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企業(yè)績效管理分析論文篇一
摘要：關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現由定性管理向定量管理轉變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
一、引言。
現階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結果的客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現有的政策和體制，結合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
四、指標群體系構建。
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內部管理過程的轉化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數據層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數據信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數據采取分類管理的模式，構建系統(tǒng)的數據管理模式，保證數據的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數據的信息，充分發(fā)揮數據的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數據管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結構。依據供電企業(yè)現行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數據是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據，能夠有效地體現出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
五、指標群管理方法。
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規(guī)定在一定的時間內完成既定的目標，目標時間的設定也好根據具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構建全面的管理系統(tǒng)。
七、結語。
通過本研究的分析，對于現階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應新時代、新環(huán)境的需求。
參考文獻：
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,.
企業(yè)績效管理分析論文篇二
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結果的應用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發(fā)現問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。
3.績效管理就是考評?？冃Ч芾硎且粋€外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗戎赜趯Ω鞑块T、崗位人員業(yè)務指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關鍵業(yè)績指標(kpi)，重點工作任務和監(jiān)控類指標。
其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。
2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤?，達不成共識，即使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據實際況部應變，目標也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調。
3.評估方法的創(chuàng)新?？冃гu價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據取長補短的原則，評估者需要做的是根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題。可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調某一方面特性可能會產生不適當的激勵作用，可觀測的指標不僅為經營者的決策行為所影響，還受到許多非經營者所控因素的影響，因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過對員工業(yè)務知識、技能和綜合素質進行的績效評估，在員工職務晉升上給予照顧，根據評價結果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結果必須展開面談，這是考核結果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
企業(yè)績效管理分析論文篇三
員工績效管理是企業(yè)為了達成既定戰(zhàn)略目標所制定的眾多科學方法之一，能夠對于團隊、個人的工作效率、行為表現、綜合素質及勞動態(tài)度作出相對綜合的分析與評價，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，促進員工素質的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏”“雙激勵”目標的促進下，績效管理在電網企業(yè)中日益深入，如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關重要。
一、影響電網企業(yè)全員績效重要的基層因素。
1、員工個人的興趣。
俗話說，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動力十足，做起事來事半功倍；相反，當員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個人便缺乏創(chuàng)新精神。
2、員工與崗位適應性。
在電網企業(yè)當中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關系良好，善談好動，非常喜歡將自己的想法分享出來；而有些人內向，喜歡獨立思考工作中的問題，表現出安靜沉穩(wěn)的特點。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細工作讓相對內向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。
3、員工內心的公平感、認同度。
根據亞當斯公平理論，員工會經常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會引發(fā)不公平情緒。作為電網企業(yè)而言，應及時通過適當方式主動與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內心的不公平感。
4、建立科學的激勵機制。
精神激勵體現在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓機會及口頭表揚等；物質激勵為企業(yè)通過福利及薪資等來激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學的激勵機制對于企業(yè)來說至關重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績效。另外，不論是精神極力還是物質激勵，都要堅持及時性原則，若激勵不及時，便得不到預期效果。
5、形成合理的績效考核體系。
完善、健全的績效考核體系是關鍵，要通過形成適應企業(yè)的績效考核體系來穩(wěn)定公平，否則，考核體系的建立只會成為企業(yè)正常管理的干擾項。
6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境。
不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng)造力、活力，互相團結，彼此激勵的團隊里，其績效勢必會提高；而若員工普遍安于現狀、互相猜忌，則會降低個人績效，這便體現了集體、團隊整體特點。
1、領導重視及機構的健全程度。
企業(yè)負責者，特別是重要負責者要站在全局的高度，對全員績效必要性、重要性形成絕對認知，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現、工作總任務的順利完成與全員績效緊密聯系起來，以績效管理帶動年度任務、目標的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績效體系，在管理層面上，設立績效監(jiān)察小組，負責整體性監(jiān)督工作；設立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負責人抓好組員績效并負責督促其他日常事項。另外，績效經理人制度應該在整個企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績效經理人為員工直接服從的上級，最具有動員員工開展績效工作、進行任務總結等權力?？梢哉f，完善的績效經理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導和監(jiān)督、評價與總結、溝通及反饋等重要環(huán)節(jié)，全員績效的開展便更具備影響力。
2、完善管理制度，量化衡量指標。
科學合理的衡量指標及制度體系為實現績效管理最為基本的條件，換句話說，績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標的有效性、科學性及合理性關系最為密切，科學合理的全員績效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結果?；陔娋W企業(yè)的總體績效管理規(guī)定，領導層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執(zhí)行管理制度是非常必要的。在相關制度制定初期，應由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達成共識后大量印發(fā)。
生產小組的計分標準及其他績效衡量指標的合理、量化建立為全員績效的衡量標準。在目前，國家針對電網企業(yè)所制定的績效衡量指標主要分為兩種，“工作積分制”、“目標任務制”，它們分別對應不同的考核對象，而這些關鍵的績效衡量指標絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。
對于關鍵性衡量指標的制定，第一，應在企業(yè)過往戰(zhàn)略任務、重點目標及同行指標的基礎上，充分分析企業(yè)自身實力，由領導層對各職能部門分派任務，層層推進?？冃е笜说闹贫ㄒ唧w到計量單位、明確名稱、計算公式、數據來源、指標定義及細節(jié)評價標準等；第二，分管部門進行說明書的制定，逐級將指標分派到員工手中；第三，員工可以結合工作實際，及時提出意見，并呈遞給負責人進行審核工作，最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中，任務的發(fā)放和層層推進尤為重要，例如，一線生產班組績效評分標準主要包括這樣幾方面：在國家電網政策基礎上，由企業(yè)人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數、標準分值發(fā)放到一線生產班組手中，生產班組的每位一線員工要充分發(fā)揮主動性、積極性及創(chuàng)造性，在日常實際工作能力的基礎上，員工要對任務等級、工作項目及具體的角色系數進行調整和完善（必要時對上級提出建議），在生產班組大會討論之后，呈遞專職部門進行審核，并由企業(yè)績效考核辦公室來做最終匯總工作。
3、加強管理過程，突出績效輔導及面談工作。
在電網企業(yè)進行全員績效管理的過程中，不能單純注重考核結果，要善于總結績效提升方法，因此，績效提升便不能離開績效輔導、面談等工作。在績效監(jiān)控過程中，要保證績效經理人對生產班組的全程績效計劃追蹤和調控，及時發(fā)現既定工作目標與員工實際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績效經理人應該以工作記錄的形式將每日員工工作關鍵事件記錄下來，對不當之處予以指正并輔導，而對員工輔導的效果又能反過來作為評定績效經理人自身績效完成情況的指標。
應該說，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略前進，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)進行績效管理相關體系的設計與制定，這樣才能明確管理目標，促進電網企業(yè)管理任務的實現。一旦發(fā)生全員績效管理和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。
2、堅持全員績效“一把手”原則。
績效管理工作具有系統(tǒng)性，貫穿企業(yè)管理整個環(huán)節(jié)，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務及技術支持，而且需要其他領導階層通力配合。若僅僅將全員績效的'責任歸向人力資源部門，否認其他管理階層及高層領導在其中應承擔的責任，那么績效管理必然發(fā)揮不出應有的效能。
3、實現崗位明確分工是全員績效管理的關鍵。
全員績效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責與具體工作項目。在分類、分層績效指標相關體系的基礎上，“人人手中有指標”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調動其主觀能動性，促進目標的實現，以推動企業(yè)的發(fā)展。若部門、員工乃至企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標相互脫節(jié)，缺少從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工績效的延伸關系，那么企業(yè)目標的實現便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業(yè)內部自上到下分工明確，聯系密切。
4、對于績效指標的設計。
關鍵性績效指標（又稱kpi）設計過程，要注意聯系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并同時強調出企業(yè)管理、業(yè)務重點，主要任務是激勵員工工作績效的提高、帶動企業(yè)發(fā)展、促進企業(yè)既定目標的完成。若所設計的kpi指標不能夠很好地突出企業(yè)管理重點及業(yè)務重點，一方面會導致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標和實際管理工作相互脫節(jié)，那么全員績效體系的建立便不能起到促進個人績效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。
5、重視績效考核結果的合理化。
應該說，績效考核的結果評價為整個績效管理過程最為重要的環(huán)節(jié)，若績效考核的最終結果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節(jié)，那么全員績效體系便形同虛設。
6、強調績效考核的公正、公平化。
在整個績效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當個別重要指標暫時不能參與考核時，應標定“關注指標”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會因績效考核結果缺乏公正、公平性，而產生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。
7、著重強化培訓并注重宣傳工作培訓與宣傳工作。
的加強，是為了讓員工們理解認清全員績效管理的含義與作用，明白績效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過程中，應堅持“以人為本”的原則，強調“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過采用適當方式與員工進行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點，形成進步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式很重要，若交流無側重點則不會對其觀念與思想產生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績、自身能力；若言語不當，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會產生逆反心理，導致全員績效管理的失敗。
總之，電網企業(yè)應該在完善績效管理制度的基礎上，不斷提升用人標準，積極開展員工培訓和員工技能教育，通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環(huán)境質量等來激勵員工提升績效能力。
企業(yè)績效管理分析論文篇四
摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題?；诖耍恼聫牟煌嵌柔槍υ鯓硬拍茉谑推髽I(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。
關鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。
在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會經濟、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開始出發(fā)，在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展，始終堅持以人為本，與企業(yè)文化價值取向相契合。
一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
1.對思想政治工作的認識程度不夠。
當前大部分企業(yè)領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經習慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數經理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當前一些石油企業(yè)會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責。
當前我國石油企業(yè)在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業(yè)將其寫進了人力資源管理制度中，多數情況下也是含糊不清的。此外，當前多數人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經驗，因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實踐路徑。
石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業(yè)人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
作機制中來。
當前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執(zhí)行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。
企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動性發(fā)揮出來，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業(yè)員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節(jié)，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協(xié)調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環(huán)節(jié)中，大部分都與利益調整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現。
三、結語。
總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關系到國計民生，在石油企業(yè)中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現實意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發(fā)展的需要，同時也滿足了內部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現的問題，并結合企業(yè)實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。
參考文獻。
企業(yè)績效管理分析論文篇五
調整績效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個企業(yè)連思維都不愿調整改變時，唯一的結局就是關門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。
樹立績效目標：目標有經營目標、市場目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績效的基礎。所以，企業(yè)必須根據運營現狀，制定自己的績效目標。
列舉改善內容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內部“最急于改善”的問題，按照abc法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務，一步步去改善。
分解績效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做?！扒〉胶锰帯辈攀强冃У淖詈媒Y局。
實施績效培訓：培訓是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓必不可少，更需要有措施保證培訓效果，促使培訓順利消化和轉化。
創(chuàng)新績效模式：常規(guī)的績效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實施績效獎勵，每月統(tǒng)一發(fā)布績效目標，月底統(tǒng)一考核，根據績效得分實施獎勵，引導下屬自我改善和提升。
績效總結與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結，將總結出來的問題列入下月的績效計劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。
謝謝觀賞。
企業(yè)績效管理分析論文篇六
摘要：對于企業(yè)的長期發(fā)展來說，政工工作與人力資源管理工作對其有著直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時進行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關系進行了闡述，并對如何將二者進行有機結合提出了見解。
關鍵詞：企業(yè)政工工作；人力資源管理；問題。
人力資源管理在現代企業(yè)管理中占據著重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經濟效益。而政工工作是對員工思想進行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂觀，為了推動企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機結合，使二者發(fā)揮其最大價值，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎。
企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調查企業(yè)內部員工的思想狀況，并有針對性的進行思想培訓、培養(yǎng)企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過考核以及獎懲制度，對員工的工作進行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過不同的方式規(guī)范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經濟效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。
由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會對員工的個人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現問題，此時就需要開展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來說規(guī)范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著一些弊端，比如：沒有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問題嚴重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實現企業(yè)最終的發(fā)展目標，則必須結合二者的優(yōu)勢進行管理。
二、如何在企業(yè)管理中整合政工工作和人力資源管理。
企業(yè)人力資源管理過程中往往會出現各種各樣的問題，由于其屬于硬性管理，其制度規(guī)范必然都會對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問題，導致企業(yè)的經濟效益受到負面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進行輔助。在進行人力資源管理過程中，員工時刻都存在出現思想問題的可能性。因此政工工作必須時刻進行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執(zhí)行前期，要對企業(yè)員工可能出現的思想問題進行分析，同時還要在制度詩性之前，對企業(yè)員工的思想進行穩(wěn)固教育，保障制度實施后能夠得到預期的成效。
在人力資源管理中會出現很多問題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點問題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場形勢、員工信息等等，如果涉及領域發(fā)生變動，企業(yè)人力資源管理很有可能會進一步規(guī)范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問題。當上述情況出現時，政工工作要主動抓準人力資源管理工作問題中的要點，并采取相應措施解決問題。在找出并解決了各項重難點問題之后，將會形成一套完善的心理問題解決系統(tǒng)，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應用[2]。
3.雙方部門密切合作。
政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門應密切的開展合作和交流。兩個部門工作觀念要突破傳統(tǒng)工作理念局限，不再各自為政，而是聯手工作。在企業(yè)問題解決過程中實現兩個部門之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門在施行新的管理方案前期，政工部門要對員工的思想進行穩(wěn)固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實施過程中出現問題概率。
4.實現剛柔并濟管理模式——企業(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運用。
企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學的管理方式，其很好的順應了當前的社會形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進行管理，而同柔性管理相對的，規(guī)章制度管理則是硬性管理。盡管在各個企業(yè)中規(guī)范員工行為的規(guī)章制度較為完善，但只使用剛性管理是無法達到很好的管理成效。而政工工作是通過對員工思想的扭轉行為進行規(guī)范。進行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價值觀鼓勵員工規(guī)范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。
5.以人文本——人力資源管理和政工工作中人文理論的體現。
人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實際情況，實現人性化管理。在制定管理制度過程中，要充分掌握員工實際情況，從員工的實際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學、合理的管理制度；對于政工工作來說則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長處、體現個人的價值、促進企業(yè)健康發(fā)展。
三、結語。
綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說、人力資源管理和政工工作有著不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個部門充分交流、共同確定工作重心、重難點問題共同商議解決對策，同時還要在二者中融入企業(yè)文化、堅持人文理論，從而在滿足員工實際需求的基礎上，幫助企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻。
[1]閆少華，李鄂.企業(yè)政工工作與人力資源管理問題的思考[j].東方企業(yè)文化，2013，（18）：268.
企業(yè)績效管理分析論文篇七
（一）溝通（communication）：溝通是人在與他人、或者在群體中，通過思想或者感受的傳遞和反饋，進而達成一致或者增進感情的過程。
（二）組織溝通（organizationalcommunication）：在組織的活動中，以組織的目標為導向，通過多種媒介、途徑，進行有目的性的信息傳遞、交流與交換，有機的結合組織的內部與外部溝通。
（三）組織溝通滿意度（organizationalcommunicationsatisfaction）：成員對他或她在溝通環(huán)境中感覺到的整體滿意程度，包括個人能夠與他人溝通或者他人成功與自己溝通的程度。
（一）個體角度影響信息溝通因素的研究。
1.管理者溝通風格：
在溝通滿意度方面，下屬對于管理者溝通風格這一因素存在較大差異，溝通風格的不同特征綜合為：社會因素，控制因素和態(tài)度傾向三個因素。社會因素與溝通的全面性有正相關關系，控制因素與溝通反饋程度負相關；態(tài)度因素和溝通實施情況正相關。
2.員工個性特征：
具有高隨和性的員工渴望合作，渴望溝通，想避免沖突。他們最愿意與組織成員進行溝通，以實現他們的目標，這一點在企業(yè)當中普遍適用，企業(yè)當中不同員工的共同的個體的傾向性也會對溝通效果有不同的影響。
3.員工溝通意愿：
組織環(huán)境的狀態(tài)和員工個人的主觀需求會改變個人的溝通意愿，良好的組織溝通范圍會對員工的溝通意愿產生正向的影響，同時和諧的組織文化和開放的溝通環(huán)境也會對員工的個人意愿有客觀的保護。個人的個性差異，目標的力量和動機影響主觀交往需求，因此員工自身的溝通意愿也會影響著溝通效果。
（二）組織角度對影響信息溝通效果的因素研究。
1.信息溝通模式：
組織溝通的自上而下部分往往會經歷漫長程序，在自下而上的信息化過程中，各級有關監(jiān)管機構和監(jiān)事會有選擇性過濾信息進行報告上述的組織溝通中的問題都會過濾掉溝通中的有效信息，對組織工作的有效進行產生消極影響，難以及時解決企業(yè)所遇到的問題。
2.信息溝通渠道：
如今信息溝通的渠道被拓寬，組織溝通的效率也不斷的提升，不同方式的溝通渠道保證了企業(yè)的高效溝通，但是在不同的情景下，根據溝通方式的自身性質與特點，不同的溝通方式會產生不同的效力，所以溝通滿意度取決于信息溝通渠道的寬度。
3.文化背景、組織氛圍：
企業(yè)中的溝通行為應該以企業(yè)的文化環(huán)境和組織溝通風氣為背景，員工價值觀的統(tǒng)一很大程度上取決于企業(yè)的文化背景，員工在文化氛圍的影響下會形成一種心理契約和組織規(guī)則，組織溝通氛圍會對組織的意識產生影響，因此積極開放的溝通氛圍有利于溝通滿意度的形成。
（一）組織溝通滿意感的發(fā)生。
在特定的組織文化和溝通氛圍中，以特定的溝通情景為導向選擇合適的溝通的方式，組織的特定成員由溝通的意愿驅動，依靠一定的文化背景和組織氛圍，在特定情況下選擇溝通方式，溝通活動產生前，個體會對溝通有一定的預期，員工通過比較溝通的結果與預期，影響溝通滿意感。
（二）組織溝通滿意感與績效的關系：
組織內的溝通滿意感對于組織文化與組織氛圍的營造有著很重要的影響，良好的組織氛圍有利于員工產生與企業(yè)相一致的目標，進而提升自身的工作的積極性與有效性，促進員工產生良好的績效表現，進而提升組織的整體績效。
（一）倡導溝通文化。
溝通文化是企業(yè)文化的重要部分，倡導溝通文化，是創(chuàng)造良好的溝通氛圍，確保有效溝通重要舉措。企業(yè)文化要突出“以人為本”的經營理念，鼓勵個人創(chuàng)造力展現。
（二）改善溝通環(huán)境：
管理人員應定期與員工協(xié)商公司的發(fā)展和決策，讓員工感受到員工的關心和信任。創(chuàng)造一個鼓舞人心的民主組織的溝通氛圍，積極鼓勵雙向溝通。
（三）改善管理者溝通風格：
提高員工參與度，下屬通信滿意度隨著下屬參與度的增加而增加。提高員工參與度可以更有效地將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化融入員工心中，使員工及時響應酒店戰(zhàn)略和環(huán)境變化，讓員工感受到自己的發(fā)展提升空間。
（四）提高員工溝通能力：
提升溝通能力的必要手段是有效的培訓。溝通最重要的是要有效，溝通有效必須確保員工掌握必要的溝通技巧，要加強基層人員和管理人員的溝通培訓，讓員工通過培訓掌握規(guī)范的溝通技巧。
基于中國的管理實踐，本文根據組織溝通滿意度的含義，維度和影響因素，提出組織溝通滿意度的動態(tài)模型，提出組織滿意度與組織溝通，動機和績效之間的關系，希望通過深化組織溝通研究來探索其理論和現實意義。
[1]崔佳穎。組織的管理溝通研究[d].首都經濟貿易大學，20xx.
[2]金光林。組織溝通因素對知識共享的影響研究[d].延邊大學，20xx.
[3]潘越。d公司管理溝通問題及對策研究[d].大連理工大學，20xx.
企業(yè)績效管理分析論文篇八
這里面臨的是一個兩難的問題。當不把績效考核與薪酬聯系在一起時，員工就不會特別重視對績效的評估，這樣就會有一部分員工對績效考核并不持有嚴肅的態(tài)度。而一旦將績效考核與薪酬聯系起來，績效考核就變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對待這件事情。
那么，如果績效考核的結果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而引起的薪酬決策勢必帶來更大的矛盾。
使績效考核結果更可靠的最好的做法就是按照績效管理系統(tǒng)的流程，主管人員與員工一起制定目標，幫助員工實現目標，依據過程中記錄的事實進行考核，并把考核結果反饋給員工，讓員工全過程參與，最大程度地保證績效考核的真實性和可靠性。
提示二。
現場的績效管理技術指導將有助于績效管理計劃的實施。
當一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術專家深入到各個部門的內部幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因為新的績效管理系統(tǒng)的實施需要契合企業(yè)文化，而且管理者與員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在管理者與員工之間對如何進行績效溝通的問題加以指導，所以現場指導將有助于解決這些問題。
提示三。
不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。
直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經習慣了原有的方法。可以通過其他方式逐漸改變。例如，可以通過培訓的方式教會管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種方法是否能夠運用到現有的績效管理系統(tǒng)中。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然的就得到了轉變，并且這個轉變的過程是不會帶來震蕩的。
提示四。
為了成功實施績效管理，主管需要一系列的技能。
盡管主管人員可以請教績效管理的技術專家?guī)椭M行績效計劃、設計評估和反饋體系，但由于他們需要直接與下屬人員進行溝通，因此他們至少需要一系列與人際關系相關的技能，例如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不能具備這些基本的人際關系技能，績效管理將無法進行。
提示五。
通常，讓員工自己收集關于他們績效的數據是可行的，并且也應該這么做。
這樣對績效考核的反饋也會更加及時，效果也會更好。當然，由員工自行收集績效數據還需要相應的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的處罰措施，以保證大多數員工能夠誠實地提供績效數據。
提示六。
在實施績效管理時，員工(續(xù)致信網上一頁內容)最大的擔心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工溝通有關績效管理的事宜是十分必要的。這種溝通既可以通過主管人員與員工直接交流，也可以通過郵件、內部網頁、會議等各種媒體。通過這些溝通，目的是使員工了解到將要進行的是怎樣的一件事情，為什么要做這件事情，做這件事情對自己有什么樣的影響，等等。
提示七。
員工需要在績效管理中承擔起積極的角色。
績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被考核者。如果持有這樣的態(tài)度，在具體的操作中就會表現為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，那么員工對這些強加的績效標準就很容易產生抵觸。因此，必須讓員工主動地參與到績效標準的設定和績效的管理過程中，這樣才能更好地實現績效管理的目標，既使員工的績效得到提升，又使主管人員對員工的期望和員工自身的員工得到充分的溝通。
提示八。
在許多員工的心目中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。
在許多員工的心目中，對績效的管理永遠是與薪酬的變化聯系在一起的，因此在他們看來，績效的管理與薪酬的變化是同一件事情。這樣給我們的一個啟示就是，當薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即便績效管理系統(tǒng)本身是好的，員工也會感到不愉快和不滿意。單純通過績效管理系統(tǒng)的改進來提升員工績效管理和員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往還存在一個誤區(qū)，即他們認為的依據績效付薪酬往往是指薪酬的提升;如果告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。
提示九。
通過引進一些以客戶為中心或強調團隊精神的指標，有可能影響和推動組織氛圍的改變。
如果在某個企業(yè)當中，強調的是個人業(yè)績指標而忽視團隊的績效，那么常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關的人員或團隊當作客戶來對待。例如，在一家廣告公司中，績效考核是按照每個業(yè)務員個人拉到的客戶數量和廣告費來評定的，這樣就出現了業(yè)務人員紛紛“圈地”，相互間戒備、保密等傾向，這樣反而使得一些大的客戶丟失。在這種情況下，這家廣告公司對績效管理系統(tǒng)進行了改變，增加了團隊績效指標，并且將把客戶資料提供給他人作為在績效考核中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了轉變，整個企業(yè)的組織氛圍也得到了改善。
提示十。
在實施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往在開始的時候，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得很枯燥費力，又不會立即帶來利益。因此很容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當第一次或第二次績效考核面談結束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處時，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意感就會逐漸提高。
企業(yè)績效管理分析論文篇九
隨著近兩年的經濟發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點：規(guī)模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產是人；管理制度和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進行內部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領導者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領導人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時，作為高學歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術骨干，無法發(fā)揮管理應有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術的往往是技術骨干，技術尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術、重技術，認為技術在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時，技術骨干對于相關的管理理論和管理工具的應用并非得心應手。這樣那樣的原因導致進行內部管理變革時，往往可能會產生不理解甚至誤解，阻擾了內部管理變革。
四、企業(yè)疲于應付外部市場，很難靜心進行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務出現波動，公司財務數字都會由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風險的能力也低一些，這個時候，企業(yè)領導者往往更為關注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進行技術二代開發(fā)等等，一旦有風吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進行調整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機而對管理變革失去關注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進行規(guī)范化管理，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構建績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情?，F通過說明績效管理體系構建的關鍵六步驟，展示中小企業(yè)構建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業(yè)當下發(fā)展，靈活制定總體目標。
績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標最終實現上來。因此，一般會制定企業(yè)的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點，也有可能在一年內會有整體的業(yè)務轉型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運用目標管理的方式可以解決這一問題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結合，確定公司的目標。比如公司在的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。例如公司的目標是加強公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標的層層關聯，把握考核重點。
公司的總體目標和重大業(yè)務活動指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動化解為層層的指標，同時要指標之間有關聯性，指標考核有重點。比如公司的績效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負有主要責任的是什么部門，應該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質量評價”這一指標顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經心的態(tài)度，那么要求“考核數據提交的及時性”應該成為考慮重點。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應該明確誰去考核各部門。企業(yè)往往認為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構建指標體系之后，人力資源部門應該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應該是由財務部門提交相關數據至分管部門領導，部門領導按照約定的績效考核標準進行核分后得到分數，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復雜指標不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業(yè)考核的難點?？冃Э己霜q如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔的指標落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復雜化，一個員工有十幾項考核指標太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數量要求，也保證了出現臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據自己的需要來設計該考核表?？即送?，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度上進行年度考核，這個需要根據企業(yè)實際情況去設置相應的能力態(tài)度項進行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業(yè)特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務特點等都有關系。作為中小企業(yè)來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應過程。
五、績效結果要兌現，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般企業(yè)用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進行重新設計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結果，與培訓的內容相掛鉤，逐步引導企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進行年度培訓需求上報?？冃Ч芾眢w系除了績效考核是關鍵環(huán)節(jié)外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達，上考下效的方式進行績效管理，績效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)績效管理分析論文篇十
摘要：關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現由定性管理向定量管理轉變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
一、引言。
現階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結果的客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現有的政策和體制，結合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
四、指標群體系構建。
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內部管理過程的轉化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數據層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數據信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數據采取分類管理的模式，構建系統(tǒng)的數據管理模式，保證數據的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數據的信息，充分發(fā)揮數據的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數據管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結構。依據供電企業(yè)現行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數據是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據，能夠有效地體現出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
五、指標群管理方法。
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規(guī)定在一定的時間內完成既定的目標，目標時間的設定也好根據具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構建全面的管理系統(tǒng)。
七、結語。
通過本研究的分析，對于現階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平適應新時代、新環(huán)境的需求。
參考文獻：
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企業(yè)績效管理分析論文篇十一
隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經營環(huán)境、核心能力、組織結構、業(yè)務流程和企業(yè)文化，人員的素質、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應在績效管理方法、程序等方面有所不同。
盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發(fā)現共性的東西。我從互聯網上找到了十家績效管理做得比較好的國內企業(yè)的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點，分列如下：
1、 目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習慣。
2、 pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3、 兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
1、 通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的"崗位責任書"和"目標責任書"，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2、 對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現。
3、 在"能量化的量化，不能量化的細化"的思想指導下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結果應用合理。
1、 根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。
2、 考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。
3、 全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
1、 與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2、 采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3、 人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1、 績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。
2、 單獨設置"工作表現考核表"，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。
3、 注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
1、 與公司戰(zhàn)略緊密聯系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
2、 領導重視，親自推動。
3、 注重溝通和激勵。
1、 追求客觀的評價。
2、 注重有效的績效反饋和溝通。
3、 關注績效改善。
1、 以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。
2、 對所有職位設置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的`高低，有利于引導員工努力的方向，開發(fā)相應能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。
3、 對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。
1、 盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2、 在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3、 結果導向，注重質量和超越，設立挑戰(zhàn)性的目標。
1、 對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。
2、 多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎。
3、 鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學習和融合中提高。
經總結，以上十家企業(yè)的三個優(yōu)點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下：
從總計分數可以看出：企業(yè)績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結果的應用和績效評價的準確性相關性最強；與戰(zhàn)略目標相關、注重績效改進和執(zhí)行情況這三個因素對于績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現公司價值觀、相關基礎工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。
另：用于總結企業(yè)績效管理體系優(yōu)點的資料是從互聯網上收集的，并不代表績效管理做得好的國內企業(yè)的抽樣結果；由于網上信息的特點，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績效管理的全面、真實情況。
企業(yè)績效管理分析論文篇十二
內容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據著關鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標設定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進行了分析。
關鍵詞：績效管理;目標制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻標識碼：a。
隨著知識經濟的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質不斷提高的的保證。但是，現在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它實質上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調未來績效的改進和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
(二)績效管理等于薪酬管理。這種認識誤區(qū)產生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓等等都是激勵員工的有效手段。
(三)認為績效管理只是人力資源部門的職能。績效管理不僅是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現預期的目的。
績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結果?？冃Ч芾磉^程包括設定目標，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標設定是專門設定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術及員工參與這些三個相互關聯的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當目標設定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關聯因素相一致時而產生的。
(一)目標設定。目標設定是使管理者及其下屬共同來設定和明晰員工的績效目標，在一些情況下，如目標管理，也能向員工咨詢相關情況，獲得他們的支持。目標設定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標指引來影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力，它激勵著人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實施目標設定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目標設定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標。目標設定的第一個要素就是要建立恰當的目標。這個目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現實性，組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標往往導致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標設定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標實施步驟。
(1)診斷。第一步驟是對工作團體進行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關聯的因素分析。這一步提供以下信息：設定目標的性質及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標設定進行預備。這一步使員工及管理者投入到目標設定的工作當中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關于目標設定方法的正式培訓。(3)設定目標。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標，并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關聯的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標設定的全過程和完成必要的修改，目標設定成就從以下幾方面進行評價：目標是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關。
(二)績效評價?？冃гu價是一個反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團體的績效進行直接的評價。大多數組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標設定和工資體制間聯系的紐帶。績效評估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設計一套有效地評價體系的指標包括及時、精確、可接受性、易理解性、關注嚴格控制點以及經濟上的可行性。1.時性的指標認可了信息的時間價值。個人或工作團體需要在評價和回顧之前得到關于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標設定過程有助于確保對績效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應確保其被理解。許多組織通過培訓來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經濟以及人力資源方面的資料。
(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經將他們的關注點擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。
根據弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效。績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的、復雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認識到在績效管理方面存在的問題，轉變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導和促進企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現企業(yè)的終極目標。
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[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學出版社.1999。
企業(yè)績效管理分析論文篇十三
隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進行的績效管理體系設計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設計，進而能夠達到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內部各部門間的績效考核具有相關性，能夠起到相互促進、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內部相關性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，轉化為各級部門與崗位可測量的績效指標。但是將戰(zhàn)略目標分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標能夠起到相互促進、相互協(xié)調的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產生工作績效的關鍵點所在。
如果說戰(zhàn)略目標分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進協(xié)調就是保證整個體系的“血液循環(huán)”?！肮羌堋贝罱ǖ牟还芏啻蠖嗑殻把貉h(huán)”不暢時，任何體系都起不到它預想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯系。
因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現了問題或什么地方需要改進，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結合？
在企業(yè)既有的組織結構中，各級單位都承擔著自己的工作內容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內在聯系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內容，會用如此之大的聯系。
在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產施工階段，因為設計部門的一張設計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產單位暫?，F階段生產，將已經裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標是生產產量，但是因為窩工，造成今天的產量為零；相比之下，設計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設計人員的績效指標又沒有包含控制設計變更的發(fā)生率的內容，因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設計變更與生產窩工這兩個結果，可能沒有辦法想到其中存在的內在聯系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關系，就能明確事情發(fā)生的因果聯系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進，相互協(xié)調的作用，需要在績效指標設計環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對組織內部各部門和各級崗位之間的工作流程進行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯系；二是針對部門工作流程中出現的問題進行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應的量化指標，進行績效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點。
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中，有的已經明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業(yè)現有的流程，繼而達到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當中。但是話說回來，我們進行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產生互相促進、互相監(jiān)督的作用，并且對整體績效產生影響。因此這就明確了我們進行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業(yè)內部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
當我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標去進行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實？其實掌握一個關鍵，后續(xù)活動開展就會清晰明了。關鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標進行補充，從而達到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結果，那么設定相關績效考核指標，引導具體崗位人員正確履行工作職責，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
從上一個例子看，設計崗位的設計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設計變更次數的考核就是對設計崗位績效指標設計的補充，同時也對企業(yè)整體的業(yè)務流程進行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。
績效管理要起到促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結果產生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進行調整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務流程。
企業(yè)績效管理分析論文篇十四
隨著經濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據和基礎。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結合企業(yè)目標計劃、生產特點等因素設定關鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產生不能及時發(fā)現，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產。為此，需設定“發(fā)現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據，考核結果也會客觀公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現不同的問題。因此，績效考評結束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調開展。經分析，調整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段緊密結合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
企業(yè)績效管理分析論文篇十五
摘要：組織績效的管理工作在整個企業(yè)當中占據非常重要的地位，到現階段已經成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業(yè)內部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
我們國家的企業(yè)想要在現階段越來越激烈的市場環(huán)境當中占據重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經引入了績效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。
在我國企業(yè)現階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F的時候，績效管理的模式并不是特別適合現階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。
（二）績效管理和輔導環(huán)節(jié)。
在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的方法?，F階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當的手段來對獎金進行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現代企業(yè)進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當中占據重要的位置。企業(yè)當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結合，把二者之間有效地進行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據企業(yè)的長遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接?？冃Э己嗽诂F階段已經是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經成了現階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己藱C制。
（三）著重體現績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現階段，績效考核的內容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業(yè)一定要對績效管理的內容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務為前提，任務績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的'計劃以及實際的內容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結果導向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關的企業(yè)一定要把績效管理的內容與相關的約束機制有效進行結合，最重要的目的就是為員工構建學習、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經成了現階段企業(yè)內部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬热菔窃u價一個員工非常重要的內容，與激勵約束制度進行結合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、結束語。
組織績效管理的內容對整個企業(yè)而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。
作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。
參考文獻：
[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.
企業(yè)績效管理分析論文篇十六
制造企業(yè)如何有效地實施績效考核，是企業(yè)管理中一個難解的話題。不對員工的生產進行績效考核，員工實際就是在吃大鍋飯。對員工的生產績效進行考核，如果操作不好，不僅會挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產工人之間產生分歧、矛盾，而且還有可能使企業(yè)各部門之間造成隔閡和矛盾。
我們大家都知道，績效考核的原則是：
1）公平、公正、公開的原則；
2）責、權、利相結合的原則；
3）公司、部門、班組三級考核的原則；
4）考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則；
6）考核促進企業(yè)效益提高原則；
實施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產經營業(yè)績得到顯著提升。
一個優(yōu)秀的績效考核方案應滿足下列要求：
1、目標一致：企業(yè)經營目標與考核目標一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。
2、標準量化：標準要客觀、量化，很多企業(yè)的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標準模糊。
3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質。
4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。
5、“三重一輕”原則：
1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；
2）重成果：讓數據說話、注重成果，讓員工看到進步，才有前進的動力；
3）重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用；
4）輕便易行：指標不宜過多，要便于操作。
6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。
目前在制造業(yè)企業(yè)在實施生產績效考核方面，普遍存在下列10個問題：
5、績效考核存在盲區(qū)：生產工人沒活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問題；
10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產技術的問題；
如何解決這些問題，初步歸納、總結出一套比較切合企業(yè)實際的操作方案。這套方案將包括下列內容：生產績效考核培訓課程大綱；企業(yè)部門職能與崗位職責手冊；生產工人計件工資實施方案；管理人員計時工資實施方案；績效考核管理與員工獎懲制度；績效考核操作方案；績效考核運作表單體系等。
在企業(yè)實施績效考核的過程中，實現企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績效考核的目的'、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關鍵，績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學習、不斷完善的過程。
全員績效管理體系可遵循如下步驟去開展?？冃訂T（明確核心目的，解決障礙（思想，決心，能力，機制））——制定企業(yè)發(fā)展的目標體系——完善企業(yè)的執(zhí)行體系——建立績效檢查系統(tǒng)——完善績效改善系統(tǒng)——落實績效激勵方案——執(zhí)行、改正、完善——循環(huán)往復。
企業(yè)要通過科學的方法，客觀的分析問題的根源，并根據企業(yè)的實際情況采用科學的解決方法，才能充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。
企業(yè)績效管理分析論文篇一
摘要：關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現由定性管理向定量管理轉變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
一、引言。
現階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結果的客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現有的政策和體制，結合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
四、指標群體系構建。
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內部管理過程的轉化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數據層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數據信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數據采取分類管理的模式，構建系統(tǒng)的數據管理模式，保證數據的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數據的信息，充分發(fā)揮數據的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數據管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結構。依據供電企業(yè)現行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數據是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據，能夠有效地體現出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
五、指標群管理方法。
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規(guī)定在一定的時間內完成既定的目標，目標時間的設定也好根據具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構建全面的管理系統(tǒng)。
七、結語。
通過本研究的分析，對于現階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應新時代、新環(huán)境的需求。
參考文獻：
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,.
企業(yè)績效管理分析論文篇二
績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達到某個目標對企業(yè)資源進行規(guī)劃、組織和使用，并實現顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結果的應用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責備員工，發(fā)現問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔責任，而應該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達到解決問題，共同進步的目的。
3.績效管理就是考評?？冃Ч芾硎且粋€外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認為與員工發(fā)展、績效改進、組織目標、薪酬管理等工作沒有聯系。
4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗戎赜趯Ω鞑块T、崗位人員業(yè)務指標完成情況進行檢查，被考核單位疲于應付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
1.績效目標制定。首先確定組織的績效目標，重點確定關鍵業(yè)績指標(kpi)，重點工作任務和監(jiān)控類指標。
其次將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的績效指標。主要確定崗位關鍵指標、主要工作任務、履職指標、能力提升指標等。
2.加強有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤?，達不成共識，即使任務分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據實際況部應變，目標也難以達成。
加強團隊橫向協(xié)調與溝通。讓每個團隊成員在理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，在實踐中將自我目標與公司遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，有明確的方向感，促進管理者與員工達成一致目標，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調。
3.評估方法的創(chuàng)新?？冃гu價階段，管理者不僅要對員工的績效進行公正的評價，尤其是評估者還要科學地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標準和方法，根據取長補短的原則，評估者需要做的是根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
量化評估指標的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標權重如何確定的問題。可觀測的指標常常具有相互沖突的多維特性，過于強調某一方面特性可能會產生不適當的激勵作用，可觀測的指標不僅為經營者的決策行為所影響，還受到許多非經營者所控因素的影響，因此在進行權重設置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標下的權重問題，先對指標進行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準確性，再將其作為行業(yè)指標權重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標權重確定行為一刀切。
4.績效管理的獎勵機制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當中起到很好的激勵作用，應該配備相應的獎勵機制，通過對員工業(yè)務知識、技能和綜合素質進行的績效評估，在員工職務晉升上給予照顧，根據評價結果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻。這樣企業(yè)首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
5.重視績效面談。對考核結果必須展開面談，這是考核結果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
企業(yè)績效管理分析論文篇三
員工績效管理是企業(yè)為了達成既定戰(zhàn)略目標所制定的眾多科學方法之一，能夠對于團隊、個人的工作效率、行為表現、綜合素質及勞動態(tài)度作出相對綜合的分析與評價，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，促進員工素質的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏”“雙激勵”目標的促進下，績效管理在電網企業(yè)中日益深入，如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關重要。
一、影響電網企業(yè)全員績效重要的基層因素。
1、員工個人的興趣。
俗話說，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動力十足，做起事來事半功倍；相反，當員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個人便缺乏創(chuàng)新精神。
2、員工與崗位適應性。
在電網企業(yè)當中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關系良好，善談好動，非常喜歡將自己的想法分享出來；而有些人內向，喜歡獨立思考工作中的問題，表現出安靜沉穩(wěn)的特點。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細工作讓相對內向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。
3、員工內心的公平感、認同度。
根據亞當斯公平理論，員工會經常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會引發(fā)不公平情緒。作為電網企業(yè)而言，應及時通過適當方式主動與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內心的不公平感。
4、建立科學的激勵機制。
精神激勵體現在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓機會及口頭表揚等；物質激勵為企業(yè)通過福利及薪資等來激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學的激勵機制對于企業(yè)來說至關重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績效。另外，不論是精神極力還是物質激勵，都要堅持及時性原則，若激勵不及時，便得不到預期效果。
5、形成合理的績效考核體系。
完善、健全的績效考核體系是關鍵，要通過形成適應企業(yè)的績效考核體系來穩(wěn)定公平，否則，考核體系的建立只會成為企業(yè)正常管理的干擾項。
6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境。
不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng)造力、活力，互相團結，彼此激勵的團隊里，其績效勢必會提高；而若員工普遍安于現狀、互相猜忌，則會降低個人績效，這便體現了集體、團隊整體特點。
1、領導重視及機構的健全程度。
企業(yè)負責者，特別是重要負責者要站在全局的高度，對全員績效必要性、重要性形成絕對認知，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現、工作總任務的順利完成與全員績效緊密聯系起來，以績效管理帶動年度任務、目標的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績效體系，在管理層面上，設立績效監(jiān)察小組，負責整體性監(jiān)督工作；設立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負責人抓好組員績效并負責督促其他日常事項。另外，績效經理人制度應該在整個企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績效經理人為員工直接服從的上級，最具有動員員工開展績效工作、進行任務總結等權力?？梢哉f，完善的績效經理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導和監(jiān)督、評價與總結、溝通及反饋等重要環(huán)節(jié)，全員績效的開展便更具備影響力。
2、完善管理制度，量化衡量指標。
科學合理的衡量指標及制度體系為實現績效管理最為基本的條件，換句話說，績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標的有效性、科學性及合理性關系最為密切，科學合理的全員績效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結果?；陔娋W企業(yè)的總體績效管理規(guī)定，領導層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護和執(zhí)行管理制度是非常必要的。在相關制度制定初期，應由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達成共識后大量印發(fā)。
生產小組的計分標準及其他績效衡量指標的合理、量化建立為全員績效的衡量標準。在目前，國家針對電網企業(yè)所制定的績效衡量指標主要分為兩種，“工作積分制”、“目標任務制”，它們分別對應不同的考核對象，而這些關鍵的績效衡量指標絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。
對于關鍵性衡量指標的制定，第一，應在企業(yè)過往戰(zhàn)略任務、重點目標及同行指標的基礎上，充分分析企業(yè)自身實力，由領導層對各職能部門分派任務，層層推進?？冃е笜说闹贫ㄒ唧w到計量單位、明確名稱、計算公式、數據來源、指標定義及細節(jié)評價標準等；第二，分管部門進行說明書的制定，逐級將指標分派到員工手中；第三，員工可以結合工作實際，及時提出意見，并呈遞給負責人進行審核工作，最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中，任務的發(fā)放和層層推進尤為重要，例如，一線生產班組績效評分標準主要包括這樣幾方面：在國家電網政策基礎上，由企業(yè)人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數、標準分值發(fā)放到一線生產班組手中，生產班組的每位一線員工要充分發(fā)揮主動性、積極性及創(chuàng)造性，在日常實際工作能力的基礎上，員工要對任務等級、工作項目及具體的角色系數進行調整和完善（必要時對上級提出建議），在生產班組大會討論之后，呈遞專職部門進行審核，并由企業(yè)績效考核辦公室來做最終匯總工作。
3、加強管理過程，突出績效輔導及面談工作。
在電網企業(yè)進行全員績效管理的過程中，不能單純注重考核結果，要善于總結績效提升方法，因此，績效提升便不能離開績效輔導、面談等工作。在績效監(jiān)控過程中，要保證績效經理人對生產班組的全程績效計劃追蹤和調控，及時發(fā)現既定工作目標與員工實際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績效經理人應該以工作記錄的形式將每日員工工作關鍵事件記錄下來，對不當之處予以指正并輔導，而對員工輔導的效果又能反過來作為評定績效經理人自身績效完成情況的指標。
應該說，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略前進，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)進行績效管理相關體系的設計與制定，這樣才能明確管理目標，促進電網企業(yè)管理任務的實現。一旦發(fā)生全員績效管理和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。
2、堅持全員績效“一把手”原則。
績效管理工作具有系統(tǒng)性，貫穿企業(yè)管理整個環(huán)節(jié)，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務及技術支持，而且需要其他領導階層通力配合。若僅僅將全員績效的'責任歸向人力資源部門，否認其他管理階層及高層領導在其中應承擔的責任，那么績效管理必然發(fā)揮不出應有的效能。
3、實現崗位明確分工是全員績效管理的關鍵。
全員績效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責與具體工作項目。在分類、分層績效指標相關體系的基礎上，“人人手中有指標”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調動其主觀能動性，促進目標的實現，以推動企業(yè)的發(fā)展。若部門、員工乃至企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標相互脫節(jié)，缺少從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工績效的延伸關系，那么企業(yè)目標的實現便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業(yè)內部自上到下分工明確，聯系密切。
4、對于績效指標的設計。
關鍵性績效指標（又稱kpi）設計過程，要注意聯系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并同時強調出企業(yè)管理、業(yè)務重點，主要任務是激勵員工工作績效的提高、帶動企業(yè)發(fā)展、促進企業(yè)既定目標的完成。若所設計的kpi指標不能夠很好地突出企業(yè)管理重點及業(yè)務重點，一方面會導致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標和實際管理工作相互脫節(jié)，那么全員績效體系的建立便不能起到促進個人績效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。
5、重視績效考核結果的合理化。
應該說，績效考核的結果評價為整個績效管理過程最為重要的環(huán)節(jié)，若績效考核的最終結果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節(jié)，那么全員績效體系便形同虛設。
6、強調績效考核的公正、公平化。
在整個績效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當個別重要指標暫時不能參與考核時，應標定“關注指標”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會因績效考核結果缺乏公正、公平性，而產生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。
7、著重強化培訓并注重宣傳工作培訓與宣傳工作。
的加強，是為了讓員工們理解認清全員績效管理的含義與作用，明白績效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過程中，應堅持“以人為本”的原則，強調“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過采用適當方式與員工進行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點，形成進步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式很重要，若交流無側重點則不會對其觀念與思想產生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績、自身能力；若言語不當，甚至于粗暴，帶有強迫性，那么員工勢必會產生逆反心理，導致全員績效管理的失敗。
總之，電網企業(yè)應該在完善績效管理制度的基礎上，不斷提升用人標準，積極開展員工培訓和員工技能教育，通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環(huán)境質量等來激勵員工提升績效能力。
企業(yè)績效管理分析論文篇四
摘要：企業(yè)人力資源管理和思想政治工作的對象都是員工，如何激發(fā)員工的工作熱情是人力資源管理工作和思想政治教育工作共同需要探討的問題?；诖耍恼聫牟煌嵌柔槍υ鯓硬拍茉谑推髽I(yè)人力資源管理工作中融入思想政治教育工作展開了分析和研究，希望可以為同行業(yè)人士的研究提供一些借鑒和參考。
關鍵詞：思想政治教育；石油企業(yè)；人力資源管理。
在當前全面深化改革、推進依法治國的形勢下，思想政治教育工作內容有了新的內涵，在原有內容基礎上有了新的拓展，社會經濟、企業(yè)管理等方面思想政治工作發(fā)揮的作用越來越明顯。石油企業(yè)人力資源管理從思想政治教育角度開始出發(fā)，在管理工作中朝著人性化的方向發(fā)展，始終堅持以人為本，與企業(yè)文化價值取向相契合。
一、石油企業(yè)人力資源管理中思想政治工作存在的問題。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
1.對思想政治工作的認識程度不夠。
當前大部分企業(yè)領導對思想政治工作的認識并不深刻，沒有認識到思想政治工作的重要性，因此思想政治工作在人力資源管理中存在一定的滯后性。由于受到自身覺悟的限制，當前企業(yè)人力資源管理工作中對思想政治工作在理解上存在一定偏頗，人們已經習慣了傳統(tǒng)人力資源管理制度，對于思想政治教育中繁瑣的、程序化的工作感到厭倦，管理者將多數經理放在了管理制度的制定上，思想政治工作明顯滯后。
2.思想政治教育流于形式。
雖然當前一些石油企業(yè)會定期組織員工展開思想政治工作，但是大部分僅限于政工部門的職工，根本沒有落實到日常管理和培訓工作中，從整體上來看這種思想政治教育工作流于形式，這種思想政治教育方式儼然成了走過場，對于員工思想覺悟的提升起不到絲毫效果。
3.未明確思想政治崗位職責。
當前我國石油企業(yè)在設計人力資源管理制度的過程中，根本沒有指出推進思想政治工作的具體崗位職責，即使一些企業(yè)將其寫進了人力資源管理制度中，多數情況下也是含糊不清的。此外，當前多數人力資源管理人員的水平都不高，沒有非常豐富的經驗，因此在思想政治工作中經常存在敷衍了事的情況。
二、思想政治教育融入石油企業(yè)人力資源管理的實踐路徑。
石油企業(yè)與一般企業(yè)不同，尤其是在當前的形勢下，加強企業(yè)人力資源管理工作，進一步推進思想政治工作已經非常緊迫。思想政治工作本身存在一定的系統(tǒng)性特點，人力資源管理工作人員必須對其進行全面的、深刻的認識，具體來說在石油企業(yè)人力資源管理工作中展開思想政治教育工作，需要從以下幾方面展開。
不管任何規(guī)模任何行業(yè)的企業(yè)，人力資源管理工作都是其中非常重要的組成部分，各大企業(yè)均對人力資源管理工作投入了很多精力，石油企業(yè)也是如此。然而當前石油企業(yè)在人力資源管理思想政治工作中卻暴露出了一些問題，具體來說從以下幾方面分析。
作機制中來。
當前石油企業(yè)人力資源管理中盛行“一崗雙責”，這是石油企業(yè)人力資源管理水平上的一種提升，在這種形勢下人力資源管理人員不僅要明確自身的職責，同時在執(zhí)行具體工作的過程中也應該做到盡職盡責。在人力資源管理工作中將思想政治工作引入到考核體系中，在此基礎上形成明確的`獎懲機制，這樣一來不僅可以保證管理人員對思想政治工作進行推動，同時還能對人力資源管理基礎起到鞏固性作用。
企業(yè)員工是人力資源管理與思想政治工作的主要對象，二者的目標可以對員工熱情起到激發(fā)性作用，將員工的工作主動性發(fā)揮出來，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展。在人力資源管理與思想政治工作二者的契合點上，應明確事前、事中以及事后的工作思路，在人力資源管理工作中，首先啟動“事前”的思維，提前將員工的思想動員工作做好，使企業(yè)員工及時了解事項的推進過程，減少事項實施以后員工產生的抵觸性心理；在“事中”環(huán)節(jié)，應利用思想政治工作針對不同方面的利益進行協(xié)調，以減少對以后工作的影響；在“事后”環(huán)節(jié)中，大部分都與利益調整相關，因此必須將思想工作做好，對管理成果起到鞏固性作用，最終使人力資源改革的目標得到實現。
三、結語。
總而言之，石油企業(yè)的發(fā)展直接關系到國計民生，在石油企業(yè)中積極展開思想政治教育工作具有非常重要的現實意義，在石油企業(yè)人力資源管理工作中融入思想政治工作，不僅滿足了時代發(fā)展的需要，同時也滿足了內部企業(yè)發(fā)展的需要。要想將企業(yè)人力資源管理中的思想政治工作做好，就必須清晰的認識到人力資源管理和思想政治工作二者的契合點，科學認識展開思想政治教育的重要性，明確企業(yè)在思想政治教育工作中容易出現的問題，并結合企業(yè)實際情況制定解決辦法，最終提高全體員工的思想政治覺悟。
參考文獻。
企業(yè)績效管理分析論文篇五
調整績效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個企業(yè)連思維都不愿調整改變時，唯一的結局就是關門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。
樹立績效目標：目標有經營目標、市場目標和管理目標之分，也有期限之別，缺乏目標的企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標就是績效的基礎。所以，企業(yè)必須根據運營現狀，制定自己的績效目標。
列舉改善內容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內部“最急于改善”的問題，按照abc法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務，一步步去改善。
分解績效指標：指標是考核評估的標準，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做?！扒〉胶锰帯辈攀强冃У淖詈媒Y局。
實施績效培訓：培訓是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓必不可少，更需要有措施保證培訓效果，促使培訓順利消化和轉化。
創(chuàng)新績效模式：常規(guī)的績效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實施績效獎勵，每月統(tǒng)一發(fā)布績效目標，月底統(tǒng)一考核，根據績效得分實施獎勵，引導下屬自我改善和提升。
績效總結與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結，將總結出來的問題列入下月的績效計劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。
謝謝觀賞。
企業(yè)績效管理分析論文篇六
摘要：對于企業(yè)的長期發(fā)展來說，政工工作與人力資源管理工作對其有著直接影響，政工工作和人力資源管理工作互相之間存在聯系，其在企業(yè)的管理工作中缺一不可，配合工作。因此，在企業(yè)管理中要同時進行政工工作和人力資源管理，將二者配合使用，保障其價值最大化，為企業(yè)健康的發(fā)展提供基礎。本文對企業(yè)政工工作和人力資源管理工作之間不可分割的關系進行了闡述，并對如何將二者進行有機結合提出了見解。
關鍵詞：企業(yè)政工工作；人力資源管理；問題。
人力資源管理在現代企業(yè)管理中占據著重要地位，做好人力資源管理一方面可以為企業(yè)帶來高精尖人才，一方面可以有效提升企業(yè)的經濟效益。而政工工作是對員工思想進行塑造，改變員工原有的思維，塑造員工順應企業(yè)發(fā)展趨勢的新思維。目前，企業(yè)的發(fā)展前景不容樂觀，為了推動企業(yè)的良好發(fā)展，必須革新原有的企業(yè)管理模式，將政工工作和企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理中有機結合，使二者發(fā)揮其最大價值，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展奠定基礎。
企業(yè)政工工作指的是由企業(yè)政工人員調查企業(yè)內部員工的思想狀況，并有針對性的進行思想培訓、培養(yǎng)企業(yè)全體員工的思想意識，使其思想同步于企業(yè)發(fā)展，從而更積極的開展工作，為企業(yè)的良好發(fā)展提供保證。企業(yè)人力資源管理指的是通過考核以及獎懲制度，對員工的工作進行督促管理，從而保證企業(yè)工作的高效率。從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展上看，政工工作和人力資源管理是密不可分的：首先，企業(yè)政工工作的目的同企業(yè)人力資源管理的目的是保持一致的，二者通過不同的方式規(guī)范員工思想和行為，從而提升員工工作效率和企業(yè)經濟效益。其次，企業(yè)政工工作和人力資源管理是相互交匯融合、不可分割的。
由于企業(yè)人力資源管理對企業(yè)員工管理屬于硬性的管理制度，其必然會對員工的個人利益造成損害，企業(yè)員工容易因此在思想出現問題，此時就需要開展政工工作。反之，政工工作的思想管理對于自我約束力不高的員工來說規(guī)范效果較差，所以需要硬性的人力資源管理進行強制約束。就目前而言，政工工作和人力資源管理中普遍存在著一些弊端，比如：沒有將企業(yè)政工工作做到位、不具備完善的政工工作團隊、忽略企業(yè)員工的工作熱情等。這些問題嚴重影響到了企業(yè)政工工作和人力資源管理的開展，因此需要采取相應對策，保障管理工作的成效[1]，二者在企業(yè)管理中各有利弊，想要實現企業(yè)最終的發(fā)展目標，則必須結合二者的優(yōu)勢進行管理。
二、如何在企業(yè)管理中整合政工工作和人力資源管理。
企業(yè)人力資源管理過程中往往會出現各種各樣的問題，由于其屬于硬性管理，其制度規(guī)范必然都會對員工的私人利益造成一定的影響，員工很容易存在思想問題，導致企業(yè)的經濟效益受到負面影響。所以，要在企業(yè)人力資源管理中利用政工工作進行輔助。在進行人力資源管理過程中，員工時刻都存在出現思想問題的可能性。因此政工工作必須時刻進行，在人力資源管理工作中穿插。并且在人力資源管理制度執(zhí)行前期，要對企業(yè)員工可能出現的思想問題進行分析，同時還要在制度詩性之前，對企業(yè)員工的思想進行穩(wěn)固教育，保障制度實施后能夠得到預期的成效。
在人力資源管理中會出現很多問題，而政工工作正是要抓準人力資源管理中要點問題解決。企業(yè)人力資源管理涉及范圍很廣，例如企業(yè)環(huán)境、市場形勢、員工信息等等，如果涉及領域發(fā)生變動，企業(yè)人力資源管理很有可能會進一步規(guī)范員工的行為，導致員工出現各種各樣的心理問題。當上述情況出現時，政工工作要主動抓準人力資源管理工作問題中的要點，并采取相應措施解決問題。在找出并解決了各項重難點問題之后，將會形成一套完善的心理問題解決系統(tǒng)，并將其在企業(yè)其他管理工作中靈活應用[2]。
3.雙方部門密切合作。
政工工作和人力資源管理的目的是相同的，因此在管理工作中，二者可以相互融合、相互配合，雙方部門應密切的開展合作和交流。兩個部門工作觀念要突破傳統(tǒng)工作理念局限，不再各自為政，而是聯手工作。在企業(yè)問題解決過程中實現兩個部門之間資源共享和集合，二者共同努力，達到最好的工作成效。人力資源管理部門在施行新的管理方案前期，政工部門要對員工的思想進行穩(wěn)固教育工作，并向員工明確新的人力資源管理方案，讓員工能夠理解和認同方案，降低方案實施過程中出現問題概率。
4.實現剛柔并濟管理模式——企業(yè)文化在政工工作和人力資源管理的運用。
企業(yè)管理辦法中的文化管理也是一種科學的管理方式，其很好的順應了當前的社會形勢。企業(yè)文化柔性的對員工行為進行管理，而同柔性管理相對的，規(guī)章制度管理則是硬性管理。盡管在各個企業(yè)中規(guī)范員工行為的規(guī)章制度較為完善，但只使用剛性管理是無法達到很好的管理成效。而政工工作是通過對員工思想的扭轉行為進行規(guī)范。進行企業(yè)文化管理，是為了讓柔性的文化管理取代硬性的制度管理，讓企業(yè)的核心價值觀鼓勵員工規(guī)范自身行為，提升企業(yè)的凝聚力[3]。
5.以人文本——人力資源管理和政工工作中人文理論的體現。
人文理論指的是以人為本。在人力資源管理和政工工作中要始終貫徹這種思想，考慮員工的實際情況，實現人性化管理。在制定管理制度過程中，要充分掌握員工實際情況，從員工的實際需求出發(fā)，有針對性的制定最科學、合理的管理制度；對于政工工作來說則要充分考慮員工的心情和需求，有針對性的對員工進行心理教育，從而讓每位員工都可以發(fā)揮自身的長處、體現個人的價值、促進企業(yè)健康發(fā)展。
三、結語。
綜合全文所述，對于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來說、人力資源管理和政工工作有著不容小覷的作用，二者在企業(yè)的管理工作中缺一不可、配合工作。要真正做到將企業(yè)人力資源管理和政工工作相互融合，必須要讓兩個部門充分交流、共同確定工作重心、重難點問題共同商議解決對策，同時還要在二者中融入企業(yè)文化、堅持人文理論，從而在滿足員工實際需求的基礎上，幫助企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻。
[1]閆少華，李鄂.企業(yè)政工工作與人力資源管理問題的思考[j].東方企業(yè)文化，2013，（18）：268.
企業(yè)績效管理分析論文篇七
（一）溝通（communication）：溝通是人在與他人、或者在群體中，通過思想或者感受的傳遞和反饋，進而達成一致或者增進感情的過程。
（二）組織溝通（organizationalcommunication）：在組織的活動中，以組織的目標為導向，通過多種媒介、途徑，進行有目的性的信息傳遞、交流與交換，有機的結合組織的內部與外部溝通。
（三）組織溝通滿意度（organizationalcommunicationsatisfaction）：成員對他或她在溝通環(huán)境中感覺到的整體滿意程度，包括個人能夠與他人溝通或者他人成功與自己溝通的程度。
（一）個體角度影響信息溝通因素的研究。
1.管理者溝通風格：
在溝通滿意度方面，下屬對于管理者溝通風格這一因素存在較大差異，溝通風格的不同特征綜合為：社會因素，控制因素和態(tài)度傾向三個因素。社會因素與溝通的全面性有正相關關系，控制因素與溝通反饋程度負相關；態(tài)度因素和溝通實施情況正相關。
2.員工個性特征：
具有高隨和性的員工渴望合作，渴望溝通，想避免沖突。他們最愿意與組織成員進行溝通，以實現他們的目標，這一點在企業(yè)當中普遍適用，企業(yè)當中不同員工的共同的個體的傾向性也會對溝通效果有不同的影響。
3.員工溝通意愿：
組織環(huán)境的狀態(tài)和員工個人的主觀需求會改變個人的溝通意愿，良好的組織溝通范圍會對員工的溝通意愿產生正向的影響，同時和諧的組織文化和開放的溝通環(huán)境也會對員工的個人意愿有客觀的保護。個人的個性差異，目標的力量和動機影響主觀交往需求，因此員工自身的溝通意愿也會影響著溝通效果。
（二）組織角度對影響信息溝通效果的因素研究。
1.信息溝通模式：
組織溝通的自上而下部分往往會經歷漫長程序，在自下而上的信息化過程中，各級有關監(jiān)管機構和監(jiān)事會有選擇性過濾信息進行報告上述的組織溝通中的問題都會過濾掉溝通中的有效信息，對組織工作的有效進行產生消極影響，難以及時解決企業(yè)所遇到的問題。
2.信息溝通渠道：
如今信息溝通的渠道被拓寬，組織溝通的效率也不斷的提升，不同方式的溝通渠道保證了企業(yè)的高效溝通，但是在不同的情景下，根據溝通方式的自身性質與特點，不同的溝通方式會產生不同的效力，所以溝通滿意度取決于信息溝通渠道的寬度。
3.文化背景、組織氛圍：
企業(yè)中的溝通行為應該以企業(yè)的文化環(huán)境和組織溝通風氣為背景，員工價值觀的統(tǒng)一很大程度上取決于企業(yè)的文化背景，員工在文化氛圍的影響下會形成一種心理契約和組織規(guī)則，組織溝通氛圍會對組織的意識產生影響，因此積極開放的溝通氛圍有利于溝通滿意度的形成。
（一）組織溝通滿意感的發(fā)生。
在特定的組織文化和溝通氛圍中，以特定的溝通情景為導向選擇合適的溝通的方式，組織的特定成員由溝通的意愿驅動，依靠一定的文化背景和組織氛圍，在特定情況下選擇溝通方式，溝通活動產生前，個體會對溝通有一定的預期，員工通過比較溝通的結果與預期，影響溝通滿意感。
（二）組織溝通滿意感與績效的關系：
組織內的溝通滿意感對于組織文化與組織氛圍的營造有著很重要的影響，良好的組織氛圍有利于員工產生與企業(yè)相一致的目標，進而提升自身的工作的積極性與有效性，促進員工產生良好的績效表現，進而提升組織的整體績效。
（一）倡導溝通文化。
溝通文化是企業(yè)文化的重要部分，倡導溝通文化，是創(chuàng)造良好的溝通氛圍，確保有效溝通重要舉措。企業(yè)文化要突出“以人為本”的經營理念，鼓勵個人創(chuàng)造力展現。
（二）改善溝通環(huán)境：
管理人員應定期與員工協(xié)商公司的發(fā)展和決策，讓員工感受到員工的關心和信任。創(chuàng)造一個鼓舞人心的民主組織的溝通氛圍，積極鼓勵雙向溝通。
（三）改善管理者溝通風格：
提高員工參與度，下屬通信滿意度隨著下屬參與度的增加而增加。提高員工參與度可以更有效地將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化融入員工心中，使員工及時響應酒店戰(zhàn)略和環(huán)境變化，讓員工感受到自己的發(fā)展提升空間。
（四）提高員工溝通能力：
提升溝通能力的必要手段是有效的培訓。溝通最重要的是要有效，溝通有效必須確保員工掌握必要的溝通技巧，要加強基層人員和管理人員的溝通培訓，讓員工通過培訓掌握規(guī)范的溝通技巧。
基于中國的管理實踐，本文根據組織溝通滿意度的含義，維度和影響因素，提出組織溝通滿意度的動態(tài)模型，提出組織滿意度與組織溝通，動機和績效之間的關系，希望通過深化組織溝通研究來探索其理論和現實意義。
[1]崔佳穎。組織的管理溝通研究[d].首都經濟貿易大學，20xx.
[2]金光林。組織溝通因素對知識共享的影響研究[d].延邊大學，20xx.
[3]潘越。d公司管理溝通問題及對策研究[d].大連理工大學，20xx.
企業(yè)績效管理分析論文篇八
這里面臨的是一個兩難的問題。當不把績效考核與薪酬聯系在一起時，員工就不會特別重視對績效的評估，這樣就會有一部分員工對績效考核并不持有嚴肅的態(tài)度。而一旦將績效考核與薪酬聯系起來，績效考核就變成一個格外敏感的問題，員工也會非常認真地對待這件事情。
那么，如果績效考核的結果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而引起的薪酬決策勢必帶來更大的矛盾。
使績效考核結果更可靠的最好的做法就是按照績效管理系統(tǒng)的流程，主管人員與員工一起制定目標，幫助員工實現目標，依據過程中記錄的事實進行考核，并把考核結果反饋給員工，讓員工全過程參與，最大程度地保證績效考核的真實性和可靠性。
提示二。
現場的績效管理技術指導將有助于績效管理計劃的實施。
當一套新的績效管理系統(tǒng)付諸實施時，往往需要了解這一系統(tǒng)的技術專家深入到各個部門的內部幫助主管人員與員工使用該系統(tǒng)。因為新的績效管理系統(tǒng)的實施需要契合企業(yè)文化，而且管理者與員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導，同時也需要在管理者與員工之間對如何進行績效溝通的問題加以指導，所以現場指導將有助于解決這些問題。
提示三。
不到萬不得已的情形，不要直接改變績效管理系統(tǒng)。
直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因為使用者可能已經習慣了原有的方法。可以通過其他方式逐漸改變。例如，可以通過培訓的方式教會管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓中揉進新的管理方法。一旦主管人員認為新的管理方法有優(yōu)勢的時候，他們就會問人力資源專業(yè)人員這種方法是否能夠運用到現有的績效管理系統(tǒng)中。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然的就得到了轉變，并且這個轉變的過程是不會帶來震蕩的。
提示四。
為了成功實施績效管理，主管需要一系列的技能。
盡管主管人員可以請教績效管理的技術專家?guī)椭M行績效計劃、設計評估和反饋體系，但由于他們需要直接與下屬人員進行溝通，因此他們至少需要一系列與人際關系相關的技能，例如教導、激勵、解釋、傾聽、提問、說服等。如果不能具備這些基本的人際關系技能，績效管理將無法進行。
提示五。
通常，讓員工自己收集關于他們績效的數據是可行的，并且也應該這么做。
這樣對績效考核的反饋也會更加及時，效果也會更好。當然，由員工自行收集績效數據還需要相應的監(jiān)控機制，并且對做假的行為設定嚴厲的處罰措施，以保證大多數員工能夠誠實地提供績效數據。
提示六。
在實施績效管理時，員工(續(xù)致信網上一頁內容)最大的擔心就是自己被蒙在鼓里。因此，通過各種各樣的方式向員工溝通有關績效管理的事宜是十分必要的。這種溝通既可以通過主管人員與員工直接交流，也可以通過郵件、內部網頁、會議等各種媒體。通過這些溝通，目的是使員工了解到將要進行的是怎樣的一件事情，為什么要做這件事情，做這件事情對自己有什么樣的影響，等等。
提示七。
員工需要在績效管理中承擔起積極的角色。
績效管理是主管人員和員工雙方的責任。往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是主管人員對員工應該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被考核者。如果持有這樣的態(tài)度，在具體的操作中就會表現為主管人員將設定好的績效標準強加給員工，那么員工對這些強加的績效標準就很容易產生抵觸。因此，必須讓員工主動地參與到績效標準的設定和績效的管理過程中，這樣才能更好地實現績效管理的目標，既使員工的績效得到提升，又使主管人員對員工的期望和員工自身的員工得到充分的溝通。
提示八。
在許多員工的心目中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。
在許多員工的心目中，對績效的管理永遠是與薪酬的變化聯系在一起的，因此在他們看來，績效的管理與薪酬的變化是同一件事情。這樣給我們的一個啟示就是，當薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時候，就會使績效管理系統(tǒng)受到影響。即便績效管理系統(tǒng)本身是好的，員工也會感到不愉快和不滿意。單純通過績效管理系統(tǒng)的改進來提升員工績效管理和員工的工作滿意度是遠遠不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往還存在一個誤區(qū)，即他們認為的依據績效付薪酬往往是指薪酬的提升;如果告訴他們當他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠遠沒有那么熱衷了。
提示九。
通過引進一些以客戶為中心或強調團隊精神的指標，有可能影響和推動組織氛圍的改變。
如果在某個企業(yè)當中，強調的是個人業(yè)績指標而忽視團隊的績效，那么常常會導致組織中缺乏合作的氣氛，每個人都習慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關的人員或團隊當作客戶來對待。例如，在一家廣告公司中，績效考核是按照每個業(yè)務員個人拉到的客戶數量和廣告費來評定的，這樣就出現了業(yè)務人員紛紛“圈地”，相互間戒備、保密等傾向，這樣反而使得一些大的客戶丟失。在這種情況下，這家廣告公司對績效管理系統(tǒng)進行了改變，增加了團隊績效指標，并且將把客戶資料提供給他人作為在績效考核中所鼓勵的一種行為，這樣團隊的合作精神就有了轉變，整個企業(yè)的組織氛圍也得到了改善。
提示十。
在實施一套績效管理系統(tǒng)的時候，往往在開始的時候，人們需要花費很多精力去做績效計劃并設定績效指標和標準，這些工作既讓人覺得很枯燥費力，又不會立即帶來利益。因此很容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當第一次或第二次績效考核面談結束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處時，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意感就會逐漸提高。
企業(yè)績效管理分析論文篇九
隨著近兩年的經濟發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點：規(guī)模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產是人；管理制度和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進行內部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領導者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領導人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時，作為高學歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術骨干，無法發(fā)揮管理應有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術的往往是技術骨干，技術尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術、重技術，認為技術在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時，技術骨干對于相關的管理理論和管理工具的應用并非得心應手。這樣那樣的原因導致進行內部管理變革時，往往可能會產生不理解甚至誤解，阻擾了內部管理變革。
四、企業(yè)疲于應付外部市場，很難靜心進行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務出現波動，公司財務數字都會由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風險的能力也低一些，這個時候，企業(yè)領導者往往更為關注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進行技術二代開發(fā)等等，一旦有風吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進行調整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機而對管理變革失去關注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進行規(guī)范化管理，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構建績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情?，F通過說明績效管理體系構建的關鍵六步驟，展示中小企業(yè)構建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業(yè)當下發(fā)展，靈活制定總體目標。
績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標最終實現上來。因此，一般會制定企業(yè)的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點，也有可能在一年內會有整體的業(yè)務轉型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運用目標管理的方式可以解決這一問題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結合，確定公司的目標。比如公司在的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。例如公司的目標是加強公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標的層層關聯，把握考核重點。
公司的總體目標和重大業(yè)務活動指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動化解為層層的指標，同時要指標之間有關聯性，指標考核有重點。比如公司的績效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負有主要責任的是什么部門，應該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負面影響，哪種更大一些，哪一種是在當年度更需要關注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質量評價”這一指標顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經心的態(tài)度，那么要求“考核數據提交的及時性”應該成為考慮重點。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標體系之后，確定了當年度的指標，就應該明確誰去考核各部門。企業(yè)往往認為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構建指標體系之后，人力資源部門應該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應該是由財務部門提交相關數據至分管部門領導，部門領導按照約定的績效考核標準進行核分后得到分數，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復雜指標不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業(yè)考核的難點?？冃Э己霜q如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔的指標落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復雜化，一個員工有十幾項考核指標太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務的質量和數量要求，也保證了出現臨時任務進行考核的要求，既與部門的考核指標相銜接，又保證了考核核算過程不太復雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據自己的需要來設計該考核表?？即送?，在工作計劃考核的基礎上，要關注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度上進行年度考核，這個需要根據企業(yè)實際情況去設置相應的能力態(tài)度項進行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標制定，相當于完成了績效管理體系構建的大部分工作。除此之外，要根據企業(yè)特點來設置考核周期，一般認為部門績效考核指標的考核周期與指標本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務特點等都有關系。作為中小企業(yè)來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應過程。
五、績效結果要兌現，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結果的應用。一般企業(yè)用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進行重新設計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結果，與培訓的內容相掛鉤，逐步引導企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進行年度培訓需求上報?？冃Ч芾眢w系除了績效考核是關鍵環(huán)節(jié)外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達，上考下效的方式進行績效管理，績效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)績效管理分析論文篇十
摘要：關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現由定性管理向定量管理轉變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
一、引言。
現階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結果的客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現有的政策和體制，結合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
四、指標群體系構建。
1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內部管理過程的轉化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調整而不斷變動的特征。
2.指標群建立原則。根據供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數據層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數據信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數據采取分類管理的模式，構建系統(tǒng)的數據管理模式，保證數據的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數據的信息，充分發(fā)揮數據的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數據管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
3.指標群結構。依據供電企業(yè)現行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數據是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據，能夠有效地體現出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
五、指標群管理方法。
將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規(guī)定在一定的時間內完成既定的目標，目標時間的設定也好根據具體的實際情況選擇。
供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構建全面的管理系統(tǒng)。
七、結語。
通過本研究的分析，對于現階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平適應新時代、新環(huán)境的需求。
參考文獻：
[2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,2013.
企業(yè)績效管理分析論文篇十一
隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經過了多年的努力探索，大多數企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經營環(huán)境、核心能力、組織結構、業(yè)務流程和企業(yè)文化，人員的素質、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應在績效管理方法、程序等方面有所不同。
盡管如此，我們還是可以從好的經驗中發(fā)現共性的東西。我從互聯網上找到了十家績效管理做得比較好的國內企業(yè)的資料，總結了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點，分列如下：
1、 目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習慣。
2、 pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。
3、 兼顧結果和過程，設定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。
1、 通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的"崗位責任書"和"目標責任書"，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。
2、 對干部和業(yè)務的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預期目標的實現。
3、 在"能量化的量化，不能量化的細化"的思想指導下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結果應用合理。
1、 根據考核結果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質。
2、 考核與競爭上崗相聯系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。
3、 全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。
1、 與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
2、 采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設、利益的分配和保持全員的危機感。
3、 人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
1、 績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。
2、 單獨設置"工作表現考核表"，宣揚公司核心價值觀，引導員工的行為。
3、 注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
1、 與公司戰(zhàn)略緊密聯系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據下屬公司的實際情況設置合理的績效標準。
2、 領導重視，親自推動。
3、 注重溝通和激勵。
1、 追求客觀的評價。
2、 注重有效的績效反饋和溝通。
3、 關注績效改善。
1、 以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。
2、 對所有職位設置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的`高低，有利于引導員工努力的方向，開發(fā)相應能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。
3、 對德、能、勤以及關鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現象。
1、 盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。
2、 在績效實現的過程中，講求授權、溝通和輔導，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。
3、 結果導向，注重質量和超越，設立挑戰(zhàn)性的目標。
1、 對下屬公司經營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。
2、 多種形式的培訓、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎。
3、 鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學習和融合中提高。
經總結，以上十家企業(yè)的三個優(yōu)點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下：
從總計分數可以看出：企業(yè)績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結果的應用和績效評價的準確性相關性最強；與戰(zhàn)略目標相關、注重績效改進和執(zhí)行情況這三個因素對于績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現公司價值觀、相關基礎工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。
另：用于總結企業(yè)績效管理體系優(yōu)點的資料是從互聯網上收集的，并不代表績效管理做得好的國內企業(yè)的抽樣結果；由于網上信息的特點，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績效管理的全面、真實情況。
企業(yè)績效管理分析論文篇十二
內容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據著關鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標設定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進行了分析。
關鍵詞：績效管理;目標制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻標識碼：a。
隨著知識經濟的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質不斷提高的的保證。但是，現在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
(一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它實質上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強調未來績效的改進和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
(二)績效管理等于薪酬管理。這種認識誤區(qū)產生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓等等都是激勵員工的有效手段。
(三)認為績效管理只是人力資源部門的職能。績效管理不僅是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現預期的目的。
績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強化員工的工作行為及結果?？冃Ч芾磉^程包括設定目標，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標設定是專門設定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標績效成果能夠持續(xù)提供強化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術及員工參與這些三個相互關聯的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當目標設定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關聯因素相一致時而產生的。
(一)目標設定。目標設定是使管理者及其下屬共同來設定和明晰員工的績效目標，在一些情況下，如目標管理，也能向員工咨詢相關情況，獲得他們的支持。目標設定能從幾個方面影響績效，它通過強化員工行為受目標指引來影響員工的'所想及所為。目標為行為注入活力，它激勵著人們努力達到那些可接受的較難的目標。.許多組織都實施目標設定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。
1.目標設定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標。目標設定的第一個要素就是要建立恰當的目標。這個目標必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現實性，組織成員對其具有高度認可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標往往導致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標設定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現目標而放棄努力。(2)目標測量明晰化。目標設定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標實施步驟。
(1)診斷。第一步驟是對工作團體進行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關聯的因素分析。這一步提供以下信息：設定目標的性質及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標設定進行預備。這一步使員工及管理者投入到目標設定的工作當中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關于目標設定方法的正式培訓。(3)設定目標。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標，并要使目標測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關聯的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標設定的全過程和完成必要的修改，目標設定成就從以下幾方面進行評價：目標是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關。
(二)績效評價?？冃гu價是一個反饋機制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團體的績效進行直接的評價。大多數組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標設定和工資體制間聯系的紐帶。績效評估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設計一套有效地評價體系的指標包括及時、精確、可接受性、易理解性、關注嚴格控制點以及經濟上的可行性。1.時性的指標認可了信息的時間價值。個人或工作團體需要在評價和回顧之前得到關于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標設定過程有助于確保對績效評估體系的認可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應確保其被理解。許多組織通過培訓來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經濟以及人力資源方面的資料。
(三)獎勵機制。組織的工資對改善員工和工作團體的績效是一種強大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經將他們的關注點擴展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。
根據弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效。績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的、復雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認識到在績效管理方面存在的問題，轉變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導和促進企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現企業(yè)的終極目標。
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[2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學出版社.1999。
企業(yè)績效管理分析論文篇十三
隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進行的績效管理體系設計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設計，進而能夠達到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設計優(yōu)化的幾方面的分析。
搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內部各部門間的績效考核具有相關性，能夠起到相互促進、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內部相關性和規(guī)則適用性問題。
績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解，轉化為各級部門與崗位可測量的績效指標。但是將戰(zhàn)略目標分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標能夠起到相互促進、相互協(xié)調的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產生工作績效的關鍵點所在。
如果說戰(zhàn)略目標分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進協(xié)調就是保證整個體系的“血液循環(huán)”?！肮羌堋贝罱ǖ牟还芏啻蠖嗑殻把貉h(huán)”不暢時，任何體系都起不到它預想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡”梳理清楚，找到各部分之間的內在聯系。
因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現了問題或什么地方需要改進，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機結合？
在企業(yè)既有的組織結構中，各級單位都承擔著自己的工作內容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內在聯系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內容，會用如此之大的聯系。
在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產施工階段，因為設計部門的一張設計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產單位暫?，F階段生產，將已經裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標是生產產量，但是因為窩工，造成今天的產量為零；相比之下，設計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設計人員的績效指標又沒有包含控制設計變更的發(fā)生率的內容，因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設計變更與生產窩工這兩個結果，可能沒有辦法想到其中存在的內在聯系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關系，就能明確事情發(fā)生的因果聯系。
所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進，相互協(xié)調的作用，需要在績效指標設計環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對組織內部各部門和各級崗位之間的工作流程進行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯系；二是針對部門工作流程中出現的問題進行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應的量化指標，進行績效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點。
工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中，有的已經明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業(yè)現有的流程，繼而達到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當中。但是話說回來，我們進行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產生互相促進、互相監(jiān)督的作用，并且對整體績效產生影響。因此這就明確了我們進行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業(yè)內部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
當我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標去進行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標中，并非獨立的一套指標體系。那要如何落實？其實掌握一個關鍵，后續(xù)活動開展就會清晰明了。關鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標進行補充，從而達到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結果，那么設定相關績效考核指標，引導具體崗位人員正確履行工作職責，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
從上一個例子看，設計崗位的設計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設計變更次數的考核就是對設計崗位績效指標設計的補充，同時也對企業(yè)整體的業(yè)務流程進行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。
績效管理要起到促進管理流程和業(yè)務流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結果產生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務處理的效率，應該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進行調整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務流程。
企業(yè)績效管理分析論文篇十四
隨著經濟的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強企業(yè)效益、實現組織目標的管理方法。
績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進目標實現的過程，是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，通過“目標制定、過程輔導、業(yè)績評價、反饋改進”的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到目標。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達組織規(guī)劃和目標設定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標計劃，一方面了解員工績效并給予指導;員工需要溝通來發(fā)現不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
1.將績效評價等同績效管理。
績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導、改進等其他溝通和反饋過程，結果員工得不到應用的指導和改進意見，績效和能力都無從提高，如同學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認識的分歧。員工反對，進而產生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠遠偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產生了錯誤的認識。
一提到績效管理，有些管理者總認為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領導的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導和改進等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標計劃、考評結果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
3.績效考核指標設計不當。
設計考核指標時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標，導致考核指標過于粗放，僅片面關注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強調考核目標的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標，導致考核指標分得太細，失去考核重點，從而使得考核指標不能突出工作重點，達不到體現業(yè)績、改進工作的目的。
4.重形式，輕實質。
不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程。總想試圖找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設計了一個又一個，結果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
1.設定指標，建立體系。
開展績效管理之前，應充分準備，進行規(guī)劃和方案設計，明確指導思想，確定流程和方法，設定有效的考評指標和周期，規(guī)定考評結果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據和基礎。
這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標的設定。設定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責、權、利及隸屬關系等，然后再結合企業(yè)目標計劃、生產特點等因素設定關鍵業(yè)績指標。崗位職責不同，設計的考核指標也應各異，切忌面面俱到，從而導致員工把握不住工作的重點與關鍵。
當然，無需所有涉及指標都一一列出，因此，在列出重點指標后，再設“安全生產”指標囊括其他未單獨列出而與安全生產有關的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責任卻無從評價的空白。此外，還可根據企業(yè)管理需要增加相應指標，如為提高員工的職業(yè)素質，加強培訓，可增加培訓考核指標等等。
發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內卻不能體現，比如設備運行狀態(tài)分析和發(fā)現缺陷，正常情況下設備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產生不能及時發(fā)現，進而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴重的損失。因此，需要員工時刻關注設備運行狀況，進行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產。為此，需設定“發(fā)現缺陷次數”、“設備運行分析次數”等指標激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標是在月考核指標的基礎上增加短期內不能體現結果的重要指標。
2.實施前組織動員和培訓。
實施前廣泛組織動員和培訓，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導作用無從發(fā)揮，員工得不到應有的幫助，績效改進和提高無從實現。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認同感，重則造成不公正的管理作風，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
3.全過程溝通輔導。
溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設計、目標制定、過程輔導、考核結果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O定后，管理者的主要工作就是輔導溝通，關注員工工作態(tài)度、工作進展及遇到的困難等情況，提供必要的指導與支持，實現預期的績效目標，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據，考核結果也會客觀公正。最后是考評結束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進，從而達到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
值得強調的是，溝通有正面溝通和負面溝通。員工表現優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現。員工表現不佳，沒有完成工作時，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。
當然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準備，溝通時選擇合適的時機和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達意見的機會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現象發(fā)生。
4.持續(xù)改進完善。
績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現不同的問題。因此，績效考評結束之后，需要定期做績效管理診斷，進行有效分析，找出問題和不足，提出改進辦法。只有持續(xù)地改進和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調開展。經分析，調整為先按照統(tǒng)一標準將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎上，利用員工績效得分進行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內員工間的收入差距仍然存在，從而既體現“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
總之，績效管理作為人力資源管理的核心內容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準備、制度的建立，到有效地實施，從目標的制定、過程的輔導，到結果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用四個階段緊密結合起來，加強過程的輔導與溝通，逐步形成促進員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
企業(yè)績效管理分析論文篇十五
摘要：組織績效的管理工作在整個企業(yè)當中占據非常重要的地位，到現階段已經成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業(yè)內部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
我們國家的企業(yè)想要在現階段越來越激烈的市場環(huán)境當中占據重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經引入了績效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。
在我國企業(yè)現階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F的時候，績效管理的模式并不是特別適合現階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。
（二）績效管理和輔導環(huán)節(jié)。
在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的方法?，F階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
（三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
有部分員工就會采用不正當的手段來對獎金進行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
（四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。
在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
（一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
第一點，一定要以員工來作為核心內容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現代企業(yè)進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當中占據重要的位置。企業(yè)當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結合，把二者之間有效地進行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據企業(yè)的長遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。
（二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。
組織績效管理實行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接?？冃Э己嗽诂F階段已經是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經成了現階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己藱C制。
（三）著重體現績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。
在企業(yè)管理的現階段，績效考核的內容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業(yè)一定要對績效管理的內容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務為前提，任務績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的'計劃以及實際的內容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結果導向的績效考核新模式。
（四）績效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發(fā)展的空間。
把績效管理的內容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關的企業(yè)一定要把績效管理的內容與相關的約束機制有效進行結合，最重要的目的就是為員工構建學習、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經成了現階段企業(yè)內部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬热菔窃u價一個員工非常重要的內容，與激勵約束制度進行結合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
三、結束語。
組織績效管理的內容對整個企業(yè)而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。
作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。
參考文獻：
[1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.
企業(yè)績效管理分析論文篇十六
制造企業(yè)如何有效地實施績效考核，是企業(yè)管理中一個難解的話題。不對員工的生產進行績效考核，員工實際就是在吃大鍋飯。對員工的生產績效進行考核，如果操作不好，不僅會挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產工人之間產生分歧、矛盾，而且還有可能使企業(yè)各部門之間造成隔閡和矛盾。
我們大家都知道，績效考核的原則是：
1）公平、公正、公開的原則；
2）責、權、利相結合的原則；
3）公司、部門、班組三級考核的原則；
4）考核結果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則；
6）考核促進企業(yè)效益提高原則；
實施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產經營業(yè)績得到顯著提升。
一個優(yōu)秀的績效考核方案應滿足下列要求：
1、目標一致：企業(yè)經營目標與考核目標一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。
2、標準量化：標準要客觀、量化，很多企業(yè)的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標準模糊。
3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質。
4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。
5、“三重一輕”原則：
1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎；
2）重成果：讓數據說話、注重成果，讓員工看到進步，才有前進的動力；
3）重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用；
4）輕便易行：指標不宜過多，要便于操作。
6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。
目前在制造業(yè)企業(yè)在實施生產績效考核方面，普遍存在下列10個問題：
5、績效考核存在盲區(qū)：生產工人沒活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問題；
10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產技術的問題；
如何解決這些問題，初步歸納、總結出一套比較切合企業(yè)實際的操作方案。這套方案將包括下列內容：生產績效考核培訓課程大綱；企業(yè)部門職能與崗位職責手冊；生產工人計件工資實施方案；管理人員計時工資實施方案；績效考核管理與員工獎懲制度；績效考核操作方案；績效考核運作表單體系等。
在企業(yè)實施績效考核的過程中，實現企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績效考核的目的'、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關鍵，績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學習、不斷完善的過程。
全員績效管理體系可遵循如下步驟去開展?？冃訂T（明確核心目的，解決障礙（思想，決心，能力，機制））——制定企業(yè)發(fā)展的目標體系——完善企業(yè)的執(zhí)行體系——建立績效檢查系統(tǒng)——完善績效改善系統(tǒng)——落實績效激勵方案——執(zhí)行、改正、完善——循環(huán)往復。
企業(yè)要通過科學的方法，客觀的分析問題的根源，并根據企業(yè)的實際情況采用科學的解決方法，才能充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。