讀后感是對閱讀某本書后感受、思考和心得的總結(jié)和概括，它可以幫助我們更好地理解書籍的內(nèi)涵和作者的意圖，我想我們可以寫一篇讀后感來分享自己的思考吧。在撰寫讀后感之前，我們可以先制定一些問題或者提綱，以便更好地展開思路。接下來是一些精彩的讀后感實例，讓我們一起領(lǐng)略其中的思想和感悟。
平臺型組織讀后感篇一
作品描寫了某區(qū)委組織部新來了個年輕人林震，他了解到組織部長劉世吾和工廠建黨組長劉新對生活缺乏熱情和敏感，對工作不講原則，對人民失去了責(zé)任感，使基層黨組織在發(fā)展方面出現(xiàn)了不少問題。林震尖銳地批評了機關(guān)工作中的消極因素。
小說表現(xiàn)了強烈的反官僚主義、主觀主義的思想主題，劉世這個官僚主義者形象的塑造也具有典型意義。
《組織部新來的年輕人》是一部描寫一個新人來到一個有著固定秩序，傳統(tǒng)習(xí)俗和價值約束的世界后與這些“規(guī)矩”發(fā)生摩擦的故事。闖入者一般都代表的是新生事物，由于舊勢力的強大，這種故事的結(jié)局一般都是悲劇。這部小說則有不同。小說為我們提供了一個開放式的結(jié)局，()說明作者也是抱著一種積極的心態(tài)來創(chuàng)作這部作品的。
林震無疑代表著理想的一面，但從小說敘述的角度來看，他更像一只“眼睛”，小說的基本情節(jié)便是根據(jù)他的見聞和感受展開的，我們也從這只“眼睛”中看到了現(xiàn)實中諸多難盡人意之處，而最突出的一點就是新政權(quán)中舊官場的種種陋習(xí)。
小說最成功的地方就是塑造了劉世吾這個形象。他堪稱組織部的靈魂，是現(xiàn)實的全部理性和非理性的代表，他參加革命多年，經(jīng)驗豐富，精明強干而且多才多藝。他對王清泉的處理很難說不恰當(dāng)，對趙惠文的勸說也很難說不合情，但為什么在林震和趙惠文的眼中他就不是一個好干部呢？因為在他身上有太多官場的一些不為人所察覺而又與主流價值觀不相適應(yīng)的東西。
林震代表著大多數(shù)剛走上工作崗位的年輕人，有朝氣，有想法，對舊觀念、舊事物抱著批判的態(tài)度，眼睛里揉不得沙子。這是年輕人性格中最寶貴的因素，也是改變常規(guī)的新鮮力量。正因為有了這些人的存在，我們的社會才有變革的可能。
平臺型組織讀后感篇二
本書一共五個章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個方面進(jìn)行了論述。
直到現(xiàn)在，我們一直強調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點，這實際上是對整個管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價值共生，共同生長。
我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵價值創(chuàng)造，這是一個非常棒的改變。
價值觀是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計了“輪值ceo”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力”。
聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。
本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因為這是激活組織的7項具體工作內(nèi)容，從組織的結(jié)構(gòu)、文化、激勵、工作習(xí)慣、績效、價值共同體和領(lǐng)導(dǎo)者角色等七個方面進(jìn)行了分析。讓我感到受益匪淺。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
華為強調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當(dāng)?shù)慕涣鳎诰唧w情況發(fā)生變化時，要有一個明確、清晰的認(rèn)識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認(rèn)；第五，確保人們因為努力而得到承認(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。
過段時間還需要把這本書再讀一遍，那個時候和現(xiàn)在的感觸肯定不一樣。這段時間我也好好用這些理論來指導(dǎo)我目前的工作，和班子成員一道，讓團(tuán)隊有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊中每個人能更高的發(fā)揮他們的價值，讓每個人都得到成長！
平臺型組織讀后感篇三
小說直接從題目就可以知道有個年輕人來到了組織部，而這個年輕人卻是不輕易放棄的。
林震是個富于理想主義精神、勇于進(jìn)取的人。當(dāng)他來到的組織部門時，對黨工作充滿了神圣的憧憬，他很單純，也有些幼稚，比如根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測黨的工作者的，不乏有些天真。他帶著他滿腔的熱血來到組織部，就像小說當(dāng)中開始不久寫道“他帶著一種節(jié)日興奮心情跑著到組織部第一副部長的辦公室去報到?！边@是他跟劉世吾的第一次見面。劉世吾是個有經(jīng)驗以及經(jīng)歷的人，在他的面前，林震顯得是弱小的，他只能集中最大的注意力去聽他講一些他覺得相當(dāng)深奧的概念。但是這時候他還是高興的。當(dāng)然正因為他和劉世吾對工作的態(tài)度的不同導(dǎo)致兩個人發(fā)生了尖銳的矛盾。在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會上林震顯得有點執(zhí)著勇猛他勇敢地站出來，提出一個人們需要深思的問題：“王清泉個人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機關(guān)的缺點！”但同時他又是矛盾的他判斷不清究竟那樣對，是納斯嘉的“對壞事絕不能容忍”對呢，還是劉世吾的“條件成熟論”對。劉世吾老道有經(jīng)驗，他總能把他的思想打壓下去，變得模糊。
劉世吾的精神世界里充滿了冷漠，但這并不等于往日的革命熱情在他身上已經(jīng)完全泯滅。不，他對自己的生活方式有時也有不滿之感，因而他為了擺脫自己對實際生活的厭倦感情和無聊心緒，常常貪婪地讀小說、詩歌等文藝作品，從中寄托自己的思想感情，“夢想一種單純的、美妙的、透明的生活”。可是當(dāng)他睜開眼睛來看現(xiàn)實的時候，那種“透明生活”的幻影就立即消失，心情又回到黯淡和灰色。他懷念過去的戰(zhàn)斗生活，然而對于眼前的日常工作和生活卻陷入極大的麻木與冷漠。像劉世吾這樣的小資產(chǎn)階級知識分子，他們在革命到來之前，昂揚興奮，對革命抱著詩一般的幻想；然而一接觸革命實際，他們便容易失望。特別是社會主義革命事業(yè)，它本身就是一種十分繁瑣的事業(yè)。對于劉世吾來說，如果過去那種暴風(fēng)驟雨式的、充滿激情的戰(zhàn)斗生活曾經(jīng)鼓舞過他，那么當(dāng)前需要進(jìn)行堅韌、瑣屑的日常工作的時候，現(xiàn)實在他眼里就失去了詩意。革命的日常工作不再是他的內(nèi)心要求，而變成了他的負(fù)擔(dān)。因此革命熱情隨之衰退，疲憊情緒應(yīng)運而生。他自己的靈魂里害上了與時代對立、無愛無憎的精神冷漠癥。
你會很容易發(fā)現(xiàn)《組織部來了個年輕人》里描寫的現(xiàn)象，在現(xiàn)實生活中那些事情，那些忙忙碌碌，漫不經(jīng)心地工作場面；拖拖沓沓卻假裝正經(jīng)的工作態(tài)度；毫無效率也不負(fù)責(zé)任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應(yīng)付局面的工作用語；那些假惺惺的場面在現(xiàn)實生活中還依稀存在。或許文學(xué)的價值就在這里吧，它反映的永遠(yuǎn)是生活的深層面。
小說的中的林震，就像我們現(xiàn)在許多的年輕人一樣對生活充滿熱情，但是現(xiàn)實卻總是無可奈何的，就像王蒙在自傳《半生多事》中說的那樣青春洋溢著歡唱和自信，也充斥著糊涂與苦惱。青春總是自以為是，有時候還咄咄逼人。青春投身政治，青春也燃燒情感。青春有斗爭的勇氣，青春也滿是自卑和無奈。青春必然成長，成長又會面臨失去青春的惆悵。
但是為了我們的生活我們依舊要奮斗著，“要更積極，更熱情，但是一定要更堅強。”
平臺型組織讀后感篇四
然后，公司依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項與戰(zhàn)略相關(guān)的能織能力。
組織能力的定義：組織能力是一個團(tuán)隊（或組織）競爭力的dn，是一個團(tuán)隊在某些方向能夠超越對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。
二、以“員工能力、員工治理、員工思維”三個點作為支撐，分析公司組織能力的要求和差距，有針對性的選擇工具來強化組織能力。
平臺型組織讀后感篇五
參加工作時間長了，越來越容易看到對工作不用心的人，看到了很多得過且過的人。有時很納悶：怎么可以這樣呢？心里在為大家鼓氣，但看到的依然是大家的碌碌無為。
小時候，校門口貼著“教育要面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來”。這標(biāo)語充滿時代的氣息，于是我走向教育的路。一路奔來，對教育之路幻想著――心想自己一定能全身心投入教育事業(yè)，心想著教育世界的璀璨與輝煌。
然而，現(xiàn)實很殘酷。長輩們讓我知道生活和理想有時背道而馳，額外的工作讓我知道一些和教育教學(xué)無半點關(guān)系的事情只有做了才能讓我繼續(xù)教育著。于是，有時很憤青。憤青時有時會受到嚴(yán)厲的批評。
1956年，“百花齊放，百家爭鳴”，按我們這一代年輕人看來，那時的人們應(yīng)該都是奮發(fā)圖強之人。有時在辦公室，長輩們也常說“毛爺時代”如何好，如何廉潔。
于是，想起了王蒙所寫的《組織部來了個年輕人》，想起了那個被別人評為“理想主義者”的“林震”。
這篇小說告訴我，現(xiàn)實從來沒有理想過。
大家以為改革開放之前經(jīng)濟(jì)落后，人人都做事認(rèn)真。小說告訴了我們真相。
區(qū)委，神圣的地方；政府干部，高尚的人物。中國“進(jìn)入社會主義高潮”，人人“滔滔不絕地講著社會主義高潮中的各種氣象”。
小說以真實的筆調(diào)給我們展現(xiàn)了政府里忙忙碌碌，漫不經(jīng)心地工作場面；拖拖沓沓卻假裝正經(jīng)的工作態(tài)度；毫無效率也不負(fù)責(zé)任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應(yīng)付局面的工作用語。林震初到通華麻袋廠時，“工廠門口的警衛(wèi)同志聽說他是區(qū)委會的干部，沒要他簽名，信任地請他進(jìn)去了”，可見在那個時代官的威力真大，到哪都有特權(quán)。今天的官僚主義盛行可說是得益于那個時代的官，得益于老百姓的畏官心理（中國的官僚主義從來都沒有消退過）。
小說中的劉世吾曾說“黨工作者是醫(yī)生，他要給人治病，他自己卻是并不輕松的”。這話說得很經(jīng)典，我們黨內(nèi)確實有很多問題需要醫(yī)治。就說劉世吾這個人，他是組織部主要負(fù)責(zé)人，工作能力強，“一下決心，就可以把工作做得很出色。”從對林震所說的話來看他又是個看問題很透徹的人。在他給林震介紹組織部工作時說“‘把黨的生活建立在……上’，聽起來就象‘把生活建在登登登上’”，官腔十足。對生活的無奈與厭倦使他有著可怕的冷漠與麻木的心態(tài)和病癥，容忍一切。韓常新和王清泉的官僚主義就是他包庇出來的。他的冷漠與麻木，掛名的上司李宗秦有很大的責(zé)任。
王清泉，是仗著解放前的事跡混在機關(guān)單位的蛀蟲，劣跡斑斑、為官霸道。唯我獨尊，對魏鶴鳴大呼小叫，怒叱不斷，只會以上欺下。典型的只領(lǐng)功領(lǐng)錢的領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)于處理王清泉的問題時，劉世吾曾對林震說“我明天找他談話，有原則性的并不僅是你一個人?！倍跚迦艿教幜P是因為林震和魏鶴鳴把事情鬧大了，可見，事情不鬧大就跟原則扯不上邊。
韓常新這位工廠建黨組組長，“比領(lǐng)導(dǎo)干部還象領(lǐng)導(dǎo)干部”。常?！把杆俚靥岣叩皆瓌t上分析問題和指示別人”。對于工作中出現(xiàn)的問題不積極處理，還打擊積極工作的魏鶴鳴和林震，可見韓也是黨干部中的敗類。韓到通華麻袋廠了解發(fā)展黨員工作時的做法完全是浮夸風(fēng)主義，追求數(shù)字結(jié)果，不注重過程，寫起文章來圓滑而又強拉硬扯，有濃重的八股文味道。對工作投機取巧和狐假虎威。這樣的人卻能夠步步高升，真的讓人心寒。
魏鶴鳴，是個正直的人，很想改進(jìn)工作，因為長期受到王清泉的壓制，對現(xiàn)實心生不滿，又因上級的消極態(tài)度對工作不再有希望。當(dāng)林震來了調(diào)發(fā)展黨員工作時，“他好象應(yīng)付似的希望快點談完?！笨偟膩碚f他是個工作負(fù)責(zé)，關(guān)心群眾，充滿激情的年輕人。在林震的鼓勵下，魏鶴鳴給《北京日報》揭露王清泉的劣跡，最終使上級將昏官王清泉徹查到底。
林震非常有個性，有理想、有抱負(fù)，不易被污濁的世風(fēng)污染。初入教育事業(yè)及組織部都非常好學(xué)，作風(fēng)踏實。單純，不免幼稚，“對于黨工作者（他是根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測他們的）生活，充滿了神圣憧憬”當(dāng)魏鶴鳴向林震發(fā)牢騷時，林震說“你別光發(fā)牢騷，你批評他，也可以向上級反映，上級決不允許有這樣的廠長。”他不知道的是：正是上級培養(yǎng)了這樣不負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)。
林震和劉世吾等人相比是弱小的，還曾有過惶惑，但沒有退卻，“越是有重重的困難越覺得是發(fā)揮戰(zhàn)斗精神的時候?！泵鎸⑹牢岬闹囌摗帮@然成績是基本的，缺點是前進(jìn)中的缺點，我們偉大的事業(yè)，正是由于這些有缺點的組織和黨員完成著”，認(rèn)識到“人要在斗爭中使自己變正確，而不能等到正確了才去作斗爭?！鄙米酝馕胡Q鳴召集座談會時遭受批評時提出：“但是我不明白為什么我們不但不去主動了解群眾的意見，反而制止基層這樣作”“掌握了而不去解決，這正是最痛心的！黨章上規(guī)定著，我們黨員應(yīng)該向一切違反黨的利益的現(xiàn)象作斗爭……”在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會上，他勇敢地站出來，提出一個人們需要深思的問題：“王清泉個人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機關(guān)的缺點！”批判道：“老韓同志知道缺點的存在是規(guī)律，但他不知道克服缺點前進(jìn)更是規(guī)律。老韓同志和劉部長，就是抱住了頭一個規(guī)律，因而對各種嚴(yán)重的缺點采取了容忍乃至麻木的態(tài)度?！绷终疬@種敢向?qū)?quán)勢力叫板的精神很值得共產(chǎn)黨員尤其是年輕人學(xué)習(xí)。哪一天，這種向邪惡專權(quán)挑戰(zhàn)的做法能廣泛被肯定的時候，真正的民主時代就來臨了。
時代需要林震這種人。林震的激情與激進(jìn)，讓趙慧文這種有良知的青年找到前進(jìn)的力量和生活的溫暖，讓魏鶴鳴這種充滿激情的工作者激發(fā)出無限戰(zhàn)斗力量，讓韓常新這種投巧主義者無地自容，讓王清泉這種官僚主義者失去生存的土壤，讓李宗秦這種掛羊頭賣狗肉的領(lǐng)導(dǎo)顏面掃地，讓劉世吾這種木偶人再造成工作強人。林震這種人多了，我們的黨政機關(guān)才更“干凈”，人民群眾更擁護(hù)黨，每一個企業(yè)會更有進(jìn)步空間，社會會更和諧。
我和我身邊的每一個人都應(yīng)該有林震的激情。認(rèn)識到現(xiàn)實與理想的距離，不應(yīng)接受現(xiàn)實麻木生活，而應(yīng)努力使現(xiàn)實靠近理想。
平臺型組織讀后感篇六
“戰(zhàn)略與文化對抗勝出的必定是文化”
——讀《未來的組織》。
20世紀(jì)90年代中期，美國領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)會（彼得.f.德魯克非贏利管理基金會）審視了這個世紀(jì)最后十年中的領(lǐng)導(dǎo)者、組織、挑戰(zhàn)和機遇，推出了三本著作，《未來的領(lǐng)導(dǎo)者》、《未來的組織》和《未來的社區(qū)》。這些書籍被譯成了27種文字，在全球范圍內(nèi)掀起了一場思想風(fēng)暴。
2012年7月在中國發(fā)行的《未來的組織》是在第一輯出版15年以后編撰的最新一輯。該書分為五個部分，第一部分戰(zhàn)略與愿景：為未來的組織設(shè)定方向，第二部分組織文化：價值觀、情感、希望、倫理、士氣、行為，第三部分設(shè)計未來的組織，第四部分共同工作，第五部分領(lǐng)導(dǎo)力。每一部分都由該領(lǐng)域理論上最權(quán)威、最富經(jīng)驗的大師、實踐家撰寫。書中有許多經(jīng)典的論述，如，密歇根大學(xué)商學(xué)院教授戴夫.歐瑞奇和諾姆.斯莫爾伍德指出“組織的本質(zhì)：不是結(jié)構(gòu)，而是能力”；《領(lǐng)導(dǎo)力》的作者詹姆斯.m.庫澤新和巴里.z.波斯納告訴領(lǐng)導(dǎo)們“建立一個激動人心的未來至關(guān)重要，那不是領(lǐng)導(dǎo)者一個人的愿景，那是所有人的愿景”；南加州大學(xué)高效組織研究中心的學(xué)者杰伊.r.加爾布雷思描述了從20世紀(jì)的二維組織結(jié)構(gòu)模型，直到未來所需的多維模型；隨著計算機系統(tǒng)的能力提高，為適應(yīng)增長戰(zhàn)略、細(xì)分環(huán)境的組織，未來的組織結(jié)構(gòu)可能是五維、六維、七維，甚至更多；美國女童軍ceo凱西.克洛寧格在論述組織變革的關(guān)鍵因素時指出，如果戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突，勝出的必定是文化。書中的這些論述對我們理解和設(shè)計管理體系具有很大的幫助和啟發(fā)。
但是關(guān)于戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，筆者查閱了一些資料，也與許多同行進(jìn)行了交流，發(fā)現(xiàn)其中對“戰(zhàn)略與文化的關(guān)系”的認(rèn)識和觀點差異較大，到底是“戰(zhàn)略順應(yīng)文化”，還是“文化順應(yīng)戰(zhàn)略”眾說紛紜，本人就學(xué)習(xí)體會也談?wù)勥@個問題，共大家參考。
文化是一個非常廣泛的概念，確切地說，文化是指一個國家或民族的歷史、地理、風(fēng)土人情、傳統(tǒng)習(xí)俗、生活方式、文學(xué)藝術(shù)、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等。文化的本質(zhì)屬性就是非強制性的影響力。企業(yè)文化是文化的一個部分，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，企業(yè)文化是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化不僅取決于管理者的傾向，組織的外部環(huán)境、員工的意愿、相關(guān)方的追求等都對企業(yè)文化的形成具有強烈的影響。企業(yè)文化具有大眾的、核心的、歷史的、價值特征的特性。
戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念?！皯?zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征。
文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要表現(xiàn)為三個方面：
一是,文化的核心理念支配員工的行為規(guī)范，也通過影響管理者意識支配戰(zhàn)略制定。文化是一種生命現(xiàn)象，企業(yè)文化的基本價值觀反映了企業(yè)全體員工追求終極目標(biāo)的核心理念，不應(yīng)當(dāng)改變（如通用電氣的“要做就做第一”就是其企業(yè)文化的基本價值觀）。如果戰(zhàn)略與文化沖突，雖然戰(zhàn)略可以借助行政手段予以推行，但員工受文化驅(qū)使的下意識處事方式、行為規(guī)范，會對戰(zhàn)略產(chǎn)生抵觸，將戰(zhàn)略“摧毀”得面目全非。馬克思的一句著名論斷——“野蠻的征服者總是被那些較高文明的被征服民族所征服”也說明了這個道理，在冷兵器時代，蒙古作為一個強悍的游牧民族，武力強盛，因而席卷亞歐，但因其在文化、經(jīng)濟(jì)上還處于荒漠，不得不學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕痪脜s將自己融入了當(dāng)?shù)厣鐣?，蒙古民族在征服地消失得無影無蹤，被當(dāng)?shù)匚拿魉鞣?。在歐洲羅馬早期，羅馬用武力征服了希臘各城邦，但是由于羅馬長久以來深受希臘文化的熏陶，并且對希臘文化有著一種認(rèn)同感，使希臘文化更容易滲透進(jìn)羅馬文明，所以羅馬武力征服了希臘卻被希臘文化所征服。歷史如此，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天何嘗不是這樣？2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團(tuán)有限公司以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)，李書福制定的發(fā)展戰(zhàn)略是：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。盡管吉利控股集團(tuán)的管理層為沃爾沃在中國規(guī)劃了戰(zhàn)略：期望把中國建設(shè)成沃爾沃的第二本土市場，宣布了中國區(qū)管理層團(tuán)隊，并計劃在成都、上海和大慶三地建廠，使得沃爾沃在中國達(dá)到20萬輛大型豪華車產(chǎn)能。但是沃爾沃管理層卻堅持不同的觀點，認(rèn)為“大車型不僅能耗大、占地面積大、材料消耗也大，不符合當(dāng)前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向。無論如何，要堅持自己的核心理念”。在戰(zhàn)略與文化的沖突面前，李書福尊重了沃爾沃的文化，吉利決定將投資重點放在進(jìn)一步提高沃爾沃的工程技術(shù)和設(shè)計品質(zhì)，進(jìn)一步提升沃爾沃的全球競爭力，支持沃爾沃“雙零雙強”計劃(即零傷亡零污染，形成強大的競爭力和強勁的企業(yè)生命力)上面，沒有急迫地在中國建設(shè)沃爾沃大型豪華車工廠。李書福明白這個道理，美國女童軍ceo凱西.克洛寧格提出“戰(zhàn)略必須順應(yīng)文化核心理念”結(jié)論的原因就不足為怪了。
其次，企業(yè)文化是需要建設(shè)的，而且這種建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略實踐和成功密不可分。企業(yè)文化不是漫無目的、自然而然形成的，而是經(jīng)過企業(yè)歷代管理者和全體成員一步步建設(shè)而成的。企業(yè)文化的建設(shè)始終伴隨著企業(yè)各階段戰(zhàn)略實踐、成功發(fā)展過程，因此企業(yè)文化深刻地體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的烙印。一個成熟、成功的企業(yè)，它的戰(zhàn)略與文化總是相互適應(yīng)、協(xié)調(diào)的，互相促進(jìn)的，否則它的戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略落實就會遇到障礙、阻力，失去效率和有效性。因此文化與戰(zhàn)略本應(yīng)該是相匹配協(xié)調(diào)的，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。文化基本理念的歷史性和根基性，并不表明企業(yè)文化就是鐵板一塊，企業(yè)文化也應(yīng)與時俱進(jìn)，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，管理者應(yīng)對企業(yè)文化加以充實，賦予企業(yè)文化新的內(nèi)涵；加以完善，去除企業(yè)文化中的陳規(guī)陋習(xí)；加以發(fā)展，給予企業(yè)文化新的詮釋，努力保持戰(zhàn)略與文化適應(yīng)、協(xié)調(diào)。順應(yīng)企業(yè)文化的核心理念可以避免沖突，完善和發(fā)展企業(yè)文化內(nèi)涵也可以避免沖突。正如凱西.克洛寧格在書中接著論述的：“組織需要改變戰(zhàn)略的時候，文化就成了主要議題，要改變戰(zhàn)略，必定要改變文化，使得兩者相互適應(yīng)協(xié)調(diào)，這種改變是緩慢而又艱難的，但文化中最基本的價值觀和行為不能改變，也不應(yīng)當(dāng)改變”。
第三，文化是企業(yè)落實戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)愿景目標(biāo)的重要手段。企業(yè)是一個擁有特定目標(biāo)的組織，企業(yè)追求目標(biāo)的手段和工具有很多的選擇，如，戰(zhàn)略地圖、bsc（平衡計分卡）、bpr（流程再造）、精益生產(chǎn)、精確管理等。但是，沒有什么手段和工具比文化和信仰更有威力，企業(yè)文化是植根在全體員工頭腦里的觀念和價值觀，是企業(yè)的靈魂。如果管理者順應(yīng)了、駕馭了企業(yè)文化，那么他就擁有了強大的戰(zhàn)略武器。
通過對戰(zhàn)略與文化關(guān)系的討論，我們知道企業(yè)戰(zhàn)略是一個組織為適應(yīng)環(huán)境、贏得競爭謀劃的產(chǎn)物。而文化是一種生命現(xiàn)象，是指一個國家或民族或企業(yè)的歷史沉淀、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等，企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征，而文化則更強調(diào)持續(xù)性、普適性。文化與戰(zhàn)略本應(yīng)該是相匹配協(xié)調(diào)的，戰(zhàn)略植根于文化核心理念之中，文化之核心理念的一貫性與不同階段的完善演變使得組織優(yōu)勢常駐、基業(yè)常青，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。
郭沙2013/7/2。
平臺型組織讀后感篇七
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本書一共五個章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個方面進(jìn)行了論述。
第一、效率來源于協(xié)同而非分工。
直到現(xiàn)在，我們一直強調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點，這實際上是對整個管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價值共生，共同生長。
第二、激勵價值創(chuàng)造而非績效考核。
我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵價值創(chuàng)造，這是一個非常棒的改變。
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第三、新文化。
價值觀是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計了“輪值ceo”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力”。
聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。
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益匪淺。
第一項工作：打破內(nèi)部平衡。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，讀后感一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
第二項工作：基于契約的信任。
華為強調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當(dāng)?shù)慕涣?，在具體情況發(fā)生變化時，要有一個明確、清晰的認(rèn)識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認(rèn)；第五，確保人們因為努力而得到承認(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。
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成員一道，讓團(tuán)隊有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊中每個人能更高的發(fā)揮他們的價值，讓每個人都得到成長！作者：齊瑞賢，希望能幫助您！
平臺型組織讀后感篇八
＂啪?。⒉Ａ榱耍w進(jìn)一架ufo，我的天哪，還真有外星人！怎么辦？外星人從ufo上走了下來，它對我似乎好奇，把我上下打量了一番后，嘰哩呱啦地一大堆話不像話的話．看我一字不說，它好像生氣了，我只好結(jié)結(jié)巴巴地說＂你好你好,abcd......屋力吧拉......媽里媽里轟......54321......＂它見我聽不懂它的話,一拍腦門,從口袋里一抓,小聲地嘀咕了幾句話,用翻譯器對我說：＂你好,剛才我可能嚇著你了,我是來旅游的，你不要害怕．＂可是，我的.腳還是不停地＂跳舞＂（發(fā)抖）．＂哦,那你.....你是哪......哪里人啊.＂＂我是火星人,叫尼落自.＂＂啊?你叫你弱智?＂它哈哈地笑了.我不在那么害怕,說：＂我叫周珈萱，很高興見到你．我一個人呆在家里，真無聊!＂＂那么你就到我的星球上玩玩吧．＂說完就一把拉走了我．a(chǎn)aa，讓5（我）寫16條（留言條）再走嘛！留言條如下：
爸媽我要去一趟火星，很快回來！
一到火星，呀，全是高科技！車子在天上飛，聽尼落自說，這些汽車不但不放尾氣，還放氧氣呢！這兒到處是參天大樹，草坪，小花，真美呀！我在尼落自的帶領(lǐng)下，參觀了好多地方，可真好玩！
尼落自把我送回了家，他告訴我，想來火星玩盡管打他電話．。
平臺型組織讀后感篇九
陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業(yè)如何應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進(jìn)企業(yè)案例,從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來機遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進(jìn)化，來應(yīng)對或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險。個體作為組織的基礎(chǔ)，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內(nèi)容都是實踐的精華，作者指導(dǎo)我們從七個方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵、工作習(xí)慣、績效檢驗、價值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色。這七個方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實際情況，我對其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點感悟。
陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會造成重復(fù)管理成本高、職能部門員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的?！睂崿F(xiàn)這個目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進(jìn)行組織，從而形成以工作小組、團(tuán)隊為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強化組織對客戶需求情況的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個小組從設(shè)計開始，可全程對最終價值負(fù)責(zé)，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。
集團(tuán)公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。
職能部門在每年做預(yù)算的時候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟(jì)運行部、財務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù)，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應(yīng)該由一個小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務(wù)預(yù)算，整體編制完成后，預(yù)算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財務(wù)口徑預(yù)算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進(jìn)行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識的人才，各個小單元的領(lǐng)導(dǎo)會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團(tuán)隊的目標(biāo)和實現(xiàn)的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個“小碧桂園”，每個區(qū)域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區(qū)負(fù)責(zé)人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創(chuàng)業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動力。
集團(tuán)公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業(yè)務(wù)劃分出來，作為一個小單元，如果權(quán)責(zé)利分明，團(tuán)隊目標(biāo)清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項目跟蹤和設(shè)備管理，讀書筆記同一地區(qū)項目團(tuán)隊之間相互幫扶，共同達(dá)成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權(quán)的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團(tuán)隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認(rèn)為打造團(tuán)隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達(dá)。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團(tuán)隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達(dá)自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業(yè)績與每個人相關(guān)的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進(jìn)成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的'支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M(jìn)行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機會等重要資源，員工就會增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達(dá)成組織的目標(biāo)。
集團(tuán)公司也是非常重視團(tuán)隊建設(shè)，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐。每一個團(tuán)隊都是小單元，組員為了團(tuán)隊榮譽而貢獻(xiàn)自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話,這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。
平臺型組織讀后感篇十
看這本書，主要是工作需要，公司即將并入一個新的集團(tuán)公司，要推行市場化、平臺化，很多同事對于這些概念不陌生，但也不深入，這個時候就需要學(xué)習(xí)了。當(dāng)工作需要看書學(xué)習(xí)的時候，說明組織很有學(xué)習(xí)意識，自己看書也說明自己還有學(xué)習(xí)精神，首先表揚一下自己和公司。
首先說說公司的現(xiàn)狀吧，一個傳統(tǒng)的科層體系，從公司的高層到基層的執(zhí)行人員，中間還有公司機關(guān)和二級單位機關(guān)兩級，雖然目前部分權(quán)限已經(jīng)下放，但是更多的職權(quán)還是集中在公司機關(guān)，基層的活力還沒有釋放出來，更多被事務(wù)性的工作捆綁。舉個極端的例子，基層現(xiàn)在要進(jìn)行一項常規(guī)的作業(yè)，還需要履行報批程序；雖然有些應(yīng)急的工作可以先行實施，但后續(xù)的程序也一樣繁瑣。基層單位要買一些常規(guī)的東西，依然要通過二級單位機關(guān)審批，而部門之間、專業(yè)之間的壁壘還沒有打通，各自為政的現(xiàn)象普遍存在。
如果公司要往平臺型組織轉(zhuǎn)變，怎么轉(zhuǎn)？首先應(yīng)該清楚，平臺型組織是一個什么樣的組織，它有什么特點，如何完成從傳統(tǒng)企業(yè)向平臺型組織的轉(zhuǎn)化，等等。很多人一直把“改革”“創(chuàng)新”掛在嘴邊，甚至拿一點點程序上的改良就當(dāng)作創(chuàng)新改革的也不在話下。企業(yè)的轉(zhuǎn)型改制非常重要，借著劃轉(zhuǎn)的好機會，以改革的名義對企業(yè)進(jìn)行重組，是一個非常好的契機。
接下來說說目標(biāo)，平臺型組織即企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺，并通過開放的共享機制，賦予員工相當(dāng)?shù)呢攧?wù)權(quán)、人事權(quán)和決策權(quán)，使其能夠通過靈活的項目形式（也有企業(yè)將其稱為經(jīng)營體、小微生態(tài)圈、模擬公司等）組織各類資源，形成產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，滿足用戶的各類個性化需求。
要說例子的話，平臺型組織即我們目前生活中總能看到的京東、淘寶等網(wǎng)購商店，他們的前端就是和客戶直接面對面接觸的觸屏，我們可以通過訪問客戶端選擇自己要的東西，支付之后等待物品的配送，很簡單就實現(xiàn)了自己購物的目的。在這個平臺型組織的背后，還有數(shù)據(jù)處理的后臺，通過我們的瀏覽掌握了我們的偏好，然后將很多我們潛在購買的商品推薦給我們。平臺型組織還有很大一部分中臺處理，那就是銜接前臺和后臺的重要環(huán)節(jié)，從經(jīng)營的角度看，包括供需雙方的對接、財務(wù)結(jié)算還有其他一些環(huán)節(jié)。
如果說平臺型組織發(fā)源于銷售企業(yè)，可以在銷售企業(yè)中推廣的話，那么平臺型組織是否適用生產(chǎn)企業(yè)？還是應(yīng)該對生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行分析，組織特點、現(xiàn)場設(shè)置的具體情況都是考慮的范圍?！鞍验_火權(quán)交給現(xiàn)場人員”這一句話是對于層層授權(quán)的最直接詮釋，那么在生產(chǎn)企業(yè)能不能將開火權(quán)直接下達(dá)？兩級機關(guān)如何精簡做好中臺的工作？這些問題都是科層企業(yè)向平臺型組織轉(zhuǎn)變的考慮因素。
最后說一說方式，其實改革就是最好的變革方式，確定了現(xiàn)狀和定位，也明確了改革的目標(biāo)，那么接下來就是實施的問題了?！镀脚_型組織》一書中提及了傳統(tǒng)企業(yè)穩(wěn)健推行平臺型組織變革的方式：解凍—變革—再凍結(jié)的變革節(jié)奏和步驟。
改革其實是藝術(shù)和工程的結(jié)合，當(dāng)我們瞄準(zhǔn)未來更遠(yuǎn)的組織形態(tài)的時候，或許可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織存在的種種弊端；當(dāng)我們遵循著“決策—管控—反饋—調(diào)整”的治理閉環(huán)考慮企業(yè)管理時，或許可以從變革的節(jié)奏和步驟更加明確起來。
任正非先生說：戰(zhàn)略大致正確即可，關(guān)鍵看組織的活力。這個以人為本的想法提醒我們：在傳統(tǒng)企業(yè)變革的過程中，我們更多要依靠企業(yè)員工的努力和才智；平臺型組織的構(gòu)建中，我們只有充分利用平臺型組織這個平臺，匯聚更多人的聰明才智，這樣才能更好推動平臺型組織的構(gòu)建和完善。
平臺型組織讀后感篇十一
《三國時期英雄人物個體行為可放大性分析》。
硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個等式對我來說印象十分深刻，曾經(jīng)也看過很多關(guān)于思辨的書，但唯獨這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的。
總結(jié)。
道：成功=可測量性+可放大性。數(shù)學(xué)專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對于文科生出身的我來說，數(shù)學(xué)領(lǐng)域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對“成功”奧秘的渴求，半知半解的對這樣一個問題進(jìn)行了了解?？蓽y量性就是將測量的事物進(jìn)行量化，通過這樣一個過程能夠大致的得出一個估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎(chǔ)上實現(xiàn)再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠(yuǎn)大且宏觀的前途。ceo就是一種同時具備可測量性與可放大性的工作。ceo的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的表現(xiàn)，所以他具備可測量性，ceo所作出的決策決定了整個公司的方向，所以他具備了可放大性。
好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯(lián)系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個割據(jù)勢力比作一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，現(xiàn)在，每股勢力都在同一個時代背景下努力的壯大自己的隊伍，都希望能通過戰(zhàn)爭來“創(chuàng)業(yè)致富”也就是當(dāng)時的能夠得到自己的土地和人民，更遠(yuǎn)大的理想是結(jié)束一個**的時代統(tǒng)一中華，對于每一個割據(jù)勢力來說都有自己的一個主要的創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，他們在整個格局中扮演著重要的角色，一個團(tuán)體在這場**中的成就是可以被估值的，占領(lǐng)了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰(zhàn)果都可以被測量，因此，這樣的團(tuán)體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個自己的標(biāo)準(zhǔn)：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結(jié)合這樣一條標(biāo)準(zhǔn)，我們很容易看出決定了一個團(tuán)體可放大性的因素就是他們的大bo，在當(dāng)時有一個時髦的稱謂，叫做主公。
在三國時期眾多的團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人中給我印象最深的有兩個，一個是袁紹，另外一個是劉備，從某種程度上來說，他們其實就是當(dāng)時背景下的兩個極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業(yè)，代表的是真正的大地主割據(jù)勢力，有著雄厚的創(chuàng)業(yè)資本，手下有一批能人干將，是當(dāng)時最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財力物力，可以說連當(dāng)時的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個世界的袁紹有著不同的結(jié)局，一個成就一番王業(yè)，一個郁郁而終。袁紹團(tuán)隊和劉備團(tuán)隊是當(dāng)時非常火熱的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，一個出身顯貴，一個沒落貴族，他們兩個的行為直接決定了創(chuàng)業(yè)事業(yè)的走向。
首先，我們來分析一下袁紹，我個人對他的評價是，器小無遠(yuǎn)見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：
第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻(xiàn)帝流落在外，按理來說，如果誰把這個當(dāng)時名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進(jìn)諫，希望袁紹能夠把獻(xiàn)帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個沒落的天子，我們迎過來沒一點用處，還浪費一個人的糧食，猶豫不決，錯失了最好的良機，這是他離一統(tǒng)天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠(yuǎn)了，因為獻(xiàn)帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。
營許都剩下的就是老弱病殘，這個時候謀士田豐進(jìn)諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發(fā)兵，結(jié)果他又錯過一次絕佳的機會，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關(guān)系，難怪曹操會無所顧忌的傾巢而出，就是因為他料到了袁紹不可能有這樣的見識。
第三件事發(fā)生在袁氏勢力的末期，經(jīng)歷了一系列的戰(zhàn)爭，袁氏家族已經(jīng)很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環(huán)就是官渡之戰(zhàn)，官渡之戰(zhàn)從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰(zhàn)的曹軍要強，但是這個時候的袁紹已經(jīng)進(jìn)入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關(guān)入了大牢，而且還被假象迷惑，對沮授的建議也置之不理，最終導(dǎo)致了官渡之戰(zhàn)的失敗，也標(biāo)志著袁紹勢力正式從歷史舞臺退出。
從這三件事，我們可以得出上面的結(jié)論，袁紹確實是一個有著雄厚力量和背景創(chuàng)業(yè)人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠(yuǎn)見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環(huán)境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環(huán)境下，危機意識減弱，個人驕縱情緒高漲，對什么都不看在眼里，形成了自己一個狹隘的世界觀，從十八路諸侯會盟輕視劉備和不思進(jìn)取只為一點眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養(yǎng)成帝王風(fēng)格，做事太猶豫，戰(zhàn)機稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養(yǎng)成的戰(zhàn)略的直覺。
而對于劉備來說，我個人對他的評價是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個大熔爐下，能夠堅持自己立身原則的確實不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關(guān)，他認(rèn)為一個帝王之后就應(yīng)該表現(xiàn)出這樣的氣質(zhì)，我不求別人認(rèn)同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統(tǒng)呢。也確實是因為他這樣的品格或者氣質(zhì)幫助他建立了一番大業(yè)，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個人。
第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發(fā)生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個時候還是非常內(nèi)斂的，自己尚未站穩(wěn)腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會惹怒這個笑面虎，這也是他當(dāng)時表現(xiàn)的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環(huán)境下，他們再來煮酒，劉備面對那個問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也”曹操對劉備是非?？隙ǖ?，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動聲色，既是機智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環(huán)頓時閃耀寰宇。
前所作所為，在天下人看來就變成了自領(lǐng)徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節(jié)高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動，劉備與徐州結(jié)緣，也由徐州發(fā)家。
這樣的事在劉備身上是時時都可以見到的，他是一個自律的人，能夠在各個場合知道自己的身份，也能夠時刻以皇室宗親的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，也正是因為他的這些個人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統(tǒng)，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業(yè)之建，首在英才”，這句話不錯，但還有一個根本因素，那就是領(lǐng)導(dǎo)人的能力與魅力，大業(yè)之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質(zhì)處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個人能力舞臺秀（一家之談），劉備的品質(zhì)表現(xiàn)也漸漸少了，主角光環(huán)減弱不少。
兩個不同的人，兩種不同的命運，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結(jié)局，縱然你家大業(yè)大，你沒有這樣的魅力也無濟(jì)于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結(jié)合，對于個體行為的可放大性研究都逃不出一個簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學(xué)》里面所說的“修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個長期的養(yǎng)成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應(yīng)該拒絕這樣一個過程?？v觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對“人”這樣一個字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數(shù)不勝數(shù)，而我比較認(rèn)同的觀點就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個人該如何管理自身個體行為，個體應(yīng)該樹立什么樣的價值觀，對待各類事物應(yīng)該持什么樣的態(tài)度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個長期養(yǎng)成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會，去領(lǐng)悟，而要將個體行為可放大性延伸到正無窮時，我們首先要做到的就是，成為一個人，無愧于心，無愧于社會。
平臺型組織讀后感篇十二
《組織部來了個年輕人》這篇小說寫的是青年教師林震被調(diào)到區(qū)委會后，在工作中碰壁，困惑，迷茫的故事。小說以處理麻袋廠黨支部的問題為中心情節(jié)展開敘述，通過工作和愛情兩方面，塑造了林震，劉世吾，趙慧文等一個個鮮活的形象。
小說的中心人物林震，他富有理想主義，對黨支部的歪風(fēng)邪氣不滿，他想要通過自己的努力去改變現(xiàn)狀。但他又是單純的，和劉世吾等人比起來是弱小的，他懷著一股熱情想要改變組織部存在的一些壞習(xí)氣，勇敢的向上級提出批評，卻沒想到?jīng)]有任何人給予理睬，他感到氣憤，也使得他的反抗意志更加堅定。他有過惶恐，但卻沒有退卻。林震與許許多多的年輕人一樣，作為一個涉世未深的新生兒踏進(jìn)社會，對一切充滿了熱情。在他的頭腦中，生活就應(yīng)該像黨允諾的一樣，單純明朗，人們應(yīng)該按照黨章那樣循規(guī)蹈矩。然而事實并非如此。他困惑，自然也不能接受。但令人佩服的是，即使對革命的熱情被壓迫在社會的洪流中，也仍然繼續(xù)為之努力。他就是社會主義新勢力與舊官僚主義、形式主義作斗爭的象征。也許有的人會說，若干年后的林震，或許就會被社會同化，對社會屈服，成為下一個“劉世吾”。這不禁讓我想到另一篇小說《活動變?nèi)诵巍防锬蔷潇o宜對倪正吾說的話；“人們都是這樣的，年輕時候覺得社會不合理，要和社會作戰(zhàn)。最后卻總是要和社會和解，個人與社會達(dá)到彼此的兩利?！边x擇沒有對錯，只要記住學(xué)會肯定自己的價值。
趙慧文也挺有意思。她和林震是年輕黨員的兩種代表。前者初入社會積極性還沒有被殘酷的現(xiàn)實打擊，后者則是在工作和婚姻中遇到挫折后漸漸失去了熱情。當(dāng)她遇到林震之后，她說自己好像又年輕了，不難想象，林震就像那以前的自己，但現(xiàn)在的她終于還是在那氛圍中失去了勇氣，默認(rèn)不反抗。而林震的出現(xiàn)，仿佛又帶給了她一絲的希望，她理解林震，鼓勵林震，支持他與一些組織部的歪風(fēng)邪氣作斗爭，做她沒有勇氣做的事。很多人說在那個年代，趙慧文是聰明的，既達(dá)到了想要的目的，又不怕?lián)p害自己的利益。
而我印象最深的是劉世吾。他在小說里被塑造成一個新式官僚主義形象，身上帶有嚴(yán)重的官僚主義作風(fēng)和習(xí)氣，但卻一點也沒讓我討厭。他是一個有智有謀的人，會統(tǒng)籌大局，懂得適可而止，也是對一切事物看得最透徹的一個人物，心里面什么都明白。他有時能把工作做得很出色，并且還有一套堅固的理論，“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)論”、“成績基本論”、“條件成熟論”。他仿佛是一個看透一切的“哲學(xué)家”，成了對事業(yè)、對生活的旁觀者。他沒有熱烈的愛，也沒有強烈的憎。他容忍一切。他喜歡沉浸在小說，詩歌的假想世界里，他不想睜開眼睛去看到這個紛擾的世界，但是生活和工作又必須繼續(xù)下去，所以他只好選擇睜一只眼閉一只眼。而他和林震在餛飩店吃飯的那一段，確實讓人覺得很動容，他連用了幾個“我曾經(jīng)”“我想”，他何曾不努力過，何曾沒有抗?fàn)庍^？他也曾血氣方剛懷著滿腔熱血想要干出一番大事業(yè)，但現(xiàn)實的摧殘也將他磨礪成如今的樣子，他終于厭倦了，覺悟了，總之那一段，把劉世吾寫得既無奈又心酸。從另一個角度說，林震只是組織部一個新來的黨員，但劉世吾不同，他是組織部的副部長，他當(dāng)然可以將問題上報，可以主動去抓工作，但要是出了什么差錯，他努力幾十年的職位還保不保得??？得到的越多自然就更害怕失去。所以他只好裝作漠不關(guān)心，只好常常將“就那么回事”掛在嘴邊，只好與群眾和工作都保持適當(dāng)?shù)木嚯x。他只是一個受害者，在現(xiàn)實生活中成為了官僚主義的犧牲品。這也是他的可悲之處。更是他性格復(fù)雜性的表現(xiàn)。
在網(wǎng)上看到一則非常精彩的評論：“小說中的組織部內(nèi)的人物的形象，就像我們?nèi)松亟?jīng)的幾個階段。林震是我們作為社會新鮮人的青澀時期，趙慧文是在社會受挫后的低潮期，韓常新是一心為名利奮斗的中青年時期，劉世吾是看破世事的倦怠的中老年。而我們必須在復(fù)雜的社會，劇烈變化的社會潮流中找到自己的位置。你會做一個林震那樣勇于抗?fàn)幍娜藛?，你會因為挫折而像趙慧文一蹶不振嗎，你會像韓常新那樣華而不實嗎，你會想劉世吾那樣看破世事嗎?？傆幸惶炷銜模覀冇锌赡艹蔀樗麄兤渲械囊粋€人或他們的合體?！币苍S做一個理想主義并不可怕，可怕的是失去和生活和那些錯誤的對立面斗爭的勇氣。即使是深諳世事的劉世吾，也會對林震說一句：“有原則的并不只有你一個人。
千帆過盡之后你仍然可以選擇保持一顆赤子之心，也可以在紛擾的現(xiàn)實社會中學(xué)會適應(yīng)。成熟和單純永遠(yuǎn)不是對立的。
平臺型組織讀后感篇十三
通過對組織行為心理學(xué)的學(xué)習(xí)，我學(xué)會了很多同時也了解了一些以前不曾了解的專業(yè)范疇內(nèi)的問題，它向我們揭示了左右一個人行為的人們頭腦中的各種詭譎，由此我們可以認(rèn)識到人的有機體內(nèi)部始終存在著生命沖動的本能傾向，這種本能傾向乃是由于有機體受到環(huán)境刺激作用而激發(fā)，以這種本能傾向為基礎(chǔ)尋求自身意象格局居中守正實際上策動著人們每一種行為。人的這種本能傾向或者通過簡單理性在自然行為中獲得滿足，或者通過復(fù)雜理性在沖動行為、有意行為、幽默行為、攻擊行為、嫉妒行為、反態(tài)行為、過失行為、退行行為、代償行為、投射行為、補償行為、升華行為、墮落行為、性行為、白日夢行為、變態(tài)行為乃至自殺行為中獲得滿足，或者通過第三條途徑在夢的行為與心因性本能行為中獲得滿足，或者通過最后一條出路在精神病癥中表現(xiàn)出來。只要抓住了人所共有的上述要素，我們就能夠比較清楚地認(rèn)識人的行為，辨察人的內(nèi)心欲求，而這正是解釋人的行為、預(yù)測人的行為、控制人的行為的前提條件。
知人者智，自知者明，強行者有志，勝人者有力，自勝者強；仁者見仁，智者見智，物以類聚，人以群分，欺詐成性的人往往都以人人相欺之類來為自己辯護(hù)，敵意心強的人總是想他人在憎恨自己；將要背叛的人言辭慚愧不安，內(nèi)心疑惑的人言辭雜亂無章，善良的人話少，浮躁的人話多，污蔑好人的人言辭游移不定，失職誤事的人言辭迂曲不明；勇敢的人剛毅，可以用憤怒激怒他們；智慧的人有謀略，可以用信義說服他們；仁德的人不虛假，可以用正義責(zé)難他們；位高的人輕權(quán)，可以用奉承左右他們；財大的人輕利，可以用名望威嚇?biāo)麄儯回澙返娜酥刎斬洠梢杂梦镔|(zhì)引誘他們；不肖之徒容易被嚇住，可以用危難去嚇唬他們；愚昧的人不通事理，可以用表面的誠信去引導(dǎo)他們；跟智慧的人說話要靠淵博，跟笨拙的人說話要靠強辯，跟善辯的人說話要靠扼要，跟高貴的人說話要靠氣質(zhì)，跟富有的人說話要靠高雅，跟貧窮的人說話要靠利害，跟勇敢的人說話要靠果斷，跟卑賤的人說話要靠謙恭，跟負(fù)過的人說話要靠鼓勵，跟上進(jìn)的人說話要靠銳意進(jìn)取。
對人的行為的研究永遠(yuǎn)是一門深奧的學(xué)問。光了解人所共有的諸要素還顯然不夠，我們還必須循此而進(jìn)注意人與人之間的基本區(qū)別，運用人的性格分析的基本知識去成功而有效地理解人的行為，揣度人的心靈深處的欲求，而這正是解釋人的行為、預(yù)測人的行為、控制人的行為的關(guān)鍵。一旦我們掌握了人所共有的諸要素，能夠“問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”，精于揣情摩意分析一個人的性格，對一個人的性格的微妙之處能夠做到概要的了解，懂得什么樣的刺激在什么樣的情境下作用于一個什么樣性格的人會引起什么樣的反應(yīng)，效法一個人的內(nèi)部動力系統(tǒng)運行的道理我們就不難知其所圖，明辨引起一個人活動以及維持已引起的活動并促使該活動朝向某一目標(biāo)進(jìn)行的內(nèi)在作用亦即動機所在，理解一個人特定的行為和言談究竟意味著什么進(jìn)而發(fā)掘一個人行為背后所隱藏的意義，從而以相當(dāng)?shù)木_性來解釋人的行為。同時與人謀事只要我們能夠“知其習(xí)性以引導(dǎo)之，明其目的以勸誘之，諳其弱點以威嚇之，察其優(yōu)勢以鉗制之”，時刻留心不忘其所圖，我們同樣也就不難一眼把人看穿，料定一個人在某種場合下將為何行動以及會如何行動，從而以相當(dāng)?shù)暮侠硇詠眍A(yù)測一個人的行為，以相當(dāng)?shù)挠行詠砜刂埔粋€人的行為.
平臺型組織讀后感篇十四
按照《文化和旅游部公共服務(wù)司關(guān)于開展2022年全國“村晚”示范展示活動的通知》要求，為迎接開啟第二個百年奮斗目標(biāo)新征程的首個農(nóng)歷春節(jié)，表達(dá)全省人民喜迎冬奧，歡度春節(jié)的愉悅心情，以豐富多彩的群眾文化活動，不斷滿足人民群眾對文化生活的新需求、新期待，不斷提升人民群眾的文化獲得感、幸福感，省文化和旅游廳決定2022年元旦、春節(jié)期間在全省范圍內(nèi)廣泛開展群眾文化系列活動?，F(xiàn)將有關(guān)事項通知如下。
一、指導(dǎo)思想。
高舉中國特色社會主義偉大旗幟，以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，深入學(xué)習(xí)貫徹黨的十九大和十九屆二中、三中、四中、五中、六中全會精神，深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記考察xx重要講話和重要指示批示精神，深入學(xué)習(xí)貫徹省第十一次黨代會精神，持續(xù)深化“我為群眾辦實事”實踐活動，2022年元旦、春節(jié)期間在全省范圍內(nèi)廣泛開展豐富多彩、形式多樣的群眾文化系列活動，鼓勵引導(dǎo)具備條件的鄉(xiāng)村、社會組織在此期間舉辦“村晚”，生動呈現(xiàn)xx全省各族人民全面建成小康社會的豐碩成果，推動鄉(xiāng)村文化振興和公共文化服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。
二、活動主旨。
緊緊圍繞歡樂過春節(jié)·喜迎冬奧會等為主題，組織開展各類惠民、為民、樂民的群眾文化活動，為迎接黨的二十大勝利召開營造良好氛圍。
三、組織機構(gòu)。
主辦單位：xx省文化和旅游廳。
承辦單位：xx省文化館。
各州市文化和旅游局。
實施單位：各州市文化（群藝）館。
四、活動安排。
（一）活動時間。
2021年xx月至2022年x月。
（二）活動形式。
1.全省“村晚”示范展示活動。元旦、春節(jié)期間，與文旅部保持一致，各州市通過線上線下（線上為主）相結(jié)合的方式廣泛開展豐富多彩的“村晚”系列活動，xx公共文化云等平臺設(shè)置活動專區(qū)，以網(wǎng)絡(luò)直播、網(wǎng)上聯(lián)播等形式充分展示、宣傳“村晚”內(nèi)容。遴選有特色有亮點的“村晚”積極申報2022年全國“村晚”示范展示點積極參與文旅部《我的春晚我的年》跨區(qū)域網(wǎng)絡(luò)接力展播。
2.“我為群眾辦實事——文化進(jìn)萬家”活動。各州市要動員組織群眾文藝小分隊、文旅志愿服務(wù)團(tuán)，發(fā)揮示范帶頭作用，結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H，組織開展“迎新春·送春聯(lián)”、戲曲進(jìn)鄉(xiāng)村、百姓大舞臺、展覽展演、文藝創(chuàng)作、藝術(shù)普及和輔導(dǎo)培訓(xùn)等各類群眾性文化惠民活動。根據(jù)群眾需求，以群眾喜愛的地方戲曲和綜合性文藝演出為主，通過群眾喜聞樂見的文藝方式將更多更好的精神文化食糧送入尋常百姓家。
3.“歡樂過春節(jié)·喜迎冬奧會”活動。為積極響應(yīng)習(xí)近平總書記提出的“帶動三億人參與冰雪運動”的號召，充分發(fā)揮群眾文化在宣傳推廣普及冬奧會的獨特優(yōu)勢，讓更多的群眾了解、關(guān)注、熱愛冰雪運動，為2022年xx會助力，各州市要廣泛開展以“歡樂過春節(jié)·喜迎冬奧會”為主題的美術(shù)書法攝影展、知識講座、知識問答、趣味活動和編創(chuàng)群眾性文藝作品，將群眾文化與冬奧文化巧妙結(jié)合，用創(chuàng)新的文藝形式表達(dá)出xx人民迎接冬奧會的熱情與期盼。
（三）活動總結(jié)。
2022年x月下旬，各州市文化和旅游局系統(tǒng)整理本州市活動開展情況，全面總結(jié)活動的新趨勢、新特點。xx公共文化云將進(jìn)行集中展示，并與國家公共文化云同步推出2022年全國“村晚”精品薈萃。
五、責(zé)任分工。
省文化和旅游廳公共服務(wù)處負(fù)責(zé)系列活動的總體指導(dǎo)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。
省文化館負(fù)責(zé)系列活動組織實施工作，依托xx公共文化云開設(shè)活動專題，支持各地“村晚”網(wǎng)絡(luò)直錄播，做好各地“村晚”及系列活動的網(wǎng)絡(luò)展示和數(shù)據(jù)收集整理。
各州市文化和旅游局負(fù)責(zé)組織本地“村晚”展示及系列活動，做好意識形態(tài)審核工作，推薦本地示范展示活動地區(qū)。配合做好專題推廣各項工作，及時匯總、整理、報送本州市“村晚”及系列活動相關(guān)數(shù)據(jù)。
示范展示舉辦地區(qū)負(fù)責(zé)組織好示范展示活動，突出xx本地年俗特色和優(yōu)秀民間文化，配合xx公共文化云、國家公共文化云做好活動展示和網(wǎng)絡(luò)直錄播等各項活動。
六、工作要求。
（一）提高政治站位，切實加強組織領(lǐng)導(dǎo)。各州市要高度重視系列活動的組織開展，根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H，以高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)為抓手，統(tǒng)籌做好本州市系列活動計劃安排。要組織好本地“村晚”申報展示、群眾文藝小分隊、文旅志愿服務(wù)團(tuán)的具體工作，安排適當(dāng)?shù)墓矓?shù)字文化經(jīng)費和免開經(jīng)費，為活動的開展提供支持保障?；顒右c當(dāng)?shù)亻_展的其他主題活動相結(jié)合，與“不忘初心、牢記使命”主題教育、“我為群眾辦實事”實踐活動、“彩云之南等你來——夜間群眾文化活動”、文旅志愿服務(wù)活動、戲曲進(jìn)鄉(xiāng)村進(jìn)校園、新時代文明實踐活動等有機結(jié)合，抓好統(tǒng)籌、形成合力。
（二）厲行勤儉節(jié)約，切實做好安全保障。深入貫徹落實習(xí)近平總書記關(guān)于厲行勤儉節(jié)約、反對鋪張浪費的重要指示精神，認(rèn)真落實中央八項規(guī)定精神，杜絕形式主義，培育鄉(xiāng)風(fēng)文明新風(fēng)尚。嚴(yán)格落實意識形態(tài)安全責(zé)任制，規(guī)范線上線下活動有序開展，確保政治導(dǎo)向和輿論導(dǎo)向正確。要嚴(yán)把安全關(guān)，按照“誰舉辦、誰負(fù)責(zé)”的原則，制定完善的安全管理機制和應(yīng)急預(yù)案，責(zé)任落實具體到人，切實做好安全監(jiān)管，確保活動平穩(wěn)順利開展。
（三）做好疫情防控，切實保障群眾安全。各州市要把疫情防控放在首位，按照常態(tài)化疫情防控要求，嚴(yán)格遵守活動開展地疫情防控相關(guān)規(guī)定，科學(xué)動態(tài)調(diào)整防控策略和措施，制定好疫情防控工作方案和應(yīng)急預(yù)案，控制隊伍規(guī)模，減少人員聚焦，對活動場所采取嚴(yán)格的環(huán)境監(jiān)測和衛(wèi)生措施，具備條件的盡量選擇通風(fēng)的戶外場地，引導(dǎo)群眾參加活動時科學(xué)佩戴口罩，降低聚集性疫情發(fā)生風(fēng)險。
（四）堅持群眾參與，激發(fā)群眾創(chuàng)新活力。精準(zhǔn)對接基層需求，增強活動針對性、互動性，了解群眾需求、呼應(yīng)群眾期盼、補齊精神短板。堅持群眾自發(fā)自愿原則，尊重群眾首創(chuàng)精神，激發(fā)人民群眾的創(chuàng)作和表演熱情。積極引導(dǎo)人民群眾創(chuàng)編富有時代氣息、體現(xiàn)文化內(nèi)涵、傳承文明鄉(xiāng)風(fēng)，弘揚社會主義核心價值觀，彰顯愛黨愛國愛家情懷、喜迎冬奧會等題材的優(yōu)質(zhì)文藝作品，體現(xiàn)鄉(xiāng)村文化振興的新面貌。
（五）發(fā)揮平臺作用，加強宣傳推廣力度。充分發(fā)揮xx公共文化云及各類媒介的作用，多層次、全方位、立體化宣傳推廣活動開展情況。突出系列活動中涌現(xiàn)出的亮點熱點，深入挖掘群文工作者服務(wù)群眾、服務(wù)基層的感人故事，定期推出專題報道，描述基層人民群眾歌頌黨、歌頌新時代、歌頌美好幸福生活的動人景象。xx公共文化云將開設(shè)活動專題，對系列活動進(jìn)行集中展示。
七、報送要求。
各州市文化和旅游局要摸清本州市“村晚”及系列活動開展情況，按照附件申報表要求，填報本州市2022年“村晚”活動計劃，推薦x至x個“村晚”展示地區(qū)。省文化和旅游廳將擇優(yōu)遴選有亮點和特色的展示點申報2022年全國“村晚”示范展示點。
請于2021年xx月xx日前將本州市《2022年全國“村晚”示范展示活動情況統(tǒng)計表》電子版、蓋章掃描版發(fā)送到指定郵箱。請于2022年x月xx日前將本州市活動總結(jié)發(fā)送到指定郵箱。
平臺型組織讀后感篇十五
桂商加貿(mào)發(fā)〔2016〕31號。
各市商務(wù)局(委)：
由海南省商務(wù)廳、商務(wù)部外貿(mào)發(fā)展局等部門聯(lián)合主辦的第二屆海南國際旅游貿(mào)易博覽會(以下簡稱“海博會”)，定于2017年1月在三亞市舉辦。應(yīng)海南省商務(wù)廳的邀請，我廳將組團(tuán)參加本屆海博會?，F(xiàn)將有關(guān)事項通知如下：
一、名稱：第二屆海南國際旅游貿(mào)易博覽會。
三、地點：美麗之冠大樹酒店。
四、博覽會主要內(nèi)容。
(一)開幕式。
(二)會議和論壇。
主要有中國(海南)國際經(jīng)貿(mào)合作會議，海南國際旅游島商業(yè)高峰論壇，中國在場-國際當(dāng)代藝術(shù)論壇等。
(三)展覽。
展覽板塊分為國際貿(mào)易區(qū)、服務(wù)貿(mào)易區(qū)、國際旅游島展區(qū)、當(dāng)代藝術(shù)展區(qū)、旅游文化商品展區(qū)、國際旅游房地產(chǎn)展區(qū)、國際房車露營展區(qū)、國際美食文化展區(qū)等8大展區(qū)。
五、廣西團(tuán)參加的主要活動。
(一)開幕式、經(jīng)貿(mào)合作會議和高峰論壇。
(二)服務(wù)貿(mào)易展區(qū)。
為推動服務(wù)貿(mào)易創(chuàng)新發(fā)展，2017年海博會新增服務(wù)貿(mào)易展區(qū)，重點聚焦服務(wù)貿(mào)易創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，宣傳和展示服務(wù)貿(mào)易發(fā)展成果和發(fā)展思路。廣西展區(qū)56平方米，將以產(chǎn)品展示、圖片及文字介紹、播放宣傳片等形式，重點突出我區(qū)文化出口、民族醫(yī)藥特色、旅游產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計等成果和發(fā)展情況。
(三)專業(yè)洽談。
海博會組委會邀請了世界500強、中國500強企業(yè)參會，會議期間將舉行綜合招商活動。我廳將組織團(tuán)隊人員參與洽談。
請各市商務(wù)局(委)組織相關(guān)企業(yè)和單位參加本屆海博會。參會報名表(見附件)請于12月20日前傳真我廳。
特此通知。
附件：2017年海博會報名回執(zhí)。
廣西壯族自治區(qū)商務(wù)廳。
2012月5日。
附件。
2017年海博會報名回執(zhí)。
單位名稱：姓名。
性別。
職務(wù)。
電話。
email。
平臺型組織讀后感篇十六
3.自尊。
4.冒險性。
5.自我效能感。
6.保健因素與激勵因素。
8.權(quán)力動機。
9.成就動機。
10.交往動機。
簡答：
1.組織的含義是什么？組織行為學(xué)的定義是什么？
2.荷蘭學(xué)者霍夫斯塔達(dá)認(rèn)為，人的個性受到態(tài)度、價值觀、文化差異的巨大影響，表現(xiàn)為。
四個維度。
3.據(jù)robert的觀點，管理者應(yīng)該具有的基本技能包含哪些？
4.科學(xué)管理時期的代表人物有哪些？
5.法約爾提出的五大管理職能包含哪些？
6.什么是“社會人”？“社會人”假設(shè)的理論要點是？
7.什么是“經(jīng)紀(jì)人”？“經(jīng)紀(jì)人”假設(shè)的理論要點是？
8.判斷他人時常走的捷徑有哪些？
9.什么是獲得性印象管理、保護(hù)性印象管理？常見的獲得性、保護(hù)性印象管理策略有哪。
些？
10.強化理論認(rèn)為，用強化的來改變?nèi)诵袨榈姆绞接心男?BR> 11.員工對組織表達(dá)不滿的方式有哪些？
d確定了哪六種人格類型？
13.簡述激勵的期望理論？erg理論？
14.大五人格模型的五個維度分別是？
15.什么是控制點？內(nèi)控者與外控者在工作中的表現(xiàn)有什么區(qū)別？
16.什么是工作滿意度？企業(yè)應(yīng)該如何提高員工工作滿意度？
17.什么是群體凝聚力？群體凝聚力與生產(chǎn)效率的關(guān)系。
論述分析：
1.試述霍桑實驗的過程與主要發(fā)現(xiàn)，并分析其對組織行為學(xué)及管理實踐的啟示。
2.試評述激勵的期望理論，并談?wù)勊诠芾韺嵺`中的應(yīng)用。
3.試評述公平理論，并談?wù)勊诠芾韺嵺`中的應(yīng)用。
平臺型組織讀后感篇十七
讀完一本書以后，你有什么總結(jié)呢？何不寫一篇讀后感記錄下呢？那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？下面是小編精心整理的教練，導(dǎo)師和組織咨詢讀后感，希望能夠幫助到大家。
有緣接觸到《教練，導(dǎo)師和組織咨詢》這本書，讀過之后雖還有很多的困惑，但也為我撥開了最重的一層迷霧，使我在教練，導(dǎo)師，組織咨詢和督導(dǎo)這些技藝如何在為組織服務(wù)的過程中協(xié)調(diào)的整合，從而達(dá)到最實用的效果指明了方向。
縱觀本書，猶如踏入一座精巧雅致的園林，作者用不大的空間整合了教練，導(dǎo)師，咨詢和督導(dǎo)服務(wù)的全部內(nèi)容，它們精巧地連接，完美地融合，確為一部各種技藝完美融合的開山之作。它用精美的實踐背后的七條金絲線作為園林的水脈貫穿其中，水貴有源，這些金絲帶就是本書的源頭和基礎(chǔ)。書中呈現(xiàn)的教練，導(dǎo)師，組織咨詢和督導(dǎo)的內(nèi)容，仿佛是園林的亭臺樓閣一般巧妙地分布在其中，在流水和曲徑的聯(lián)接下融為一體，置身其中，讓人心曠神怡，流連忘返。
進(jìn)入本書的具體內(nèi)容，你會發(fā)現(xiàn)各種實用的模型（教練觸及度，教練和督導(dǎo)的clear模型，學(xué)習(xí)圈短路模型，督導(dǎo)的七只眼模型，客戶轉(zhuǎn)變模型和聆聽的四個層次等等）似小橋，如假山，若池澤一般相互依托，交相輝映，特別對需要在教練，導(dǎo)師，咨詢和督導(dǎo)等方面進(jìn)行整合運用的人來說非常實用，全書移步換景，讓人驚喜連連。
在園中，體會最深的一個"景點"是"當(dāng)下的轉(zhuǎn)變"，改變是不可避免的，隨時每刻都在發(fā)生，但把握改變的方向達(dá)成期望的結(jié)果確實是一門藝術(shù)，這需要具備心理學(xué)，行為學(xué)等學(xué)科深厚的理論功底和豐富的實踐經(jīng)驗。"當(dāng)下的`轉(zhuǎn)變"是在蛻變式教練咨詢督導(dǎo)中都適用的一個理念，推崇的是在約談時即刻的"快速推進(jìn)演練"，讓客戶真正地感受到改變的力量，從而加強改變的意愿和行動，達(dá)到蛻變。
"不識廬山真面目，只緣身在此山中"，另一個突出的感受是督導(dǎo)者縱觀全局的"直升機升高"能力的重要作用，俯瞰各種關(guān)系（督導(dǎo)者和被督導(dǎo)者的關(guān)系，被督導(dǎo)者和客戶的關(guān)系，以及他們與目標(biāo)的關(guān)系等等），運籌帷幄的感覺油然而生，這在督導(dǎo)的七只眼模型中體現(xiàn)得尤為突出，對教練者和督導(dǎo)者的督導(dǎo)都需要能在七個關(guān)注點之間進(jìn)行靈活的轉(zhuǎn)移和切換，仿佛若夜晚的北斗七星一般，為督導(dǎo)者在督導(dǎo)的過程中指引方向，快速奔向和達(dá)成目標(biāo)。
平臺型組織讀后感篇十八
上個世紀(jì)，還未改開迎接西方思潮以前，中國文學(xué)似乎更受俄國浪漫主義的影響，遍地可見的是理想主義的激昂光輝，以及過度導(dǎo)致的幼稚病。比如路遙的《人生》，劉心武的《班主任》，比如這篇王蒙的《組織部來了個年輕人》。
我總覺得“組織部來了個年輕人”是個很好聽的書名，組織部，聽起來就有些暮氣沉沉，像是老一輩，像是寫滿黨章規(guī)定的地方，它沒有像“革委會”那樣色彩濃烈，也沒有像“真理部”那樣荒謬而充滿絕望。而來了個年輕人，無疑是象征著朝氣蓬勃，一個年輕人，一位破局者，要打破這暮氣沉沉的枷鎖。他是象征著新的不確定因素，固步自封的一潭死水會因這不確定因素而煥發(fā)出新機。
可是書中這樣的年輕人，林震，真的能讓組織部做出很大改變嗎？真的是我們需要且喜愛的年輕人嗎？至少我覺得不。他擁有極其濃厚的理想主義色彩，“他深深地把眉頭皺了起來。他發(fā)現(xiàn)他的工作的第一步就有重重的困難，但他也受到一種刺激，甚至是激勵––這正是發(fā)揮戰(zhàn)斗精神的時候??！”但本來那時候?qū)懽黠L(fēng)格都大都這樣，充滿激情到讓人看得有些索然寡味，青年這樣也很正常。但是關(guān)鍵是由此是更嚴(yán)重的幼稚?。毫终鹜耆詡€人為中心去思考行動，劉世吾，韓常新是故步自封落后的，是銷蝕掉激情的，王清泉是罪該萬死的，越早罷了他的官越好，趙慧文是怯懦不敢動的，應(yīng)該要改變她，或者說是“改造”，讓她能夠像自己一樣擁有斗志。所有的一切都應(yīng)該符合且盡快符合自己心中所想的那個理想世界那樣，劉世吾感嘆工作繁忙難以像以前那樣有激情，“現(xiàn)在就不年輕，不熱情了么？”，劉世吾說自己很愛看書，感慨現(xiàn)實與理想的差別，“為什么您把現(xiàn)在的工作看得和小說那么不一樣呢？黨的工作不單純，不美妙，也不透明么？”，李宗秦分析林震與韓常新，劉世吾間的沖突，“我希望不要只作冷靜而全面的分析…”，這樣的幼稚病實在是到了嚇人的程度，但有這樣幼稚病的人往往都不會認(rèn)為自己有什么錯，反而會揪著這世界不放，生氣地說為什么到處都是這樣那樣的不如意，其實就是不如自己的心意。
怎可能事事都能如理想般美好？怎可能一蹴而就，生生能扯斷一層又一層的利益鏈？必須是務(wù)實地沉下心來干，而且必須認(rèn)識到現(xiàn)實中種種復(fù)雜的觀念和關(guān)系。林震這樣的人，我覺得放在大躍進(jìn)里一定是排頭兵，而且還會不滿于領(lǐng)導(dǎo)班子過于守舊，裹足前進(jìn)的，抓緊時間多快好省，最后在經(jīng)歷某些事情后開始對此產(chǎn)生些懷疑，然后有些迷惘…我想這是一個套路，不僅是林震這樣的人的套路，也是寫作的一種套路，是一種充滿理想揮來撒去的世界。常常被現(xiàn)實顛三倒四而生氣憤怒，最關(guān)鍵這還是個理想主義逐漸夢碎的年代，官僚主義還是小意思，大躍進(jìn)人民公社三年“自然災(zāi)害”上山下鄉(xiāng)……理想主義在現(xiàn)實中到處碰壁到頭破血流。
平臺型組織讀后感篇十九
《組織。
文化。
與
領(lǐng)導(dǎo)力。
》在管理界一直享有盛譽，在美國被稱為“。
企業(yè)文化。
理論之父”并且在世界上享有盛名，那大家有閱讀過嗎?下面本站小編給大家分享組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力。
讀后感。
謝謝閱覽。
《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》在管理界一直享有盛譽，在美國被稱為“企業(yè)文化理論之父”并且在世界上享有盛名，并且作為企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人，埃德加·沙因主要成就實在組織文化領(lǐng)域，他率先提出了關(guān)于文化本質(zhì)的概念，對文化的構(gòu)成因素進(jìn)行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業(yè)界公認(rèn)“企業(yè)文化”一詞是由他發(fā)明的，并且他率先提出了企業(yè)文化。
作為一本管理類的圖書，《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》在管理界一直享有盛譽，懷著好奇和崇敬的心情，我開始接觸這本管理界的“圣經(jīng)”。正如我以往對讀書的看法：無論什么時候，讀一本書，要想真正了解這本書，首先要了解他的作者。只有詳細(xì)的了解作者的生平經(jīng)歷之后，并且結(jié)合著作者的自身經(jīng)歷，我們才能體會作者寫這本書的目的，才能真正的吸取其中的精華。我一直堅信：思想來源于實踐，任何人都一樣，外在的種種表現(xiàn)都體現(xiàn)著內(nèi)在的思想，而這種內(nèi)在的思想又都來源于切身的實踐。一本書同樣如此，這其中所有的思想精華，都來源于作者的自身實踐，都是作者思想的文字表現(xiàn)。所以這次，我依然是從作者入手，由表及里，由淺入深的來閱讀這本書，以此來體會其中的真諦。
這本書的作者埃德加·沙因，在美國被稱為“企業(yè)文化理論之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影響力的管理大師之一，是國際上享有盛譽的實戰(zhàn)派管理咨詢專家，并且作為企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人，曾為蘋果，花旗銀行，寶潔，摩托羅拉，惠普，殼牌，dec等知名企業(yè)和國際原子能機構(gòu)做過管理咨詢。埃德加·沙因主要成就實在組織文化領(lǐng)域，他率先提出了關(guān)于文化本質(zhì)的概念，對文化的構(gòu)成因素進(jìn)行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業(yè)界公認(rèn)“企業(yè)文化”一詞是由他發(fā)明的，并且他率先提出了企業(yè)文化，職業(yè)發(fā)展，職業(yè)錨等概念。對后來的管理文化做出了巨大的貢獻(xiàn)。埃德加·沙因的成就在企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力上，他結(jié)合著自己多年的管理經(jīng)歷詳細(xì)的解釋了組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力。而這些觀點則在這本《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》當(dāng)中都有體現(xiàn)。
了解了埃德加·沙因的成就與經(jīng)歷，我們對他本人也是對這本著作有了一個大致的了解。一看到組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力，我就大致的對這個署名有了幾個提問。什么是組織文化呢?如何界定組織文化?如何破評估組織文化呢?緊接著，我的腦海里也在想作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他們是怎么建立組織文化關(guān)系，怎樣建立文化的?并且組織文化是怎么發(fā)揮其作用呢?還沒閱讀，就產(chǎn)生了種種的疑慮，帶著這些疑惑，我開始了認(rèn)真的探索。
經(jīng)過不止一次的閱讀這本書，我對組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力也有了一個大致的認(rèn)識和了解。組織文化是日積月累的結(jié)果，它不僅具有持久力，而且具有擴(kuò)展性，甚至擴(kuò)展到了職業(yè)文化和社區(qū)文化之中。并且在國家層面，文化在幫助我們理解團(tuán)體間沖突上，顯得比以往任何時候都更重要，而在組織層面，文化同樣是理解團(tuán)體間沖突的關(guān)鍵。下面再說一下領(lǐng)導(dǎo)力，談到領(lǐng)導(dǎo)力，我們或許無一例外的想到了權(quán)威。的確，領(lǐng)導(dǎo)力對于我們每一個人都是息息相關(guān)的，在每時每刻，我們都在領(lǐng)導(dǎo)或許是被領(lǐng)導(dǎo)。每個人的生活都離不開領(lǐng)導(dǎo)。那么將領(lǐng)導(dǎo)力與組織文化放到一起，他們之間又有著怎樣的聯(lián)系呢?在某個時期，領(lǐng)導(dǎo)力曾經(jīng)一再被吹捧為組織成敗的關(guān)鍵因素，若將組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力看作同一枚硬幣的正反面，那么，這個時期，領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)比它的另一面來得重要。領(lǐng)導(dǎo)力與文化之間的關(guān)系就是：方面，領(lǐng)導(dǎo)力能夠組織領(lǐng)導(dǎo)著來創(chuàng)建文化，沒有領(lǐng)導(dǎo)，文化是混亂的，也不是我們現(xiàn)在看到的這樣的文化了。另一方面，文化能夠潛移默化的影響著領(lǐng)導(dǎo)。一旦文化被創(chuàng)建，它就會自覺不自覺的影響著領(lǐng)導(dǎo)。簡而言之，在領(lǐng)導(dǎo)下產(chǎn)生文化，而文化又過來影響著領(lǐng)導(dǎo)?！督M織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》這本書則很好的詮釋了企業(yè)和組織如何建立一個良好的企業(yè)文化，并且如何運用領(lǐng)導(dǎo)力。
東西方有著不同的文化傳統(tǒng)，這本書應(yīng)用邏輯和實證的研究。
方法。
從西方人的角度為讀者展現(xiàn)了一個專業(yè)化團(tuán)體—組織的文化特征書中深刻探討了形成組織文化的深層次假設(shè)對文化的形成進(jìn)行了深入的剖析其研究方法和研究內(nèi)容對從事企業(yè)文化建設(shè)工作來講有著重要的借鑒和學(xué)習(xí)意義。
一、認(rèn)識文化概念。
文化是一個語義廣泛的詞，特別是對于具有5000年歷史的中國文明，我們說起文化，可能是指知識、可能是指禮儀、道德，甚至是一種傳統(tǒng)或者習(xí)慣。對于現(xiàn)代組織來講，如何定義文化，作者埃德加·沙因給出的定義是：在解決它的外部適應(yīng)性和內(nèi)部整合問題的過程中，基于團(tuán)體習(xí)得的共享的基本假設(shè)的一套模式，這套模式運行良好，非常有效，因此，它被作為對相關(guān)問題的正確認(rèn)識、思維和情感方式授予新來者。
從這一定義可以發(fā)現(xiàn)沙因的文化有幾個顯著的特征，一是形成于內(nèi)外部環(huán)境的結(jié)合;二是組織形成的傳統(tǒng)和習(xí)慣，那么就有著時間、機構(gòu)、人員的參與;三是它是一套模式，那就有著內(nèi)在的邏輯關(guān)系和穩(wěn)定的普適結(jié)構(gòu);四是要授予新來者，那么，文化是不斷傳承的一種對組織的約束力。
二、文化的起源與假設(shè)。
規(guī)章制度。
的建立與執(zhí)行起著深遠(yuǎn)的影響，如同基因一樣，在組織其他部分的章程過程中起著方方面面的牽引。
科學(xué)實驗的基本方法是提出假設(shè)條件并通過實驗驗證其合理性。對于組織文化這一龐雜概念，沙因也提出了眾多假設(shè)，其中最突出的是對外界適應(yīng)的假設(shè)和組織愿景目標(biāo)的共同認(rèn)知的假設(shè)。不能具有外界適應(yīng)，如同移栽一顆熱帶樹種與針葉林長在一起，生存的土壤就沒法遇到合適的淡水和需要的陽光。對組織的目標(biāo)沒有形成共享的認(rèn)知，公司的模式和行為就不能被按照規(guī)范的方式被解讀，文化也就難以形成其鮮明的行為習(xí)慣，文化作為粘合一切的“膠水”，也就無從談起。
三、文化建設(shè)。
文化從表現(xiàn)為員工行為現(xiàn)象的“人工飾物”，到深層次的信奉的信念和價值觀，到不能解釋的基本假設(shè)，三個層次在關(guān)鍵的時候總是發(fā)生著信息的印證和信號的加強或糾正。不論組織是否有意識的建立和確認(rèn)組織文化，文化總是從組織成立之初就存在假設(shè)條件先行產(chǎn)生，甚至大多數(shù)時候我們沒有意識到我們從一個組織跨越到另一個組織時，我們的“文化”方式會發(fā)生悄然的改變。文化首先以“潛文化”或“亞文化”的形式存在于組織中。
作為具有使命目標(biāo)的組織或企業(yè)，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中必然會改造組織的文化，組織首先要理解企業(yè)的發(fā)展生命階段，快速生長的組織與成熟的組織文化需要是不一樣的。明確了組織的發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)機構(gòu)的功能模式、權(quán)力的分配以及對約定行為的獎懲將會對文化的引導(dǎo)和建設(shè)起著重要的作用。我們不能期望在同樣的組織機構(gòu)或同樣的規(guī)章制度下產(chǎn)生同樣的文化，文化形成存在關(guān)于人性、時間和空間、人際關(guān)系、價值觀等一些列主觀性的前提假設(shè)，參與其中人的因素、制約其外社會的因素都在以復(fù)雜而有機的方式影響企業(yè)文化。而文化的主線始終是企業(yè)存在的意義和領(lǐng)導(dǎo)者賦予它的“靈魂”，握住這樣的主線，我們在不停的選擇適合組織需要的人、設(shè)立公司提倡和禁止的行為、不斷改變我們組織的發(fā)展方式、繼承或揚棄一些組織需要保留的或需要改變的。
四、文化學(xué)習(xí)與文化沖突。
一個新加入者能否盡快被組織接納并獲得機會，對文化的學(xué)習(xí)和適應(yīng)是首要任務(wù)。一個新成立的企業(yè)和發(fā)展初期的企業(yè)也需要從外部學(xué)習(xí)先進(jìn)的文化以促進(jìn)本企業(yè)文化的形成和成長。在組織基因里，對文化的改造和學(xué)習(xí)也因作為學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的根本培養(yǎng)起來。
文化沖突在跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營中表現(xiàn)尤為突出，然而即使在本土化非常成功的企業(yè)，專業(yè)不同形成的“設(shè)計師性格”仍然困擾著企業(yè)。面對文化沖突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在著在底層解決不了的問題，而提高一個層次，或許會找到更多的共同利益。同時多元文化的吸收和融合，也是今天市場化滲透的普遍現(xiàn)象。我們回顧國家文明的歷史，最有生命力的是融合多民族發(fā)展的文化傳承和創(chuàng)新。
平臺型組織讀后感篇一
作品描寫了某區(qū)委組織部新來了個年輕人林震，他了解到組織部長劉世吾和工廠建黨組長劉新對生活缺乏熱情和敏感，對工作不講原則，對人民失去了責(zé)任感，使基層黨組織在發(fā)展方面出現(xiàn)了不少問題。林震尖銳地批評了機關(guān)工作中的消極因素。
小說表現(xiàn)了強烈的反官僚主義、主觀主義的思想主題，劉世這個官僚主義者形象的塑造也具有典型意義。
《組織部新來的年輕人》是一部描寫一個新人來到一個有著固定秩序，傳統(tǒng)習(xí)俗和價值約束的世界后與這些“規(guī)矩”發(fā)生摩擦的故事。闖入者一般都代表的是新生事物，由于舊勢力的強大，這種故事的結(jié)局一般都是悲劇。這部小說則有不同。小說為我們提供了一個開放式的結(jié)局，()說明作者也是抱著一種積極的心態(tài)來創(chuàng)作這部作品的。
林震無疑代表著理想的一面，但從小說敘述的角度來看，他更像一只“眼睛”，小說的基本情節(jié)便是根據(jù)他的見聞和感受展開的，我們也從這只“眼睛”中看到了現(xiàn)實中諸多難盡人意之處，而最突出的一點就是新政權(quán)中舊官場的種種陋習(xí)。
小說最成功的地方就是塑造了劉世吾這個形象。他堪稱組織部的靈魂，是現(xiàn)實的全部理性和非理性的代表，他參加革命多年，經(jīng)驗豐富，精明強干而且多才多藝。他對王清泉的處理很難說不恰當(dāng)，對趙惠文的勸說也很難說不合情，但為什么在林震和趙惠文的眼中他就不是一個好干部呢？因為在他身上有太多官場的一些不為人所察覺而又與主流價值觀不相適應(yīng)的東西。
林震代表著大多數(shù)剛走上工作崗位的年輕人，有朝氣，有想法，對舊觀念、舊事物抱著批判的態(tài)度，眼睛里揉不得沙子。這是年輕人性格中最寶貴的因素，也是改變常規(guī)的新鮮力量。正因為有了這些人的存在，我們的社會才有變革的可能。
平臺型組織讀后感篇二
本書一共五個章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個方面進(jìn)行了論述。
直到現(xiàn)在，我們一直強調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點，這實際上是對整個管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價值共生，共同生長。
我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵價值創(chuàng)造，這是一個非常棒的改變。
價值觀是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計了“輪值ceo”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力”。
聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。
本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因為這是激活組織的7項具體工作內(nèi)容，從組織的結(jié)構(gòu)、文化、激勵、工作習(xí)慣、績效、價值共同體和領(lǐng)導(dǎo)者角色等七個方面進(jìn)行了分析。讓我感到受益匪淺。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
華為強調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當(dāng)?shù)慕涣鳎诰唧w情況發(fā)生變化時，要有一個明確、清晰的認(rèn)識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認(rèn)；第五，確保人們因為努力而得到承認(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。
過段時間還需要把這本書再讀一遍，那個時候和現(xiàn)在的感觸肯定不一樣。這段時間我也好好用這些理論來指導(dǎo)我目前的工作，和班子成員一道，讓團(tuán)隊有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊中每個人能更高的發(fā)揮他們的價值，讓每個人都得到成長！
平臺型組織讀后感篇三
小說直接從題目就可以知道有個年輕人來到了組織部，而這個年輕人卻是不輕易放棄的。
林震是個富于理想主義精神、勇于進(jìn)取的人。當(dāng)他來到的組織部門時，對黨工作充滿了神圣的憧憬，他很單純，也有些幼稚，比如根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測黨的工作者的，不乏有些天真。他帶著他滿腔的熱血來到組織部，就像小說當(dāng)中開始不久寫道“他帶著一種節(jié)日興奮心情跑著到組織部第一副部長的辦公室去報到?！边@是他跟劉世吾的第一次見面。劉世吾是個有經(jīng)驗以及經(jīng)歷的人，在他的面前，林震顯得是弱小的，他只能集中最大的注意力去聽他講一些他覺得相當(dāng)深奧的概念。但是這時候他還是高興的。當(dāng)然正因為他和劉世吾對工作的態(tài)度的不同導(dǎo)致兩個人發(fā)生了尖銳的矛盾。在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會上林震顯得有點執(zhí)著勇猛他勇敢地站出來，提出一個人們需要深思的問題：“王清泉個人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機關(guān)的缺點！”但同時他又是矛盾的他判斷不清究竟那樣對，是納斯嘉的“對壞事絕不能容忍”對呢，還是劉世吾的“條件成熟論”對。劉世吾老道有經(jīng)驗，他總能把他的思想打壓下去，變得模糊。
劉世吾的精神世界里充滿了冷漠，但這并不等于往日的革命熱情在他身上已經(jīng)完全泯滅。不，他對自己的生活方式有時也有不滿之感，因而他為了擺脫自己對實際生活的厭倦感情和無聊心緒，常常貪婪地讀小說、詩歌等文藝作品，從中寄托自己的思想感情，“夢想一種單純的、美妙的、透明的生活”。可是當(dāng)他睜開眼睛來看現(xiàn)實的時候，那種“透明生活”的幻影就立即消失，心情又回到黯淡和灰色。他懷念過去的戰(zhàn)斗生活，然而對于眼前的日常工作和生活卻陷入極大的麻木與冷漠。像劉世吾這樣的小資產(chǎn)階級知識分子，他們在革命到來之前，昂揚興奮，對革命抱著詩一般的幻想；然而一接觸革命實際，他們便容易失望。特別是社會主義革命事業(yè)，它本身就是一種十分繁瑣的事業(yè)。對于劉世吾來說，如果過去那種暴風(fēng)驟雨式的、充滿激情的戰(zhàn)斗生活曾經(jīng)鼓舞過他，那么當(dāng)前需要進(jìn)行堅韌、瑣屑的日常工作的時候，現(xiàn)實在他眼里就失去了詩意。革命的日常工作不再是他的內(nèi)心要求，而變成了他的負(fù)擔(dān)。因此革命熱情隨之衰退，疲憊情緒應(yīng)運而生。他自己的靈魂里害上了與時代對立、無愛無憎的精神冷漠癥。
你會很容易發(fā)現(xiàn)《組織部來了個年輕人》里描寫的現(xiàn)象，在現(xiàn)實生活中那些事情，那些忙忙碌碌，漫不經(jīng)心地工作場面；拖拖沓沓卻假裝正經(jīng)的工作態(tài)度；毫無效率也不負(fù)責(zé)任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應(yīng)付局面的工作用語；那些假惺惺的場面在現(xiàn)實生活中還依稀存在。或許文學(xué)的價值就在這里吧，它反映的永遠(yuǎn)是生活的深層面。
小說的中的林震，就像我們現(xiàn)在許多的年輕人一樣對生活充滿熱情，但是現(xiàn)實卻總是無可奈何的，就像王蒙在自傳《半生多事》中說的那樣青春洋溢著歡唱和自信，也充斥著糊涂與苦惱。青春總是自以為是，有時候還咄咄逼人。青春投身政治，青春也燃燒情感。青春有斗爭的勇氣，青春也滿是自卑和無奈。青春必然成長，成長又會面臨失去青春的惆悵。
但是為了我們的生活我們依舊要奮斗著，“要更積極，更熱情，但是一定要更堅強。”
平臺型組織讀后感篇四
然后，公司依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項與戰(zhàn)略相關(guān)的能織能力。
組織能力的定義：組織能力是一個團(tuán)隊（或組織）競爭力的dn，是一個團(tuán)隊在某些方向能夠超越對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。
二、以“員工能力、員工治理、員工思維”三個點作為支撐，分析公司組織能力的要求和差距，有針對性的選擇工具來強化組織能力。
平臺型組織讀后感篇五
參加工作時間長了，越來越容易看到對工作不用心的人，看到了很多得過且過的人。有時很納悶：怎么可以這樣呢？心里在為大家鼓氣，但看到的依然是大家的碌碌無為。
小時候，校門口貼著“教育要面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來”。這標(biāo)語充滿時代的氣息，于是我走向教育的路。一路奔來，對教育之路幻想著――心想自己一定能全身心投入教育事業(yè)，心想著教育世界的璀璨與輝煌。
然而，現(xiàn)實很殘酷。長輩們讓我知道生活和理想有時背道而馳，額外的工作讓我知道一些和教育教學(xué)無半點關(guān)系的事情只有做了才能讓我繼續(xù)教育著。于是，有時很憤青。憤青時有時會受到嚴(yán)厲的批評。
1956年，“百花齊放，百家爭鳴”，按我們這一代年輕人看來，那時的人們應(yīng)該都是奮發(fā)圖強之人。有時在辦公室，長輩們也常說“毛爺時代”如何好，如何廉潔。
于是，想起了王蒙所寫的《組織部來了個年輕人》，想起了那個被別人評為“理想主義者”的“林震”。
這篇小說告訴我，現(xiàn)實從來沒有理想過。
大家以為改革開放之前經(jīng)濟(jì)落后，人人都做事認(rèn)真。小說告訴了我們真相。
區(qū)委，神圣的地方；政府干部，高尚的人物。中國“進(jìn)入社會主義高潮”，人人“滔滔不絕地講著社會主義高潮中的各種氣象”。
小說以真實的筆調(diào)給我們展現(xiàn)了政府里忙忙碌碌，漫不經(jīng)心地工作場面；拖拖沓沓卻假裝正經(jīng)的工作態(tài)度；毫無效率也不負(fù)責(zé)任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應(yīng)付局面的工作用語。林震初到通華麻袋廠時，“工廠門口的警衛(wèi)同志聽說他是區(qū)委會的干部，沒要他簽名，信任地請他進(jìn)去了”，可見在那個時代官的威力真大，到哪都有特權(quán)。今天的官僚主義盛行可說是得益于那個時代的官，得益于老百姓的畏官心理（中國的官僚主義從來都沒有消退過）。
小說中的劉世吾曾說“黨工作者是醫(yī)生，他要給人治病，他自己卻是并不輕松的”。這話說得很經(jīng)典，我們黨內(nèi)確實有很多問題需要醫(yī)治。就說劉世吾這個人，他是組織部主要負(fù)責(zé)人，工作能力強，“一下決心，就可以把工作做得很出色。”從對林震所說的話來看他又是個看問題很透徹的人。在他給林震介紹組織部工作時說“‘把黨的生活建立在……上’，聽起來就象‘把生活建在登登登上’”，官腔十足。對生活的無奈與厭倦使他有著可怕的冷漠與麻木的心態(tài)和病癥，容忍一切。韓常新和王清泉的官僚主義就是他包庇出來的。他的冷漠與麻木，掛名的上司李宗秦有很大的責(zé)任。
王清泉，是仗著解放前的事跡混在機關(guān)單位的蛀蟲，劣跡斑斑、為官霸道。唯我獨尊，對魏鶴鳴大呼小叫，怒叱不斷，只會以上欺下。典型的只領(lǐng)功領(lǐng)錢的領(lǐng)導(dǎo)。關(guān)于處理王清泉的問題時，劉世吾曾對林震說“我明天找他談話，有原則性的并不僅是你一個人?！倍跚迦艿教幜P是因為林震和魏鶴鳴把事情鬧大了，可見，事情不鬧大就跟原則扯不上邊。
韓常新這位工廠建黨組組長，“比領(lǐng)導(dǎo)干部還象領(lǐng)導(dǎo)干部”。常?！把杆俚靥岣叩皆瓌t上分析問題和指示別人”。對于工作中出現(xiàn)的問題不積極處理，還打擊積極工作的魏鶴鳴和林震，可見韓也是黨干部中的敗類。韓到通華麻袋廠了解發(fā)展黨員工作時的做法完全是浮夸風(fēng)主義，追求數(shù)字結(jié)果，不注重過程，寫起文章來圓滑而又強拉硬扯，有濃重的八股文味道。對工作投機取巧和狐假虎威。這樣的人卻能夠步步高升，真的讓人心寒。
魏鶴鳴，是個正直的人，很想改進(jìn)工作，因為長期受到王清泉的壓制，對現(xiàn)實心生不滿，又因上級的消極態(tài)度對工作不再有希望。當(dāng)林震來了調(diào)發(fā)展黨員工作時，“他好象應(yīng)付似的希望快點談完?！笨偟膩碚f他是個工作負(fù)責(zé)，關(guān)心群眾，充滿激情的年輕人。在林震的鼓勵下，魏鶴鳴給《北京日報》揭露王清泉的劣跡，最終使上級將昏官王清泉徹查到底。
林震非常有個性，有理想、有抱負(fù)，不易被污濁的世風(fēng)污染。初入教育事業(yè)及組織部都非常好學(xué)，作風(fēng)踏實。單純，不免幼稚，“對于黨工作者（他是根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測他們的）生活，充滿了神圣憧憬”當(dāng)魏鶴鳴向林震發(fā)牢騷時，林震說“你別光發(fā)牢騷，你批評他，也可以向上級反映，上級決不允許有這樣的廠長。”他不知道的是：正是上級培養(yǎng)了這樣不負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)。
林震和劉世吾等人相比是弱小的，還曾有過惶惑，但沒有退卻，“越是有重重的困難越覺得是發(fā)揮戰(zhàn)斗精神的時候?！泵鎸⑹牢岬闹囌摗帮@然成績是基本的，缺點是前進(jìn)中的缺點，我們偉大的事業(yè)，正是由于這些有缺點的組織和黨員完成著”，認(rèn)識到“人要在斗爭中使自己變正確，而不能等到正確了才去作斗爭?！鄙米酝馕胡Q鳴召集座談會時遭受批評時提出：“但是我不明白為什么我們不但不去主動了解群眾的意見，反而制止基層這樣作”“掌握了而不去解決，這正是最痛心的！黨章上規(guī)定著，我們黨員應(yīng)該向一切違反黨的利益的現(xiàn)象作斗爭……”在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會上，他勇敢地站出來，提出一個人們需要深思的問題：“王清泉個人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機關(guān)的缺點！”批判道：“老韓同志知道缺點的存在是規(guī)律，但他不知道克服缺點前進(jìn)更是規(guī)律。老韓同志和劉部長，就是抱住了頭一個規(guī)律，因而對各種嚴(yán)重的缺點采取了容忍乃至麻木的態(tài)度?！绷终疬@種敢向?qū)?quán)勢力叫板的精神很值得共產(chǎn)黨員尤其是年輕人學(xué)習(xí)。哪一天，這種向邪惡專權(quán)挑戰(zhàn)的做法能廣泛被肯定的時候，真正的民主時代就來臨了。
時代需要林震這種人。林震的激情與激進(jìn)，讓趙慧文這種有良知的青年找到前進(jìn)的力量和生活的溫暖，讓魏鶴鳴這種充滿激情的工作者激發(fā)出無限戰(zhàn)斗力量，讓韓常新這種投巧主義者無地自容，讓王清泉這種官僚主義者失去生存的土壤，讓李宗秦這種掛羊頭賣狗肉的領(lǐng)導(dǎo)顏面掃地，讓劉世吾這種木偶人再造成工作強人。林震這種人多了，我們的黨政機關(guān)才更“干凈”，人民群眾更擁護(hù)黨，每一個企業(yè)會更有進(jìn)步空間，社會會更和諧。
我和我身邊的每一個人都應(yīng)該有林震的激情。認(rèn)識到現(xiàn)實與理想的距離，不應(yīng)接受現(xiàn)實麻木生活，而應(yīng)努力使現(xiàn)實靠近理想。
平臺型組織讀后感篇六
“戰(zhàn)略與文化對抗勝出的必定是文化”
——讀《未來的組織》。
20世紀(jì)90年代中期，美國領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)會（彼得.f.德魯克非贏利管理基金會）審視了這個世紀(jì)最后十年中的領(lǐng)導(dǎo)者、組織、挑戰(zhàn)和機遇，推出了三本著作，《未來的領(lǐng)導(dǎo)者》、《未來的組織》和《未來的社區(qū)》。這些書籍被譯成了27種文字，在全球范圍內(nèi)掀起了一場思想風(fēng)暴。
2012年7月在中國發(fā)行的《未來的組織》是在第一輯出版15年以后編撰的最新一輯。該書分為五個部分，第一部分戰(zhàn)略與愿景：為未來的組織設(shè)定方向，第二部分組織文化：價值觀、情感、希望、倫理、士氣、行為，第三部分設(shè)計未來的組織，第四部分共同工作，第五部分領(lǐng)導(dǎo)力。每一部分都由該領(lǐng)域理論上最權(quán)威、最富經(jīng)驗的大師、實踐家撰寫。書中有許多經(jīng)典的論述，如，密歇根大學(xué)商學(xué)院教授戴夫.歐瑞奇和諾姆.斯莫爾伍德指出“組織的本質(zhì)：不是結(jié)構(gòu)，而是能力”；《領(lǐng)導(dǎo)力》的作者詹姆斯.m.庫澤新和巴里.z.波斯納告訴領(lǐng)導(dǎo)們“建立一個激動人心的未來至關(guān)重要，那不是領(lǐng)導(dǎo)者一個人的愿景，那是所有人的愿景”；南加州大學(xué)高效組織研究中心的學(xué)者杰伊.r.加爾布雷思描述了從20世紀(jì)的二維組織結(jié)構(gòu)模型，直到未來所需的多維模型；隨著計算機系統(tǒng)的能力提高，為適應(yīng)增長戰(zhàn)略、細(xì)分環(huán)境的組織，未來的組織結(jié)構(gòu)可能是五維、六維、七維，甚至更多；美國女童軍ceo凱西.克洛寧格在論述組織變革的關(guān)鍵因素時指出，如果戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突，勝出的必定是文化。書中的這些論述對我們理解和設(shè)計管理體系具有很大的幫助和啟發(fā)。
但是關(guān)于戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，筆者查閱了一些資料，也與許多同行進(jìn)行了交流，發(fā)現(xiàn)其中對“戰(zhàn)略與文化的關(guān)系”的認(rèn)識和觀點差異較大，到底是“戰(zhàn)略順應(yīng)文化”，還是“文化順應(yīng)戰(zhàn)略”眾說紛紜，本人就學(xué)習(xí)體會也談?wù)勥@個問題，共大家參考。
文化是一個非常廣泛的概念，確切地說，文化是指一個國家或民族的歷史、地理、風(fēng)土人情、傳統(tǒng)習(xí)俗、生活方式、文學(xué)藝術(shù)、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等。文化的本質(zhì)屬性就是非強制性的影響力。企業(yè)文化是文化的一個部分，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，企業(yè)文化是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化不僅取決于管理者的傾向，組織的外部環(huán)境、員工的意愿、相關(guān)方的追求等都對企業(yè)文化的形成具有強烈的影響。企業(yè)文化具有大眾的、核心的、歷史的、價值特征的特性。
戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念?！皯?zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征。
文化與戰(zhàn)略的關(guān)系主要表現(xiàn)為三個方面：
一是,文化的核心理念支配員工的行為規(guī)范，也通過影響管理者意識支配戰(zhàn)略制定。文化是一種生命現(xiàn)象，企業(yè)文化的基本價值觀反映了企業(yè)全體員工追求終極目標(biāo)的核心理念，不應(yīng)當(dāng)改變（如通用電氣的“要做就做第一”就是其企業(yè)文化的基本價值觀）。如果戰(zhàn)略與文化沖突，雖然戰(zhàn)略可以借助行政手段予以推行，但員工受文化驅(qū)使的下意識處事方式、行為規(guī)范，會對戰(zhàn)略產(chǎn)生抵觸，將戰(zhàn)略“摧毀”得面目全非。馬克思的一句著名論斷——“野蠻的征服者總是被那些較高文明的被征服民族所征服”也說明了這個道理，在冷兵器時代，蒙古作為一個強悍的游牧民族，武力強盛，因而席卷亞歐，但因其在文化、經(jīng)濟(jì)上還處于荒漠，不得不學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕痪脜s將自己融入了當(dāng)?shù)厣鐣?，蒙古民族在征服地消失得無影無蹤，被當(dāng)?shù)匚拿魉鞣?。在歐洲羅馬早期，羅馬用武力征服了希臘各城邦，但是由于羅馬長久以來深受希臘文化的熏陶，并且對希臘文化有著一種認(rèn)同感，使希臘文化更容易滲透進(jìn)羅馬文明，所以羅馬武力征服了希臘卻被希臘文化所征服。歷史如此，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天何嘗不是這樣？2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團(tuán)有限公司以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)，李書福制定的發(fā)展戰(zhàn)略是：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。盡管吉利控股集團(tuán)的管理層為沃爾沃在中國規(guī)劃了戰(zhàn)略：期望把中國建設(shè)成沃爾沃的第二本土市場，宣布了中國區(qū)管理層團(tuán)隊，并計劃在成都、上海和大慶三地建廠，使得沃爾沃在中國達(dá)到20萬輛大型豪華車產(chǎn)能。但是沃爾沃管理層卻堅持不同的觀點，認(rèn)為“大車型不僅能耗大、占地面積大、材料消耗也大，不符合當(dāng)前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向。無論如何，要堅持自己的核心理念”。在戰(zhàn)略與文化的沖突面前，李書福尊重了沃爾沃的文化，吉利決定將投資重點放在進(jìn)一步提高沃爾沃的工程技術(shù)和設(shè)計品質(zhì)，進(jìn)一步提升沃爾沃的全球競爭力，支持沃爾沃“雙零雙強”計劃(即零傷亡零污染，形成強大的競爭力和強勁的企業(yè)生命力)上面，沒有急迫地在中國建設(shè)沃爾沃大型豪華車工廠。李書福明白這個道理，美國女童軍ceo凱西.克洛寧格提出“戰(zhàn)略必須順應(yīng)文化核心理念”結(jié)論的原因就不足為怪了。
其次，企業(yè)文化是需要建設(shè)的，而且這種建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略實踐和成功密不可分。企業(yè)文化不是漫無目的、自然而然形成的，而是經(jīng)過企業(yè)歷代管理者和全體成員一步步建設(shè)而成的。企業(yè)文化的建設(shè)始終伴隨著企業(yè)各階段戰(zhàn)略實踐、成功發(fā)展過程，因此企業(yè)文化深刻地體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的烙印。一個成熟、成功的企業(yè)，它的戰(zhàn)略與文化總是相互適應(yīng)、協(xié)調(diào)的，互相促進(jìn)的，否則它的戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略落實就會遇到障礙、阻力，失去效率和有效性。因此文化與戰(zhàn)略本應(yīng)該是相匹配協(xié)調(diào)的，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。文化基本理念的歷史性和根基性，并不表明企業(yè)文化就是鐵板一塊，企業(yè)文化也應(yīng)與時俱進(jìn)，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，管理者應(yīng)對企業(yè)文化加以充實，賦予企業(yè)文化新的內(nèi)涵；加以完善，去除企業(yè)文化中的陳規(guī)陋習(xí)；加以發(fā)展，給予企業(yè)文化新的詮釋，努力保持戰(zhàn)略與文化適應(yīng)、協(xié)調(diào)。順應(yīng)企業(yè)文化的核心理念可以避免沖突，完善和發(fā)展企業(yè)文化內(nèi)涵也可以避免沖突。正如凱西.克洛寧格在書中接著論述的：“組織需要改變戰(zhàn)略的時候，文化就成了主要議題，要改變戰(zhàn)略，必定要改變文化，使得兩者相互適應(yīng)協(xié)調(diào)，這種改變是緩慢而又艱難的，但文化中最基本的價值觀和行為不能改變，也不應(yīng)當(dāng)改變”。
第三，文化是企業(yè)落實戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)愿景目標(biāo)的重要手段。企業(yè)是一個擁有特定目標(biāo)的組織，企業(yè)追求目標(biāo)的手段和工具有很多的選擇，如，戰(zhàn)略地圖、bsc（平衡計分卡）、bpr（流程再造）、精益生產(chǎn)、精確管理等。但是，沒有什么手段和工具比文化和信仰更有威力，企業(yè)文化是植根在全體員工頭腦里的觀念和價值觀，是企業(yè)的靈魂。如果管理者順應(yīng)了、駕馭了企業(yè)文化，那么他就擁有了強大的戰(zhàn)略武器。
通過對戰(zhàn)略與文化關(guān)系的討論，我們知道企業(yè)戰(zhàn)略是一個組織為適應(yīng)環(huán)境、贏得競爭謀劃的產(chǎn)物。而文化是一種生命現(xiàn)象，是指一個國家或民族或企業(yè)的歷史沉淀、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等，企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征，而文化則更強調(diào)持續(xù)性、普適性。文化與戰(zhàn)略本應(yīng)該是相匹配協(xié)調(diào)的，戰(zhàn)略植根于文化核心理念之中，文化之核心理念的一貫性與不同階段的完善演變使得組織優(yōu)勢常駐、基業(yè)常青，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠(yuǎn)發(fā)展的必由之路。
郭沙2013/7/2。
平臺型組織讀后感篇七
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本書一共五個章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能，陳教授從以下三個方面進(jìn)行了論述。
第一、效率來源于協(xié)同而非分工。
直到現(xiàn)在，我們一直強調(diào)分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點，這實際上是對整個管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點，而且顧客、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯，以達(dá)成價值共生，共同生長。
第二、激勵價值創(chuàng)造而非績效考核。
我們的工作習(xí)慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵價值創(chuàng)造，這是一個非常棒的改變。
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第三、新文化。
價值觀是否能夠產(chǎn)生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設(shè)計了“輪值ceo”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動的能力”。
聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。
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益匪淺。
第一項工作：打破內(nèi)部平衡。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現(xiàn)受到限制；四是難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，讀后感一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費的銷售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
第二項工作：基于契約的信任。
華為強調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當(dāng)?shù)慕涣?，在具體情況發(fā)生變化時，要有一個明確、清晰的認(rèn)識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認(rèn)；第五，確保人們因為努力而得到承認(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。
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成員一道，讓團(tuán)隊有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊中每個人能更高的發(fā)揮他們的價值，讓每個人都得到成長！作者：齊瑞賢，希望能幫助您！
平臺型組織讀后感篇八
＂啪?。⒉Ａ榱耍w進(jìn)一架ufo，我的天哪，還真有外星人！怎么辦？外星人從ufo上走了下來，它對我似乎好奇，把我上下打量了一番后，嘰哩呱啦地一大堆話不像話的話．看我一字不說，它好像生氣了，我只好結(jié)結(jié)巴巴地說＂你好你好,abcd......屋力吧拉......媽里媽里轟......54321......＂它見我聽不懂它的話,一拍腦門,從口袋里一抓,小聲地嘀咕了幾句話,用翻譯器對我說：＂你好,剛才我可能嚇著你了,我是來旅游的，你不要害怕．＂可是，我的.腳還是不停地＂跳舞＂（發(fā)抖）．＂哦,那你.....你是哪......哪里人啊.＂＂我是火星人,叫尼落自.＂＂啊?你叫你弱智?＂它哈哈地笑了.我不在那么害怕,說：＂我叫周珈萱，很高興見到你．我一個人呆在家里，真無聊!＂＂那么你就到我的星球上玩玩吧．＂說完就一把拉走了我．a(chǎn)aa，讓5（我）寫16條（留言條）再走嘛！留言條如下：
爸媽我要去一趟火星，很快回來！
一到火星，呀，全是高科技！車子在天上飛，聽尼落自說，這些汽車不但不放尾氣，還放氧氣呢！這兒到處是參天大樹，草坪，小花，真美呀！我在尼落自的帶領(lǐng)下，參觀了好多地方，可真好玩！
尼落自把我送回了家，他告訴我，想來火星玩盡管打他電話．。
平臺型組織讀后感篇九
陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業(yè)如何應(yīng)對經(jīng)營環(huán)境的不確定性，結(jié)合了華為、阿里巴巴、小米等先進(jìn)企業(yè)案例,從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來機遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進(jìn)化，來應(yīng)對或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險。個體作為組織的基礎(chǔ)，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內(nèi)容都是實踐的精華，作者指導(dǎo)我們從七個方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu)、文化、激勵、工作習(xí)慣、績效檢驗、價值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色。這七個方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式，結(jié)合我公司的實際情況，我對其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點感悟。
陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內(nèi)部平衡，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會造成重復(fù)管理成本高、職能部門員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的?！睂崿F(xiàn)這個目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照只能進(jìn)行組織，從而形成以工作小組、團(tuán)隊為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強化組織對客戶需求情況的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級結(jié)構(gòu)，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個小組從設(shè)計開始，可全程對最終價值負(fù)責(zé)，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力。
集團(tuán)公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。
職能部門在每年做預(yù)算的時候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟(jì)運行部、財務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù)，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應(yīng)該由一個小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務(wù)預(yù)算，整體編制完成后，預(yù)算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財務(wù)口徑預(yù)算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進(jìn)行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實現(xiàn)全員參與經(jīng)營并培養(yǎng)出具有經(jīng)營意識的人才，各個小單元的領(lǐng)導(dǎo)會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團(tuán)隊的目標(biāo)和實現(xiàn)的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個“小碧桂園”，每個區(qū)域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區(qū)負(fù)責(zé)人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創(chuàng)業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內(nèi)在驅(qū)動力。
集團(tuán)公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業(yè)務(wù)劃分出來，作為一個小單元，如果權(quán)責(zé)利分明，團(tuán)隊目標(biāo)清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項目跟蹤和設(shè)備管理，讀書筆記同一地區(qū)項目團(tuán)隊之間相互幫扶，共同達(dá)成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權(quán)的變更、人員的調(diào)配、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團(tuán)隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題。
其次，我認(rèn)為打造團(tuán)隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達(dá)。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團(tuán)隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達(dá)自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業(yè)績與每個人相關(guān)的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進(jìn)成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的'支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M(jìn)行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機會等重要資源，員工就會增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過增加角色內(nèi)和角色外的績效來達(dá)成組織的目標(biāo)。
集團(tuán)公司也是非常重視團(tuán)隊建設(shè)，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐。每一個團(tuán)隊都是小單元，組員為了團(tuán)隊榮譽而貢獻(xiàn)自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話,這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。
平臺型組織讀后感篇十
看這本書，主要是工作需要，公司即將并入一個新的集團(tuán)公司，要推行市場化、平臺化，很多同事對于這些概念不陌生，但也不深入，這個時候就需要學(xué)習(xí)了。當(dāng)工作需要看書學(xué)習(xí)的時候，說明組織很有學(xué)習(xí)意識，自己看書也說明自己還有學(xué)習(xí)精神，首先表揚一下自己和公司。
首先說說公司的現(xiàn)狀吧，一個傳統(tǒng)的科層體系，從公司的高層到基層的執(zhí)行人員，中間還有公司機關(guān)和二級單位機關(guān)兩級，雖然目前部分權(quán)限已經(jīng)下放，但是更多的職權(quán)還是集中在公司機關(guān)，基層的活力還沒有釋放出來，更多被事務(wù)性的工作捆綁。舉個極端的例子，基層現(xiàn)在要進(jìn)行一項常規(guī)的作業(yè)，還需要履行報批程序；雖然有些應(yīng)急的工作可以先行實施，但后續(xù)的程序也一樣繁瑣。基層單位要買一些常規(guī)的東西，依然要通過二級單位機關(guān)審批，而部門之間、專業(yè)之間的壁壘還沒有打通，各自為政的現(xiàn)象普遍存在。
如果公司要往平臺型組織轉(zhuǎn)變，怎么轉(zhuǎn)？首先應(yīng)該清楚，平臺型組織是一個什么樣的組織，它有什么特點，如何完成從傳統(tǒng)企業(yè)向平臺型組織的轉(zhuǎn)化，等等。很多人一直把“改革”“創(chuàng)新”掛在嘴邊，甚至拿一點點程序上的改良就當(dāng)作創(chuàng)新改革的也不在話下。企業(yè)的轉(zhuǎn)型改制非常重要，借著劃轉(zhuǎn)的好機會，以改革的名義對企業(yè)進(jìn)行重組，是一個非常好的契機。
接下來說說目標(biāo)，平臺型組織即企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺，并通過開放的共享機制，賦予員工相當(dāng)?shù)呢攧?wù)權(quán)、人事權(quán)和決策權(quán)，使其能夠通過靈活的項目形式（也有企業(yè)將其稱為經(jīng)營體、小微生態(tài)圈、模擬公司等）組織各類資源，形成產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，滿足用戶的各類個性化需求。
要說例子的話，平臺型組織即我們目前生活中總能看到的京東、淘寶等網(wǎng)購商店，他們的前端就是和客戶直接面對面接觸的觸屏，我們可以通過訪問客戶端選擇自己要的東西，支付之后等待物品的配送，很簡單就實現(xiàn)了自己購物的目的。在這個平臺型組織的背后，還有數(shù)據(jù)處理的后臺，通過我們的瀏覽掌握了我們的偏好，然后將很多我們潛在購買的商品推薦給我們。平臺型組織還有很大一部分中臺處理，那就是銜接前臺和后臺的重要環(huán)節(jié)，從經(jīng)營的角度看，包括供需雙方的對接、財務(wù)結(jié)算還有其他一些環(huán)節(jié)。
如果說平臺型組織發(fā)源于銷售企業(yè)，可以在銷售企業(yè)中推廣的話，那么平臺型組織是否適用生產(chǎn)企業(yè)？還是應(yīng)該對生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行分析，組織特點、現(xiàn)場設(shè)置的具體情況都是考慮的范圍?！鞍验_火權(quán)交給現(xiàn)場人員”這一句話是對于層層授權(quán)的最直接詮釋，那么在生產(chǎn)企業(yè)能不能將開火權(quán)直接下達(dá)？兩級機關(guān)如何精簡做好中臺的工作？這些問題都是科層企業(yè)向平臺型組織轉(zhuǎn)變的考慮因素。
最后說一說方式，其實改革就是最好的變革方式，確定了現(xiàn)狀和定位，也明確了改革的目標(biāo)，那么接下來就是實施的問題了?！镀脚_型組織》一書中提及了傳統(tǒng)企業(yè)穩(wěn)健推行平臺型組織變革的方式：解凍—變革—再凍結(jié)的變革節(jié)奏和步驟。
改革其實是藝術(shù)和工程的結(jié)合，當(dāng)我們瞄準(zhǔn)未來更遠(yuǎn)的組織形態(tài)的時候，或許可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織存在的種種弊端；當(dāng)我們遵循著“決策—管控—反饋—調(diào)整”的治理閉環(huán)考慮企業(yè)管理時，或許可以從變革的節(jié)奏和步驟更加明確起來。
任正非先生說：戰(zhàn)略大致正確即可，關(guān)鍵看組織的活力。這個以人為本的想法提醒我們：在傳統(tǒng)企業(yè)變革的過程中，我們更多要依靠企業(yè)員工的努力和才智；平臺型組織的構(gòu)建中，我們只有充分利用平臺型組織這個平臺，匯聚更多人的聰明才智，這樣才能更好推動平臺型組織的構(gòu)建和完善。
平臺型組織讀后感篇十一
《三國時期英雄人物個體行為可放大性分析》。
硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個等式對我來說印象十分深刻，曾經(jīng)也看過很多關(guān)于思辨的書，但唯獨這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的。
總結(jié)。
道：成功=可測量性+可放大性。數(shù)學(xué)專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對于文科生出身的我來說，數(shù)學(xué)領(lǐng)域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對“成功”奧秘的渴求，半知半解的對這樣一個問題進(jìn)行了了解?？蓽y量性就是將測量的事物進(jìn)行量化，通過這樣一個過程能夠大致的得出一個估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎(chǔ)上實現(xiàn)再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠(yuǎn)大且宏觀的前途。ceo就是一種同時具備可測量性與可放大性的工作。ceo的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的表現(xiàn)，所以他具備可測量性，ceo所作出的決策決定了整個公司的方向，所以他具備了可放大性。
好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯(lián)系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個割據(jù)勢力比作一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，現(xiàn)在，每股勢力都在同一個時代背景下努力的壯大自己的隊伍，都希望能通過戰(zhàn)爭來“創(chuàng)業(yè)致富”也就是當(dāng)時的能夠得到自己的土地和人民，更遠(yuǎn)大的理想是結(jié)束一個**的時代統(tǒng)一中華，對于每一個割據(jù)勢力來說都有自己的一個主要的創(chuàng)業(yè)團(tuán)體，他們在整個格局中扮演著重要的角色，一個團(tuán)體在這場**中的成就是可以被估值的，占領(lǐng)了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰(zhàn)果都可以被測量，因此，這樣的團(tuán)體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個自己的標(biāo)準(zhǔn)：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結(jié)合這樣一條標(biāo)準(zhǔn)，我們很容易看出決定了一個團(tuán)體可放大性的因素就是他們的大bo，在當(dāng)時有一個時髦的稱謂，叫做主公。
在三國時期眾多的團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人中給我印象最深的有兩個，一個是袁紹，另外一個是劉備，從某種程度上來說，他們其實就是當(dāng)時背景下的兩個極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業(yè)，代表的是真正的大地主割據(jù)勢力，有著雄厚的創(chuàng)業(yè)資本，手下有一批能人干將，是當(dāng)時最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財力物力，可以說連當(dāng)時的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個世界的袁紹有著不同的結(jié)局，一個成就一番王業(yè)，一個郁郁而終。袁紹團(tuán)隊和劉備團(tuán)隊是當(dāng)時非常火熱的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，一個出身顯貴，一個沒落貴族，他們兩個的行為直接決定了創(chuàng)業(yè)事業(yè)的走向。
首先，我們來分析一下袁紹，我個人對他的評價是，器小無遠(yuǎn)見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：
第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻(xiàn)帝流落在外，按理來說，如果誰把這個當(dāng)時名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進(jìn)諫，希望袁紹能夠把獻(xiàn)帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個沒落的天子，我們迎過來沒一點用處，還浪費一個人的糧食，猶豫不決，錯失了最好的良機，這是他離一統(tǒng)天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠(yuǎn)了，因為獻(xiàn)帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。
營許都剩下的就是老弱病殘，這個時候謀士田豐進(jìn)諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發(fā)兵，結(jié)果他又錯過一次絕佳的機會，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關(guān)系，難怪曹操會無所顧忌的傾巢而出，就是因為他料到了袁紹不可能有這樣的見識。
第三件事發(fā)生在袁氏勢力的末期，經(jīng)歷了一系列的戰(zhàn)爭，袁氏家族已經(jīng)很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環(huán)就是官渡之戰(zhàn)，官渡之戰(zhàn)從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰(zhàn)的曹軍要強，但是這個時候的袁紹已經(jīng)進(jìn)入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關(guān)入了大牢，而且還被假象迷惑，對沮授的建議也置之不理，最終導(dǎo)致了官渡之戰(zhàn)的失敗，也標(biāo)志著袁紹勢力正式從歷史舞臺退出。
從這三件事，我們可以得出上面的結(jié)論，袁紹確實是一個有著雄厚力量和背景創(chuàng)業(yè)人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠(yuǎn)見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環(huán)境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環(huán)境下，危機意識減弱，個人驕縱情緒高漲，對什么都不看在眼里，形成了自己一個狹隘的世界觀，從十八路諸侯會盟輕視劉備和不思進(jìn)取只為一點眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養(yǎng)成帝王風(fēng)格，做事太猶豫，戰(zhàn)機稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養(yǎng)成的戰(zhàn)略的直覺。
而對于劉備來說，我個人對他的評價是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個大熔爐下，能夠堅持自己立身原則的確實不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關(guān)，他認(rèn)為一個帝王之后就應(yīng)該表現(xiàn)出這樣的氣質(zhì)，我不求別人認(rèn)同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統(tǒng)呢。也確實是因為他這樣的品格或者氣質(zhì)幫助他建立了一番大業(yè)，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個人。
第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發(fā)生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個時候還是非常內(nèi)斂的，自己尚未站穩(wěn)腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會惹怒這個笑面虎，這也是他當(dāng)時表現(xiàn)的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環(huán)境下，他們再來煮酒，劉備面對那個問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也”曹操對劉備是非?？隙ǖ?，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動聲色，既是機智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環(huán)頓時閃耀寰宇。
前所作所為，在天下人看來就變成了自領(lǐng)徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節(jié)高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動，劉備與徐州結(jié)緣，也由徐州發(fā)家。
這樣的事在劉備身上是時時都可以見到的，他是一個自律的人，能夠在各個場合知道自己的身份，也能夠時刻以皇室宗親的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，也正是因為他的這些個人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統(tǒng)，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業(yè)之建，首在英才”，這句話不錯，但還有一個根本因素，那就是領(lǐng)導(dǎo)人的能力與魅力，大業(yè)之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質(zhì)處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個人能力舞臺秀（一家之談），劉備的品質(zhì)表現(xiàn)也漸漸少了，主角光環(huán)減弱不少。
兩個不同的人，兩種不同的命運，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結(jié)局，縱然你家大業(yè)大，你沒有這樣的魅力也無濟(jì)于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結(jié)合，對于個體行為的可放大性研究都逃不出一個簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學(xué)》里面所說的“修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個長期的養(yǎng)成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應(yīng)該拒絕這樣一個過程?？v觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對“人”這樣一個字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數(shù)不勝數(shù)，而我比較認(rèn)同的觀點就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個人該如何管理自身個體行為，個體應(yīng)該樹立什么樣的價值觀，對待各類事物應(yīng)該持什么樣的態(tài)度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個長期養(yǎng)成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會，去領(lǐng)悟，而要將個體行為可放大性延伸到正無窮時，我們首先要做到的就是，成為一個人，無愧于心，無愧于社會。
平臺型組織讀后感篇十二
《組織部來了個年輕人》這篇小說寫的是青年教師林震被調(diào)到區(qū)委會后，在工作中碰壁，困惑，迷茫的故事。小說以處理麻袋廠黨支部的問題為中心情節(jié)展開敘述，通過工作和愛情兩方面，塑造了林震，劉世吾，趙慧文等一個個鮮活的形象。
小說的中心人物林震，他富有理想主義，對黨支部的歪風(fēng)邪氣不滿，他想要通過自己的努力去改變現(xiàn)狀。但他又是單純的，和劉世吾等人比起來是弱小的，他懷著一股熱情想要改變組織部存在的一些壞習(xí)氣，勇敢的向上級提出批評，卻沒想到?jīng)]有任何人給予理睬，他感到氣憤，也使得他的反抗意志更加堅定。他有過惶恐，但卻沒有退卻。林震與許許多多的年輕人一樣，作為一個涉世未深的新生兒踏進(jìn)社會，對一切充滿了熱情。在他的頭腦中，生活就應(yīng)該像黨允諾的一樣，單純明朗，人們應(yīng)該按照黨章那樣循規(guī)蹈矩。然而事實并非如此。他困惑，自然也不能接受。但令人佩服的是，即使對革命的熱情被壓迫在社會的洪流中，也仍然繼續(xù)為之努力。他就是社會主義新勢力與舊官僚主義、形式主義作斗爭的象征。也許有的人會說，若干年后的林震，或許就會被社會同化，對社會屈服，成為下一個“劉世吾”。這不禁讓我想到另一篇小說《活動變?nèi)诵巍防锬蔷潇o宜對倪正吾說的話；“人們都是這樣的，年輕時候覺得社會不合理，要和社會作戰(zhàn)。最后卻總是要和社會和解，個人與社會達(dá)到彼此的兩利?！边x擇沒有對錯，只要記住學(xué)會肯定自己的價值。
趙慧文也挺有意思。她和林震是年輕黨員的兩種代表。前者初入社會積極性還沒有被殘酷的現(xiàn)實打擊，后者則是在工作和婚姻中遇到挫折后漸漸失去了熱情。當(dāng)她遇到林震之后，她說自己好像又年輕了，不難想象，林震就像那以前的自己，但現(xiàn)在的她終于還是在那氛圍中失去了勇氣，默認(rèn)不反抗。而林震的出現(xiàn)，仿佛又帶給了她一絲的希望，她理解林震，鼓勵林震，支持他與一些組織部的歪風(fēng)邪氣作斗爭，做她沒有勇氣做的事。很多人說在那個年代，趙慧文是聰明的，既達(dá)到了想要的目的，又不怕?lián)p害自己的利益。
而我印象最深的是劉世吾。他在小說里被塑造成一個新式官僚主義形象，身上帶有嚴(yán)重的官僚主義作風(fēng)和習(xí)氣，但卻一點也沒讓我討厭。他是一個有智有謀的人，會統(tǒng)籌大局，懂得適可而止，也是對一切事物看得最透徹的一個人物，心里面什么都明白。他有時能把工作做得很出色，并且還有一套堅固的理論，“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)論”、“成績基本論”、“條件成熟論”。他仿佛是一個看透一切的“哲學(xué)家”，成了對事業(yè)、對生活的旁觀者。他沒有熱烈的愛，也沒有強烈的憎。他容忍一切。他喜歡沉浸在小說，詩歌的假想世界里，他不想睜開眼睛去看到這個紛擾的世界，但是生活和工作又必須繼續(xù)下去，所以他只好選擇睜一只眼閉一只眼。而他和林震在餛飩店吃飯的那一段，確實讓人覺得很動容，他連用了幾個“我曾經(jīng)”“我想”，他何曾不努力過，何曾沒有抗?fàn)庍^？他也曾血氣方剛懷著滿腔熱血想要干出一番大事業(yè)，但現(xiàn)實的摧殘也將他磨礪成如今的樣子，他終于厭倦了，覺悟了，總之那一段，把劉世吾寫得既無奈又心酸。從另一個角度說，林震只是組織部一個新來的黨員，但劉世吾不同，他是組織部的副部長，他當(dāng)然可以將問題上報，可以主動去抓工作，但要是出了什么差錯，他努力幾十年的職位還保不保得??？得到的越多自然就更害怕失去。所以他只好裝作漠不關(guān)心，只好常常將“就那么回事”掛在嘴邊，只好與群眾和工作都保持適當(dāng)?shù)木嚯x。他只是一個受害者，在現(xiàn)實生活中成為了官僚主義的犧牲品。這也是他的可悲之處。更是他性格復(fù)雜性的表現(xiàn)。
在網(wǎng)上看到一則非常精彩的評論：“小說中的組織部內(nèi)的人物的形象，就像我們?nèi)松亟?jīng)的幾個階段。林震是我們作為社會新鮮人的青澀時期，趙慧文是在社會受挫后的低潮期，韓常新是一心為名利奮斗的中青年時期，劉世吾是看破世事的倦怠的中老年。而我們必須在復(fù)雜的社會，劇烈變化的社會潮流中找到自己的位置。你會做一個林震那樣勇于抗?fàn)幍娜藛?，你會因為挫折而像趙慧文一蹶不振嗎，你會像韓常新那樣華而不實嗎，你會想劉世吾那樣看破世事嗎?？傆幸惶炷銜模覀冇锌赡艹蔀樗麄兤渲械囊粋€人或他們的合體?！币苍S做一個理想主義并不可怕，可怕的是失去和生活和那些錯誤的對立面斗爭的勇氣。即使是深諳世事的劉世吾，也會對林震說一句：“有原則的并不只有你一個人。
千帆過盡之后你仍然可以選擇保持一顆赤子之心，也可以在紛擾的現(xiàn)實社會中學(xué)會適應(yīng)。成熟和單純永遠(yuǎn)不是對立的。
平臺型組織讀后感篇十三
通過對組織行為心理學(xué)的學(xué)習(xí)，我學(xué)會了很多同時也了解了一些以前不曾了解的專業(yè)范疇內(nèi)的問題，它向我們揭示了左右一個人行為的人們頭腦中的各種詭譎，由此我們可以認(rèn)識到人的有機體內(nèi)部始終存在著生命沖動的本能傾向，這種本能傾向乃是由于有機體受到環(huán)境刺激作用而激發(fā)，以這種本能傾向為基礎(chǔ)尋求自身意象格局居中守正實際上策動著人們每一種行為。人的這種本能傾向或者通過簡單理性在自然行為中獲得滿足，或者通過復(fù)雜理性在沖動行為、有意行為、幽默行為、攻擊行為、嫉妒行為、反態(tài)行為、過失行為、退行行為、代償行為、投射行為、補償行為、升華行為、墮落行為、性行為、白日夢行為、變態(tài)行為乃至自殺行為中獲得滿足，或者通過第三條途徑在夢的行為與心因性本能行為中獲得滿足，或者通過最后一條出路在精神病癥中表現(xiàn)出來。只要抓住了人所共有的上述要素，我們就能夠比較清楚地認(rèn)識人的行為，辨察人的內(nèi)心欲求，而這正是解釋人的行為、預(yù)測人的行為、控制人的行為的前提條件。
知人者智，自知者明，強行者有志，勝人者有力，自勝者強；仁者見仁，智者見智，物以類聚，人以群分，欺詐成性的人往往都以人人相欺之類來為自己辯護(hù)，敵意心強的人總是想他人在憎恨自己；將要背叛的人言辭慚愧不安，內(nèi)心疑惑的人言辭雜亂無章，善良的人話少，浮躁的人話多，污蔑好人的人言辭游移不定，失職誤事的人言辭迂曲不明；勇敢的人剛毅，可以用憤怒激怒他們；智慧的人有謀略，可以用信義說服他們；仁德的人不虛假，可以用正義責(zé)難他們；位高的人輕權(quán)，可以用奉承左右他們；財大的人輕利，可以用名望威嚇?biāo)麄儯回澙返娜酥刎斬洠梢杂梦镔|(zhì)引誘他們；不肖之徒容易被嚇住，可以用危難去嚇唬他們；愚昧的人不通事理，可以用表面的誠信去引導(dǎo)他們；跟智慧的人說話要靠淵博，跟笨拙的人說話要靠強辯，跟善辯的人說話要靠扼要，跟高貴的人說話要靠氣質(zhì)，跟富有的人說話要靠高雅，跟貧窮的人說話要靠利害，跟勇敢的人說話要靠果斷，跟卑賤的人說話要靠謙恭，跟負(fù)過的人說話要靠鼓勵，跟上進(jìn)的人說話要靠銳意進(jìn)取。
對人的行為的研究永遠(yuǎn)是一門深奧的學(xué)問。光了解人所共有的諸要素還顯然不夠，我們還必須循此而進(jìn)注意人與人之間的基本區(qū)別，運用人的性格分析的基本知識去成功而有效地理解人的行為，揣度人的心靈深處的欲求，而這正是解釋人的行為、預(yù)測人的行為、控制人的行為的關(guān)鍵。一旦我們掌握了人所共有的諸要素，能夠“問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信”，精于揣情摩意分析一個人的性格，對一個人的性格的微妙之處能夠做到概要的了解，懂得什么樣的刺激在什么樣的情境下作用于一個什么樣性格的人會引起什么樣的反應(yīng)，效法一個人的內(nèi)部動力系統(tǒng)運行的道理我們就不難知其所圖，明辨引起一個人活動以及維持已引起的活動并促使該活動朝向某一目標(biāo)進(jìn)行的內(nèi)在作用亦即動機所在，理解一個人特定的行為和言談究竟意味著什么進(jìn)而發(fā)掘一個人行為背后所隱藏的意義，從而以相當(dāng)?shù)木_性來解釋人的行為。同時與人謀事只要我們能夠“知其習(xí)性以引導(dǎo)之，明其目的以勸誘之，諳其弱點以威嚇之，察其優(yōu)勢以鉗制之”，時刻留心不忘其所圖，我們同樣也就不難一眼把人看穿，料定一個人在某種場合下將為何行動以及會如何行動，從而以相當(dāng)?shù)暮侠硇詠眍A(yù)測一個人的行為，以相當(dāng)?shù)挠行詠砜刂埔粋€人的行為.
平臺型組織讀后感篇十四
按照《文化和旅游部公共服務(wù)司關(guān)于開展2022年全國“村晚”示范展示活動的通知》要求，為迎接開啟第二個百年奮斗目標(biāo)新征程的首個農(nóng)歷春節(jié)，表達(dá)全省人民喜迎冬奧，歡度春節(jié)的愉悅心情，以豐富多彩的群眾文化活動，不斷滿足人民群眾對文化生活的新需求、新期待，不斷提升人民群眾的文化獲得感、幸福感，省文化和旅游廳決定2022年元旦、春節(jié)期間在全省范圍內(nèi)廣泛開展群眾文化系列活動?，F(xiàn)將有關(guān)事項通知如下。
一、指導(dǎo)思想。
高舉中國特色社會主義偉大旗幟，以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，深入學(xué)習(xí)貫徹黨的十九大和十九屆二中、三中、四中、五中、六中全會精神，深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記考察xx重要講話和重要指示批示精神，深入學(xué)習(xí)貫徹省第十一次黨代會精神，持續(xù)深化“我為群眾辦實事”實踐活動，2022年元旦、春節(jié)期間在全省范圍內(nèi)廣泛開展豐富多彩、形式多樣的群眾文化系列活動，鼓勵引導(dǎo)具備條件的鄉(xiāng)村、社會組織在此期間舉辦“村晚”，生動呈現(xiàn)xx全省各族人民全面建成小康社會的豐碩成果，推動鄉(xiāng)村文化振興和公共文化服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。
二、活動主旨。
緊緊圍繞歡樂過春節(jié)·喜迎冬奧會等為主題，組織開展各類惠民、為民、樂民的群眾文化活動，為迎接黨的二十大勝利召開營造良好氛圍。
三、組織機構(gòu)。
主辦單位：xx省文化和旅游廳。
承辦單位：xx省文化館。
各州市文化和旅游局。
實施單位：各州市文化（群藝）館。
四、活動安排。
（一）活動時間。
2021年xx月至2022年x月。
（二）活動形式。
1.全省“村晚”示范展示活動。元旦、春節(jié)期間，與文旅部保持一致，各州市通過線上線下（線上為主）相結(jié)合的方式廣泛開展豐富多彩的“村晚”系列活動，xx公共文化云等平臺設(shè)置活動專區(qū)，以網(wǎng)絡(luò)直播、網(wǎng)上聯(lián)播等形式充分展示、宣傳“村晚”內(nèi)容。遴選有特色有亮點的“村晚”積極申報2022年全國“村晚”示范展示點積極參與文旅部《我的春晚我的年》跨區(qū)域網(wǎng)絡(luò)接力展播。
2.“我為群眾辦實事——文化進(jìn)萬家”活動。各州市要動員組織群眾文藝小分隊、文旅志愿服務(wù)團(tuán)，發(fā)揮示范帶頭作用，結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H，組織開展“迎新春·送春聯(lián)”、戲曲進(jìn)鄉(xiāng)村、百姓大舞臺、展覽展演、文藝創(chuàng)作、藝術(shù)普及和輔導(dǎo)培訓(xùn)等各類群眾性文化惠民活動。根據(jù)群眾需求，以群眾喜愛的地方戲曲和綜合性文藝演出為主，通過群眾喜聞樂見的文藝方式將更多更好的精神文化食糧送入尋常百姓家。
3.“歡樂過春節(jié)·喜迎冬奧會”活動。為積極響應(yīng)習(xí)近平總書記提出的“帶動三億人參與冰雪運動”的號召，充分發(fā)揮群眾文化在宣傳推廣普及冬奧會的獨特優(yōu)勢，讓更多的群眾了解、關(guān)注、熱愛冰雪運動，為2022年xx會助力，各州市要廣泛開展以“歡樂過春節(jié)·喜迎冬奧會”為主題的美術(shù)書法攝影展、知識講座、知識問答、趣味活動和編創(chuàng)群眾性文藝作品，將群眾文化與冬奧文化巧妙結(jié)合，用創(chuàng)新的文藝形式表達(dá)出xx人民迎接冬奧會的熱情與期盼。
（三）活動總結(jié)。
2022年x月下旬，各州市文化和旅游局系統(tǒng)整理本州市活動開展情況，全面總結(jié)活動的新趨勢、新特點。xx公共文化云將進(jìn)行集中展示，并與國家公共文化云同步推出2022年全國“村晚”精品薈萃。
五、責(zé)任分工。
省文化和旅游廳公共服務(wù)處負(fù)責(zé)系列活動的總體指導(dǎo)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。
省文化館負(fù)責(zé)系列活動組織實施工作，依托xx公共文化云開設(shè)活動專題，支持各地“村晚”網(wǎng)絡(luò)直錄播，做好各地“村晚”及系列活動的網(wǎng)絡(luò)展示和數(shù)據(jù)收集整理。
各州市文化和旅游局負(fù)責(zé)組織本地“村晚”展示及系列活動，做好意識形態(tài)審核工作，推薦本地示范展示活動地區(qū)。配合做好專題推廣各項工作，及時匯總、整理、報送本州市“村晚”及系列活動相關(guān)數(shù)據(jù)。
示范展示舉辦地區(qū)負(fù)責(zé)組織好示范展示活動，突出xx本地年俗特色和優(yōu)秀民間文化，配合xx公共文化云、國家公共文化云做好活動展示和網(wǎng)絡(luò)直錄播等各項活動。
六、工作要求。
（一）提高政治站位，切實加強組織領(lǐng)導(dǎo)。各州市要高度重視系列活動的組織開展，根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H，以高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)為抓手，統(tǒng)籌做好本州市系列活動計劃安排。要組織好本地“村晚”申報展示、群眾文藝小分隊、文旅志愿服務(wù)團(tuán)的具體工作，安排適當(dāng)?shù)墓矓?shù)字文化經(jīng)費和免開經(jīng)費，為活動的開展提供支持保障?；顒右c當(dāng)?shù)亻_展的其他主題活動相結(jié)合，與“不忘初心、牢記使命”主題教育、“我為群眾辦實事”實踐活動、“彩云之南等你來——夜間群眾文化活動”、文旅志愿服務(wù)活動、戲曲進(jìn)鄉(xiāng)村進(jìn)校園、新時代文明實踐活動等有機結(jié)合，抓好統(tǒng)籌、形成合力。
（二）厲行勤儉節(jié)約，切實做好安全保障。深入貫徹落實習(xí)近平總書記關(guān)于厲行勤儉節(jié)約、反對鋪張浪費的重要指示精神，認(rèn)真落實中央八項規(guī)定精神，杜絕形式主義，培育鄉(xiāng)風(fēng)文明新風(fēng)尚。嚴(yán)格落實意識形態(tài)安全責(zé)任制，規(guī)范線上線下活動有序開展，確保政治導(dǎo)向和輿論導(dǎo)向正確。要嚴(yán)把安全關(guān)，按照“誰舉辦、誰負(fù)責(zé)”的原則，制定完善的安全管理機制和應(yīng)急預(yù)案，責(zé)任落實具體到人，切實做好安全監(jiān)管，確保活動平穩(wěn)順利開展。
（三）做好疫情防控，切實保障群眾安全。各州市要把疫情防控放在首位，按照常態(tài)化疫情防控要求，嚴(yán)格遵守活動開展地疫情防控相關(guān)規(guī)定，科學(xué)動態(tài)調(diào)整防控策略和措施，制定好疫情防控工作方案和應(yīng)急預(yù)案，控制隊伍規(guī)模，減少人員聚焦，對活動場所采取嚴(yán)格的環(huán)境監(jiān)測和衛(wèi)生措施，具備條件的盡量選擇通風(fēng)的戶外場地，引導(dǎo)群眾參加活動時科學(xué)佩戴口罩，降低聚集性疫情發(fā)生風(fēng)險。
（四）堅持群眾參與，激發(fā)群眾創(chuàng)新活力。精準(zhǔn)對接基層需求，增強活動針對性、互動性，了解群眾需求、呼應(yīng)群眾期盼、補齊精神短板。堅持群眾自發(fā)自愿原則，尊重群眾首創(chuàng)精神，激發(fā)人民群眾的創(chuàng)作和表演熱情。積極引導(dǎo)人民群眾創(chuàng)編富有時代氣息、體現(xiàn)文化內(nèi)涵、傳承文明鄉(xiāng)風(fēng)，弘揚社會主義核心價值觀，彰顯愛黨愛國愛家情懷、喜迎冬奧會等題材的優(yōu)質(zhì)文藝作品，體現(xiàn)鄉(xiāng)村文化振興的新面貌。
（五）發(fā)揮平臺作用，加強宣傳推廣力度。充分發(fā)揮xx公共文化云及各類媒介的作用，多層次、全方位、立體化宣傳推廣活動開展情況。突出系列活動中涌現(xiàn)出的亮點熱點，深入挖掘群文工作者服務(wù)群眾、服務(wù)基層的感人故事，定期推出專題報道，描述基層人民群眾歌頌黨、歌頌新時代、歌頌美好幸福生活的動人景象。xx公共文化云將開設(shè)活動專題，對系列活動進(jìn)行集中展示。
七、報送要求。
各州市文化和旅游局要摸清本州市“村晚”及系列活動開展情況，按照附件申報表要求，填報本州市2022年“村晚”活動計劃，推薦x至x個“村晚”展示地區(qū)。省文化和旅游廳將擇優(yōu)遴選有亮點和特色的展示點申報2022年全國“村晚”示范展示點。
請于2021年xx月xx日前將本州市《2022年全國“村晚”示范展示活動情況統(tǒng)計表》電子版、蓋章掃描版發(fā)送到指定郵箱。請于2022年x月xx日前將本州市活動總結(jié)發(fā)送到指定郵箱。
平臺型組織讀后感篇十五
桂商加貿(mào)發(fā)〔2016〕31號。
各市商務(wù)局(委)：
由海南省商務(wù)廳、商務(wù)部外貿(mào)發(fā)展局等部門聯(lián)合主辦的第二屆海南國際旅游貿(mào)易博覽會(以下簡稱“海博會”)，定于2017年1月在三亞市舉辦。應(yīng)海南省商務(wù)廳的邀請，我廳將組團(tuán)參加本屆海博會?，F(xiàn)將有關(guān)事項通知如下：
一、名稱：第二屆海南國際旅游貿(mào)易博覽會。
三、地點：美麗之冠大樹酒店。
四、博覽會主要內(nèi)容。
(一)開幕式。
(二)會議和論壇。
主要有中國(海南)國際經(jīng)貿(mào)合作會議，海南國際旅游島商業(yè)高峰論壇，中國在場-國際當(dāng)代藝術(shù)論壇等。
(三)展覽。
展覽板塊分為國際貿(mào)易區(qū)、服務(wù)貿(mào)易區(qū)、國際旅游島展區(qū)、當(dāng)代藝術(shù)展區(qū)、旅游文化商品展區(qū)、國際旅游房地產(chǎn)展區(qū)、國際房車露營展區(qū)、國際美食文化展區(qū)等8大展區(qū)。
五、廣西團(tuán)參加的主要活動。
(一)開幕式、經(jīng)貿(mào)合作會議和高峰論壇。
(二)服務(wù)貿(mào)易展區(qū)。
為推動服務(wù)貿(mào)易創(chuàng)新發(fā)展，2017年海博會新增服務(wù)貿(mào)易展區(qū)，重點聚焦服務(wù)貿(mào)易創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，宣傳和展示服務(wù)貿(mào)易發(fā)展成果和發(fā)展思路。廣西展區(qū)56平方米，將以產(chǎn)品展示、圖片及文字介紹、播放宣傳片等形式，重點突出我區(qū)文化出口、民族醫(yī)藥特色、旅游產(chǎn)品創(chuàng)意設(shè)計等成果和發(fā)展情況。
(三)專業(yè)洽談。
海博會組委會邀請了世界500強、中國500強企業(yè)參會，會議期間將舉行綜合招商活動。我廳將組織團(tuán)隊人員參與洽談。
請各市商務(wù)局(委)組織相關(guān)企業(yè)和單位參加本屆海博會。參會報名表(見附件)請于12月20日前傳真我廳。
特此通知。
附件：2017年海博會報名回執(zhí)。
廣西壯族自治區(qū)商務(wù)廳。
2012月5日。
附件。
2017年海博會報名回執(zhí)。
單位名稱：姓名。
性別。
職務(wù)。
電話。
email。
平臺型組織讀后感篇十六
3.自尊。
4.冒險性。
5.自我效能感。
6.保健因素與激勵因素。
8.權(quán)力動機。
9.成就動機。
10.交往動機。
簡答：
1.組織的含義是什么？組織行為學(xué)的定義是什么？
2.荷蘭學(xué)者霍夫斯塔達(dá)認(rèn)為，人的個性受到態(tài)度、價值觀、文化差異的巨大影響，表現(xiàn)為。
四個維度。
3.據(jù)robert的觀點，管理者應(yīng)該具有的基本技能包含哪些？
4.科學(xué)管理時期的代表人物有哪些？
5.法約爾提出的五大管理職能包含哪些？
6.什么是“社會人”？“社會人”假設(shè)的理論要點是？
7.什么是“經(jīng)紀(jì)人”？“經(jīng)紀(jì)人”假設(shè)的理論要點是？
8.判斷他人時常走的捷徑有哪些？
9.什么是獲得性印象管理、保護(hù)性印象管理？常見的獲得性、保護(hù)性印象管理策略有哪。
些？
10.強化理論認(rèn)為，用強化的來改變?nèi)诵袨榈姆绞接心男?BR> 11.員工對組織表達(dá)不滿的方式有哪些？
d確定了哪六種人格類型？
13.簡述激勵的期望理論？erg理論？
14.大五人格模型的五個維度分別是？
15.什么是控制點？內(nèi)控者與外控者在工作中的表現(xiàn)有什么區(qū)別？
16.什么是工作滿意度？企業(yè)應(yīng)該如何提高員工工作滿意度？
17.什么是群體凝聚力？群體凝聚力與生產(chǎn)效率的關(guān)系。
論述分析：
1.試述霍桑實驗的過程與主要發(fā)現(xiàn)，并分析其對組織行為學(xué)及管理實踐的啟示。
2.試評述激勵的期望理論，并談?wù)勊诠芾韺嵺`中的應(yīng)用。
3.試評述公平理論，并談?wù)勊诠芾韺嵺`中的應(yīng)用。
平臺型組織讀后感篇十七
讀完一本書以后，你有什么總結(jié)呢？何不寫一篇讀后感記錄下呢？那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？下面是小編精心整理的教練，導(dǎo)師和組織咨詢讀后感，希望能夠幫助到大家。
有緣接觸到《教練，導(dǎo)師和組織咨詢》這本書，讀過之后雖還有很多的困惑，但也為我撥開了最重的一層迷霧，使我在教練，導(dǎo)師，組織咨詢和督導(dǎo)這些技藝如何在為組織服務(wù)的過程中協(xié)調(diào)的整合，從而達(dá)到最實用的效果指明了方向。
縱觀本書，猶如踏入一座精巧雅致的園林，作者用不大的空間整合了教練，導(dǎo)師，咨詢和督導(dǎo)服務(wù)的全部內(nèi)容，它們精巧地連接，完美地融合，確為一部各種技藝完美融合的開山之作。它用精美的實踐背后的七條金絲線作為園林的水脈貫穿其中，水貴有源，這些金絲帶就是本書的源頭和基礎(chǔ)。書中呈現(xiàn)的教練，導(dǎo)師，組織咨詢和督導(dǎo)的內(nèi)容，仿佛是園林的亭臺樓閣一般巧妙地分布在其中，在流水和曲徑的聯(lián)接下融為一體，置身其中，讓人心曠神怡，流連忘返。
進(jìn)入本書的具體內(nèi)容，你會發(fā)現(xiàn)各種實用的模型（教練觸及度，教練和督導(dǎo)的clear模型，學(xué)習(xí)圈短路模型，督導(dǎo)的七只眼模型，客戶轉(zhuǎn)變模型和聆聽的四個層次等等）似小橋，如假山，若池澤一般相互依托，交相輝映，特別對需要在教練，導(dǎo)師，咨詢和督導(dǎo)等方面進(jìn)行整合運用的人來說非常實用，全書移步換景，讓人驚喜連連。
在園中，體會最深的一個"景點"是"當(dāng)下的轉(zhuǎn)變"，改變是不可避免的，隨時每刻都在發(fā)生，但把握改變的方向達(dá)成期望的結(jié)果確實是一門藝術(shù)，這需要具備心理學(xué)，行為學(xué)等學(xué)科深厚的理論功底和豐富的實踐經(jīng)驗。"當(dāng)下的`轉(zhuǎn)變"是在蛻變式教練咨詢督導(dǎo)中都適用的一個理念，推崇的是在約談時即刻的"快速推進(jìn)演練"，讓客戶真正地感受到改變的力量，從而加強改變的意愿和行動，達(dá)到蛻變。
"不識廬山真面目，只緣身在此山中"，另一個突出的感受是督導(dǎo)者縱觀全局的"直升機升高"能力的重要作用，俯瞰各種關(guān)系（督導(dǎo)者和被督導(dǎo)者的關(guān)系，被督導(dǎo)者和客戶的關(guān)系，以及他們與目標(biāo)的關(guān)系等等），運籌帷幄的感覺油然而生，這在督導(dǎo)的七只眼模型中體現(xiàn)得尤為突出，對教練者和督導(dǎo)者的督導(dǎo)都需要能在七個關(guān)注點之間進(jìn)行靈活的轉(zhuǎn)移和切換，仿佛若夜晚的北斗七星一般，為督導(dǎo)者在督導(dǎo)的過程中指引方向，快速奔向和達(dá)成目標(biāo)。
平臺型組織讀后感篇十八
上個世紀(jì)，還未改開迎接西方思潮以前，中國文學(xué)似乎更受俄國浪漫主義的影響，遍地可見的是理想主義的激昂光輝，以及過度導(dǎo)致的幼稚病。比如路遙的《人生》，劉心武的《班主任》，比如這篇王蒙的《組織部來了個年輕人》。
我總覺得“組織部來了個年輕人”是個很好聽的書名，組織部，聽起來就有些暮氣沉沉，像是老一輩，像是寫滿黨章規(guī)定的地方，它沒有像“革委會”那樣色彩濃烈，也沒有像“真理部”那樣荒謬而充滿絕望。而來了個年輕人，無疑是象征著朝氣蓬勃，一個年輕人，一位破局者，要打破這暮氣沉沉的枷鎖。他是象征著新的不確定因素，固步自封的一潭死水會因這不確定因素而煥發(fā)出新機。
可是書中這樣的年輕人，林震，真的能讓組織部做出很大改變嗎？真的是我們需要且喜愛的年輕人嗎？至少我覺得不。他擁有極其濃厚的理想主義色彩，“他深深地把眉頭皺了起來。他發(fā)現(xiàn)他的工作的第一步就有重重的困難，但他也受到一種刺激，甚至是激勵––這正是發(fā)揮戰(zhàn)斗精神的時候??！”但本來那時候?qū)懽黠L(fēng)格都大都這樣，充滿激情到讓人看得有些索然寡味，青年這樣也很正常。但是關(guān)鍵是由此是更嚴(yán)重的幼稚?。毫终鹜耆詡€人為中心去思考行動，劉世吾，韓常新是故步自封落后的，是銷蝕掉激情的，王清泉是罪該萬死的，越早罷了他的官越好，趙慧文是怯懦不敢動的，應(yīng)該要改變她，或者說是“改造”，讓她能夠像自己一樣擁有斗志。所有的一切都應(yīng)該符合且盡快符合自己心中所想的那個理想世界那樣，劉世吾感嘆工作繁忙難以像以前那樣有激情，“現(xiàn)在就不年輕，不熱情了么？”，劉世吾說自己很愛看書，感慨現(xiàn)實與理想的差別，“為什么您把現(xiàn)在的工作看得和小說那么不一樣呢？黨的工作不單純，不美妙，也不透明么？”，李宗秦分析林震與韓常新，劉世吾間的沖突，“我希望不要只作冷靜而全面的分析…”，這樣的幼稚病實在是到了嚇人的程度，但有這樣幼稚病的人往往都不會認(rèn)為自己有什么錯，反而會揪著這世界不放，生氣地說為什么到處都是這樣那樣的不如意，其實就是不如自己的心意。
怎可能事事都能如理想般美好？怎可能一蹴而就，生生能扯斷一層又一層的利益鏈？必須是務(wù)實地沉下心來干，而且必須認(rèn)識到現(xiàn)實中種種復(fù)雜的觀念和關(guān)系。林震這樣的人，我覺得放在大躍進(jìn)里一定是排頭兵，而且還會不滿于領(lǐng)導(dǎo)班子過于守舊，裹足前進(jìn)的，抓緊時間多快好省，最后在經(jīng)歷某些事情后開始對此產(chǎn)生些懷疑，然后有些迷惘…我想這是一個套路，不僅是林震這樣的人的套路，也是寫作的一種套路，是一種充滿理想揮來撒去的世界。常常被現(xiàn)實顛三倒四而生氣憤怒，最關(guān)鍵這還是個理想主義逐漸夢碎的年代，官僚主義還是小意思，大躍進(jìn)人民公社三年“自然災(zāi)害”上山下鄉(xiāng)……理想主義在現(xiàn)實中到處碰壁到頭破血流。
平臺型組織讀后感篇十九
《組織。
文化。
與
領(lǐng)導(dǎo)力。
》在管理界一直享有盛譽，在美國被稱為“。
企業(yè)文化。
理論之父”并且在世界上享有盛名，那大家有閱讀過嗎?下面本站小編給大家分享組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力。
讀后感。
謝謝閱覽。
《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》在管理界一直享有盛譽，在美國被稱為“企業(yè)文化理論之父”并且在世界上享有盛名，并且作為企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人，埃德加·沙因主要成就實在組織文化領(lǐng)域，他率先提出了關(guān)于文化本質(zhì)的概念，對文化的構(gòu)成因素進(jìn)行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業(yè)界公認(rèn)“企業(yè)文化”一詞是由他發(fā)明的，并且他率先提出了企業(yè)文化。
作為一本管理類的圖書，《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》在管理界一直享有盛譽，懷著好奇和崇敬的心情，我開始接觸這本管理界的“圣經(jīng)”。正如我以往對讀書的看法：無論什么時候，讀一本書，要想真正了解這本書，首先要了解他的作者。只有詳細(xì)的了解作者的生平經(jīng)歷之后，并且結(jié)合著作者的自身經(jīng)歷，我們才能體會作者寫這本書的目的，才能真正的吸取其中的精華。我一直堅信：思想來源于實踐，任何人都一樣，外在的種種表現(xiàn)都體現(xiàn)著內(nèi)在的思想，而這種內(nèi)在的思想又都來源于切身的實踐。一本書同樣如此，這其中所有的思想精華，都來源于作者的自身實踐，都是作者思想的文字表現(xiàn)。所以這次，我依然是從作者入手，由表及里，由淺入深的來閱讀這本書，以此來體會其中的真諦。
這本書的作者埃德加·沙因，在美國被稱為“企業(yè)文化理論之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影響力的管理大師之一，是國際上享有盛譽的實戰(zhàn)派管理咨詢專家，并且作為企業(yè)文化與組織心理學(xué)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和奠基人，曾為蘋果，花旗銀行，寶潔，摩托羅拉，惠普，殼牌，dec等知名企業(yè)和國際原子能機構(gòu)做過管理咨詢。埃德加·沙因主要成就實在組織文化領(lǐng)域，他率先提出了關(guān)于文化本質(zhì)的概念，對文化的構(gòu)成因素進(jìn)行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨特的見解，業(yè)界公認(rèn)“企業(yè)文化”一詞是由他發(fā)明的，并且他率先提出了企業(yè)文化，職業(yè)發(fā)展，職業(yè)錨等概念。對后來的管理文化做出了巨大的貢獻(xiàn)。埃德加·沙因的成就在企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力上，他結(jié)合著自己多年的管理經(jīng)歷詳細(xì)的解釋了組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力。而這些觀點則在這本《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》當(dāng)中都有體現(xiàn)。
了解了埃德加·沙因的成就與經(jīng)歷，我們對他本人也是對這本著作有了一個大致的了解。一看到組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力，我就大致的對這個署名有了幾個提問。什么是組織文化呢?如何界定組織文化?如何破評估組織文化呢?緊接著，我的腦海里也在想作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，他們是怎么建立組織文化關(guān)系，怎樣建立文化的?并且組織文化是怎么發(fā)揮其作用呢?還沒閱讀，就產(chǎn)生了種種的疑慮，帶著這些疑惑，我開始了認(rèn)真的探索。
經(jīng)過不止一次的閱讀這本書，我對組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力也有了一個大致的認(rèn)識和了解。組織文化是日積月累的結(jié)果，它不僅具有持久力，而且具有擴(kuò)展性，甚至擴(kuò)展到了職業(yè)文化和社區(qū)文化之中。并且在國家層面，文化在幫助我們理解團(tuán)體間沖突上，顯得比以往任何時候都更重要，而在組織層面，文化同樣是理解團(tuán)體間沖突的關(guān)鍵。下面再說一下領(lǐng)導(dǎo)力，談到領(lǐng)導(dǎo)力，我們或許無一例外的想到了權(quán)威。的確，領(lǐng)導(dǎo)力對于我們每一個人都是息息相關(guān)的，在每時每刻，我們都在領(lǐng)導(dǎo)或許是被領(lǐng)導(dǎo)。每個人的生活都離不開領(lǐng)導(dǎo)。那么將領(lǐng)導(dǎo)力與組織文化放到一起，他們之間又有著怎樣的聯(lián)系呢?在某個時期，領(lǐng)導(dǎo)力曾經(jīng)一再被吹捧為組織成敗的關(guān)鍵因素，若將組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力看作同一枚硬幣的正反面，那么，這個時期，領(lǐng)導(dǎo)力遠(yuǎn)比它的另一面來得重要。領(lǐng)導(dǎo)力與文化之間的關(guān)系就是：方面，領(lǐng)導(dǎo)力能夠組織領(lǐng)導(dǎo)著來創(chuàng)建文化，沒有領(lǐng)導(dǎo)，文化是混亂的，也不是我們現(xiàn)在看到的這樣的文化了。另一方面，文化能夠潛移默化的影響著領(lǐng)導(dǎo)。一旦文化被創(chuàng)建，它就會自覺不自覺的影響著領(lǐng)導(dǎo)。簡而言之，在領(lǐng)導(dǎo)下產(chǎn)生文化，而文化又過來影響著領(lǐng)導(dǎo)?！督M織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》這本書則很好的詮釋了企業(yè)和組織如何建立一個良好的企業(yè)文化，并且如何運用領(lǐng)導(dǎo)力。
東西方有著不同的文化傳統(tǒng)，這本書應(yīng)用邏輯和實證的研究。
方法。
從西方人的角度為讀者展現(xiàn)了一個專業(yè)化團(tuán)體—組織的文化特征書中深刻探討了形成組織文化的深層次假設(shè)對文化的形成進(jìn)行了深入的剖析其研究方法和研究內(nèi)容對從事企業(yè)文化建設(shè)工作來講有著重要的借鑒和學(xué)習(xí)意義。
一、認(rèn)識文化概念。
文化是一個語義廣泛的詞，特別是對于具有5000年歷史的中國文明，我們說起文化，可能是指知識、可能是指禮儀、道德，甚至是一種傳統(tǒng)或者習(xí)慣。對于現(xiàn)代組織來講，如何定義文化，作者埃德加·沙因給出的定義是：在解決它的外部適應(yīng)性和內(nèi)部整合問題的過程中，基于團(tuán)體習(xí)得的共享的基本假設(shè)的一套模式，這套模式運行良好，非常有效，因此，它被作為對相關(guān)問題的正確認(rèn)識、思維和情感方式授予新來者。
從這一定義可以發(fā)現(xiàn)沙因的文化有幾個顯著的特征，一是形成于內(nèi)外部環(huán)境的結(jié)合;二是組織形成的傳統(tǒng)和習(xí)慣，那么就有著時間、機構(gòu)、人員的參與;三是它是一套模式，那就有著內(nèi)在的邏輯關(guān)系和穩(wěn)定的普適結(jié)構(gòu);四是要授予新來者，那么，文化是不斷傳承的一種對組織的約束力。
二、文化的起源與假設(shè)。
規(guī)章制度。
的建立與執(zhí)行起著深遠(yuǎn)的影響，如同基因一樣，在組織其他部分的章程過程中起著方方面面的牽引。
科學(xué)實驗的基本方法是提出假設(shè)條件并通過實驗驗證其合理性。對于組織文化這一龐雜概念，沙因也提出了眾多假設(shè)，其中最突出的是對外界適應(yīng)的假設(shè)和組織愿景目標(biāo)的共同認(rèn)知的假設(shè)。不能具有外界適應(yīng)，如同移栽一顆熱帶樹種與針葉林長在一起，生存的土壤就沒法遇到合適的淡水和需要的陽光。對組織的目標(biāo)沒有形成共享的認(rèn)知，公司的模式和行為就不能被按照規(guī)范的方式被解讀，文化也就難以形成其鮮明的行為習(xí)慣，文化作為粘合一切的“膠水”，也就無從談起。
三、文化建設(shè)。
文化從表現(xiàn)為員工行為現(xiàn)象的“人工飾物”，到深層次的信奉的信念和價值觀，到不能解釋的基本假設(shè)，三個層次在關(guān)鍵的時候總是發(fā)生著信息的印證和信號的加強或糾正。不論組織是否有意識的建立和確認(rèn)組織文化，文化總是從組織成立之初就存在假設(shè)條件先行產(chǎn)生，甚至大多數(shù)時候我們沒有意識到我們從一個組織跨越到另一個組織時，我們的“文化”方式會發(fā)生悄然的改變。文化首先以“潛文化”或“亞文化”的形式存在于組織中。
作為具有使命目標(biāo)的組織或企業(yè)，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中必然會改造組織的文化，組織首先要理解企業(yè)的發(fā)展生命階段，快速生長的組織與成熟的組織文化需要是不一樣的。明確了組織的發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)機構(gòu)的功能模式、權(quán)力的分配以及對約定行為的獎懲將會對文化的引導(dǎo)和建設(shè)起著重要的作用。我們不能期望在同樣的組織機構(gòu)或同樣的規(guī)章制度下產(chǎn)生同樣的文化，文化形成存在關(guān)于人性、時間和空間、人際關(guān)系、價值觀等一些列主觀性的前提假設(shè)，參與其中人的因素、制約其外社會的因素都在以復(fù)雜而有機的方式影響企業(yè)文化。而文化的主線始終是企業(yè)存在的意義和領(lǐng)導(dǎo)者賦予它的“靈魂”，握住這樣的主線，我們在不停的選擇適合組織需要的人、設(shè)立公司提倡和禁止的行為、不斷改變我們組織的發(fā)展方式、繼承或揚棄一些組織需要保留的或需要改變的。
四、文化學(xué)習(xí)與文化沖突。
一個新加入者能否盡快被組織接納并獲得機會，對文化的學(xué)習(xí)和適應(yīng)是首要任務(wù)。一個新成立的企業(yè)和發(fā)展初期的企業(yè)也需要從外部學(xué)習(xí)先進(jìn)的文化以促進(jìn)本企業(yè)文化的形成和成長。在組織基因里，對文化的改造和學(xué)習(xí)也因作為學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的根本培養(yǎng)起來。
文化沖突在跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營中表現(xiàn)尤為突出，然而即使在本土化非常成功的企業(yè)，專業(yè)不同形成的“設(shè)計師性格”仍然困擾著企業(yè)。面對文化沖突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在著在底層解決不了的問題，而提高一個層次，或許會找到更多的共同利益。同時多元文化的吸收和融合，也是今天市場化滲透的普遍現(xiàn)象。我們回顧國家文明的歷史，最有生命力的是融合多民族發(fā)展的文化傳承和創(chuàng)新。