些故事與道理，而是讀者從書中體會了什么。
還是回到《基業(yè)長青》，談?wù)剬υ摃鴥?nèi)容的理解。
基業(yè)常青讀后感篇六
20xx年就買了《基業(yè)長青》這本書，但一直很懶。沒有看過。4月份看到段永平推薦這本書，才從一堆書中找出來看，看的過程中也很懶，用了兩個月才看完。不過，還是不少收獲。
這本書的核心意思是，過去幾十至一百年持續(xù)優(yōu)秀的公司都有自己的核心理念，和一套持續(xù)不斷傳承核心理念、圍繞核心理念運作的機制。
核心理念不能被創(chuàng)造或定義，只能在公司或組織的運行中去發(fā)現(xiàn)。
書中把核心理念分為核心價值觀和使命兩部分。核心價值觀是公司的精神和持久的原則，是一套不需要外部調(diào)整的永恒知道原則。核心使命像是地平線上指引的恒星，可以永遠的追尋但不可能達到，使命本身不會改變但卻能激發(fā)改變，一個公司或組織要永遠投身于使命，永遠刺激變革和進步。
優(yōu)秀的公司或組織都有一套讓自身持續(xù)優(yōu)秀的運作機制，而不是僅僅依靠個別優(yōu)秀的領(lǐng)袖或某個優(yōu)秀的產(chǎn)品。即一個公司理念像民主制度一樣，需要持續(xù)不斷的維護，才能一代又一代的將核心理念傳承下去，整個公司才能憑借核心理念不斷發(fā)展，成為持續(xù)優(yōu)秀的公司。
此外，優(yōu)秀的公司或組織還有以下特點。保存核心、刺激進步的機制，教派般的文化讓核心理念深入公司或組織每個角落，膽大包天的目標以刺激大家奮斗，擇強汰弱的進化機制讓公司不落后，符合核心理念的自家成長的經(jīng)理人，永不滿足的機制以保持持續(xù)的發(fā)展，以及不斷的消除不符合核心理念的事項、強化核心理念的初心和行動。
基業(yè)常青讀后感篇七
企業(yè)從無到有，從小到大，是任何企業(yè)都必須經(jīng)歷的過程，企業(yè)的這種不同的階段，其命脈之側(cè)重點亦不同。創(chuàng)業(yè)時的生存，發(fā)展時的持續(xù)，衰退時的二次創(chuàng)業(yè)等等。從一個小團隊作戰(zhàn)成長為大中型企業(yè)，企業(yè)面臨著和所有企業(yè)一樣的成長中的痛。管理者無法完全掌控全局業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)銜接出現(xiàn)由于人員分工模糊而導致的真空，規(guī)范化和靈活化之間出現(xiàn)嚴重沖突，個人利益與團隊利益矛盾加大，幫派現(xiàn)象開始抬頭......在企業(yè)，管理就象是摸著石頭過河一樣，是一種探索，是一種冒險，是一種思維，更是一種博弈。
在多年的企業(yè)變革導入和企業(yè)管理推進過程中，筆者深深地體會到這種差異。企業(yè)管理本身就是一種博弈，在不同階段過程中，選定一種平衡點，在相對模糊的模型中，就存在了這種差異。
在企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的持續(xù)發(fā)展過程中，任何管理者都必須正確地理解企業(yè)內(nèi)部的這種博弈，動態(tài)地把握這種博弈，企業(yè)才有可能立于不敗之地，才有可能做到基業(yè)常青。根據(jù)實際和最終目標，在企業(yè)內(nèi)部有所為，有所不為，才是企業(yè)運作之根本，從這個意義上來說，高水平的博弈追求是不應(yīng)該有止境的。
業(yè)務(wù)vs.管理。
但隨著企業(yè)原始資本積累的完成和企業(yè)生存危機的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統(tǒng)被繼承，這也成為創(chuàng)業(yè)者們可以炫耀的資本。在筆者多年的管理咨詢中，體會得非常清晰，企業(yè)管理者們內(nèi)心也非常清楚在企業(yè)發(fā)展過程中管理的重要性，因為企業(yè)內(nèi)部的支撐力已經(jīng)變得可無可有，人員之間的溝通變得障礙重重。然而，在過去經(jīng)驗的影響下，當業(yè)務(wù)和管理發(fā)生矛盾時，往往就變得猶豫不決。在這個時候，管理和業(yè)務(wù)之間的博弈顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實達，很多人將失敗歸結(jié)為“水土不服”，而實際上，在企業(yè)業(yè)務(wù)(包括人員)和管理發(fā)生矛盾時，真正退卻的確是實達;同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業(yè)務(wù)和管理發(fā)生沖突時，寧愿舍棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。因此，業(yè)務(wù)與管理是每個管理者需要把握的博弈，任何管理者都必須正確的理解這種博弈。
量化vs.定性。
量化和定性本身是企業(yè)發(fā)展過程中相輔相成的兩大管理方法，本身都具有實際意義，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，我想定型是關(guān)鍵性的，而量化相對薄弱的，從而使得企業(yè)內(nèi)部魅力四射，靈活性強，人與人之間的關(guān)系和睦，大家都為一個目標而奮斗。但不知道從什么時候開始，這種博弈就開始變化了，這對企業(yè)本來是件好事情，可是我們多數(shù)看到的是這種博弈的持續(xù)不平衡，在沒有完全征兆的前提下，極端的強調(diào)量化，極端的實行量化，企業(yè)內(nèi)部似乎所有的活動和行為都必須量化，即使不能量化的內(nèi)容，也采用諸如5分量法進行量化。這種極端的量化對企業(yè)到底帶來的是什么?我想作為企業(yè)的管理者在推行管理的過程中，其體會應(yīng)該非常清楚，企業(yè)內(nèi)部員工的抵制和不配合，致使管理的推進成為了一種擺設(shè)。我記得著名管理專家勞克斯曾經(jīng)說過：量化和定性是企業(yè)應(yīng)該應(yīng)用的，量化的未必好，定性的未必不好，關(guān)鍵是看我們要強調(diào)什么和關(guān)注什么。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，需要不斷的加入量化的成分是應(yīng)該的，但是要掌握這個度，否則這種量化不過成為企業(yè)內(nèi)部發(fā)獎金的重要手段而已，而不為成為企業(yè)管理的一種應(yīng)用方法。
基業(yè)常青讀后感篇八
《基業(yè)長青》是一部備受眾多企業(yè)家、經(jīng)濟學家推崇的商業(yè)書籍。她從全球精選出來18家“高瞻遠矚公司”，深入研究它們的成長歷程、企業(yè)特色、核心理念等因素，深入剖析其中的本質(zhì)、聯(lián)系和共通點，力圖揭示出這些公司如何能在變幻莫測和激烈競爭的商場上長盛不衰，成為“基業(yè)常青”的代表。
首先要弄清的是，本書所提到的“高瞻遠矚公司”，并不是純粹以其企業(yè)的規(guī)模、資本的雄厚、利潤的大小、市場的占有率等因素是世界上數(shù)一數(shù)二的排名從而上榜的，而是從1950年之前就創(chuàng)立，至今仍然叱咤風云的企業(yè)，換句話說，關(guān)注點為是否“常青”，用書中的話語表達，就是“高瞻遠矚公司”而不僅僅是最大的公司、最富有的公司或利潤最豐厚的公司。固然，企業(yè)要生存的一個基本目的就是利潤，“高瞻遠矚公司”也不例外，可是它們并不是以利潤為唯一導向，利潤最大化也不是唯一的目的。而能夠長盛不衰，并不妨礙他們賺取大量的利潤，事實上，“高瞻遠矚公司”的回報率要遠遠超過與其一一對應(yīng)的18家對照公司。
縱覽本書，發(fā)現(xiàn)她的著重點并不是在這些“高瞻遠矚公司”高層如何決策、企業(yè)如何運作、內(nèi)部制度如何、業(yè)務(wù)流程如何等等具體而實在的東西，而是關(guān)注于相對更“空泛”的:核心理念、企業(yè)文化、獨有特色等等。因為本書所涉及的18家“高瞻遠矚公司”和18家對照公司，業(yè)務(wù)的涵蓋十分廣泛，如果從具體事務(wù)分析的話，勢必陷入過于冗長細致而無益的分析比較中，但是從核心理念這方面入手，反而能忽略不同業(yè)務(wù)之間的屏障，找到真正的共通點，發(fā)現(xiàn)“常青”的奧秘。
商場如戰(zhàn)場，這句話著實不錯，現(xiàn)代社會是經(jīng)濟社會，商業(yè)是重中之重。而商場的瞬息萬變、大起大落、冷酷無情等特質(zhì)，和戰(zhàn)場并無二致，甚至尤有過之。同樣，企業(yè)也能夠被看作是商場上的軍隊，如何管理發(fā)展一個企業(yè)，就和如何訓練一支軍隊在戰(zhàn)場上克敵制勝一樣。
《基業(yè)常青》一書得出的最關(guān)鍵的研究結(jié)果就是:最持久、最成功的公司的基本特質(zhì)是他們保存了一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。換句話說，“高瞻遠矚公司”能夠從繁瑣的經(jīng)營做法和應(yīng)時而變的商業(yè)謀略中，分離出他們永恒不變的核心價值觀和經(jīng)久不衰的使命。這18家“高瞻遠矚公司”，雖然他們所處的領(lǐng)域包羅萬象，公司的具體策略和業(yè)務(wù)方式也大大不同，在這點上，根本看不出有什么一致的特色、共通的特質(zhì)，但是，如果從公司的核心理念來看，他們做到了以不變應(yīng)萬變:無論外界如何風吹浪打，我自巍然不懂。也就是說，本著公司永恒不變的核心價值觀，進行千變?nèi)f化的商業(yè)運作。
如同軍隊一樣，在軍事上來說戰(zhàn)略總是相對不變的，基本上達成勝利的條件就是要有大量的師團、良好的訓練、優(yōu)秀的指揮、精良的裝備、完善的后勤、合適的地形、適宜的天時等等，這是從古至今軍事戰(zhàn)略的基本要件。但相對來說，處于戰(zhàn)略較下層面的軍事戰(zhàn)術(shù)就如同萬花筒般，從無成法、沒有一定之規(guī)，更有諸多的創(chuàng)新。如中央突破、兩翼包抄、分進合擊、誘敵深入、聲東擊西、遠程奔襲、分割包圍、逐次滲透等等，無法一一歷數(shù)。歷史上的戰(zhàn)爭中，各種各樣的戰(zhàn)術(shù)都有取勝的戰(zhàn)例，而同樣的戰(zhàn)術(shù)在另一個場合就可能是失敗的原因?？梢赃@么說，戰(zhàn)略是因為它的正確而勝利，戰(zhàn)術(shù)是因為它的勝利而正確。公司在商場上如同軍隊在戰(zhàn)場，只要把持住基本的戰(zhàn)略原則，即核心理念，靈活運用多種戰(zhàn)術(shù)，即不同的方法、制度等等，就能夠得到勝利。
值得一提的是，從18家“高瞻遠矚公司”的歷史中發(fā)現(xiàn)，公司的核心理念基本是在公司成立不久后就確立下來的，而一經(jīng)確定后就極少變動。在幾十年的商戰(zhàn)中，縱然商務(wù)環(huán)境如白云蒼狗般變化、公司運作也跟著潮流隨時應(yīng)變，但核心理念還是簡簡單單、深入人心的那幾點，所謂“理念恒久遠，一句永流傳”。另外，這些“高瞻遠矚公司”核心理念的共性就是:它們不是高深、奧妙、復雜如同陽春白雪一般高高在上，令人望而生畏的;反而是通俗、直接、簡單得即使是下里巴人樣的底層員工也能夠清晰的了解其中的涵義，并明確知道怎樣去實現(xiàn)這些目標。也只有這樣的核心理念，才能夠使一個公司上至最高層的ceo、董事長，下至最底層的普通職員，都執(zhí)有相同的一個目標、一個理念、一個價值觀，才能夠如同一臺精密無比的機器，每個環(huán)節(jié)都能盡到了最高的功效，發(fā)揮最大的能力，完成最艱巨的任務(wù)。而且，這些“高瞻遠矚公司”在對于核心理念態(tài)度上，它們的執(zhí)著捍衛(wèi)從某種程度上可以說是冷酷:凡是不符合它們理念的員工會被毫不留情的辭退，無論他們的才能是多么優(yōu)秀，以保證核心理念不受到“異端邪說”的干擾或不執(zhí)著者不作為而造成的淡化。因此，可以想見的是，在決定公司前途上舉足輕重的最高層管理者的選擇上，這些“高瞻遠矚公司”的做法也是驚人的一致:從公司內(nèi)部選拔，而不是采用“空降兵”(只有極少數(shù)例外，而這些例外也被事實證明了大都是失策)。這樣的話，一個長期為該公司服務(wù)，經(jīng)驗豐富、對核心理念的認同感強烈的最高領(lǐng)導者，必然采用的公司具體策略也是符合核心理念和公司傳統(tǒng)價值觀，推動公司在既定的軌道上前進。映射到軍隊上，軍隊總司令也應(yīng)該是深入了解這支部隊的傳統(tǒng)、熟悉官兵、掌握歷來擅長的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)法的人選，只有這樣才能使一支軍隊發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。另一方面，像驅(qū)逐不認同公司核心理念的員工一樣，不遵守軍隊鐵律的軍人，肯定要被趕出這支軍隊。
還有一個有趣的現(xiàn)象，這些“高瞻遠矚公司”在建立初期的經(jīng)營業(yè)務(wù)種類，和它們輝煌時期有著很大的區(qū)別，像3m，motorola，sony等都是例證。它們的成功并不是像很多它們的對照公司一樣，是一開始創(chuàng)業(yè)就茁壯成長的，而是經(jīng)過了艱辛的努力、艱難的時期、長久的蟄伏，終于找到了最佳的時機，才煥發(fā)出強大的競爭力，爭得了來之不易的發(fā)展壯大。可以看到，沒有執(zhí)著于核心理念的堅持，和在這基礎(chǔ)上，不斷向未知的未來挑戰(zhàn)的勇氣、反復的嘗試，是不會獲得成功的?！案哒斑h矚公司”們，勇于挑戰(zhàn)自我、不斷突破、從不固步自封，這些可貴的品質(zhì)值得我們借鑒。
也拿軍隊作類比，“高瞻遠矚公司”好像是“常勝”，對照公司就是“不敗”。乍一看，“常勝”和“不敗”似乎沒什么兩樣。但是商場和戰(zhàn)場上都一樣，只是為了保持“不敗”的軍隊是沒有出息、沒有進取的動力，自然無法獲得勝利;反之，勇于探索、敢于突破的軍隊才有資格獲得“常勝”。二戰(zhàn)中，法國軍隊為了保持“不敗”，只知道死守馬奇諾防線，即使面前有德軍進攻波蘭背后極其空虛的天賜良機也不出擊，坐失千載難逢的機會。相反，德軍在兩線作戰(zhàn)的態(tài)勢下，還能夠翻手為云覆手為雨，先滅亡波蘭，再采用奇兵出擊阿登森林，瞬間決定了法國戰(zhàn)役中德軍的徹底勝利。“高瞻遠矚公司”的這種做法也可以對照到德軍的一種戰(zhàn)術(shù):在戰(zhàn)場上全線出擊，采用小規(guī)模試探的方式尋找對方防線的弱點，一旦發(fā)現(xiàn)薄弱之處，就立即集中兵力突破，撕開突破口之后迅速投入預備隊，向縱深擴大戰(zhàn)果?！案哒斑h矚公司”能夠在瞬息萬變的商戰(zhàn)中克敵制勝，這種“多點試探，重點進攻”的戰(zhàn)術(shù)功不可沒。
除此之外，“高瞻遠矚公司”另外還有很多可圈可點之處，各有其不同特點。如hp的重視新技術(shù)開發(fā)，否則即使再賺錢也不做;如沃爾瑪時時刻刻督促自身的競爭危機感;如瑪麗亞特的讓顧客賓至如歸的理念;如波音的大手筆的賭博……在此不一一盡述。然如前所說，戰(zhàn)術(shù)是因為勝利而顯得正確，很可能它們的這些做法，另一家公司依葫蘆畫瓢卻會一敗涂地。如果只盯著這些表面的東西，卻忽略了它們和公司根本的核心理念及具體實際的兼容性，從而生搬硬套的話，就是舍本逐末了。所謂運用之妙，存乎一心，兵法商戰(zhàn)，同是此理。
最后，總結(jié)《基業(yè)常青》的研究分析:你想要擁有一家能笑傲商場、長盛不衰的“高瞻遠矚公司”嗎?建立簡潔有效、實際可行的核心理念;執(zhí)著的捍衛(wèi)它并雇用擁護它的員工;確定遠大的目標;勇于嘗試，面對挑戰(zhàn);也許，你就能成功。至少，這是一條曲折艱難、前途坎坷、但同時曙光初現(xiàn)的道路。
基業(yè)常青讀后感篇九
想象一位武林高手跪在武學宗師的面前，接受得來不易的黑帶的儀式。這個徒弟經(jīng)過多年的嚴格訓練，在武林終于出人頭地。
“在授予你黑帶之前，你必須接受一個考驗。”武學宗師說。
“我準備好了。”徒弟答到，以為可能是最后一個回合的練拳。
“你必須回答最基本的問題：黑帶的真正含義是什么?”
“是我習武的結(jié)束?！蓖降艽鸬健笆俏倚量嗑毠?yīng)該得到的獎勵?！?BR> 武學宗師等待著他再說些什么，顯然他不滿意徒弟的回答。最后他開口了：“你還沒有到拿黑帶的時候，一年以后再來。”
一年以后，徒弟再度跪在宗師的面前，黑帶的真正含義是什么?
“是本門武學中最杰出和最高榮譽的象征?！蓖降苷f。
武學宗師等啊等，過了好幾分鐘，徒弟還是不說話，顯然他很不滿意。最后說“你仍然沒有到拿黑帶的時候，一年以后再來?！?BR> 一年以后，徒弟又跪在宗師的面前，師傅又問：“黑帶的真正含義是什么?”“黑帶代表開始——代表無休止的磨練、奮斗、和追求更高標準的里程的起點。”
作者認為拿高瞻遠矚的公司與破產(chǎn)倒閉的對手公司相做比較，好比奧運冠軍與高中校隊隊員一樣，找不到差異，不具有意義。但是拿奧運冠軍與銀牌對手或者銅牌得主相比，找到的差異就大有可信和有用。所以作者通過知名ceo推薦的方式，選出1950年以前創(chuàng)立且廣受尊敬的18家公司(金牌選手)，每一家企業(yè)都選出一家同時期的、初期業(yè)務(wù)相似的優(yōu)秀企業(yè)(銀牌選手)，進行對比分析，所有公司都經(jīng)歷過19世紀下半葉以及20世紀30年代大蕭條的時期。在歷經(jīng)時間考驗后，尋找和發(fā)現(xiàn)真正杰出的公司它們的立足點有歸四點：
一、做造鐘者，也是建筑師，不要做報時人。
二、擁護兼容并蓄的融合法。三、保存核心，刺激進步。
四、追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致。
基業(yè)常青讀后感篇十
面對不斷變化的世界，首先要問的不是“我們應(yīng)該怎樣相應(yīng)的變化?”，而是“我們自身代表的是什么，我們?yōu)槭裁瓷?”
把經(jīng)營方法和商業(yè)謀略與其核心價值觀和核心使命分開。
組成核心理念的兩個部分……核心價值觀和目標(使命)。
利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段。利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。
一群人結(jié)合在一起，以我們稱之為公司的機構(gòu)存在，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情……對社會做出貢獻?！覀兇嬖诘恼嬲颍俏覀円峁┮恍┆氁粺o二的東西。
人生所能提供的最大樂趣，是參與一種艱苦和有重大建設(shè)性任務(wù)而帶來的滿足。
實事求是的告訴客戶真相。第一是因為這是應(yīng)該做的正確的事情，第二是因為他們早晚都會發(fā)現(xiàn)真相。
摩托羅拉的目標是以公平的價格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮的服務(wù)于社會;以賺取企業(yè)成長所需的行之有效的利潤，并為我們的員工和股東提供機會，以求達成合理的個人目標。
努力工作，但是要有樂趣，做事和完成任務(wù)是樂事，個中關(guān)鍵是要保持這張狀態(tài)。
理念的真實性和公司連續(xù)一貫符合理念的程度要比理念的內(nèi)容重要。
關(guān)鍵問題不在于公司是否有“正確的”核心理念，或者是否有“讓人喜愛的”核心理念，而在于是否有一種核心理念指引和激勵公司的人。
核心理念：
利潤是必要的手段與衡量我們成就的指標(福特)。
以誠實及正直為基礎(chǔ)(福特)。
我們的責任層次分明：顧客第一、員工第二、整個社會第三、股東第四(強生)。
人員第一，善待他們，寄予高度期望，其余一切會隨之而來(馬里奧特)。
努力工作，但保持工作樂趣(馬里奧特)。
不斷自我提高(馬里奧特)。
在公司的所有層面追求完美(默克)。
公司存在的目的是“以公平的價格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮的服務(wù)于社會”(motorola)。
不斷進行自我革新(motorola)。
發(fā)掘“我們內(nèi)在潛藏的創(chuàng)造力”(motorola)。
不斷改進公司的一切作為：創(chuàng)意、品質(zhì)與顧客滿意度(motorola)。
以尊嚴對待每一位員工，視之為個體(motorola)。
在業(yè)務(wù)的所有層面追求誠實、正直、合乎倫理(motorola)。
領(lǐng)導只是過程，任何位置都是暫時的。
核心使命：用我們的專業(yè)服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值。
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基業(yè)常青讀后感篇十一
拜讀此書，令人罷卷不能，這是一部有理有據(jù)有深度的好書。這本書清晰地告訴我們企業(yè)規(guī)模小的時候如何打算，企業(yè)有危機的時候如何“沖出重圍”?？磥恚銎髽I(yè)真是需要功夫的。就我們的企業(yè)管理而言，這也是字里行間時時透露著“指針式”影響的好書。
首先，我們公司已經(jīng)形成了獨特的人文環(huán)境、管理氣氛、發(fā)展模式、經(jīng)營思路以及機制、規(guī)則和觀念。我們的戰(zhàn)略規(guī)劃、可持續(xù)發(fā)展的實施步驟已經(jīng)制定，初步形成了系統(tǒng)的管理模式。對于永續(xù)經(jīng)營而言，我們還應(yīng)該接觸和吸納外部的'智慧。我們都愿意天齊前景完美，但是我們也不能完全因為信任自己而放棄還有那么多的可以借鑒的源泉。所以，我們在自己前進的道路上時時不能忘記的是反思，是對自己肯定的同時不斷的否定，從而不斷地進步。
其次，是兼容。要制訂遠大的目標和長遠的策略，需要的不僅僅是勇氣，還有方法，甚至某種程度上的非理性的信心。目標是為了刺激進步，但是不能兼容各方利益的行為是不能長久的。因為我們是團隊，團隊的魅力就在于不是為了自己，不是只有自己，不是個人優(yōu)先，而是共榮、共享。
第三，關(guān)于創(chuàng)新。我還沒有看到不創(chuàng)新的企業(yè)可以成為高瞻遠矚的企業(yè)，正如書中說的一樣，很多創(chuàng)業(yè)者勵精圖治，但是并沒有實現(xiàn)自身的夢想，但是后來的經(jīng)理人做到了，不是因為年齡、閱歷和歷史的原因，而是因為思路和思維。從產(chǎn)品、從營銷、從人力資源、從市場定位、從科技進步，沒有一個高瞻遠矚的公司是不創(chuàng)新的公司。
基業(yè)常青讀后感篇十二
《基業(yè)長青》是一本探討如何成為“高瞻遠矚公司”的書，這是一個研究大企業(yè)成長過程長達六年而出品的書籍，作者找出了一批世界性的“高瞻遠矚公司”，通過系統(tǒng)性的研究它們的歷史發(fā)展。還找出一批分別對應(yīng)的且并不遜色但整體地位不及高瞻遠矚公司的對照公司，來驗證。從而發(fā)現(xiàn)高瞻遠矚公司長期擁有杰出地位的根本因素。
高瞻遠矚公司展露出可觀的彈性，呈現(xiàn)出從逆境中恢復的能力因此，高瞻遠矚公司能夠獲得杰出的長期績效。整本書圍繞打破“12迷思”展開：
1、偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家；
2、高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領(lǐng)導者；
3、最成功的公司以追求最大利潤為首要目的；
4、高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀；
5、唯一不變的是變動；
6、績優(yōu)公司事事謹慎；
7、高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點；
8、最成功公司的最佳行動都是來自高明、復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃；
9、公司應(yīng)禮聘外來的ceo才能刺激根本變革；
10、最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手；
11、魚與熊掌不能兼得；
12、公司高瞻遠矚，主要依靠“愿景宣言”。
想成為高瞻遠矚的公司“必須超越利益”的追求。
高瞻遠矚公司追求一組目標，賺錢只是目標之一，而不見得是最重要的目標。他們?yōu)橥环N核心理念指引，這種理念包括核心價值和超越了只知賺錢的使命感。核心價值觀是一家公司、一個組織長久不衰的信條。而使命是公司除了營業(yè)獲得利潤之外存在的根本原因，它主要的作用是指引和激勵。在高瞻遠矚公司中，他們把利潤理解為在具有核心理念時，從事事業(yè)而得到的自然回報。
保存核心，刺激進步。
這是高瞻遠矚公司的基礎(chǔ)。就高瞻遠矚公司而言，沒有放諸四海皆準的“正確”核心價值觀。高瞻遠矚公司不問“我們應(yīng)該珍視什么？”只問“我們究竟實際珍視的是什么？”根據(jù)時代的不同，環(huán)境都會變，但是高瞻遠矚公司幾乎都虔誠的維持核心理念，很少改變。
膽大包天的目標。
高瞻遠矚公司勇于投身“膽大包天的目標”。巧妙運用這樣的目標，激發(fā)進步。因為有了膽大包天的目標，萊克兄弟發(fā)明了飛機，為今天去往世界各地提供了便利；因為有了膽大包天，人們開始制造火箭，飛向太空，尋索太空的奧秘?？煽闯瞿懘蟀斓哪繕藢τ诠镜闹匾?。
教派般的文化。
高瞻遠矚公司通常是以理念為核心，像一個教派一樣。如果把公司比喻為教派，那么，教派的教義則是上文所提到的核心理念。公司需建立一個具體的特定方法來是公司成員們熱心保持。
擇強汰弱的進化。
只有切實符合高瞻遠矚公司核心理念和規(guī)范準則的人，才會發(fā)現(xiàn)那里使他們絕佳的工作地點。高瞻遠矚公司部分最佳行動來自實驗、嘗試錯誤和機會主義，說得正確一點，是靠機遇?！拔覀兌喾絿L試，保留可行項目”。核心理念好比自然界的遺傳密碼。即使公司經(jīng)歷了進化、突變，但核心理念不會改變。
自家長成的經(jīng)理人。
高瞻遠矚公司由自行培養(yǎng)的經(jīng)理經(jīng)營的比率遠遠超過對照公司（6倍）。公司內(nèi)部培養(yǎng)人才、提拔人才是傳承企業(yè)的最好方法，若從外部招聘，則會在企業(yè)文化上、核心理念上有所偏差，不利于企業(yè)更好的發(fā)展。
永遠不夠好。
高瞻遠矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。從來不認為自己已“做得夠好了”。永不滿于現(xiàn)狀，這樣會使企業(yè)更快發(fā)展起來。
起點的終點。
高瞻遠矚公司不會用非此即彼的二分法使得自己變得冷酷無情。它們采用“兼容并蓄的融合法”，以一種看似矛盾的觀點追求魚與熊掌兼得。
構(gòu)建愿景。
高瞻遠矚公司獲得這樣的地位，并不是主要依靠愿景宣言。在建設(shè)高瞻遠矚公司的過程中，擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千步驟里的一步而已。
在這本書中，講述了作者經(jīng)過研究而得到的根本理念，造鐘、兼容并蓄、保存核心刺激進步、協(xié)調(diào)一致。在未來，這同樣也是重要的觀念。在這個不可預測和多變的環(huán)境里，會有更多生存機會的，往往是具有這些根本理念的公司，此書老譚強烈推薦想把企業(yè)做大做強的老板和職業(yè)經(jīng)理看看，不要整天鉆在錢眼里出不來，那樣你是賺不到大錢的。
基業(yè)常青讀后感篇十三
我猜想閆華英會員在閱讀本書的時候一定時不時地停下來考慮自己企業(yè)的情況因為讀后感中提到的"部門負責制""新產(chǎn)品項目介紹"這些她所在的企業(yè)正在實施的管理方法與作者提出的'刺激個人首創(chuàng)精神的觀點不謀而合。
但是閆華英會員的讀后感沒有能回答我的疑問。這樣一本建立在研究西方企業(yè)的論著中的理論和觀點在中國是否適用在閆華英會員的企業(yè)是否適用我們?nèi)绾螕P棄地運用這些觀點為閆華英會員的企業(yè)服務(wù)如果作者能就此提出自己新穎的觀點這篇讀后感可能就更有價值了。
我們要向權(quán)威學習也要敢于向權(quán)威挑戰(zhàn)。
評閱人:黃河。
我是以一種想要找到武功秘笈的想法來讀這本書的感受良多對公司的過去和未來我感覺從沒如此清晰書中破除了我們一直認為的只有魅力四射的高瞻遠矚領(lǐng)導才能建立高瞻遠矚公司的迷信覺得自己增加了不少雄心壯志雖然自己還沒有學會如何"造鐘"但終于知道"鐘"是什么樣子了。書中給我們規(guī)劃了一個偉大的創(chuàng)業(yè)藍圖。同時我覺得這本書帶給我的不是一個注定會過時的秘方而是一個更長久更重要更真實的理念它打破了許多舊神化提供了很多新見解為我們這些有志于建立偉大公司的創(chuàng)業(yè)者帶來靈感并提供了實際的指導。
《基業(yè)長青》告訴我們要造鐘而不是報時要致力于建立一個組織一個滴答走動的時鐘而不只是找對時機最重要的是這個組織特質(zhì)是有能力不斷地建立制度從不停止從不回顧從無結(jié)束最后使得這個組織基業(yè)長青。它不需要個人英雄的魅力型偉大領(lǐng)袖公司才始終極的創(chuàng)造企業(yè)應(yīng)該是逐漸演進的物種要有擇強汰弱的進化機制應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)自我突變由員工發(fā)揮個人首創(chuàng)精神推動公司持續(xù)前進要有足夠的變化才能生存發(fā)展。3m公司的那個生生不息。不斷演進的大樹給了我非常多的思考它的一系列刺激進步的機制讓我覺得耳目一新特別是:以小型自主性部門為單位提倡"大公司內(nèi)有小公司"借以刺激個人首創(chuàng)精神的做法;這就好像我們實行的部門承包責任制能使得管理更切實的落實在基層加強部門的自主性和積極性使得業(yè)務(wù)上有了前所未有的長進以及用新產(chǎn)品論壇使所有部門分享最新的產(chǎn)品刺激跨越部門界限的新構(gòu)想我們公司實行了每日早會的新產(chǎn)品介紹項目就非常有效果產(chǎn)生了不少跨越不同部門生產(chǎn)工藝的新產(chǎn)品。我非常贊賞3m公司的處世哲學:雖然你經(jīng)常步履蹣跚地到達目的地但你必須先行動才能有步履蹣跚。我覺得我應(yīng)該立即行動采取措施實施書中的有效見解從一枝一葉開始構(gòu)建參天大樹。
基業(yè)常青讀后感篇十四
《基業(yè)長青》是由美國斯坦福大學柯林斯和博勒斯在完成了一個為期六年的研究項目后編著的一本書，在這個項目中他們選取了8家卓越不凡、長盛不衰的公司，比如3m、惠普、通用電氣、福特汽車、通用電氣等，目的是使這些公司不同于它們的競爭對手。
這里我想談及我讀這本書的兩個感受：
首先，我最想提到的就是有關(guān)報時人和造鐘師的感悟，一個具有神奇功能的人物能夠任何時候說出當時的準確時間這個人稱之為報時人；一個人制造了一個永遠可以準確報時的時鐘，即使在這個人百年之后，這個時鐘依然可以準確報時，這個人稱之為造鐘師。
"報時"的人和"造鐘"的人最大的區(qū)別就在于一個臣服于現(xiàn)實生活，而另一個力求改變現(xiàn)實生活，一個安逸與現(xiàn)狀，而另一個尋求突破，尋求更好的發(fā)展。對于公司的管理是這樣，對于我們每個員工何嘗不是如此呢。
比如我們一汽大眾公司生產(chǎn)一線的員工，不能僅僅是為了工資而工作，我們更多的應(yīng)關(guān)注于能力提升，除了基礎(chǔ)技能，專業(yè)知識也很重要。再比如升職，不能僅僅看眼前的待遇的好壞，而應(yīng)該更注重于自身未來的發(fā)展。
其次，就是"永遠不夠好"。
書中有一章節(jié)中講了一個名叫《黑帶高手的寓言》的小故事讓我印象深刻：
有一位武林高手跪在武學宗師面前，接受得來不易的黑帶的儀式。這個徒弟經(jīng)過多年嚴格訓練，在武林里終于出人頭地。
"在授給你黑帶之前，你必須再接受一個考驗。"武學宗師說。
"我準備好了。"徒弟答道，以為可能是最后一個回合的練拳。
"你必須回答最基本的問題：黑帶的真正含義是什么？"。
"是我習武歷程的結(jié)束，"徒弟說"是我辛苦練功應(yīng)該得到的獎勵。"。
武學宗師等著他再說些什么。顯然他不滿意徒弟的回答。最后他開口了："你還沒有到拿黑帶的時候，一年后再來。"。
一年后，徒弟再度跪在武學宗師前面。
"黑帶的真正含義是什么？"宗師問。
"是本門武學中杰出和最高成就的象征。"徒弟說。
武學宗師等啊等啊，過了好幾分鐘還不說話，顯然他還不滿意。最后他說道："你仍然沒有到拿黑帶的時候。一年后再來。"。
一年后徒弟又跪在師傅面前說："黑帶代表開始——代表無休止的磨練、奮斗和追求更高標準的歷程的起點。"。
"好。你可以接受黑帶，開始奮斗了。"。
通過這則故事，讓我聯(lián)想到我們一汽大眾公司的"改進"理念，那就是"不斷改進"，簡單理解其中含義就是沒有最好，只有更好。我們公司每隔幾年就會設(shè)立一個xx年目標，xx年戰(zhàn)略，比如"20xx戰(zhàn)略"，就是要設(shè)立強大有力的機制來產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)，消除自滿從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。
不斷改進是制度化的習慣，是一種紀律的生活方式，它融入了組織機構(gòu)，并且用有形的機制予以強化，激發(fā)對現(xiàn)狀的不滿。我們公司則是更進一步把自我改進的觀念大大推廣，不限于程序的改善。它代表對未來的長期投資，代表在員工的培養(yǎng)上投資。簡單的來說，就是盡一切力量，使公司明天比今天更強大。
《基業(yè)長青》是我之前在圖書館看過的一本書，由于匆忙沒有深看，正好利用這次車間給的機會，靜下心來仔細的品味其中深意，從書中我得到了不少東西，我只是公司一名普通的員工，對于書中提到的許多決策層面的思想理念，雖然不能感同身受，卻也是深有體會。因為大眾公司的發(fā)展與我個人的發(fā)展其實殊途同歸，從理念上來說都是有相互借鑒之處的。
用閑暇時光去豐富自己的內(nèi)心，讀一本書。不一定上知天文、下知地理。只要讓自己多明白一些事，不要做居里夫人夫婦窩在一個角落，學會通過事物的表面看本質(zhì)。經(jīng)歷多了，懂得自然就多了。
基業(yè)常青讀后感篇十五
《基業(yè)長青—企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的準則》是一本探討高瞻遠矚公司的書，它用大量的實例和數(shù)據(jù)為我們系統(tǒng)展示了高瞻遠矚公司長期擁有杰出地位的根本要素。該書不同于一般的、市場上大多數(shù)的管理類圖書，它超越了諸如戰(zhàn)略、研發(fā)、產(chǎn)品、市場、營銷等等管理技術(shù)層面的研究與討論，發(fā)現(xiàn)了杰出公司出類拔萃的永恒品質(zhì)，對公司永葆卓越的根源見解獨到、剖析精辟，作者以優(yōu)美流暢、富于激情的筆觸使我們確信，“創(chuàng)建一家恒久的偉大公司，一個真正值得長青的基業(yè)，乃是崇高的使命”。
整部書圍繞打破“12個迷思”展開，即：
迷思1、偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家;。
迷思2、高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領(lǐng)導者;。
迷思3、最成功的公司以追求最大利潤為首要目的;。
迷思4、高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀;。
迷思5、唯一不變的是變動;。
迷思6、績優(yōu)公司事事謹慎;。
迷思7、高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點;。
迷思8、最成功公司的最佳行動都是來自高明、復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃;。
迷思9、公司應(yīng)禮聘外來的ceo才能刺激根本變革;。
迷思10、最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手;。
迷思11、魚與熊掌不能兼得;。
迷思12、公司高瞻遠矚，主要依靠“愿景宣言”。
破除上述12個迷思，既是作者專注6年的企業(yè)研究的成果，更是18個高瞻遠矚公司優(yōu)秀特質(zhì)的無聲昭示。
就象龜兔賽跑寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經(jīng)常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。作者的研究表明：高瞻遠矚公司的領(lǐng)導者更加專注于建構(gòu)一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領(lǐng)袖，他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。擁有一個偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報時”;建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一家高瞻遠矚公司的創(chuàng)建者通常是造鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品構(gòu)想打進市場，或利用一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線;他們并非致力于取得高瞻遠矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是采取建筑大師的方法，致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì);他們努力的最大成果不是實質(zhì)地體現(xiàn)一個偉大的構(gòu)想，不是表現(xiàn)人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累計個人的財富，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻遠矚的公司往往并不是源自一種極為成功的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品、一個特別的科技和市場機會，而是一步一個腳印，持之以恒地積累，堅持把公司作為終極創(chuàng)造。這些讓人動容的研究成果和感奮人心的表述，讓我們走出對“偉大構(gòu)想”的困惑和對“魅力領(lǐng)袖”的迷信，充滿自信與期待地煥發(fā)創(chuàng)業(yè)的激情。
潤雖然重要，卻不是公司存在的原因。公司是為了更基本的原因存在”(惠普前任ceo約翰·楊)。對優(yōu)秀的公司來說，最重要的根本因素是指引、激勵公司上下的核心理念，亦即核心價值觀和超越利潤的歸宿感。這種理念在長期內(nèi)是相當固定的。“追求最大利潤”一向不是高瞻遠矚公司主要的動力或首要目標，高瞻遠矚公司追求的是一組目標，賺錢只是之一，而且不見得是最重要的目標，在更多的情況下，他們把利潤理解為在核心理念驅(qū)動下所從事事業(yè)的自然回報?；蛘哒f，高瞻遠矚公司在追求利潤和股東財富的同時，同樣追求更廣泛、更有意義的理想，擴大利潤的目標并不主導一切，他們是在獲利的情況下追求目標的—同時達成兩種目標，也就是同時擁抱理念和利潤。這也恰恰證明了，一個偉大的、長期成功的企業(yè)(公司)必須要承擔起社會責任，而絕不能僅僅追逐利潤。
書中闡述的一項有意思的研究結(jié)論是：“我們并未發(fā)現(xiàn)任何特別的理念內(nèi)容和成為高瞻遠矚公司息息相關(guān)。研究表明，理念的真實性和公司持續(xù)一貫符合理念的程度要比理念的內(nèi)容重要?！币簿褪钦f，重要的不在于公司理念的內(nèi)容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價值觀。高瞻遠矚公司不問“我么應(yīng)該珍視什么?”，只問“我們究竟實際珍視的是什么?”。高瞻遠矚公司幾乎都虔誠地維持核心理念，很少改變。這提示我們，一個公司的價值觀、使命等等理念，重要的不是是否有“創(chuàng)意”、是否“討人喜歡”，甚至是否“正確”，而在于是否真正能夠貫徹組織上下，“入腦入心入行”，真正指引和激勵公司的人!
關(guān)于公司的核心理念，除了“明確”和“固守”兩個要點外，很重要的還有“保持其塑造的力量”，這包括經(jīng)理人的培養(yǎng)和繼任規(guī)劃，即從內(nèi)部人才中培養(yǎng)、提升和慎重選擇管理人才;也包括營造“教派般的文化”，極為明確的自我認知、事業(yè)目的和要達到的目標，“熱烈擁護的理念、灌輸信仰、嚴密契合、精英主義”，這些讓公司與員工間能夠相互選擇和提升，激發(fā)忠心、熱忱和崇高理想的過程中強化公司的核心理念，塑造出卓越的員工，而根本不容納那些不愿或不符合其確切標準的人。
一般來說，變革與穩(wěn)定、保守與勇猛往往構(gòu)成沖突和矛盾，不能同時并存。在穩(wěn)固核心理念的同時，卻要保持追求進步的強大動力，高瞻遠矚公司是如何做到的呢?答案是：高瞻遠矚公司不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法讓自己跳出困境，使他們能夠同時擁抱若干層面的兩個極端。他們堅持理想主義和務(wù)實主義的融合，他們愿意和善于調(diào)整可以改變和適應(yīng)無損于核心理念的任何方面，配合保存核心及刺激進步的心態(tài)創(chuàng)造有形機制，倡導“先驅(qū)精神”和“首創(chuàng)精神”，勇于投身“膽大包天”的目標，從事大膽、具有挑戰(zhàn)性而且經(jīng)常具有高風險的任務(wù)和計劃，以激發(fā)進步，實現(xiàn)超越。
而在另一方面，高瞻遠矚公司的大部分成功并不是起因于“先知先覺”的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠試驗、嘗試錯誤和機會主義，或者確切地說，是靠運氣。這聽來似乎有些難以置信，尤其是當我們學習了“戰(zhàn)略管理”，大講各種“策略”、“謀劃”之際。但高瞻遠矚公司進步的兩種形態(tài)：膽大包天的目標+進化式的進步，是本書研究得出的可信結(jié)論。膽大包天目標帶來的進步設(shè)計確定不疑的既定目標，而進化式進步則和不確定性有關(guān)，即多方嘗試、保存有用;膽大包天目標帶來的進步是大膽的和跳躍式的，而進化式進步通常由漸進式的小步驟或突變開始，最后發(fā)展為經(jīng)常是意料之外的策略性轉(zhuǎn)變。這啟示我們，要保持公司的持久活力、蓬勃生機和不斷成長，就要尊重首創(chuàng)精神，敢于嘗試、寬容失敗(甚至是“持之以恒”的失敗)，保持永不饜足的好奇心和對進步的追求，遠離停滯和僵化，建立持續(xù)刺激和強化進化式進步的機制，“增生、變化，最強者生存、最弱者死亡”，保留有用的，拋棄無用的。
一個基業(yè)長青的公司其最后的訣竅是“永不滿足的機制”?！叭绾巫晕腋倪M，使明天做得比今天好”，他們把這個問題看做生活方式，變成思想和行動的習慣—持續(xù)改善是制度化的習慣，是一種有紀律的生活方式，它融入了組織結(jié)構(gòu)，并且用有形的機制予以強化，激發(fā)對現(xiàn)狀的不滿及對自我的嚴格要求。高瞻遠矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。能夠擊敗對手是他們不斷自問的附帶結(jié)果。不管他們多有成就，不管他們超前對手多遠，他們從來不認為自己已經(jīng)“做得夠好了”。這些論述使我們得以超越一般的“競爭”，告別自滿、懶惰、遲緩、膽怯和低效，唯有抱著“永遠不夠好”的信念，永不言休地努力工作、追求進步和持續(xù)地為未來努力奮斗，方能成就一番偉大的事業(yè)，建立長久之功!
這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。
基業(yè)常青讀后感篇十六
讀了《基業(yè)長青》這本書使我感處頗深，書中形象而深動地講解了企業(yè)的管理模式、企業(yè)精神、經(jīng)營管理模式、員工素養(yǎng)、團隊觀念等眾多方面的知識，具有很深的教育指導意義，此書猶如引路明燈，為我們照亮了前進的方向，指引我們?nèi)绾卧陲L云變幻的國際市場中如何具有竟爭優(yōu)勢、比較優(yōu)勢、后發(fā)優(yōu)勢，如何健立健全新的管理模式、新的營銷理念和方式、新的技術(shù)管理體系和特有的企業(yè)文化，并以此來作為發(fā)展自我、完善自我、挑戰(zhàn)自我的動力，對不足之處進行自我批評、自我約束、自我檢討。同時書那些高瞻遠矚的企業(yè)做到了真正的愿景、使命、價值觀。
俗話說：“小企業(yè)靠的是感情、中企業(yè)靠的是管理、大企業(yè)靠的是文化”，作為我們美容服務(wù)行業(yè)更應(yīng)該充分發(fā)揮團隊協(xié)作能力，團結(jié)協(xié)作、誠實守信、優(yōu)勢互補、共同提高、自立自強，要把團結(jié)作為我們永恒的主題，友愛作為我們一慣的宗旨，誠實守信作為我們做人的基本原則，自立自強作為我們最大的優(yōu)點，一流的服務(wù)作為我們?nèi)σ愿暗哪繕耍蛻舻臐M意作為我們最自豪的事。在我的職業(yè)生涯中讓我領(lǐng)悟到作為一個管理者想要想要充分發(fā)揮自己的管理能力并得到員工的信服，最關(guān)鍵的是在于自己的德與才，但是往往德才不能兼?zhèn)?，但是我可以通過自身的不懈努力，盡可能的采取行之有效的措施和方法讓自己做得更好，不斷的提高自己的組織、協(xié)調(diào)、溝通、管理、應(yīng)變和邏輯思維能力，并培養(yǎng)團隊人員對事業(yè)的熱愛，在工作中以身作責，不斷的學習新的業(yè)務(wù)技能知識來充實自己，特別是我們醫(yī)美整形行業(yè)更應(yīng)該加快學習的步伐，循序漸進，點滴積累，不然將會被時代所淘汰，被客戶所拋棄，要以與時俱進的思想做指導，這樣人的思想才能與時代同步、與社會同步，才經(jīng)得起歷史長河的檢驗，才能讓經(jīng)營行業(yè)具有遠大的發(fā)展前景與無限廣闊的發(fā)展空間，才能將企業(yè)做大做強，得到客戶的認可與好評寄予我們高度的評價與厚望。
執(zhí)行力對一個行業(yè)來講是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)之一，當上級安排工作任務(wù)時，我們不應(yīng)該總是抱怨工作量有多大，完成起來有多難，而是應(yīng)該想方設(shè)法、千方百計地完成任務(wù)，怎么樣將自己的工作做得更加完善，更加精益求精，這才是作為管理者工作能力的體現(xiàn)，更是責任心、事業(yè)感的體現(xiàn)，有多強的責任心就意味著自己能有多強的工作能力，能夠勝任怎樣的工作崗位，要將“只為成功想辦法，不為失敗找理由”的工作理念永遠銘記于心。
當困難挫折來臨之時，應(yīng)該微笑去面對，用智慧去解決，想方設(shè)法的去找到問題的突破口，其實困難挫折對成功的人來講就是墊腳石，是通往成功的階梯，是人生必不可少的風景線，讓自己能夠在人生的旅程中成長，并打下堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)寶貴的經(jīng)驗。注重每一個細節(jié)，細節(jié)決定成敗，成敗始于心態(tài)，要相信烏云上面有晴空，陽光總在風雨后，風雨之后有彩虹。
“誠實做人、用心做事、還你自信與美麗”作為我們企業(yè)傳播語更是我們企業(yè)核心價值觀，這些方面不是隨口而出，而是要落實到實際行動中來，在服務(wù)方面力爭做到對顧客無微不至的關(guān)心和幫助，注重自己的一舉一動、一言一行。我們每個人都渴望自己有一副美麗動人面孔、超凡脫俗的優(yōu)雅與氣質(zhì)，這不僅是自己的一種驕傲，更是一種本錢，讓我們在人際交往、人際溝通方面更具有突出優(yōu)勢。古人云“愛美之心，人皆有之”但是隨著時間的推移，歲月的摧殘，紅顏漸會離我們遠去，但是這些方面都是事在人為，看自己有沒有做出正確的選擇，如果您能選擇我們。我們將還你不老的青春，用我們的專業(yè)化、獨特化技術(shù)讓你更加充滿生機與活力，去品味多姿多彩的人生，讓青春的危機感、緊迫感離我們遠去，這些方面我們可以自信的說“我們能做到”，實踐是檢驗真理的唯一標準。
我相信在不遠的將來，在我們團隊成員的共同努力下，我們將有著更加遠大的發(fā)展前景和無限廣闊的發(fā)展空間，樹立社會責任擔當、經(jīng)營管理科學、企業(yè)文化先進、業(yè)務(wù)技能水平一流的行業(yè)標桿！
基業(yè)常青讀后感篇十七
《基業(yè)常青》是一本關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的書籍，作者是美國知名商界人士吉姆?柯林斯。這本書在出版后，引起了極大的反響，成為了業(yè)內(nèi)人士爭相推崇的經(jīng)典之作。本文將通過閱讀《基業(yè)常青》所獲得的啟示和反思，從管理、人文、市場和戰(zhàn)略四個方面，結(jié)合個人的實際經(jīng)驗，對本書進行一些心得體會的總結(jié)和分享。
第二段：管理。
《基業(yè)常青》強調(diào)了管理對于企業(yè)成功的影響，企業(yè)必須在領(lǐng)導層的帶領(lǐng)下建立科學的管理制度，以激發(fā)員工的工作熱情和團隊合作精神。管理的藝術(shù)并非一蹴而就，它需要不斷地實踐和調(diào)整。例如，我的公司曾經(jīng)實行過一種項目經(jīng)理制度，旨在加強管理并提高效率。但是，由于對人員選拔的不當和考核標準的模糊，最終效果并不盡如人意。這也告訴我們，一個好的管理制度需要考慮到各種因素，而非簡單模仿別人的做法。
第三段：人文。
在整本書中，“人文”一直是一個重要的關(guān)鍵詞。作者認為，企業(yè)在培養(yǎng)人才、保持企業(yè)文化、建立激勵機制等方面尤其需要重視人性因素。因此，企業(yè)的文化建設(shè)和人才培養(yǎng)是必不可少的。在我親身經(jīng)歷的領(lǐng)導層調(diào)整中，我曾將“員工文化”作為首要的營銷策略，通過員工自身的價值觀的轉(zhuǎn)變，進一步推動公司發(fā)展和文化的升級。
第四段：市場。
市場是企業(yè)的生存之本，擁有優(yōu)秀的市場營銷戰(zhàn)略和市場擴展計劃是企業(yè)成功的關(guān)鍵之一。企業(yè)一定要保持謹慎的態(tài)度，了解市場需求，洞悉客戶群體，抓住市場機會。在這個信息爆炸的時代，遵循消費趨勢和發(fā)展方向非常重要。在我的過往經(jīng)驗中，公司曾經(jīng)推出一些看似“潮流”的產(chǎn)品，但是由于市場上的反響不大，最終在市場上銷售的情況并不樂觀。因此，企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品的同時，一定要注重市場調(diào)研和市場定位，理性而非盲目地擴展市場。
第五段：戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，它直接決定著企業(yè)的發(fā)展方向和走向。以長期利益而非一時的短期收益為導向，提前制定好可操作性強的長期戰(zhàn)略是企業(yè)成為常青的關(guān)鍵。另外，企業(yè)還需要及時進行戰(zhàn)略反思，調(diào)整策略以適應(yīng)市場變化。在我所處的公司中，始終追求“一萬年企業(yè)”的理念，大量投資于研發(fā)和市場推廣，并在不斷的市場變革中尋求機會，最終達成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標。
結(jié)語：
《基業(yè)常青》思考的是企業(yè)永遠不斷發(fā)展的真正本質(zhì)，其觀點和實踐價值皆有極高的指導意義。在個人的實際經(jīng)驗中，我對這一書信由衷地認同和肯定，并將其內(nèi)化為自身工作和職業(yè)生涯的重要參考。企業(yè)需要“做好業(yè)務(wù)，做員工和用戶喜歡的事情”，打造出一個有溫度的公司，推進一個持續(xù)發(fā)展的進程，這樣才能在思想上與文化上煥發(fā)出更多的能量，推動團隊走向更加美好的未來。
基業(yè)常青讀后感篇十八
隨著市場經(jīng)濟的進一步延伸，隨著wto協(xié)議的簽定，隨著西方經(jīng)濟對中國市場經(jīng)濟的沖擊，企業(yè)的發(fā)展趨勢更為扁平化，權(quán)利更為下放，分布地域更為廣闊，個人自主權(quán)更為加大，企業(yè)更難用傳統(tǒng)的等級、制度、預算之類的控制方法來維系，因此企業(yè)維系方法會越來越理念化。但是，大家仍然有人類的根本需要，必須屬于某種引以為毫的團體，大家對于指引方向，讓生活和工作具有較高的價值觀和目的感，仍然有著根本的需要；對于和別人聯(lián)系，分享由共同信息和期望構(gòu)成的關(guān)系，仍然有著根本的需要。
在今天，員工會比過去任何時候都需求更大的自主權(quán)，同時需求和他們有關(guān)的組織代表某種意義。因此，一個企業(yè)想立足于充滿競爭的市場經(jīng)濟下，并且保持不敗的地位，首先應(yīng)該具有最根本的“核心理念”。一個企業(yè)存在的價值和原因僅僅是以“賺錢”為目的的嗎？不，其實“賺錢”僅是一個企業(yè)、一家公司存在的一種重要結(jié)果，一群人走在一起組織成一家公司，最根本的原因是為了合力完成一己之力無法做到的事情——為“社會作出貢獻”。也許有很多的人會認為，這頂“為社會作出貢獻”的帽子過于平凡、或者是為了掩蓋“賺錢”的實質(zhì)而提出的一個口號而以。當然不可否認，“利潤”是企業(yè)生存的必要條件，而且是達成重要目的的手段，但對于世界上一些知名的“高瞻遠矚”公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的，但是，沒有他們就沒有生命。另一方面，我們也不可否認在“賺錢”的基礎(chǔ)上，許多知名企業(yè)對社會進步作出的貢獻，沒有波音公司制造出的波音707，也就沒有現(xiàn)在高速發(fā)展的民用航空事業(yè)，如果索尼公司沒有研發(fā)出隨身攜帶的便攜式收音機，那我們的精神文化生活，就沒有如此多元化的發(fā)展。
然而，一家公司如何在“賺錢”的基礎(chǔ)上為社會作出貢獻，從而得到社會的認可，擁有核心的理念，這才是一家企業(yè)長盛不衰的根本信條。一家公司成、敗之間的真正差別應(yīng)該歸因于公司激發(fā)員工多少偉大的精神和才能，這就是信念的力量。任何公司、企業(yè)想繼續(xù)生存和獲得成功，一定要有健全的企業(yè)信念、企業(yè)文化，作為所有政策和行動的前提，而這種企業(yè)信念并不需要理論和外界的肯定，它不會隨著“利潤”的驅(qū)使，或者形勢的趨勢和流行而搖擺和改變，然而一個企業(yè)如何制定“核心理念”（或者“核心價值”）？“核心理念”又從何而來？是從一些先進的“高瞻遠矚“公司照搬而來？還是研究一些管理類書籍（如這本《基業(yè)長青》）而來？還是以“利潤最大化”的目的中而來？不，都不是。
當一個企業(yè)制定核心理念時，最重要的是要抓住自己相信的東西，而這種東西不僅是要你一個人相信，你要讓你公司的每一份子都相信這個理念，為了這個理念去共同努力，取得企業(yè)的長效成功和不斷進步，這才是一個企業(yè)生存下去最重要、最基礎(chǔ)、最核心的東西。我公司做為一個新創(chuàng)業(yè)的“以服務(wù)為主“的公司，更應(yīng)該在公司的發(fā)展過程中盡快找到我們公司的“核心理念”是什么，我們公司存在的“價值“是什么？當我們尋找到一個屬于自己的“核心理念”時，就能造就一個成功的企業(yè)嗎？不。光靠“核心理念”無法造就一個成功的企業(yè)，因為一家公司即使擁有世界上最珍貴、最有意義的核心理念，但沒有改變、沒有進步，世界也同樣會拋棄它。一個公司不能只是繼續(xù)做以前行得通的事情，因為四周環(huán)境的每件事情都在發(fā)生變化，想要成功就必須站在變化的前面。但，如何取得進步、如何刺激進步呢？首先要具有膽量，敢構(gòu)思膽大包天的目標，這個目標要明確、動人，是眾志成誠的決心，這個目標需具有挑戰(zhàn)性，且具有高度的風險性，這個目標可以使大家團結(jié)一致，動人心弦，是有形而高度集中的東西，能夠激勵所有人的力量。
也許這個目標的實施結(jié)果是失敗的，但作為一名優(yōu)秀的經(jīng)理人，應(yīng)具有承擔風險和承受失敗的心理承受能力，要努力進行多方面的嘗試，從失敗的教訓中找到經(jīng)驗，找出有用的東西，從而產(chǎn)生新穎和以外的進步之論；其次，應(yīng)具自己企業(yè)特點的文化理念，讓公司每個成員都相信這個理念，從而每個成員都能為之而努力，使這個文化理念具有凝聚力，利用這個理念將公司的成員緊緊的團結(jié)在一起，形成一種團隊精神，為了公司的長足發(fā)展而付出努力，繼而對公司的進步方向進行探討，且要持續(xù)不斷、一心一意追求自我改進的的程序，目標是要越做越好，永遠追求更好。
大致讀完《基業(yè)長青》這本書，感覺這本書講了很多基礎(chǔ)的、無形的管理理念，這對于公司的基礎(chǔ)建設(shè)有很大的幫助。但我認為最核心的、最讓我有所觸動的就是“核心理念，刺激進步”這個管理概念，特別是我們這樣一個比起那些知名的高瞻遠矚公司來說，我們的公司還只是一個創(chuàng)業(yè)階段的服務(wù)性質(zhì)的公司，我們現(xiàn)在首要任務(wù)應(yīng)該是確定我們公司的“核心理念”是什么？我們應(yīng)該如何采取激勵機制來刺激員工的積極性、促進公司的長足發(fā)展和進步。
基業(yè)常青讀后感篇十九
《基業(yè)常青》一書從見聞多的白手起家的企業(yè)家馬云，到身陷人生低谷的創(chuàng)業(yè)者瞿穎，再到毫不智商低下的書呆子主持人史玉柱，存在于這些人身上的堅韌品質(zhì)、毅力和決心也許是在這個時代最值得借鑒和學習的。《基業(yè)常青》為我們展示了這些人怎樣堅持自己的品質(zhì)，每次遇到挫折迎難而上，在人生道路上披荊斬棘、奮發(fā)向前，做出自己想要的生活。
這本書中最吸引我的部分是每個人在面對挑戰(zhàn)的時候是如何保持積極向上的心態(tài)的。他們都將挑戰(zhàn)視為一種機遇，而非威脅或者難以克服的困境。無論是馬云還是史玉柱，他們在遇到挑戰(zhàn)時都能保持穩(wěn)定的心態(tài)，并且懂得如何利用全身投入解決他們正在面臨的問題。從書中得到的啟示是，我們應(yīng)該將挑戰(zhàn)視為一種進步和成長的機會，并從中學習，采取必要的行動，以實現(xiàn)我們所夢寐以求的目標。
第三段：對職場的啟示。
在我的職業(yè)生涯中，我經(jīng)常與人們交往。我擁有一家小公司，公司里的每個成員都扮演著不同的角色。在《基業(yè)常青》中，我看到創(chuàng)業(yè)者向他的團隊注入能量和激勵的能力。他們沒有把困難和擔憂放在團隊的肩膀上，而是以樂觀的態(tài)度去引領(lǐng)和激勵團隊。因此，作為一名領(lǐng)導者，我的責任是確保這種精神在我們自己的團隊中傳播，激發(fā)員工的凝聚力和努力。
第四段：個人發(fā)展的建議。
在我們的職業(yè)生涯中，很少有人想要被定義為“失敗者”或“中庸的人”。因此，我們總是在尋找方式和方法來實現(xiàn)我們的目標和理想?！痘鶚I(yè)常青》提供了許多啟示和建議，關(guān)于如何在職場取得成功和克服挑戰(zhàn)的方法。書中的案例可以告訴我們，毅力和堅持是成功的關(guān)鍵因素。不論遇到多少挫折，我們都應(yīng)該堅韌不拔地追求自己的目標，并保持內(nèi)心的信念。
第五段：結(jié)語。
《基業(yè)常青》是職場人士的信仰和靈感，對我個人而言，這本書中的演繹和故事鼓勵我逐漸放下錯誤的想法，并采取必要的行動。它不僅啟發(fā)了我如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，還鼓勵我堅持追求最終的成功。因此，我希望此書將成為未來職業(yè)生涯中的靈魂指南，激勵我和其他職場人士勇于面對挑戰(zhàn)，克服困難，邁向成功的道路。
基業(yè)常青讀后感篇一
《基業(yè)長青》屬于一本企業(yè)管理類書籍，作者是吉姆﹒科林斯和杰里﹒波拉斯。本書來源他們在斯坦福大學為期6年的研究成果，書中通過數(shù)據(jù)對比的方式講述了18家極為高瞻遠矚的公司長盛不衰的內(nèi)在因素，找出極為高瞻遠矚的公司的基本特質(zhì)和動力，并把這些發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為有用的觀念架構(gòu)并為那些有志于建立經(jīng)得起時間考驗的偉大公司的企業(yè)家提供實際指導。
本書共有11章，第一章為翹楚中的翹楚，列舉了本書所研究的36個公司，12個與大家想法不一樣的思考，以及作者是如何做研究而寫出本書，我覺得第一章是本書的精華所在，上面提供很多可以借鑒的方法論，如研究高瞻遠矚公司與對照公司、選擇研究對象的方法、多角度的研究思維等。第二章到第十一章講述高瞻遠矚公司應(yīng)該具有的10觀念架構(gòu)，非常有可操作性。
造鐘，不是報時。擁有一個偉大的構(gòu)想或身為高瞻遠矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報時”;建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一個企業(yè)主要在于建立一個好的架構(gòu)，即好的組織管理制度，活的機制。這樣公司不會因為一個風云領(lǐng)導者的離開而變得默默無為或倒閉。超越利潤的追求。一個公司應(yīng)該賺錢，這樣才能活下來，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，沒有他們，就沒有生命，但這些東西不是生命的目的，一個公司更應(yīng)該有更高尚的追求，這樣的公司才能長盛不衰。保存核心，刺激進步。一家公司即使擁有世界最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。一個時刻追求進步的公司，才有前途，公司在改革進步的過程一定要堅守核心價值。核心理念和追求進步的驅(qū)動力像我國的陰陽八卦一樣，在高瞻遠矚公司中和平共存，彼此協(xié)助、補足和強化。膽大包天的目標。高瞻遠矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標，只是追求既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標。膽大包天的目標可以促使大家團結(jié)，這種目標光芒四射、動人心弦，是有形而高度集中的東西，能夠激發(fā)所有人的力量。教派般的文化。一個公司強大與否取決于公司的文化，要成為基業(yè)長青的公司應(yīng)當具有公司成員都信奉的文化。擁有可以傳承的文化，是一個公司區(qū)別于其他公司的內(nèi)在靈魂。想起自己在做社團文化建設(shè)時也不知不覺地應(yīng)用這個理念。同時預感和君咨詢公司將成為一個偉大的公司。
擇強汰弱的進化。企業(yè)是逐漸演進的物種，書中3m公司是最好的進化式進步的證明，不斷思考超越自己才能不被淘汰。自家長成的經(jīng)理人。書中高瞻遠矚的公司加起來總共17的歷史，只有4次外人直接接手ceo角色的個別案例，可知重要的是公司領(lǐng)袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，讓領(lǐng)袖具有連續(xù)循環(huán)性。這章使我想到萬科，他的領(lǐng)導者王石，郁亮都很相似，而且就我所知萬科也在快速轉(zhuǎn)型。永遠不夠好。安逸不是高瞻遠矚公司的目標，高瞻遠矚公司設(shè)置強大有力的機制來產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)，消除滿足從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。他們先為長期努力，同時又用極為嚴格的短期標準自我要求。起點的終點。把每次突破變成可行的任務(wù)的起點，時刻站在進步的階梯上。構(gòu)建愿景。最持久、最成功的公司的基本特質(zhì)是他們保存一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。
基業(yè)常青讀后感篇二
上世紀八十年代，麥肯錫公司的彼得斯和沃特曼選擇了世界最具聲望和推崇的62家超級公司為研究對象，又以“增長和健康發(fā)展”為主題鎖定了43家“樣板”公司作為分析重點，其中包括ibm、dec、hp、麥當勞、杜邦、迪斯尼這樣的行業(yè)翹楚、業(yè)界巨擎。經(jīng)過大量的深入調(diào)查和集中研究，彼得斯和沃特曼認為已經(jīng)解開了“達芬奇密碼”，并據(jù)此寫成了暢銷書《追求卓越》，書中最重要的觀點“成功企業(yè)7s模型”也隨之風靡全球，全世界的企業(yè)都為之歡呼終于找到了基業(yè)常青的秘道！
然而今天看來，7smodel的“標桿經(jīng)驗”并不是那么令人放心，“歌德巴赫猜想”似乎仍是沒有下完的棋局，高枕尚不能無憂！具有諷刺意味的是，《追求卓越》一書問世后不久，書中的典范企業(yè)就相繼遭遇麻煩，有的甚至陷入滅頂之災(zāi)，前者如ibm、kodak、hp等，后者如dec、kmart等。
如果引路人都不知道路在何方，我們又怎么能走到終點？
原因在于上世紀八十年代中晚期世界商業(yè)開始進入品牌時代，品牌時代要求迥然不同的成功模式，過去的成功經(jīng)驗將以此為分水嶺就此打住。而7s還停留在“前品牌時代”，未能對新趨勢作出隨需應(yīng)變、驅(qū)動潮流的洞察，因此顯得片面且過時；那些“石器時代”的佼佼“人猿”終因抱殘守缺7s而不能審時度勢順利進化，淘汰勢不可免！
筆者認為，只有以品牌戰(zhàn)略為核心統(tǒng)帥一切經(jīng)營要素，才是品牌時代的基業(yè)常青之道，這就是8s模型：
8smodel強調(diào)pbrand（強勢品牌）是其它7s（strategy戰(zhàn)略、structure結(jié)構(gòu)、syetems系統(tǒng)、style風格、skills技能、staff人員、share-values價值觀）的指導方針和運作精髓，7s經(jīng)營要素只有長期聚焦pbrand并在實質(zhì)上做出配合性的安排才有可能發(fā)揮力量，否則就只能是階段性、局部性的改善而與可持續(xù)性價值發(fā)展?jié)u行漸遠。
8smodel強調(diào)品牌驅(qū)動業(yè)績的范式，認為品牌資產(chǎn)是企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略資產(chǎn)、品牌運營基礎(chǔ)是長期績效基礎(chǔ)、品牌管理能力是經(jīng)營的核心競爭力，只有一切為了品牌，只有經(jīng)營品牌化才能基業(yè)常青！
沒有8s，7s只是一匹脫韁的烈馬，跑得越快，離目的地越遠！
戰(zhàn)略品牌化。
戰(zhàn)略品牌化著眼五點：
首先是公司使命品牌化，戰(zhàn)略的首要任務(wù)就是要制訂明確的公司使命，然而再頭頭是道的公司使命如果缺乏與之配伍的品牌使命，將不能關(guān)注顧客需求和顧客價值和不能產(chǎn)生能見度和體驗性，注定是務(wù)虛的廢話。
其次是業(yè)務(wù)組合品牌化，戰(zhàn)略的基本內(nèi)容就是業(yè)務(wù)組合管理，通過分類管理旨在建立一個在現(xiàn)金流、成長性和抗風險上相對均衡的業(yè)務(wù)集群，然而業(yè)務(wù)組合如果不以品牌組合為基礎(chǔ)的話，業(yè)務(wù)集群將小而不強、大而無當，注定是失敗的命運。
再次是競爭優(yōu)勢品牌化，通過競爭戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢是經(jīng)營戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，然而如果沒有前提性的品牌優(yōu)勢，無論何種競爭戰(zhàn)略，無論怎樣競爭優(yōu)勢，均將無法影響顧客的心智，絕無成功的可能。
又次是業(yè)務(wù)協(xié)同品牌化，進行關(guān)聯(lián)管理追求在下屬業(yè)務(wù)單位之間實現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、采購、營銷和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的業(yè)務(wù)協(xié)同是集團戰(zhàn)略的頭等大事，然而業(yè)務(wù)協(xié)同難以管理（如本位主義）和相當微弱（如無關(guān)多樣化），需要通過橫向品牌管理來創(chuàng)建品牌協(xié)同予以支援。
最后是公司管控品牌化，戰(zhàn)略要求實現(xiàn)公司管控，如果公司無力控制下屬的業(yè)務(wù)單位，再好的戰(zhàn)略也不過是畫餅而已。然而流行的管控是內(nèi)部導向的（如戰(zhàn)略管控、組織管控、流程管控、預算管控、財務(wù)管控、人事管控等），肯定是“上有政策下有對策”，倘無品牌管控，就無法真正控制生命、陽光、空氣和水。
結(jié)構(gòu)品牌化。
8s模型認為，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形式如果不能采取品牌導向就無法形成賴以生存的基礎(chǔ)，而要形成生存基礎(chǔ)，企業(yè)結(jié)構(gòu)就必須接受品牌戰(zhàn)略的領(lǐng)導。
結(jié)構(gòu)品牌化著眼三點：
首先是治理結(jié)構(gòu)品牌化，長期以來股東會－董事會－監(jiān)事會在事實上僅對固定資產(chǎn)的保值增值負責，這種治理結(jié)構(gòu)從根本上就忽視了品牌資產(chǎn)以及組合資產(chǎn)的價值存在，然而如果不能增補“品牌資產(chǎn)斗士”這樣的功能，治理結(jié)構(gòu)將面臨品牌資產(chǎn)流失以至最終固定資產(chǎn)流失的處境。
其次是組織結(jié)構(gòu)品牌化，很多企業(yè)偏愛采用以事業(yè)為核心的組織形態(tài)（如事業(yè)部制），然而品牌版圖常常不吻合于事業(yè)版圖（如有的品牌是跨事業(yè)的，有的品牌在事業(yè)之外卻有極大影響），這必然會造成品牌無法推進事業(yè)的發(fā)展，同時事業(yè)不能對品牌負責的困境。
最后是職責結(jié)構(gòu)品牌化，不少企業(yè)把品牌經(jīng)理制作為品牌管理的基本模式，然而品牌經(jīng)理的地位偏低、職權(quán)偏弱，無法有效地參與到有關(guān)品牌的戰(zhàn)略決策之中，無法完整地控制品牌運營流程和關(guān)鍵節(jié)點，因而無力對品牌的最終績效負責，尤其當是戰(zhàn)略品牌或銀彈品牌的場合，將有致命的缺陷。
基業(yè)常青讀后感篇三
在質(zhì)量管理的發(fā)展過程中，質(zhì)量管理思路已發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品質(zhì)量有“檢驗”到“預防”，由“堵”到“疏”，再到生產(chǎn)的“全面質(zhì)量管理”，我們不難看出企業(yè)在生產(chǎn)過程中的精細化要求與質(zhì)量水平要求越來越高。
1、質(zhì)量管理體系的轉(zhuǎn)變。為保障產(chǎn)品質(zhì)量安全，眾多企業(yè)在質(zhì)量管理方面已以更高的起點，與國際質(zhì)量管理模式接軌，全面導入產(chǎn)品生產(chǎn)的gmp質(zhì)量管理理念，建立獨立于生產(chǎn)管理的質(zhì)量保證體系，加強產(chǎn)品實現(xiàn)過程的質(zhì)量檢查和質(zhì)量監(jiān)督，在解決產(chǎn)量、成本、質(zhì)量發(fā)生沖突時，從根本上杜絕犧牲質(zhì)量的思想痼疾，實現(xiàn)了質(zhì)量管理理念的轉(zhuǎn)變。
2、質(zhì)量管理模式的轉(zhuǎn)變。由事后質(zhì)量檢驗把關(guān)控制轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A防式”的事前控制和事中控制;質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標不能忘治本，許多企業(yè)雖然高懸著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標語，而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的“重結(jié)果輕過程”質(zhì)量管理誤區(qū)。為了徹底走出“事后控制”的誤區(qū)，提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力，企業(yè)必須在質(zhì)量管理中推行了全面質(zhì)量管理模式：即把整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)計劃形成、投料、生產(chǎn)、成品四個生產(chǎn)階段全部納入質(zhì)量控制系統(tǒng)，將其整合成緊密相連的質(zhì)量管理體系。
2.1生產(chǎn)計劃形成階段的質(zhì)量控制：即生產(chǎn)前的質(zhì)量控制，生產(chǎn)、技術(shù)、倉儲與營銷部門保持密切聯(lián)系，在對影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素進行充分分析后，依據(jù)需求和有效的預期評估制定生產(chǎn)計劃，傳遞到物資供應(yīng)和技術(shù)支持部門，提前做好主要物料供應(yīng)商審計;廠房設(shè)施、儀器設(shè)備、生產(chǎn)工藝、包裝材料、包裝方式的驗證;原輔材料、中間品質(zhì)量標準的制訂等產(chǎn)品設(shè)計的技術(shù)準備工作，確保生產(chǎn)制造過程能始終如一地生產(chǎn)出符合質(zhì)量標準要求的產(chǎn)品。
2.2投料階段的質(zhì)量控制：物資和質(zhì)量管理部門共同通過嚴格按照已制定的標準，進行物料供貨渠道、包裝、標示和內(nèi)在質(zhì)量的入庫驗收、在庫養(yǎng)護及出庫驗放來防止物料污染或混淆，保證進入生產(chǎn)系統(tǒng)的物料滿足生產(chǎn)質(zhì)量需求。
2.4成品階段的質(zhì)量控制：即產(chǎn)品的最后質(zhì)量審核放行和質(zhì)量跟蹤過程，質(zhì)量檢驗人員對每批產(chǎn)品以科學嚴謹?shù)臋z驗方法和挑剔的目光審視著產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量保證人員對整個生產(chǎn)過程的批生產(chǎn)記錄進行審核，以決定成品是否放行。產(chǎn)品放行不是產(chǎn)品質(zhì)量控制的終結(jié)，所有的產(chǎn)品嚴格執(zhí)行留樣觀察制度，及時對留樣產(chǎn)品進行產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤，為保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和質(zhì)量持續(xù)改進提供依據(jù)。
3、質(zhì)量問題的處理“由堵向疏”的轉(zhuǎn)變。由質(zhì)量問題責任追究和結(jié)果考核，向原因分析、持續(xù)推行質(zhì)量改進的轉(zhuǎn)變。質(zhì)量問題的發(fā)生必然有其產(chǎn)生的原因，如果一味追究責任和進行經(jīng)濟處罰，會導致隱瞞小問題，最終集結(jié)成大質(zhì)量事故，為此倡導提出問題，商討改進和預防措施，避免同樣的問題重復發(fā)生。采用定期召開質(zhì)量分析會的方式，通過“頭腦風暴法”，對產(chǎn)生的或可能產(chǎn)生的質(zhì)量問題進行原因剖析，找出問題產(chǎn)生的根源，成立qc專題攻關(guān)小組，研究制定質(zhì)量問題的解決方法和預防措施。
4、質(zhì)量管理的內(nèi)部支持。好的產(chǎn)品質(zhì)量不但需要好的質(zhì)量管理意識與方法，更需要好的環(huán)境做支持。沒有能相信一個環(huán)境惡劣，計量設(shè)備粗糙的企業(yè)，能生產(chǎn)出怎樣的好產(chǎn)品。因此，若想有卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，必須有健全的內(nèi)部支持。首先，企業(yè)必須具有強烈的質(zhì)量責任意識。企業(yè)全員重視產(chǎn)品質(zhì)量，視質(zhì)量為企業(yè)的生命，人人是質(zhì)量監(jiān)督員;其二，完備的生產(chǎn)設(shè)施和場地。保證了原料進廠、生產(chǎn)、包裝、檢驗、運輸全過程都有與生產(chǎn)工藝和質(zhì)量要求相適應(yīng)的設(shè)備設(shè)施;其三，相應(yīng)基本技能和質(zhì)量意識的員工。有高素質(zhì)的員工，才有可能生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，因此企業(yè)必須重視員工的質(zhì)量培訓，達到人人懂質(zhì)量管理知識，關(guān)鍵崗位持證上崗的人力資源體系的保障;其四，完善的質(zhì)量管理制度，建立了全面的質(zhì)量管理體系，開展“全面、全員、全過程的”質(zhì)量管理工作，做到一切用數(shù)據(jù)說話，一切工作都有章可循，制訂了包括市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、人員管理、物料管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)工藝管理、質(zhì)量標準管理、質(zhì)量檢驗、銷售管理、銷售服務(wù)管理、市場信息反饋等質(zhì)量管理相關(guān)文件，并在過程中嚴格執(zhí)行，每月進行檢查考核;其五，符合法規(guī)要求且能滿足市場需求的多維的、動態(tài)的質(zhì)量標準。在生產(chǎn)過程中及時根據(jù)國家標準規(guī)范的要求和用戶反饋意見不斷完善內(nèi)控標準，保證向市場提供優(yōu)質(zhì)、安全、高效的產(chǎn)品。其六，利用一流的檢驗設(shè)備和檢驗?zāi)芰?。通過引進國內(nèi)外的先進的先進檢測設(shè)備，并對檢驗人員進行培訓、實現(xiàn)了所有質(zhì)量檢驗人員持證上崗，進廠原輔材料、出廠產(chǎn)品檢測率100%，檢驗結(jié)果準確率100%，留樣質(zhì)量跟蹤率100%，確保所有檢測結(jié)果真實有效;第七，自動化的物流信息系統(tǒng)，及時根據(jù)生產(chǎn)和市場需求掌控原輔材料采購、出庫和合理的庫存，避免因匆忙引起差錯。最后，還必須有專門機構(gòu)、專職人員做質(zhì)量管理工作，每天對各種質(zhì)量數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，對出現(xiàn)的任何質(zhì)量問題都能及時反饋、分析、診斷和處理，使生產(chǎn)過程中的質(zhì)量波動及時有效地得到控制。
質(zhì)量管理沒有永恒的答案，只有永遠的問題，質(zhì)量管理就是在持續(xù)不斷地解決問題的過程中逐步規(guī)范起來的。沒有最好，只有更好，是企業(yè)力求卓越的質(zhì)量意識;打造著名品牌，奉獻精品產(chǎn)品，是企業(yè)生產(chǎn)永恒的追求。
基業(yè)常青讀后感篇四
從種子到發(fā)芽，無論是在大草原還是在崇山峻嶺，甚至是在堅硬的巖石下，在春天到來的時候，便會悄悄地長得郁郁蔥蔥?！耙盎馃槐M、春風吹又生”，年復一年地呈現(xiàn)她應(yīng)有的綠色。于是，我從中想到了生命?！痘鶚I(yè)長青》這本書好像是在研究一些依然健壯的長壽老人，告訴大家長青不衰的秘訣。這個秘訣不是什么難得的昂貴的“腦白金”，而是生命都具備的一種理念。對于一個企業(yè)、一個團隊又何嘗不是一個生命體，而這個生命體的存在和發(fā)展又恰恰是因為一種理念。
《基業(yè)長青》引用了不少的“老字號”企業(yè)的理念。有的是一個創(chuàng)始人的“異想天開”的構(gòu)想，有的是企業(yè)領(lǐng)導人提出的一個“膽大包天”的.夢想。無論他們的夢想實現(xiàn)與否并不重要，重要的是他們已經(jīng)開始堅持不懈地向夢想進發(fā)了。仔細思考一下這些企業(yè)的核心價值，沒有一個是為了得到什么或換取什么。恰恰相反，都是在想他們能做出些什么，向別人提供些什么。如ibm的核心理念“在我們所從事的所有領(lǐng)域追求卓越;花很多時間使顧客滿意?！?福特的理念：“我們從事的是汽車工業(yè)，尤其是為普通人生產(chǎn)汽車。
”因為有了這些看似平淡的理念，大部分人認為是“豪言壯語”“癡心妄想”的理念，他們創(chuàng)造了驚天動地的成就。我想到了“大躍進”時期的一些理念?！笆凸と艘宦暫?，地球也要抖三抖”“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”。想一想這些當年響徹云霄的口號，事實上在當時起了不少作用。作為一個落后的國家、一個需要發(fā)展有民族，在“十五年趕英超美”的宏偉目標下，確實也把工業(yè)和農(nóng)業(yè)向前推進了一大步。但作為有生命的企業(yè)來說，靠一種極端的理念卻沒有維持多少年。
從這種現(xiàn)象看，確定一個長青不衰的理念更為重要。生命的存在有時候簡單得沒有理由，但人們又深深思考每一個生命形式存在的理由。我真得沒有辦法一次把這本書讀完，不象一本武俠小說一樣。這本書也沒有像一些闡述管理的書讓人很簡單地了解到一些方法，更多的是讓人停下來，不得不去思考一些問題。我就是在這種思考中，很艱難地把它一點點地讀著，到現(xiàn)在還沒有讀完，可我已經(jīng)感覺到我需要從頭再讀上兩三遍。
在這種思考中，我最多的是在思考現(xiàn)在擺在我面前的事物。聯(lián)想、聯(lián)想陽光服務(wù)、維修站、合作伙伴、員工等等都出現(xiàn)在這種思考中。公司作為一個有機的生命體，真是需要一個“存在的理由”，而《基業(yè)長青》這本書正是對這個問題進行了探討。同樣的問題是我們維修站存在的理由是什么?是為了賺取聯(lián)想的服務(wù)?還是為了有一個事干呢?可能答案很多。我一直認為維修站并不是接待區(qū)和維修間，或者其他什么，而是我們一幫聯(lián)想服務(wù)工程師組成的團隊。為了一個共同的目標和愿望，我們走在了一起，僅僅用緣分是解釋為了我們這么一個團隊形式存在的。因為聯(lián)想我們走在了一起，為客戶提供解決方案是我們的天職。在忙碌中我不曾思考過我們到底從本質(zhì)上做了些什么，但這個本質(zhì)事實上是存在的。但到底是什么呢?讀這本書的時候，我一直想把這個問題解開，可又一下子表達出來。生命只是存在的一種形式，而驅(qū)使生命繼續(xù)的動力才是一個內(nèi)容。
我們陽光服務(wù)要想做成服務(wù)行業(yè)的一個航標，這個航標不就是我們每一只服務(wù)站前進的動力嗎?這也許是我找到的一個答案。在結(jié)束這篇讀后感的時候，我覺得寫得很亂，連自己都有些沒有頭緒。因為這本書確實帶給我們的思考很多，也很深。我想我在讀上三次以后才會有條理地把自己的感受讓大家共享。
基業(yè)常青讀后感篇五
《基業(yè)長青》通篇在講一個主題，即組織(尤其是企業(yè))存在與成功的最基本、最重要的東西是什么，柯林斯的回答非常明確，“是價值理念”。這與德魯克的研究與思想如出一轍。
此書是一本關(guān)于企業(yè)文化的專著，因為“價值理念”、“使命、愿景”是企業(yè)文化的核心。對企業(yè)文化的關(guān)注始于20世紀80年代，有著名的“文化四重奏”，也有大師級人物，如沙因、奎恩等。柯林斯的成功源于從實證的角度，說明了高瞻遠矚公司的與眾不同。實證研究在西方很受重視，而對中國的管理界來講，缺乏的不僅僅是實證的努力，更缺少實證的精神。大量充斥管理書架的快餐式讀本，基本上源于莫明的思考，國人的思考力可見一斑，而真正走進管理學的殿堂，恐怕更需要這種實證的糧食。然而，單憑想象的創(chuàng)造似乎符合東方的思考文化與方式，所謂系統(tǒng)思考。但管理作為實踐，可能從實證的角度來研究，更有說服力。但無論如何，柯林斯的《基業(yè)長青》值得一讀。讀《基業(yè)長青》有一種回味感，盡管是第一次細細品嘗，然而，正因為管理的思想是相通的，于是，有了似曾相識的感覺。這種感覺很美妙，讓自己越發(fā)覺得對管理思想若有所得。
前段時間努力通讀了德魯克的著作，突然間，覺得對德魯克的思想理解了許多，頓時感到德魯克不愧為“大師中的大師”。我個人一直非常認同德魯克的管理思想，當今天通讀過《基業(yè)長青》，又重實證的角度驗證了德魯克思想的偉大。
關(guān)于企業(yè)存在價值的思考，尤其是企業(yè)的目標、使命、愿景，以及利潤對企業(yè)存在的意義，企業(yè)的社會機能，等等，這一系列系統(tǒng)的思想非一般管理學者所體會。《基業(yè)長青》作為一本巨著，在國內(nèi)也掀起了一場熱讀的氣氛。眾多企業(yè)將其指定為員工必讀書目。然而，我有一種擔心，盡管讀了就比不讀強，無論理解有多少，總會對企業(yè)的文化建設(shè)，尤其是思考企業(yè)的存在價值有所幫助，然而，我相信有絕大多數(shù)人并不會真正理解書中的偉大思想，更難以將此思考與管理體系結(jié)合起來。雖說這并無所謂，但作為管理學子，不免有些遺憾。
讀書的快樂不是源于一本書講了哪些故事與道理，而是讀者從書中體會了什么。
還是回到《基業(yè)長青》，談?wù)剬υ摃鴥?nèi)容的理解。
基業(yè)常青讀后感篇六
20xx年就買了《基業(yè)長青》這本書，但一直很懶。沒有看過。4月份看到段永平推薦這本書，才從一堆書中找出來看，看的過程中也很懶，用了兩個月才看完。不過，還是不少收獲。
這本書的核心意思是，過去幾十至一百年持續(xù)優(yōu)秀的公司都有自己的核心理念，和一套持續(xù)不斷傳承核心理念、圍繞核心理念運作的機制。
核心理念不能被創(chuàng)造或定義，只能在公司或組織的運行中去發(fā)現(xiàn)。
書中把核心理念分為核心價值觀和使命兩部分。核心價值觀是公司的精神和持久的原則，是一套不需要外部調(diào)整的永恒知道原則。核心使命像是地平線上指引的恒星，可以永遠的追尋但不可能達到，使命本身不會改變但卻能激發(fā)改變，一個公司或組織要永遠投身于使命，永遠刺激變革和進步。
優(yōu)秀的公司或組織都有一套讓自身持續(xù)優(yōu)秀的運作機制，而不是僅僅依靠個別優(yōu)秀的領(lǐng)袖或某個優(yōu)秀的產(chǎn)品。即一個公司理念像民主制度一樣，需要持續(xù)不斷的維護，才能一代又一代的將核心理念傳承下去，整個公司才能憑借核心理念不斷發(fā)展，成為持續(xù)優(yōu)秀的公司。
此外，優(yōu)秀的公司或組織還有以下特點。保存核心、刺激進步的機制，教派般的文化讓核心理念深入公司或組織每個角落，膽大包天的目標以刺激大家奮斗，擇強汰弱的進化機制讓公司不落后，符合核心理念的自家成長的經(jīng)理人，永不滿足的機制以保持持續(xù)的發(fā)展，以及不斷的消除不符合核心理念的事項、強化核心理念的初心和行動。
基業(yè)常青讀后感篇七
企業(yè)從無到有，從小到大，是任何企業(yè)都必須經(jīng)歷的過程，企業(yè)的這種不同的階段，其命脈之側(cè)重點亦不同。創(chuàng)業(yè)時的生存，發(fā)展時的持續(xù)，衰退時的二次創(chuàng)業(yè)等等。從一個小團隊作戰(zhàn)成長為大中型企業(yè)，企業(yè)面臨著和所有企業(yè)一樣的成長中的痛。管理者無法完全掌控全局業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)銜接出現(xiàn)由于人員分工模糊而導致的真空，規(guī)范化和靈活化之間出現(xiàn)嚴重沖突，個人利益與團隊利益矛盾加大，幫派現(xiàn)象開始抬頭......在企業(yè)，管理就象是摸著石頭過河一樣，是一種探索，是一種冒險，是一種思維，更是一種博弈。
在多年的企業(yè)變革導入和企業(yè)管理推進過程中，筆者深深地體會到這種差異。企業(yè)管理本身就是一種博弈，在不同階段過程中，選定一種平衡點，在相對模糊的模型中，就存在了這種差異。
在企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的持續(xù)發(fā)展過程中，任何管理者都必須正確地理解企業(yè)內(nèi)部的這種博弈，動態(tài)地把握這種博弈，企業(yè)才有可能立于不敗之地，才有可能做到基業(yè)常青。根據(jù)實際和最終目標，在企業(yè)內(nèi)部有所為，有所不為，才是企業(yè)運作之根本，從這個意義上來說，高水平的博弈追求是不應(yīng)該有止境的。
業(yè)務(wù)vs.管理。
但隨著企業(yè)原始資本積累的完成和企業(yè)生存危機的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統(tǒng)被繼承，這也成為創(chuàng)業(yè)者們可以炫耀的資本。在筆者多年的管理咨詢中，體會得非常清晰，企業(yè)管理者們內(nèi)心也非常清楚在企業(yè)發(fā)展過程中管理的重要性，因為企業(yè)內(nèi)部的支撐力已經(jīng)變得可無可有，人員之間的溝通變得障礙重重。然而，在過去經(jīng)驗的影響下，當業(yè)務(wù)和管理發(fā)生矛盾時，往往就變得猶豫不決。在這個時候，管理和業(yè)務(wù)之間的博弈顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實達，很多人將失敗歸結(jié)為“水土不服”，而實際上，在企業(yè)業(yè)務(wù)(包括人員)和管理發(fā)生矛盾時，真正退卻的確是實達;同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業(yè)務(wù)和管理發(fā)生沖突時，寧愿舍棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。因此，業(yè)務(wù)與管理是每個管理者需要把握的博弈，任何管理者都必須正確的理解這種博弈。
量化vs.定性。
量化和定性本身是企業(yè)發(fā)展過程中相輔相成的兩大管理方法，本身都具有實際意義，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，我想定型是關(guān)鍵性的，而量化相對薄弱的，從而使得企業(yè)內(nèi)部魅力四射，靈活性強，人與人之間的關(guān)系和睦，大家都為一個目標而奮斗。但不知道從什么時候開始，這種博弈就開始變化了，這對企業(yè)本來是件好事情，可是我們多數(shù)看到的是這種博弈的持續(xù)不平衡，在沒有完全征兆的前提下，極端的強調(diào)量化，極端的實行量化，企業(yè)內(nèi)部似乎所有的活動和行為都必須量化，即使不能量化的內(nèi)容，也采用諸如5分量法進行量化。這種極端的量化對企業(yè)到底帶來的是什么?我想作為企業(yè)的管理者在推行管理的過程中，其體會應(yīng)該非常清楚，企業(yè)內(nèi)部員工的抵制和不配合，致使管理的推進成為了一種擺設(shè)。我記得著名管理專家勞克斯曾經(jīng)說過：量化和定性是企業(yè)應(yīng)該應(yīng)用的，量化的未必好，定性的未必不好，關(guān)鍵是看我們要強調(diào)什么和關(guān)注什么。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，需要不斷的加入量化的成分是應(yīng)該的，但是要掌握這個度，否則這種量化不過成為企業(yè)內(nèi)部發(fā)獎金的重要手段而已，而不為成為企業(yè)管理的一種應(yīng)用方法。
基業(yè)常青讀后感篇八
《基業(yè)長青》是一部備受眾多企業(yè)家、經(jīng)濟學家推崇的商業(yè)書籍。她從全球精選出來18家“高瞻遠矚公司”，深入研究它們的成長歷程、企業(yè)特色、核心理念等因素，深入剖析其中的本質(zhì)、聯(lián)系和共通點，力圖揭示出這些公司如何能在變幻莫測和激烈競爭的商場上長盛不衰，成為“基業(yè)常青”的代表。
首先要弄清的是，本書所提到的“高瞻遠矚公司”，并不是純粹以其企業(yè)的規(guī)模、資本的雄厚、利潤的大小、市場的占有率等因素是世界上數(shù)一數(shù)二的排名從而上榜的，而是從1950年之前就創(chuàng)立，至今仍然叱咤風云的企業(yè)，換句話說，關(guān)注點為是否“常青”，用書中的話語表達，就是“高瞻遠矚公司”而不僅僅是最大的公司、最富有的公司或利潤最豐厚的公司。固然，企業(yè)要生存的一個基本目的就是利潤，“高瞻遠矚公司”也不例外，可是它們并不是以利潤為唯一導向，利潤最大化也不是唯一的目的。而能夠長盛不衰，并不妨礙他們賺取大量的利潤，事實上，“高瞻遠矚公司”的回報率要遠遠超過與其一一對應(yīng)的18家對照公司。
縱覽本書，發(fā)現(xiàn)她的著重點并不是在這些“高瞻遠矚公司”高層如何決策、企業(yè)如何運作、內(nèi)部制度如何、業(yè)務(wù)流程如何等等具體而實在的東西，而是關(guān)注于相對更“空泛”的:核心理念、企業(yè)文化、獨有特色等等。因為本書所涉及的18家“高瞻遠矚公司”和18家對照公司，業(yè)務(wù)的涵蓋十分廣泛，如果從具體事務(wù)分析的話，勢必陷入過于冗長細致而無益的分析比較中，但是從核心理念這方面入手，反而能忽略不同業(yè)務(wù)之間的屏障，找到真正的共通點，發(fā)現(xiàn)“常青”的奧秘。
商場如戰(zhàn)場，這句話著實不錯，現(xiàn)代社會是經(jīng)濟社會，商業(yè)是重中之重。而商場的瞬息萬變、大起大落、冷酷無情等特質(zhì)，和戰(zhàn)場并無二致，甚至尤有過之。同樣，企業(yè)也能夠被看作是商場上的軍隊，如何管理發(fā)展一個企業(yè)，就和如何訓練一支軍隊在戰(zhàn)場上克敵制勝一樣。
《基業(yè)常青》一書得出的最關(guān)鍵的研究結(jié)果就是:最持久、最成功的公司的基本特質(zhì)是他們保存了一種核心理念，同時刺激進步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。換句話說，“高瞻遠矚公司”能夠從繁瑣的經(jīng)營做法和應(yīng)時而變的商業(yè)謀略中，分離出他們永恒不變的核心價值觀和經(jīng)久不衰的使命。這18家“高瞻遠矚公司”，雖然他們所處的領(lǐng)域包羅萬象，公司的具體策略和業(yè)務(wù)方式也大大不同，在這點上，根本看不出有什么一致的特色、共通的特質(zhì)，但是，如果從公司的核心理念來看，他們做到了以不變應(yīng)萬變:無論外界如何風吹浪打，我自巍然不懂。也就是說，本著公司永恒不變的核心價值觀，進行千變?nèi)f化的商業(yè)運作。
如同軍隊一樣，在軍事上來說戰(zhàn)略總是相對不變的，基本上達成勝利的條件就是要有大量的師團、良好的訓練、優(yōu)秀的指揮、精良的裝備、完善的后勤、合適的地形、適宜的天時等等，這是從古至今軍事戰(zhàn)略的基本要件。但相對來說，處于戰(zhàn)略較下層面的軍事戰(zhàn)術(shù)就如同萬花筒般，從無成法、沒有一定之規(guī)，更有諸多的創(chuàng)新。如中央突破、兩翼包抄、分進合擊、誘敵深入、聲東擊西、遠程奔襲、分割包圍、逐次滲透等等，無法一一歷數(shù)。歷史上的戰(zhàn)爭中，各種各樣的戰(zhàn)術(shù)都有取勝的戰(zhàn)例，而同樣的戰(zhàn)術(shù)在另一個場合就可能是失敗的原因?？梢赃@么說，戰(zhàn)略是因為它的正確而勝利，戰(zhàn)術(shù)是因為它的勝利而正確。公司在商場上如同軍隊在戰(zhàn)場，只要把持住基本的戰(zhàn)略原則，即核心理念，靈活運用多種戰(zhàn)術(shù)，即不同的方法、制度等等，就能夠得到勝利。
值得一提的是，從18家“高瞻遠矚公司”的歷史中發(fā)現(xiàn)，公司的核心理念基本是在公司成立不久后就確立下來的，而一經(jīng)確定后就極少變動。在幾十年的商戰(zhàn)中，縱然商務(wù)環(huán)境如白云蒼狗般變化、公司運作也跟著潮流隨時應(yīng)變，但核心理念還是簡簡單單、深入人心的那幾點，所謂“理念恒久遠，一句永流傳”。另外，這些“高瞻遠矚公司”核心理念的共性就是:它們不是高深、奧妙、復雜如同陽春白雪一般高高在上，令人望而生畏的;反而是通俗、直接、簡單得即使是下里巴人樣的底層員工也能夠清晰的了解其中的涵義，并明確知道怎樣去實現(xiàn)這些目標。也只有這樣的核心理念，才能夠使一個公司上至最高層的ceo、董事長，下至最底層的普通職員，都執(zhí)有相同的一個目標、一個理念、一個價值觀，才能夠如同一臺精密無比的機器，每個環(huán)節(jié)都能盡到了最高的功效，發(fā)揮最大的能力，完成最艱巨的任務(wù)。而且，這些“高瞻遠矚公司”在對于核心理念態(tài)度上，它們的執(zhí)著捍衛(wèi)從某種程度上可以說是冷酷:凡是不符合它們理念的員工會被毫不留情的辭退，無論他們的才能是多么優(yōu)秀，以保證核心理念不受到“異端邪說”的干擾或不執(zhí)著者不作為而造成的淡化。因此，可以想見的是，在決定公司前途上舉足輕重的最高層管理者的選擇上，這些“高瞻遠矚公司”的做法也是驚人的一致:從公司內(nèi)部選拔，而不是采用“空降兵”(只有極少數(shù)例外，而這些例外也被事實證明了大都是失策)。這樣的話，一個長期為該公司服務(wù)，經(jīng)驗豐富、對核心理念的認同感強烈的最高領(lǐng)導者，必然采用的公司具體策略也是符合核心理念和公司傳統(tǒng)價值觀，推動公司在既定的軌道上前進。映射到軍隊上，軍隊總司令也應(yīng)該是深入了解這支部隊的傳統(tǒng)、熟悉官兵、掌握歷來擅長的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)法的人選，只有這樣才能使一支軍隊發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。另一方面，像驅(qū)逐不認同公司核心理念的員工一樣，不遵守軍隊鐵律的軍人，肯定要被趕出這支軍隊。
還有一個有趣的現(xiàn)象，這些“高瞻遠矚公司”在建立初期的經(jīng)營業(yè)務(wù)種類，和它們輝煌時期有著很大的區(qū)別，像3m，motorola，sony等都是例證。它們的成功并不是像很多它們的對照公司一樣，是一開始創(chuàng)業(yè)就茁壯成長的，而是經(jīng)過了艱辛的努力、艱難的時期、長久的蟄伏，終于找到了最佳的時機，才煥發(fā)出強大的競爭力，爭得了來之不易的發(fā)展壯大。可以看到，沒有執(zhí)著于核心理念的堅持，和在這基礎(chǔ)上，不斷向未知的未來挑戰(zhàn)的勇氣、反復的嘗試，是不會獲得成功的?！案哒斑h矚公司”們，勇于挑戰(zhàn)自我、不斷突破、從不固步自封，這些可貴的品質(zhì)值得我們借鑒。
也拿軍隊作類比，“高瞻遠矚公司”好像是“常勝”，對照公司就是“不敗”。乍一看，“常勝”和“不敗”似乎沒什么兩樣。但是商場和戰(zhàn)場上都一樣，只是為了保持“不敗”的軍隊是沒有出息、沒有進取的動力，自然無法獲得勝利;反之，勇于探索、敢于突破的軍隊才有資格獲得“常勝”。二戰(zhàn)中，法國軍隊為了保持“不敗”，只知道死守馬奇諾防線，即使面前有德軍進攻波蘭背后極其空虛的天賜良機也不出擊，坐失千載難逢的機會。相反，德軍在兩線作戰(zhàn)的態(tài)勢下，還能夠翻手為云覆手為雨，先滅亡波蘭，再采用奇兵出擊阿登森林，瞬間決定了法國戰(zhàn)役中德軍的徹底勝利。“高瞻遠矚公司”的這種做法也可以對照到德軍的一種戰(zhàn)術(shù):在戰(zhàn)場上全線出擊，采用小規(guī)模試探的方式尋找對方防線的弱點，一旦發(fā)現(xiàn)薄弱之處，就立即集中兵力突破，撕開突破口之后迅速投入預備隊，向縱深擴大戰(zhàn)果?！案哒斑h矚公司”能夠在瞬息萬變的商戰(zhàn)中克敵制勝，這種“多點試探，重點進攻”的戰(zhàn)術(shù)功不可沒。
除此之外，“高瞻遠矚公司”另外還有很多可圈可點之處，各有其不同特點。如hp的重視新技術(shù)開發(fā)，否則即使再賺錢也不做;如沃爾瑪時時刻刻督促自身的競爭危機感;如瑪麗亞特的讓顧客賓至如歸的理念;如波音的大手筆的賭博……在此不一一盡述。然如前所說，戰(zhàn)術(shù)是因為勝利而顯得正確，很可能它們的這些做法，另一家公司依葫蘆畫瓢卻會一敗涂地。如果只盯著這些表面的東西，卻忽略了它們和公司根本的核心理念及具體實際的兼容性，從而生搬硬套的話，就是舍本逐末了。所謂運用之妙，存乎一心，兵法商戰(zhàn)，同是此理。
最后，總結(jié)《基業(yè)常青》的研究分析:你想要擁有一家能笑傲商場、長盛不衰的“高瞻遠矚公司”嗎?建立簡潔有效、實際可行的核心理念;執(zhí)著的捍衛(wèi)它并雇用擁護它的員工;確定遠大的目標;勇于嘗試，面對挑戰(zhàn);也許，你就能成功。至少，這是一條曲折艱難、前途坎坷、但同時曙光初現(xiàn)的道路。
基業(yè)常青讀后感篇九
想象一位武林高手跪在武學宗師的面前，接受得來不易的黑帶的儀式。這個徒弟經(jīng)過多年的嚴格訓練，在武林終于出人頭地。
“在授予你黑帶之前，你必須接受一個考驗。”武學宗師說。
“我準備好了。”徒弟答到，以為可能是最后一個回合的練拳。
“你必須回答最基本的問題：黑帶的真正含義是什么?”
“是我習武的結(jié)束?！蓖降艽鸬健笆俏倚量嗑毠?yīng)該得到的獎勵?！?BR> 武學宗師等待著他再說些什么，顯然他不滿意徒弟的回答。最后他開口了：“你還沒有到拿黑帶的時候，一年以后再來。”
一年以后，徒弟再度跪在宗師的面前，黑帶的真正含義是什么?
“是本門武學中最杰出和最高榮譽的象征?！蓖降苷f。
武學宗師等啊等，過了好幾分鐘，徒弟還是不說話，顯然他很不滿意。最后說“你仍然沒有到拿黑帶的時候，一年以后再來?！?BR> 一年以后，徒弟又跪在宗師的面前，師傅又問：“黑帶的真正含義是什么?”“黑帶代表開始——代表無休止的磨練、奮斗、和追求更高標準的里程的起點。”
作者認為拿高瞻遠矚的公司與破產(chǎn)倒閉的對手公司相做比較，好比奧運冠軍與高中校隊隊員一樣，找不到差異，不具有意義。但是拿奧運冠軍與銀牌對手或者銅牌得主相比，找到的差異就大有可信和有用。所以作者通過知名ceo推薦的方式，選出1950年以前創(chuàng)立且廣受尊敬的18家公司(金牌選手)，每一家企業(yè)都選出一家同時期的、初期業(yè)務(wù)相似的優(yōu)秀企業(yè)(銀牌選手)，進行對比分析，所有公司都經(jīng)歷過19世紀下半葉以及20世紀30年代大蕭條的時期。在歷經(jīng)時間考驗后，尋找和發(fā)現(xiàn)真正杰出的公司它們的立足點有歸四點：
一、做造鐘者，也是建筑師，不要做報時人。
二、擁護兼容并蓄的融合法。三、保存核心，刺激進步。
四、追求持續(xù)一貫的協(xié)調(diào)一致。
基業(yè)常青讀后感篇十
面對不斷變化的世界，首先要問的不是“我們應(yīng)該怎樣相應(yīng)的變化?”，而是“我們自身代表的是什么，我們?yōu)槭裁瓷?”
把經(jīng)營方法和商業(yè)謀略與其核心價值觀和核心使命分開。
組成核心理念的兩個部分……核心價值觀和目標(使命)。
利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段。利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。
一群人結(jié)合在一起，以我們稱之為公司的機構(gòu)存在，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情……對社會做出貢獻?！覀兇嬖诘恼嬲颍俏覀円峁┮恍┆氁粺o二的東西。
人生所能提供的最大樂趣，是參與一種艱苦和有重大建設(shè)性任務(wù)而帶來的滿足。
實事求是的告訴客戶真相。第一是因為這是應(yīng)該做的正確的事情，第二是因為他們早晚都會發(fā)現(xiàn)真相。
摩托羅拉的目標是以公平的價格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮的服務(wù)于社會;以賺取企業(yè)成長所需的行之有效的利潤，并為我們的員工和股東提供機會，以求達成合理的個人目標。
努力工作，但是要有樂趣，做事和完成任務(wù)是樂事，個中關(guān)鍵是要保持這張狀態(tài)。
理念的真實性和公司連續(xù)一貫符合理念的程度要比理念的內(nèi)容重要。
關(guān)鍵問題不在于公司是否有“正確的”核心理念，或者是否有“讓人喜愛的”核心理念，而在于是否有一種核心理念指引和激勵公司的人。
核心理念：
利潤是必要的手段與衡量我們成就的指標(福特)。
以誠實及正直為基礎(chǔ)(福特)。
我們的責任層次分明：顧客第一、員工第二、整個社會第三、股東第四(強生)。
人員第一，善待他們，寄予高度期望，其余一切會隨之而來(馬里奧特)。
努力工作，但保持工作樂趣(馬里奧特)。
不斷自我提高(馬里奧特)。
在公司的所有層面追求完美(默克)。
公司存在的目的是“以公平的價格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮的服務(wù)于社會”(motorola)。
不斷進行自我革新(motorola)。
發(fā)掘“我們內(nèi)在潛藏的創(chuàng)造力”(motorola)。
不斷改進公司的一切作為：創(chuàng)意、品質(zhì)與顧客滿意度(motorola)。
以尊嚴對待每一位員工，視之為個體(motorola)。
在業(yè)務(wù)的所有層面追求誠實、正直、合乎倫理(motorola)。
領(lǐng)導只是過程，任何位置都是暫時的。
核心使命：用我們的專業(yè)服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值。
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基業(yè)常青讀后感篇十一
拜讀此書，令人罷卷不能，這是一部有理有據(jù)有深度的好書。這本書清晰地告訴我們企業(yè)規(guī)模小的時候如何打算，企業(yè)有危機的時候如何“沖出重圍”?？磥恚銎髽I(yè)真是需要功夫的。就我們的企業(yè)管理而言，這也是字里行間時時透露著“指針式”影響的好書。
首先，我們公司已經(jīng)形成了獨特的人文環(huán)境、管理氣氛、發(fā)展模式、經(jīng)營思路以及機制、規(guī)則和觀念。我們的戰(zhàn)略規(guī)劃、可持續(xù)發(fā)展的實施步驟已經(jīng)制定，初步形成了系統(tǒng)的管理模式。對于永續(xù)經(jīng)營而言，我們還應(yīng)該接觸和吸納外部的'智慧。我們都愿意天齊前景完美，但是我們也不能完全因為信任自己而放棄還有那么多的可以借鑒的源泉。所以，我們在自己前進的道路上時時不能忘記的是反思，是對自己肯定的同時不斷的否定，從而不斷地進步。
其次，是兼容。要制訂遠大的目標和長遠的策略，需要的不僅僅是勇氣，還有方法，甚至某種程度上的非理性的信心。目標是為了刺激進步，但是不能兼容各方利益的行為是不能長久的。因為我們是團隊，團隊的魅力就在于不是為了自己，不是只有自己，不是個人優(yōu)先，而是共榮、共享。
第三，關(guān)于創(chuàng)新。我還沒有看到不創(chuàng)新的企業(yè)可以成為高瞻遠矚的企業(yè)，正如書中說的一樣，很多創(chuàng)業(yè)者勵精圖治，但是并沒有實現(xiàn)自身的夢想，但是后來的經(jīng)理人做到了，不是因為年齡、閱歷和歷史的原因，而是因為思路和思維。從產(chǎn)品、從營銷、從人力資源、從市場定位、從科技進步，沒有一個高瞻遠矚的公司是不創(chuàng)新的公司。
基業(yè)常青讀后感篇十二
《基業(yè)長青》是一本探討如何成為“高瞻遠矚公司”的書，這是一個研究大企業(yè)成長過程長達六年而出品的書籍，作者找出了一批世界性的“高瞻遠矚公司”，通過系統(tǒng)性的研究它們的歷史發(fā)展。還找出一批分別對應(yīng)的且并不遜色但整體地位不及高瞻遠矚公司的對照公司，來驗證。從而發(fā)現(xiàn)高瞻遠矚公司長期擁有杰出地位的根本因素。
高瞻遠矚公司展露出可觀的彈性，呈現(xiàn)出從逆境中恢復的能力因此，高瞻遠矚公司能夠獲得杰出的長期績效。整本書圍繞打破“12迷思”展開：
1、偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家；
2、高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領(lǐng)導者；
3、最成功的公司以追求最大利潤為首要目的；
4、高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀；
5、唯一不變的是變動；
6、績優(yōu)公司事事謹慎；
7、高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點；
8、最成功公司的最佳行動都是來自高明、復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃；
9、公司應(yīng)禮聘外來的ceo才能刺激根本變革；
10、最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手；
11、魚與熊掌不能兼得；
12、公司高瞻遠矚，主要依靠“愿景宣言”。
想成為高瞻遠矚的公司“必須超越利益”的追求。
高瞻遠矚公司追求一組目標，賺錢只是目標之一，而不見得是最重要的目標。他們?yōu)橥环N核心理念指引，這種理念包括核心價值和超越了只知賺錢的使命感。核心價值觀是一家公司、一個組織長久不衰的信條。而使命是公司除了營業(yè)獲得利潤之外存在的根本原因，它主要的作用是指引和激勵。在高瞻遠矚公司中，他們把利潤理解為在具有核心理念時，從事事業(yè)而得到的自然回報。
保存核心，刺激進步。
這是高瞻遠矚公司的基礎(chǔ)。就高瞻遠矚公司而言，沒有放諸四海皆準的“正確”核心價值觀。高瞻遠矚公司不問“我們應(yīng)該珍視什么？”只問“我們究竟實際珍視的是什么？”根據(jù)時代的不同，環(huán)境都會變，但是高瞻遠矚公司幾乎都虔誠的維持核心理念，很少改變。
膽大包天的目標。
高瞻遠矚公司勇于投身“膽大包天的目標”。巧妙運用這樣的目標，激發(fā)進步。因為有了膽大包天的目標，萊克兄弟發(fā)明了飛機，為今天去往世界各地提供了便利；因為有了膽大包天，人們開始制造火箭，飛向太空，尋索太空的奧秘?？煽闯瞿懘蟀斓哪繕藢τ诠镜闹匾?。
教派般的文化。
高瞻遠矚公司通常是以理念為核心，像一個教派一樣。如果把公司比喻為教派，那么，教派的教義則是上文所提到的核心理念。公司需建立一個具體的特定方法來是公司成員們熱心保持。
擇強汰弱的進化。
只有切實符合高瞻遠矚公司核心理念和規(guī)范準則的人，才會發(fā)現(xiàn)那里使他們絕佳的工作地點。高瞻遠矚公司部分最佳行動來自實驗、嘗試錯誤和機會主義，說得正確一點，是靠機遇?！拔覀兌喾絿L試，保留可行項目”。核心理念好比自然界的遺傳密碼。即使公司經(jīng)歷了進化、突變，但核心理念不會改變。
自家長成的經(jīng)理人。
高瞻遠矚公司由自行培養(yǎng)的經(jīng)理經(jīng)營的比率遠遠超過對照公司（6倍）。公司內(nèi)部培養(yǎng)人才、提拔人才是傳承企業(yè)的最好方法，若從外部招聘，則會在企業(yè)文化上、核心理念上有所偏差，不利于企業(yè)更好的發(fā)展。
永遠不夠好。
高瞻遠矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。從來不認為自己已“做得夠好了”。永不滿于現(xiàn)狀，這樣會使企業(yè)更快發(fā)展起來。
起點的終點。
高瞻遠矚公司不會用非此即彼的二分法使得自己變得冷酷無情。它們采用“兼容并蓄的融合法”，以一種看似矛盾的觀點追求魚與熊掌兼得。
構(gòu)建愿景。
高瞻遠矚公司獲得這樣的地位，并不是主要依靠愿景宣言。在建設(shè)高瞻遠矚公司的過程中，擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千步驟里的一步而已。
在這本書中，講述了作者經(jīng)過研究而得到的根本理念，造鐘、兼容并蓄、保存核心刺激進步、協(xié)調(diào)一致。在未來，這同樣也是重要的觀念。在這個不可預測和多變的環(huán)境里，會有更多生存機會的，往往是具有這些根本理念的公司，此書老譚強烈推薦想把企業(yè)做大做強的老板和職業(yè)經(jīng)理看看，不要整天鉆在錢眼里出不來，那樣你是賺不到大錢的。
基業(yè)常青讀后感篇十三
我猜想閆華英會員在閱讀本書的時候一定時不時地停下來考慮自己企業(yè)的情況因為讀后感中提到的"部門負責制""新產(chǎn)品項目介紹"這些她所在的企業(yè)正在實施的管理方法與作者提出的'刺激個人首創(chuàng)精神的觀點不謀而合。
但是閆華英會員的讀后感沒有能回答我的疑問。這樣一本建立在研究西方企業(yè)的論著中的理論和觀點在中國是否適用在閆華英會員的企業(yè)是否適用我們?nèi)绾螕P棄地運用這些觀點為閆華英會員的企業(yè)服務(wù)如果作者能就此提出自己新穎的觀點這篇讀后感可能就更有價值了。
我們要向權(quán)威學習也要敢于向權(quán)威挑戰(zhàn)。
評閱人:黃河。
我是以一種想要找到武功秘笈的想法來讀這本書的感受良多對公司的過去和未來我感覺從沒如此清晰書中破除了我們一直認為的只有魅力四射的高瞻遠矚領(lǐng)導才能建立高瞻遠矚公司的迷信覺得自己增加了不少雄心壯志雖然自己還沒有學會如何"造鐘"但終于知道"鐘"是什么樣子了。書中給我們規(guī)劃了一個偉大的創(chuàng)業(yè)藍圖。同時我覺得這本書帶給我的不是一個注定會過時的秘方而是一個更長久更重要更真實的理念它打破了許多舊神化提供了很多新見解為我們這些有志于建立偉大公司的創(chuàng)業(yè)者帶來靈感并提供了實際的指導。
《基業(yè)長青》告訴我們要造鐘而不是報時要致力于建立一個組織一個滴答走動的時鐘而不只是找對時機最重要的是這個組織特質(zhì)是有能力不斷地建立制度從不停止從不回顧從無結(jié)束最后使得這個組織基業(yè)長青。它不需要個人英雄的魅力型偉大領(lǐng)袖公司才始終極的創(chuàng)造企業(yè)應(yīng)該是逐漸演進的物種要有擇強汰弱的進化機制應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)自我突變由員工發(fā)揮個人首創(chuàng)精神推動公司持續(xù)前進要有足夠的變化才能生存發(fā)展。3m公司的那個生生不息。不斷演進的大樹給了我非常多的思考它的一系列刺激進步的機制讓我覺得耳目一新特別是:以小型自主性部門為單位提倡"大公司內(nèi)有小公司"借以刺激個人首創(chuàng)精神的做法;這就好像我們實行的部門承包責任制能使得管理更切實的落實在基層加強部門的自主性和積極性使得業(yè)務(wù)上有了前所未有的長進以及用新產(chǎn)品論壇使所有部門分享最新的產(chǎn)品刺激跨越部門界限的新構(gòu)想我們公司實行了每日早會的新產(chǎn)品介紹項目就非常有效果產(chǎn)生了不少跨越不同部門生產(chǎn)工藝的新產(chǎn)品。我非常贊賞3m公司的處世哲學:雖然你經(jīng)常步履蹣跚地到達目的地但你必須先行動才能有步履蹣跚。我覺得我應(yīng)該立即行動采取措施實施書中的有效見解從一枝一葉開始構(gòu)建參天大樹。
基業(yè)常青讀后感篇十四
《基業(yè)長青》是由美國斯坦福大學柯林斯和博勒斯在完成了一個為期六年的研究項目后編著的一本書，在這個項目中他們選取了8家卓越不凡、長盛不衰的公司，比如3m、惠普、通用電氣、福特汽車、通用電氣等，目的是使這些公司不同于它們的競爭對手。
這里我想談及我讀這本書的兩個感受：
首先，我最想提到的就是有關(guān)報時人和造鐘師的感悟，一個具有神奇功能的人物能夠任何時候說出當時的準確時間這個人稱之為報時人；一個人制造了一個永遠可以準確報時的時鐘，即使在這個人百年之后，這個時鐘依然可以準確報時，這個人稱之為造鐘師。
"報時"的人和"造鐘"的人最大的區(qū)別就在于一個臣服于現(xiàn)實生活，而另一個力求改變現(xiàn)實生活，一個安逸與現(xiàn)狀，而另一個尋求突破，尋求更好的發(fā)展。對于公司的管理是這樣，對于我們每個員工何嘗不是如此呢。
比如我們一汽大眾公司生產(chǎn)一線的員工，不能僅僅是為了工資而工作，我們更多的應(yīng)關(guān)注于能力提升，除了基礎(chǔ)技能，專業(yè)知識也很重要。再比如升職，不能僅僅看眼前的待遇的好壞，而應(yīng)該更注重于自身未來的發(fā)展。
其次，就是"永遠不夠好"。
書中有一章節(jié)中講了一個名叫《黑帶高手的寓言》的小故事讓我印象深刻：
有一位武林高手跪在武學宗師面前，接受得來不易的黑帶的儀式。這個徒弟經(jīng)過多年嚴格訓練，在武林里終于出人頭地。
"在授給你黑帶之前，你必須再接受一個考驗。"武學宗師說。
"我準備好了。"徒弟答道，以為可能是最后一個回合的練拳。
"你必須回答最基本的問題：黑帶的真正含義是什么？"。
"是我習武歷程的結(jié)束，"徒弟說"是我辛苦練功應(yīng)該得到的獎勵。"。
武學宗師等著他再說些什么。顯然他不滿意徒弟的回答。最后他開口了："你還沒有到拿黑帶的時候，一年后再來。"。
一年后，徒弟再度跪在武學宗師前面。
"黑帶的真正含義是什么？"宗師問。
"是本門武學中杰出和最高成就的象征。"徒弟說。
武學宗師等啊等啊，過了好幾分鐘還不說話，顯然他還不滿意。最后他說道："你仍然沒有到拿黑帶的時候。一年后再來。"。
一年后徒弟又跪在師傅面前說："黑帶代表開始——代表無休止的磨練、奮斗和追求更高標準的歷程的起點。"。
"好。你可以接受黑帶，開始奮斗了。"。
通過這則故事，讓我聯(lián)想到我們一汽大眾公司的"改進"理念，那就是"不斷改進"，簡單理解其中含義就是沒有最好，只有更好。我們公司每隔幾年就會設(shè)立一個xx年目標，xx年戰(zhàn)略，比如"20xx戰(zhàn)略"，就是要設(shè)立強大有力的機制來產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)，消除自滿從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。
不斷改進是制度化的習慣，是一種紀律的生活方式，它融入了組織機構(gòu)，并且用有形的機制予以強化，激發(fā)對現(xiàn)狀的不滿。我們公司則是更進一步把自我改進的觀念大大推廣，不限于程序的改善。它代表對未來的長期投資，代表在員工的培養(yǎng)上投資。簡單的來說，就是盡一切力量，使公司明天比今天更強大。
《基業(yè)長青》是我之前在圖書館看過的一本書，由于匆忙沒有深看，正好利用這次車間給的機會，靜下心來仔細的品味其中深意，從書中我得到了不少東西，我只是公司一名普通的員工，對于書中提到的許多決策層面的思想理念，雖然不能感同身受，卻也是深有體會。因為大眾公司的發(fā)展與我個人的發(fā)展其實殊途同歸，從理念上來說都是有相互借鑒之處的。
用閑暇時光去豐富自己的內(nèi)心，讀一本書。不一定上知天文、下知地理。只要讓自己多明白一些事，不要做居里夫人夫婦窩在一個角落，學會通過事物的表面看本質(zhì)。經(jīng)歷多了，懂得自然就多了。
基業(yè)常青讀后感篇十五
《基業(yè)長青—企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的準則》是一本探討高瞻遠矚公司的書，它用大量的實例和數(shù)據(jù)為我們系統(tǒng)展示了高瞻遠矚公司長期擁有杰出地位的根本要素。該書不同于一般的、市場上大多數(shù)的管理類圖書，它超越了諸如戰(zhàn)略、研發(fā)、產(chǎn)品、市場、營銷等等管理技術(shù)層面的研究與討論，發(fā)現(xiàn)了杰出公司出類拔萃的永恒品質(zhì)，對公司永葆卓越的根源見解獨到、剖析精辟，作者以優(yōu)美流暢、富于激情的筆觸使我們確信，“創(chuàng)建一家恒久的偉大公司，一個真正值得長青的基業(yè)，乃是崇高的使命”。
整部書圍繞打破“12個迷思”展開，即：
迷思1、偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家;。
迷思2、高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領(lǐng)導者;。
迷思3、最成功的公司以追求最大利潤為首要目的;。
迷思4、高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀;。
迷思5、唯一不變的是變動;。
迷思6、績優(yōu)公司事事謹慎;。
迷思7、高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點;。
迷思8、最成功公司的最佳行動都是來自高明、復雜的戰(zhàn)略規(guī)劃;。
迷思9、公司應(yīng)禮聘外來的ceo才能刺激根本變革;。
迷思10、最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手;。
迷思11、魚與熊掌不能兼得;。
迷思12、公司高瞻遠矚，主要依靠“愿景宣言”。
破除上述12個迷思，既是作者專注6年的企業(yè)研究的成果，更是18個高瞻遠矚公司優(yōu)秀特質(zhì)的無聲昭示。
就象龜兔賽跑寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經(jīng)常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。作者的研究表明：高瞻遠矚公司的領(lǐng)導者更加專注于建構(gòu)一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大領(lǐng)袖，他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。擁有一個偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報時”;建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一家高瞻遠矚公司的創(chuàng)建者通常是造鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品構(gòu)想打進市場，或利用一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線;他們并非致力于取得高瞻遠矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是采取建筑大師的方法，致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì);他們努力的最大成果不是實質(zhì)地體現(xiàn)一個偉大的構(gòu)想，不是表現(xiàn)人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累計個人的財富，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其所代表的一切。高瞻遠矚的公司往往并不是源自一種極為成功的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品、一個特別的科技和市場機會，而是一步一個腳印，持之以恒地積累，堅持把公司作為終極創(chuàng)造。這些讓人動容的研究成果和感奮人心的表述，讓我們走出對“偉大構(gòu)想”的困惑和對“魅力領(lǐng)袖”的迷信，充滿自信與期待地煥發(fā)創(chuàng)業(yè)的激情。
潤雖然重要，卻不是公司存在的原因。公司是為了更基本的原因存在”(惠普前任ceo約翰·楊)。對優(yōu)秀的公司來說，最重要的根本因素是指引、激勵公司上下的核心理念，亦即核心價值觀和超越利潤的歸宿感。這種理念在長期內(nèi)是相當固定的。“追求最大利潤”一向不是高瞻遠矚公司主要的動力或首要目標，高瞻遠矚公司追求的是一組目標，賺錢只是之一，而且不見得是最重要的目標，在更多的情況下，他們把利潤理解為在核心理念驅(qū)動下所從事事業(yè)的自然回報?；蛘哒f，高瞻遠矚公司在追求利潤和股東財富的同時，同樣追求更廣泛、更有意義的理想，擴大利潤的目標并不主導一切，他們是在獲利的情況下追求目標的—同時達成兩種目標，也就是同時擁抱理念和利潤。這也恰恰證明了，一個偉大的、長期成功的企業(yè)(公司)必須要承擔起社會責任，而絕不能僅僅追逐利潤。
書中闡述的一項有意思的研究結(jié)論是：“我們并未發(fā)現(xiàn)任何特別的理念內(nèi)容和成為高瞻遠矚公司息息相關(guān)。研究表明，理念的真實性和公司持續(xù)一貫符合理念的程度要比理念的內(nèi)容重要?！币簿褪钦f，重要的不在于公司理念的內(nèi)容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價值觀。高瞻遠矚公司不問“我么應(yīng)該珍視什么?”，只問“我們究竟實際珍視的是什么?”。高瞻遠矚公司幾乎都虔誠地維持核心理念，很少改變。這提示我們，一個公司的價值觀、使命等等理念，重要的不是是否有“創(chuàng)意”、是否“討人喜歡”，甚至是否“正確”，而在于是否真正能夠貫徹組織上下，“入腦入心入行”，真正指引和激勵公司的人!
關(guān)于公司的核心理念，除了“明確”和“固守”兩個要點外，很重要的還有“保持其塑造的力量”，這包括經(jīng)理人的培養(yǎng)和繼任規(guī)劃，即從內(nèi)部人才中培養(yǎng)、提升和慎重選擇管理人才;也包括營造“教派般的文化”，極為明確的自我認知、事業(yè)目的和要達到的目標，“熱烈擁護的理念、灌輸信仰、嚴密契合、精英主義”，這些讓公司與員工間能夠相互選擇和提升，激發(fā)忠心、熱忱和崇高理想的過程中強化公司的核心理念，塑造出卓越的員工，而根本不容納那些不愿或不符合其確切標準的人。
一般來說，變革與穩(wěn)定、保守與勇猛往往構(gòu)成沖突和矛盾，不能同時并存。在穩(wěn)固核心理念的同時，卻要保持追求進步的強大動力，高瞻遠矚公司是如何做到的呢?答案是：高瞻遠矚公司不受二分法的限制，用兼容并蓄的方法讓自己跳出困境，使他們能夠同時擁抱若干層面的兩個極端。他們堅持理想主義和務(wù)實主義的融合，他們愿意和善于調(diào)整可以改變和適應(yīng)無損于核心理念的任何方面，配合保存核心及刺激進步的心態(tài)創(chuàng)造有形機制，倡導“先驅(qū)精神”和“首創(chuàng)精神”，勇于投身“膽大包天”的目標，從事大膽、具有挑戰(zhàn)性而且經(jīng)常具有高風險的任務(wù)和計劃，以激發(fā)進步，實現(xiàn)超越。
而在另一方面，高瞻遠矚公司的大部分成功并不是起因于“先知先覺”的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠試驗、嘗試錯誤和機會主義，或者確切地說，是靠運氣。這聽來似乎有些難以置信，尤其是當我們學習了“戰(zhàn)略管理”，大講各種“策略”、“謀劃”之際。但高瞻遠矚公司進步的兩種形態(tài)：膽大包天的目標+進化式的進步，是本書研究得出的可信結(jié)論。膽大包天目標帶來的進步設(shè)計確定不疑的既定目標，而進化式進步則和不確定性有關(guān)，即多方嘗試、保存有用;膽大包天目標帶來的進步是大膽的和跳躍式的，而進化式進步通常由漸進式的小步驟或突變開始，最后發(fā)展為經(jīng)常是意料之外的策略性轉(zhuǎn)變。這啟示我們，要保持公司的持久活力、蓬勃生機和不斷成長，就要尊重首創(chuàng)精神，敢于嘗試、寬容失敗(甚至是“持之以恒”的失敗)，保持永不饜足的好奇心和對進步的追求，遠離停滯和僵化，建立持續(xù)刺激和強化進化式進步的機制，“增生、變化，最強者生存、最弱者死亡”，保留有用的，拋棄無用的。
一個基業(yè)長青的公司其最后的訣竅是“永不滿足的機制”?！叭绾巫晕腋倪M，使明天做得比今天好”，他們把這個問題看做生活方式，變成思想和行動的習慣—持續(xù)改善是制度化的習慣，是一種有紀律的生活方式，它融入了組織結(jié)構(gòu)，并且用有形的機制予以強化，激發(fā)對現(xiàn)狀的不滿及對自我的嚴格要求。高瞻遠矚公司最注重戰(zhàn)勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。能夠擊敗對手是他們不斷自問的附帶結(jié)果。不管他們多有成就，不管他們超前對手多遠，他們從來不認為自己已經(jīng)“做得夠好了”。這些論述使我們得以超越一般的“競爭”，告別自滿、懶惰、遲緩、膽怯和低效，唯有抱著“永遠不夠好”的信念，永不言休地努力工作、追求進步和持續(xù)地為未來努力奮斗，方能成就一番偉大的事業(yè)，建立長久之功!
這不是終點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點。
基業(yè)常青讀后感篇十六
讀了《基業(yè)長青》這本書使我感處頗深，書中形象而深動地講解了企業(yè)的管理模式、企業(yè)精神、經(jīng)營管理模式、員工素養(yǎng)、團隊觀念等眾多方面的知識，具有很深的教育指導意義，此書猶如引路明燈，為我們照亮了前進的方向，指引我們?nèi)绾卧陲L云變幻的國際市場中如何具有竟爭優(yōu)勢、比較優(yōu)勢、后發(fā)優(yōu)勢，如何健立健全新的管理模式、新的營銷理念和方式、新的技術(shù)管理體系和特有的企業(yè)文化，并以此來作為發(fā)展自我、完善自我、挑戰(zhàn)自我的動力，對不足之處進行自我批評、自我約束、自我檢討。同時書那些高瞻遠矚的企業(yè)做到了真正的愿景、使命、價值觀。
俗話說：“小企業(yè)靠的是感情、中企業(yè)靠的是管理、大企業(yè)靠的是文化”，作為我們美容服務(wù)行業(yè)更應(yīng)該充分發(fā)揮團隊協(xié)作能力，團結(jié)協(xié)作、誠實守信、優(yōu)勢互補、共同提高、自立自強，要把團結(jié)作為我們永恒的主題，友愛作為我們一慣的宗旨，誠實守信作為我們做人的基本原則，自立自強作為我們最大的優(yōu)點，一流的服務(wù)作為我們?nèi)σ愿暗哪繕耍蛻舻臐M意作為我們最自豪的事。在我的職業(yè)生涯中讓我領(lǐng)悟到作為一個管理者想要想要充分發(fā)揮自己的管理能力并得到員工的信服，最關(guān)鍵的是在于自己的德與才，但是往往德才不能兼?zhèn)?，但是我可以通過自身的不懈努力，盡可能的采取行之有效的措施和方法讓自己做得更好，不斷的提高自己的組織、協(xié)調(diào)、溝通、管理、應(yīng)變和邏輯思維能力，并培養(yǎng)團隊人員對事業(yè)的熱愛，在工作中以身作責，不斷的學習新的業(yè)務(wù)技能知識來充實自己，特別是我們醫(yī)美整形行業(yè)更應(yīng)該加快學習的步伐，循序漸進，點滴積累，不然將會被時代所淘汰，被客戶所拋棄，要以與時俱進的思想做指導，這樣人的思想才能與時代同步、與社會同步，才經(jīng)得起歷史長河的檢驗，才能讓經(jīng)營行業(yè)具有遠大的發(fā)展前景與無限廣闊的發(fā)展空間，才能將企業(yè)做大做強，得到客戶的認可與好評寄予我們高度的評價與厚望。
執(zhí)行力對一個行業(yè)來講是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)之一，當上級安排工作任務(wù)時，我們不應(yīng)該總是抱怨工作量有多大，完成起來有多難，而是應(yīng)該想方設(shè)法、千方百計地完成任務(wù)，怎么樣將自己的工作做得更加完善，更加精益求精，這才是作為管理者工作能力的體現(xiàn)，更是責任心、事業(yè)感的體現(xiàn)，有多強的責任心就意味著自己能有多強的工作能力，能夠勝任怎樣的工作崗位，要將“只為成功想辦法，不為失敗找理由”的工作理念永遠銘記于心。
當困難挫折來臨之時，應(yīng)該微笑去面對，用智慧去解決，想方設(shè)法的去找到問題的突破口，其實困難挫折對成功的人來講就是墊腳石，是通往成功的階梯，是人生必不可少的風景線，讓自己能夠在人生的旅程中成長，并打下堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)寶貴的經(jīng)驗。注重每一個細節(jié)，細節(jié)決定成敗，成敗始于心態(tài)，要相信烏云上面有晴空，陽光總在風雨后，風雨之后有彩虹。
“誠實做人、用心做事、還你自信與美麗”作為我們企業(yè)傳播語更是我們企業(yè)核心價值觀，這些方面不是隨口而出，而是要落實到實際行動中來，在服務(wù)方面力爭做到對顧客無微不至的關(guān)心和幫助，注重自己的一舉一動、一言一行。我們每個人都渴望自己有一副美麗動人面孔、超凡脫俗的優(yōu)雅與氣質(zhì)，這不僅是自己的一種驕傲，更是一種本錢，讓我們在人際交往、人際溝通方面更具有突出優(yōu)勢。古人云“愛美之心，人皆有之”但是隨著時間的推移，歲月的摧殘，紅顏漸會離我們遠去，但是這些方面都是事在人為，看自己有沒有做出正確的選擇，如果您能選擇我們。我們將還你不老的青春，用我們的專業(yè)化、獨特化技術(shù)讓你更加充滿生機與活力，去品味多姿多彩的人生，讓青春的危機感、緊迫感離我們遠去，這些方面我們可以自信的說“我們能做到”，實踐是檢驗真理的唯一標準。
我相信在不遠的將來，在我們團隊成員的共同努力下，我們將有著更加遠大的發(fā)展前景和無限廣闊的發(fā)展空間，樹立社會責任擔當、經(jīng)營管理科學、企業(yè)文化先進、業(yè)務(wù)技能水平一流的行業(yè)標桿！
基業(yè)常青讀后感篇十七
《基業(yè)常青》是一本關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的書籍，作者是美國知名商界人士吉姆?柯林斯。這本書在出版后，引起了極大的反響，成為了業(yè)內(nèi)人士爭相推崇的經(jīng)典之作。本文將通過閱讀《基業(yè)常青》所獲得的啟示和反思，從管理、人文、市場和戰(zhàn)略四個方面，結(jié)合個人的實際經(jīng)驗，對本書進行一些心得體會的總結(jié)和分享。
第二段：管理。
《基業(yè)常青》強調(diào)了管理對于企業(yè)成功的影響，企業(yè)必須在領(lǐng)導層的帶領(lǐng)下建立科學的管理制度，以激發(fā)員工的工作熱情和團隊合作精神。管理的藝術(shù)并非一蹴而就，它需要不斷地實踐和調(diào)整。例如，我的公司曾經(jīng)實行過一種項目經(jīng)理制度，旨在加強管理并提高效率。但是，由于對人員選拔的不當和考核標準的模糊，最終效果并不盡如人意。這也告訴我們，一個好的管理制度需要考慮到各種因素，而非簡單模仿別人的做法。
第三段：人文。
在整本書中，“人文”一直是一個重要的關(guān)鍵詞。作者認為，企業(yè)在培養(yǎng)人才、保持企業(yè)文化、建立激勵機制等方面尤其需要重視人性因素。因此，企業(yè)的文化建設(shè)和人才培養(yǎng)是必不可少的。在我親身經(jīng)歷的領(lǐng)導層調(diào)整中，我曾將“員工文化”作為首要的營銷策略，通過員工自身的價值觀的轉(zhuǎn)變，進一步推動公司發(fā)展和文化的升級。
第四段：市場。
市場是企業(yè)的生存之本，擁有優(yōu)秀的市場營銷戰(zhàn)略和市場擴展計劃是企業(yè)成功的關(guān)鍵之一。企業(yè)一定要保持謹慎的態(tài)度，了解市場需求，洞悉客戶群體，抓住市場機會。在這個信息爆炸的時代，遵循消費趨勢和發(fā)展方向非常重要。在我的過往經(jīng)驗中，公司曾經(jīng)推出一些看似“潮流”的產(chǎn)品，但是由于市場上的反響不大，最終在市場上銷售的情況并不樂觀。因此，企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品的同時，一定要注重市場調(diào)研和市場定位，理性而非盲目地擴展市場。
第五段：戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，它直接決定著企業(yè)的發(fā)展方向和走向。以長期利益而非一時的短期收益為導向，提前制定好可操作性強的長期戰(zhàn)略是企業(yè)成為常青的關(guān)鍵。另外，企業(yè)還需要及時進行戰(zhàn)略反思，調(diào)整策略以適應(yīng)市場變化。在我所處的公司中，始終追求“一萬年企業(yè)”的理念，大量投資于研發(fā)和市場推廣，并在不斷的市場變革中尋求機會，最終達成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標。
結(jié)語：
《基業(yè)常青》思考的是企業(yè)永遠不斷發(fā)展的真正本質(zhì)，其觀點和實踐價值皆有極高的指導意義。在個人的實際經(jīng)驗中，我對這一書信由衷地認同和肯定，并將其內(nèi)化為自身工作和職業(yè)生涯的重要參考。企業(yè)需要“做好業(yè)務(wù)，做員工和用戶喜歡的事情”，打造出一個有溫度的公司，推進一個持續(xù)發(fā)展的進程，這樣才能在思想上與文化上煥發(fā)出更多的能量，推動團隊走向更加美好的未來。
基業(yè)常青讀后感篇十八
隨著市場經(jīng)濟的進一步延伸，隨著wto協(xié)議的簽定，隨著西方經(jīng)濟對中國市場經(jīng)濟的沖擊，企業(yè)的發(fā)展趨勢更為扁平化，權(quán)利更為下放，分布地域更為廣闊，個人自主權(quán)更為加大，企業(yè)更難用傳統(tǒng)的等級、制度、預算之類的控制方法來維系，因此企業(yè)維系方法會越來越理念化。但是，大家仍然有人類的根本需要，必須屬于某種引以為毫的團體，大家對于指引方向，讓生活和工作具有較高的價值觀和目的感，仍然有著根本的需要；對于和別人聯(lián)系，分享由共同信息和期望構(gòu)成的關(guān)系，仍然有著根本的需要。
在今天，員工會比過去任何時候都需求更大的自主權(quán)，同時需求和他們有關(guān)的組織代表某種意義。因此，一個企業(yè)想立足于充滿競爭的市場經(jīng)濟下，并且保持不敗的地位，首先應(yīng)該具有最根本的“核心理念”。一個企業(yè)存在的價值和原因僅僅是以“賺錢”為目的的嗎？不，其實“賺錢”僅是一個企業(yè)、一家公司存在的一種重要結(jié)果，一群人走在一起組織成一家公司，最根本的原因是為了合力完成一己之力無法做到的事情——為“社會作出貢獻”。也許有很多的人會認為，這頂“為社會作出貢獻”的帽子過于平凡、或者是為了掩蓋“賺錢”的實質(zhì)而提出的一個口號而以。當然不可否認，“利潤”是企業(yè)生存的必要條件，而且是達成重要目的的手段，但對于世界上一些知名的“高瞻遠矚”公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的，但是，沒有他們就沒有生命。另一方面，我們也不可否認在“賺錢”的基礎(chǔ)上，許多知名企業(yè)對社會進步作出的貢獻，沒有波音公司制造出的波音707，也就沒有現(xiàn)在高速發(fā)展的民用航空事業(yè)，如果索尼公司沒有研發(fā)出隨身攜帶的便攜式收音機，那我們的精神文化生活，就沒有如此多元化的發(fā)展。
然而，一家公司如何在“賺錢”的基礎(chǔ)上為社會作出貢獻，從而得到社會的認可，擁有核心的理念，這才是一家企業(yè)長盛不衰的根本信條。一家公司成、敗之間的真正差別應(yīng)該歸因于公司激發(fā)員工多少偉大的精神和才能，這就是信念的力量。任何公司、企業(yè)想繼續(xù)生存和獲得成功，一定要有健全的企業(yè)信念、企業(yè)文化，作為所有政策和行動的前提，而這種企業(yè)信念并不需要理論和外界的肯定，它不會隨著“利潤”的驅(qū)使，或者形勢的趨勢和流行而搖擺和改變，然而一個企業(yè)如何制定“核心理念”（或者“核心價值”）？“核心理念”又從何而來？是從一些先進的“高瞻遠矚“公司照搬而來？還是研究一些管理類書籍（如這本《基業(yè)長青》）而來？還是以“利潤最大化”的目的中而來？不，都不是。
當一個企業(yè)制定核心理念時，最重要的是要抓住自己相信的東西，而這種東西不僅是要你一個人相信，你要讓你公司的每一份子都相信這個理念，為了這個理念去共同努力，取得企業(yè)的長效成功和不斷進步，這才是一個企業(yè)生存下去最重要、最基礎(chǔ)、最核心的東西。我公司做為一個新創(chuàng)業(yè)的“以服務(wù)為主“的公司，更應(yīng)該在公司的發(fā)展過程中盡快找到我們公司的“核心理念”是什么，我們公司存在的“價值“是什么？當我們尋找到一個屬于自己的“核心理念”時，就能造就一個成功的企業(yè)嗎？不。光靠“核心理念”無法造就一個成功的企業(yè)，因為一家公司即使擁有世界上最珍貴、最有意義的核心理念，但沒有改變、沒有進步，世界也同樣會拋棄它。一個公司不能只是繼續(xù)做以前行得通的事情，因為四周環(huán)境的每件事情都在發(fā)生變化，想要成功就必須站在變化的前面。但，如何取得進步、如何刺激進步呢？首先要具有膽量，敢構(gòu)思膽大包天的目標，這個目標要明確、動人，是眾志成誠的決心，這個目標需具有挑戰(zhàn)性，且具有高度的風險性，這個目標可以使大家團結(jié)一致，動人心弦，是有形而高度集中的東西，能夠激勵所有人的力量。
也許這個目標的實施結(jié)果是失敗的，但作為一名優(yōu)秀的經(jīng)理人，應(yīng)具有承擔風險和承受失敗的心理承受能力，要努力進行多方面的嘗試，從失敗的教訓中找到經(jīng)驗，找出有用的東西，從而產(chǎn)生新穎和以外的進步之論；其次，應(yīng)具自己企業(yè)特點的文化理念，讓公司每個成員都相信這個理念，從而每個成員都能為之而努力，使這個文化理念具有凝聚力，利用這個理念將公司的成員緊緊的團結(jié)在一起，形成一種團隊精神，為了公司的長足發(fā)展而付出努力，繼而對公司的進步方向進行探討，且要持續(xù)不斷、一心一意追求自我改進的的程序，目標是要越做越好，永遠追求更好。
大致讀完《基業(yè)長青》這本書，感覺這本書講了很多基礎(chǔ)的、無形的管理理念，這對于公司的基礎(chǔ)建設(shè)有很大的幫助。但我認為最核心的、最讓我有所觸動的就是“核心理念，刺激進步”這個管理概念，特別是我們這樣一個比起那些知名的高瞻遠矚公司來說，我們的公司還只是一個創(chuàng)業(yè)階段的服務(wù)性質(zhì)的公司，我們現(xiàn)在首要任務(wù)應(yīng)該是確定我們公司的“核心理念”是什么？我們應(yīng)該如何采取激勵機制來刺激員工的積極性、促進公司的長足發(fā)展和進步。
基業(yè)常青讀后感篇十九
《基業(yè)常青》一書從見聞多的白手起家的企業(yè)家馬云，到身陷人生低谷的創(chuàng)業(yè)者瞿穎，再到毫不智商低下的書呆子主持人史玉柱，存在于這些人身上的堅韌品質(zhì)、毅力和決心也許是在這個時代最值得借鑒和學習的。《基業(yè)常青》為我們展示了這些人怎樣堅持自己的品質(zhì)，每次遇到挫折迎難而上，在人生道路上披荊斬棘、奮發(fā)向前，做出自己想要的生活。
這本書中最吸引我的部分是每個人在面對挑戰(zhàn)的時候是如何保持積極向上的心態(tài)的。他們都將挑戰(zhàn)視為一種機遇，而非威脅或者難以克服的困境。無論是馬云還是史玉柱，他們在遇到挑戰(zhàn)時都能保持穩(wěn)定的心態(tài)，并且懂得如何利用全身投入解決他們正在面臨的問題。從書中得到的啟示是，我們應(yīng)該將挑戰(zhàn)視為一種進步和成長的機會，并從中學習，采取必要的行動，以實現(xiàn)我們所夢寐以求的目標。
第三段：對職場的啟示。
在我的職業(yè)生涯中，我經(jīng)常與人們交往。我擁有一家小公司，公司里的每個成員都扮演著不同的角色。在《基業(yè)常青》中，我看到創(chuàng)業(yè)者向他的團隊注入能量和激勵的能力。他們沒有把困難和擔憂放在團隊的肩膀上，而是以樂觀的態(tài)度去引領(lǐng)和激勵團隊。因此，作為一名領(lǐng)導者，我的責任是確保這種精神在我們自己的團隊中傳播，激發(fā)員工的凝聚力和努力。
第四段：個人發(fā)展的建議。
在我們的職業(yè)生涯中，很少有人想要被定義為“失敗者”或“中庸的人”。因此，我們總是在尋找方式和方法來實現(xiàn)我們的目標和理想?！痘鶚I(yè)常青》提供了許多啟示和建議，關(guān)于如何在職場取得成功和克服挑戰(zhàn)的方法。書中的案例可以告訴我們，毅力和堅持是成功的關(guān)鍵因素。不論遇到多少挫折，我們都應(yīng)該堅韌不拔地追求自己的目標，并保持內(nèi)心的信念。
第五段：結(jié)語。
《基業(yè)常青》是職場人士的信仰和靈感，對我個人而言，這本書中的演繹和故事鼓勵我逐漸放下錯誤的想法，并采取必要的行動。它不僅啟發(fā)了我如何應(yīng)對挑戰(zhàn)，還鼓勵我堅持追求最終的成功。因此，我希望此書將成為未來職業(yè)生涯中的靈魂指南，激勵我和其他職場人士勇于面對挑戰(zhàn)，克服困難，邁向成功的道路。