讀后感是讀完一本書后自己的感受和思考的總結。讀后感要注意避免贅述故事情節(jié)和內容，而要關注對書中意義和價值的思考和表達。以下是一些讀者書評中的讀后感摘抄，希望能給大家一些參考和借鑒。
平臺型組織讀后感篇一
《組織部來了個年輕人》這篇小說寫的是青年教師林震被調到區(qū)委會后，在工作中碰壁，困惑，迷茫的故事。小說以處理麻袋廠黨支部的問題為中心情節(jié)展開敘述，通過工作和愛情兩方面，塑造了林震，劉世吾，趙慧文等一個個鮮活的形象。
小說的中心人物林震，他富有理想主義，對黨支部的歪風邪氣不滿，他想要通過自己的努力去改變現(xiàn)狀。但他又是單純的，和劉世吾等人比起來是弱小的，他懷著一股熱情想要改變組織部存在的一些壞習氣，勇敢的向上級提出批評，卻沒想到沒有任何人給予理睬，他感到氣憤，也使得他的反抗意志更加堅定。他有過惶恐，但卻沒有退卻。林震與許許多多的年輕人一樣，作為一個涉世未深的新生兒踏進社會，對一切充滿了熱情。在他的頭腦中，生活就應該像黨允諾的一樣，單純明朗，人們應該按照黨章那樣循規(guī)蹈矩。然而事實并非如此。他困惑，自然也不能接受。但令人佩服的是，即使對革命的熱情被壓迫在社會的洪流中，也仍然繼續(xù)為之努力。他就是社會主義新勢力與舊官僚主義、形式主義作斗爭的象征。也許有的人會說，若干年后的林震，或許就會被社會同化，對社會屈服，成為下一個“劉世吾”。這不禁讓我想到另一篇小說《活動變人形》里那句靜宜對倪正吾說的話；“人們都是這樣的，年輕時候覺得社會不合理，要和社會作戰(zhàn)。最后卻總是要和社會和解，個人與社會達到彼此的兩利。”選擇沒有對錯，只要記住學會肯定自己的價值。
趙慧文也挺有意思。她和林震是年輕黨員的兩種代表。前者初入社會積極性還沒有被殘酷的現(xiàn)實打擊，后者則是在工作和婚姻中遇到挫折后漸漸失去了熱情。當她遇到林震之后，她說自己好像又年輕了，不難想象，林震就像那以前的自己，但現(xiàn)在的她終于還是在那氛圍中失去了勇氣，默認不反抗。而林震的出現(xiàn)，仿佛又帶給了她一絲的希望，她理解林震，鼓勵林震，支持他與一些組織部的歪風邪氣作斗爭，做她沒有勇氣做的事。很多人說在那個年代，趙慧文是聰明的，既達到了想要的目的，又不怕?lián)p害自己的利益。
而我印象最深的是劉世吾。他在小說里被塑造成一個新式官僚主義形象，身上帶有嚴重的官僚主義作風和習氣，但卻一點也沒讓我討厭。他是一個有智有謀的人，會統(tǒng)籌大局，懂得適可而止，也是對一切事物看得最透徹的一個人物，心里面什么都明白。他有時能把工作做得很出色，并且還有一套堅固的理論，“領導藝術論”、“成績基本論”、“條件成熟論”。他仿佛是一個看透一切的“哲學家”，成了對事業(yè)、對生活的旁觀者。他沒有熱烈的愛，也沒有強烈的憎。他容忍一切。他喜歡沉浸在小說，詩歌的假想世界里，他不想睜開眼睛去看到這個紛擾的世界，但是生活和工作又必須繼續(xù)下去，所以他只好選擇睜一只眼閉一只眼。而他和林震在餛飩店吃飯的那一段，確實讓人覺得很動容，他連用了幾個“我曾經”“我想”，他何曾不努力過，何曾沒有抗爭過？他也曾血氣方剛懷著滿腔熱血想要干出一番大事業(yè)，但現(xiàn)實的摧殘也將他磨礪成如今的樣子，他終于厭倦了，覺悟了，總之那一段，把劉世吾寫得既無奈又心酸。從另一個角度說，林震只是組織部一個新來的黨員，但劉世吾不同，他是組織部的副部長，他當然可以將問題上報，可以主動去抓工作，但要是出了什么差錯，他努力幾十年的職位還保不保得住？得到的越多自然就更害怕失去。所以他只好裝作漠不關心，只好常常將“就那么回事”掛在嘴邊，只好與群眾和工作都保持適當?shù)木嚯x。他只是一個受害者，在現(xiàn)實生活中成為了官僚主義的犧牲品。這也是他的可悲之處。更是他性格復雜性的表現(xiàn)。
在網(wǎng)上看到一則非常精彩的評論：“小說中的組織部內的人物的形象，就像我們人生所必經的幾個階段。林震是我們作為社會新鮮人的青澀時期，趙慧文是在社會受挫后的低潮期，韓常新是一心為名利奮斗的中青年時期，劉世吾是看破世事的倦怠的中老年。而我們必須在復雜的社會，劇烈變化的社會潮流中找到自己的位置。你會做一個林震那樣勇于抗爭的人嗎，你會因為挫折而像趙慧文一蹶不振嗎，你會像韓常新那樣華而不實嗎，你會想劉世吾那樣看破世事嗎?？傆幸惶炷銜?，我們有可能成為他們其中的一個人或他們的合體?！币苍S做一個理想主義并不可怕，可怕的是失去和生活和那些錯誤的對立面斗爭的勇氣。即使是深諳世事的劉世吾，也會對林震說一句：“有原則的并不只有你一個人。
千帆過盡之后你仍然可以選擇保持一顆赤子之心，也可以在紛擾的現(xiàn)實社會中學會適應。成熟和單純永遠不是對立的。
平臺型組織讀后感篇二
作品描寫了某區(qū)委組織部新來了個年輕人林震，他了解到組織部長劉世吾和工廠建黨組長劉新對生活缺乏熱情和敏感，對工作不講原則，對人民失去了責任感，使基層黨組織在發(fā)展方面出現(xiàn)了不少問題。林震尖銳地批評了機關工作中的消極因素。
小說表現(xiàn)了強烈的反官僚主義、主觀主義的思想主題，劉世這個官僚主義者形象的塑造也具有典型意義。
《組織部新來的年輕人》是一部描寫一個新人來到一個有著固定秩序，傳統(tǒng)習俗和價值約束的世界后與這些“規(guī)矩”發(fā)生摩擦的故事。闖入者一般都代表的是新生事物，由于舊勢力的強大，這種故事的結局一般都是悲劇。這部小說則有不同。小說為我們提供了一個開放式的結局，()說明作者也是抱著一種積極的心態(tài)來創(chuàng)作這部作品的。
林震無疑代表著理想的一面，但從小說敘述的角度來看，他更像一只“眼睛”，小說的基本情節(jié)便是根據(jù)他的見聞和感受展開的，我們也從這只“眼睛”中看到了現(xiàn)實中諸多難盡人意之處，而最突出的一點就是新政權中舊官場的種種陋習。
小說最成功的地方就是塑造了劉世吾這個形象。他堪稱組織部的靈魂，是現(xiàn)實的全部理性和非理性的代表，他參加革命多年，經驗豐富，精明強干而且多才多藝。他對王清泉的處理很難說不恰當，對趙惠文的勸說也很難說不合情，但為什么在林震和趙惠文的眼中他就不是一個好干部呢？因為在他身上有太多官場的一些不為人所察覺而又與主流價值觀不相適應的東西。
林震代表著大多數(shù)剛走上工作崗位的年輕人，有朝氣，有想法，對舊觀念、舊事物抱著批判的態(tài)度，眼睛里揉不得沙子。這是年輕人性格中最寶貴的因素，也是改變常規(guī)的新鮮力量。正因為有了這些人的存在，我們的社會才有變革的可能。
平臺型組織讀后感篇三
陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業(yè)如何應對經營環(huán)境的不確定性，結合了華為、阿里巴巴、小米等先進企業(yè)案例,從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來機遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進化，來應對或轉化不確定性的風險。個體作為組織的基礎，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進行學習和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內容都是實踐的精華，作者指導我們從七個方面作出根本性的改變：結構、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體以及領導者角色。這七個方面的內容包含了很多前沿的管理理念和方式，結合我公司的實際情況，我對其中“結構”變革方面有以下三點感悟。
陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內部平衡，我們一直學習到的公司組織結構有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結構形式，這會造成重復管理成本高、職能部門員參與業(yè)務程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結構的。”實現(xiàn)這個目標的首要工作就是以任務團隊結構取代層次結構，按照顧客的需要而不是按照只能進行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結構，強化組織對客戶需求情況的反應速度，適應變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內部組織體系不再是層級結構，而是小組結構，讓每一個小組從設計開始，可全程對最終價值負責，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責權利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團隊的戰(zhàn)斗力。
集團公司采取的也是直線職能型組織結構，這種組織結構的優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。
職能部門在每年做預算的時候，就體現(xiàn)了工作重復的問題，子分公司需要給人力資源、經濟運行部、財務部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預算，數(shù)據(jù)既有交叉重復，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應該由一個小業(yè)務單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務口徑預算，預算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務預算，整體編制完成后，預算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務口徑和財務口徑預算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經營”的經營原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉向主動協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實現(xiàn)全員參與經營并培養(yǎng)出具有經營意識的人才，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團隊的目標和實現(xiàn)的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個“小碧桂園”，每個區(qū)域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區(qū)負責人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創(chuàng)業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內在驅動力。
集團公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業(yè)務劃分出來，作為一個小單元，如果權責利分明，團隊目標清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項目跟蹤和設備管理，讀書筆記同一地區(qū)項目團隊之間相互幫扶，共同達成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權的變更、人員的調配、資產的劃分等諸多復雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調的問題。
其次，我認為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達。設法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業(yè)績與每個人相關的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的'支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠對他們工作努力成果進行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機會等重要資源，員工就會增加義務感，并且按照互惠原則，通過增加角色內和角色外的績效來達成組織的目標。
集團公司也是非常重視團隊建設，參加了公司組織的班組培訓，短短三天收獲頗豐。每一個團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽而貢獻自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結尾都提到的一句話,這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。
平臺型組織讀后感篇四
參加工作時間長了，越來越容易看到對工作不用心的人，看到了很多得過且過的人。有時很納悶：怎么可以這樣呢？心里在為大家鼓氣，但看到的依然是大家的碌碌無為。
小時候，校門口貼著“教育要面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來”。這標語充滿時代的氣息，于是我走向教育的路。一路奔來，對教育之路幻想著――心想自己一定能全身心投入教育事業(yè)，心想著教育世界的璀璨與輝煌。
然而，現(xiàn)實很殘酷。長輩們讓我知道生活和理想有時背道而馳，額外的工作讓我知道一些和教育教學無半點關系的事情只有做了才能讓我繼續(xù)教育著。于是，有時很憤青。憤青時有時會受到嚴厲的批評。
1956年，“百花齊放，百家爭鳴”，按我們這一代年輕人看來，那時的人們應該都是奮發(fā)圖強之人。有時在辦公室，長輩們也常說“毛爺時代”如何好，如何廉潔。
于是，想起了王蒙所寫的《組織部來了個年輕人》，想起了那個被別人評為“理想主義者”的“林震”。
這篇小說告訴我，現(xiàn)實從來沒有理想過。
大家以為改革開放之前經濟落后，人人都做事認真。小說告訴了我們真相。
區(qū)委，神圣的地方；政府干部，高尚的人物。中國“進入社會主義高潮”，人人“滔滔不絕地講著社會主義高潮中的各種氣象”。
小說以真實的筆調給我們展現(xiàn)了政府里忙忙碌碌，漫不經心地工作場面；拖拖沓沓卻假裝正經的工作態(tài)度；毫無效率也不負責任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應付局面的工作用語。林震初到通華麻袋廠時，“工廠門口的警衛(wèi)同志聽說他是區(qū)委會的干部，沒要他簽名，信任地請他進去了”，可見在那個時代官的威力真大，到哪都有特權。今天的官僚主義盛行可說是得益于那個時代的官，得益于老百姓的畏官心理（中國的官僚主義從來都沒有消退過）。
小說中的劉世吾曾說“黨工作者是醫(yī)生，他要給人治病，他自己卻是并不輕松的”。這話說得很經典，我們黨內確實有很多問題需要醫(yī)治。就說劉世吾這個人，他是組織部主要負責人，工作能力強，“一下決心，就可以把工作做得很出色?！睆膶α终鹚f的話來看他又是個看問題很透徹的人。在他給林震介紹組織部工作時說“‘把黨的生活建立在……上’，聽起來就象‘把生活建在登登登上’”，官腔十足。對生活的無奈與厭倦使他有著可怕的冷漠與麻木的心態(tài)和病癥，容忍一切。韓常新和王清泉的官僚主義就是他包庇出來的。他的冷漠與麻木，掛名的上司李宗秦有很大的責任。
王清泉，是仗著解放前的事跡混在機關單位的蛀蟲，劣跡斑斑、為官霸道。唯我獨尊，對魏鶴鳴大呼小叫，怒叱不斷，只會以上欺下。典型的只領功領錢的領導。關于處理王清泉的問題時，劉世吾曾對林震說“我明天找他談話，有原則性的并不僅是你一個人?！倍跚迦艿教幜P是因為林震和魏鶴鳴把事情鬧大了，可見，事情不鬧大就跟原則扯不上邊。
韓常新這位工廠建黨組組長，“比領導干部還象領導干部”。常?！把杆俚靥岣叩皆瓌t上分析問題和指示別人”。對于工作中出現(xiàn)的問題不積極處理，還打擊積極工作的魏鶴鳴和林震，可見韓也是黨干部中的敗類。韓到通華麻袋廠了解發(fā)展黨員工作時的做法完全是浮夸風主義，追求數(shù)字結果，不注重過程，寫起文章來圓滑而又強拉硬扯，有濃重的八股文味道。對工作投機取巧和狐假虎威。這樣的人卻能夠步步高升，真的讓人心寒。
魏鶴鳴，是個正直的人，很想改進工作，因為長期受到王清泉的壓制，對現(xiàn)實心生不滿，又因上級的消極態(tài)度對工作不再有希望。當林震來了調發(fā)展黨員工作時，“他好象應付似的希望快點談完?！笨偟膩碚f他是個工作負責，關心群眾，充滿激情的年輕人。在林震的鼓勵下，魏鶴鳴給《北京日報》揭露王清泉的劣跡，最終使上級將昏官王清泉徹查到底。
林震非常有個性，有理想、有抱負，不易被污濁的世風污染。初入教育事業(yè)及組織部都非常好學，作風踏實。單純，不免幼稚，“對于黨工作者（他是根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測他們的）生活，充滿了神圣憧憬”當魏鶴鳴向林震發(fā)牢騷時，林震說“你別光發(fā)牢騷，你批評他，也可以向上級反映，上級決不允許有這樣的廠長?！彼恢赖氖牵赫巧霞壟囵B(yǎng)了這樣不負責的領導。
林震和劉世吾等人相比是弱小的，還曾有過惶惑，但沒有退卻，“越是有重重的困難越覺得是發(fā)揮戰(zhàn)斗精神的時候?！泵鎸⑹牢岬闹囌摗帮@然成績是基本的，缺點是前進中的缺點，我們偉大的事業(yè)，正是由于這些有缺點的組織和黨員完成著”，認識到“人要在斗爭中使自己變正確，而不能等到正確了才去作斗爭。”擅自同意魏鶴鳴召集座談會時遭受批評時提出：“但是我不明白為什么我們不但不去主動了解群眾的意見，反而制止基層這樣作”“掌握了而不去解決，這正是最痛心的！黨章上規(guī)定著，我們黨員應該向一切違反黨的利益的現(xiàn)象作斗爭……”在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會上，他勇敢地站出來，提出一個人們需要深思的問題：“王清泉個人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機關的缺點！”批判道：“老韓同志知道缺點的存在是規(guī)律，但他不知道克服缺點前進更是規(guī)律。老韓同志和劉部長，就是抱住了頭一個規(guī)律，因而對各種嚴重的缺點采取了容忍乃至麻木的態(tài)度?！绷终疬@種敢向專權勢力叫板的精神很值得共產黨員尤其是年輕人學習。哪一天，這種向邪惡專權挑戰(zhàn)的做法能廣泛被肯定的時候，真正的民主時代就來臨了。
時代需要林震這種人。林震的激情與激進，讓趙慧文這種有良知的青年找到前進的力量和生活的溫暖，讓魏鶴鳴這種充滿激情的工作者激發(fā)出無限戰(zhàn)斗力量，讓韓常新這種投巧主義者無地自容，讓王清泉這種官僚主義者失去生存的土壤，讓李宗秦這種掛羊頭賣狗肉的領導顏面掃地，讓劉世吾這種木偶人再造成工作強人。林震這種人多了，我們的黨政機關才更“干凈”，人民群眾更擁護黨，每一個企業(yè)會更有進步空間，社會會更和諧。
我和我身邊的每一個人都應該有林震的激情。認識到現(xiàn)實與理想的距離，不應接受現(xiàn)實麻木生活，而應努力使現(xiàn)實靠近理想。
平臺型組織讀后感篇五
“戰(zhàn)略與文化對抗勝出的必定是文化”
——讀《未來的組織》。
20世紀90年代中期，美國領導與領導力學會（彼得.f.德魯克非贏利管理基金會）審視了這個世紀最后十年中的領導者、組織、挑戰(zhàn)和機遇，推出了三本著作，《未來的領導者》、《未來的組織》和《未來的社區(qū)》。這些書籍被譯成了27種文字，在全球范圍內掀起了一場思想風暴。
2012年7月在中國發(fā)行的《未來的組織》是在第一輯出版15年以后編撰的最新一輯。該書分為五個部分，第一部分戰(zhàn)略與愿景：為未來的組織設定方向，第二部分組織文化：價值觀、情感、希望、倫理、士氣、行為，第三部分設計未來的組織，第四部分共同工作，第五部分領導力。每一部分都由該領域理論上最權威、最富經驗的大師、實踐家撰寫。書中有許多經典的論述，如，密歇根大學商學院教授戴夫.歐瑞奇和諾姆.斯莫爾伍德指出“組織的本質：不是結構，而是能力”；《領導力》的作者詹姆斯.m.庫澤新和巴里.z.波斯納告訴領導們“建立一個激動人心的未來至關重要，那不是領導者一個人的愿景，那是所有人的愿景”；南加州大學高效組織研究中心的學者杰伊.r.加爾布雷思描述了從20世紀的二維組織結構模型，直到未來所需的多維模型；隨著計算機系統(tǒng)的能力提高，為適應增長戰(zhàn)略、細分環(huán)境的組織，未來的組織結構可能是五維、六維、七維，甚至更多；美國女童軍ceo凱西.克洛寧格在論述組織變革的關鍵因素時指出，如果戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突，勝出的必定是文化。書中的這些論述對我們理解和設計管理體系具有很大的幫助和啟發(fā)。
但是關于戰(zhàn)略與文化的關系，筆者查閱了一些資料，也與許多同行進行了交流，發(fā)現(xiàn)其中對“戰(zhàn)略與文化的關系”的認識和觀點差異較大，到底是“戰(zhàn)略順應文化”，還是“文化順應戰(zhàn)略”眾說紛紜，本人就學習體會也談談這個問題，共大家參考。
文化是一個非常廣泛的概念，確切地說，文化是指一個國家或民族的歷史、地理、風土人情、傳統(tǒng)習俗、生活方式、文學藝術、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等。文化的本質屬性就是非強制性的影響力。企業(yè)文化是文化的一個部分，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，企業(yè)文化是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化不僅取決于管理者的傾向，組織的外部環(huán)境、員工的意愿、相關方的追求等都對企業(yè)文化的形成具有強烈的影響。企業(yè)文化具有大眾的、核心的、歷史的、價值特征的特性。
戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念?！皯?zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征。
文化與戰(zhàn)略的關系主要表現(xiàn)為三個方面：
一是,文化的核心理念支配員工的行為規(guī)范，也通過影響管理者意識支配戰(zhàn)略制定。文化是一種生命現(xiàn)象，企業(yè)文化的基本價值觀反映了企業(yè)全體員工追求終極目標的核心理念，不應當改變（如通用電氣的“要做就做第一”就是其企業(yè)文化的基本價值觀）。如果戰(zhàn)略與文化沖突，雖然戰(zhàn)略可以借助行政手段予以推行，但員工受文化驅使的下意識處事方式、行為規(guī)范，會對戰(zhàn)略產生抵觸，將戰(zhàn)略“摧毀”得面目全非。馬克思的一句著名論斷——“野蠻的征服者總是被那些較高文明的被征服民族所征服”也說明了這個道理，在冷兵器時代，蒙古作為一個強悍的游牧民族，武力強盛，因而席卷亞歐，但因其在文化、經濟上還處于荒漠，不得不學習當?shù)匚幕?，不久卻將自己融入了當?shù)厣鐣?，蒙古民族在征服地消失得無影無蹤，被當?shù)匚拿魉鞣?。在歐洲羅馬早期，羅馬用武力征服了希臘各城邦，但是由于羅馬長久以來深受希臘文化的熏陶，并且對希臘文化有著一種認同感，使希臘文化更容易滲透進羅馬文明，所以羅馬武力征服了希臘卻被希臘文化所征服。歷史如此，在經濟全球化的今天何嘗不是這樣？2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權，李書福制定的發(fā)展戰(zhàn)略是：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。盡管吉利控股集團的管理層為沃爾沃在中國規(guī)劃了戰(zhàn)略：期望把中國建設成沃爾沃的第二本土市場，宣布了中國區(qū)管理層團隊，并計劃在成都、上海和大慶三地建廠，使得沃爾沃在中國達到20萬輛大型豪華車產能。但是沃爾沃管理層卻堅持不同的觀點，認為“大車型不僅能耗大、占地面積大、材料消耗也大，不符合當前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向。無論如何，要堅持自己的核心理念”。在戰(zhàn)略與文化的沖突面前，李書福尊重了沃爾沃的文化，吉利決定將投資重點放在進一步提高沃爾沃的工程技術和設計品質，進一步提升沃爾沃的全球競爭力，支持沃爾沃“雙零雙強”計劃(即零傷亡零污染，形成強大的競爭力和強勁的企業(yè)生命力)上面，沒有急迫地在中國建設沃爾沃大型豪華車工廠。李書福明白這個道理，美國女童軍ceo凱西.克洛寧格提出“戰(zhàn)略必須順應文化核心理念”結論的原因就不足為怪了。
其次，企業(yè)文化是需要建設的，而且這種建設與企業(yè)戰(zhàn)略實踐和成功密不可分。企業(yè)文化不是漫無目的、自然而然形成的，而是經過企業(yè)歷代管理者和全體成員一步步建設而成的。企業(yè)文化的建設始終伴隨著企業(yè)各階段戰(zhàn)略實踐、成功發(fā)展過程，因此企業(yè)文化深刻地體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的烙印。一個成熟、成功的企業(yè)，它的戰(zhàn)略與文化總是相互適應、協(xié)調的，互相促進的，否則它的戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略落實就會遇到障礙、阻力，失去效率和有效性。因此文化與戰(zhàn)略本應該是相匹配協(xié)調的，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠發(fā)展的必由之路。文化基本理念的歷史性和根基性，并不表明企業(yè)文化就是鐵板一塊，企業(yè)文化也應與時俱進，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，管理者應對企業(yè)文化加以充實，賦予企業(yè)文化新的內涵；加以完善，去除企業(yè)文化中的陳規(guī)陋習；加以發(fā)展，給予企業(yè)文化新的詮釋，努力保持戰(zhàn)略與文化適應、協(xié)調。順應企業(yè)文化的核心理念可以避免沖突，完善和發(fā)展企業(yè)文化內涵也可以避免沖突。正如凱西.克洛寧格在書中接著論述的：“組織需要改變戰(zhàn)略的時候，文化就成了主要議題，要改變戰(zhàn)略，必定要改變文化，使得兩者相互適應協(xié)調，這種改變是緩慢而又艱難的，但文化中最基本的價值觀和行為不能改變，也不應當改變”。
第三，文化是企業(yè)落實戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)愿景目標的重要手段。企業(yè)是一個擁有特定目標的組織，企業(yè)追求目標的手段和工具有很多的選擇，如，戰(zhàn)略地圖、bsc（平衡計分卡）、bpr（流程再造）、精益生產、精確管理等。但是，沒有什么手段和工具比文化和信仰更有威力，企業(yè)文化是植根在全體員工頭腦里的觀念和價值觀，是企業(yè)的靈魂。如果管理者順應了、駕馭了企業(yè)文化，那么他就擁有了強大的戰(zhàn)略武器。
通過對戰(zhàn)略與文化關系的討論，我們知道企業(yè)戰(zhàn)略是一個組織為適應環(huán)境、贏得競爭謀劃的產物。而文化是一種生命現(xiàn)象，是指一個國家或民族或企業(yè)的歷史沉淀、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等，企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征，而文化則更強調持續(xù)性、普適性。文化與戰(zhàn)略本應該是相匹配協(xié)調的，戰(zhàn)略植根于文化核心理念之中，文化之核心理念的一貫性與不同階段的完善演變使得組織優(yōu)勢常駐、基業(yè)常青，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠發(fā)展的必由之路。
郭沙2013/7/2。
平臺型組織讀后感篇六
然后，公司依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項與戰(zhàn)略相關的能織能力。
組織能力的定義：組織能力是一個團隊（或組織）競爭力的dn，是一個團隊在某些方向能夠超越對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。
二、以“員工能力、員工治理、員工思維”三個點作為支撐，分析公司組織能力的要求和差距，有針對性的選擇工具來強化組織能力。
平臺型組織讀后感篇七
＂啪！＂玻璃碎了，飛進一架ufo，我的天哪，還真有外星人！怎么辦？外星人從ufo上走了下來，它對我似乎好奇，把我上下打量了一番后，嘰哩呱啦地一大堆話不像話的話．看我一字不說，它好像生氣了，我只好結結巴巴地說＂你好你好,abcd......屋力吧拉......媽里媽里轟......54321......＂它見我聽不懂它的話,一拍腦門,從口袋里一抓,小聲地嘀咕了幾句話,用翻譯器對我說：＂你好,剛才我可能嚇著你了,我是來旅游的，你不要害怕．＂可是，我的.腳還是不停地＂跳舞＂（發(fā)抖）．＂哦,那你.....你是哪......哪里人啊.＂＂我是火星人,叫尼落自.＂＂啊?你叫你弱智?＂它哈哈地笑了.我不在那么害怕,說：＂我叫周珈萱，很高興見到你．我一個人呆在家里，真無聊!＂＂那么你就到我的星球上玩玩吧．＂說完就一把拉走了我．aaa，讓5（我）寫16條（留言條）再走嘛！留言條如下：
爸媽我要去一趟火星，很快回來！
一到火星，呀，全是高科技！車子在天上飛，聽尼落自說，這些汽車不但不放尾氣，還放氧氣呢！這兒到處是參天大樹，草坪，小花，真美呀！我在尼落自的帶領下，參觀了好多地方，可真好玩！
尼落自把我送回了家，他告訴我，想來火星玩盡管打他電話．。
平臺型組織讀后感篇八
小說直接從題目就可以知道有個年輕人來到了組織部，而這個年輕人卻是不輕易放棄的。
林震是個富于理想主義精神、勇于進取的人。當他來到的組織部門時，對黨工作充滿了神圣的憧憬，他很單純，也有些幼稚，比如根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測黨的工作者的，不乏有些天真。他帶著他滿腔的熱血來到組織部，就像小說當中開始不久寫道“他帶著一種節(jié)日興奮心情跑著到組織部第一副部長的辦公室去報到?！边@是他跟劉世吾的第一次見面。劉世吾是個有經驗以及經歷的人，在他的面前，林震顯得是弱小的，他只能集中最大的注意力去聽他講一些他覺得相當深奧的概念。但是這時候他還是高興的。當然正因為他和劉世吾對工作的態(tài)度的不同導致兩個人發(fā)生了尖銳的矛盾。在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會上林震顯得有點執(zhí)著勇猛他勇敢地站出來，提出一個人們需要深思的問題：“王清泉個人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機關的缺點！”但同時他又是矛盾的他判斷不清究竟那樣對，是納斯嘉的“對壞事絕不能容忍”對呢，還是劉世吾的“條件成熟論”對。劉世吾老道有經驗，他總能把他的思想打壓下去，變得模糊。
劉世吾的精神世界里充滿了冷漠，但這并不等于往日的革命熱情在他身上已經完全泯滅。不，他對自己的生活方式有時也有不滿之感，因而他為了擺脫自己對實際生活的厭倦感情和無聊心緒，常常貪婪地讀小說、詩歌等文藝作品，從中寄托自己的思想感情，“夢想一種單純的、美妙的、透明的生活”?？墒钱斔犻_眼睛來看現(xiàn)實的時候，那種“透明生活”的幻影就立即消失，心情又回到黯淡和灰色。他懷念過去的戰(zhàn)斗生活，然而對于眼前的日常工作和生活卻陷入極大的麻木與冷漠。像劉世吾這樣的小資產階級知識分子，他們在革命到來之前，昂揚興奮，對革命抱著詩一般的幻想；然而一接觸革命實際，他們便容易失望。特別是社會主義革命事業(yè)，它本身就是一種十分繁瑣的事業(yè)。對于劉世吾來說，如果過去那種暴風驟雨式的、充滿激情的戰(zhàn)斗生活曾經鼓舞過他，那么當前需要進行堅韌、瑣屑的日常工作的時候，現(xiàn)實在他眼里就失去了詩意。革命的日常工作不再是他的內心要求，而變成了他的負擔。因此革命熱情隨之衰退，疲憊情緒應運而生。他自己的靈魂里害上了與時代對立、無愛無憎的精神冷漠癥。
你會很容易發(fā)現(xiàn)《組織部來了個年輕人》里描寫的現(xiàn)象，在現(xiàn)實生活中那些事情，那些忙忙碌碌，漫不經心地工作場面；拖拖沓沓卻假裝正經的工作態(tài)度；毫無效率也不負責任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應付局面的工作用語；那些假惺惺的場面在現(xiàn)實生活中還依稀存在?；蛟S文學的價值就在這里吧，它反映的永遠是生活的深層面。
小說的中的林震，就像我們現(xiàn)在許多的年輕人一樣對生活充滿熱情，但是現(xiàn)實卻總是無可奈何的，就像王蒙在自傳《半生多事》中說的那樣青春洋溢著歡唱和自信，也充斥著糊涂與苦惱。青春總是自以為是，有時候還咄咄逼人。青春投身政治，青春也燃燒情感。青春有斗爭的勇氣，青春也滿是自卑和無奈。青春必然成長，成長又會面臨失去青春的惆悵。
但是為了我們的生活我們依舊要奮斗著，“要更積極，更熱情，但是一定要更堅強?！?BR> 平臺型組織讀后感篇九
看這本書，主要是工作需要，公司即將并入一個新的集團公司，要推行市場化、平臺化，很多同事對于這些概念不陌生，但也不深入，這個時候就需要學習了。當工作需要看書學習的時候，說明組織很有學習意識，自己看書也說明自己還有學習精神，首先表揚一下自己和公司。
首先說說公司的現(xiàn)狀吧，一個傳統(tǒng)的科層體系，從公司的高層到基層的執(zhí)行人員，中間還有公司機關和二級單位機關兩級，雖然目前部分權限已經下放，但是更多的職權還是集中在公司機關，基層的活力還沒有釋放出來，更多被事務性的工作捆綁。舉個極端的例子，基層現(xiàn)在要進行一項常規(guī)的作業(yè)，還需要履行報批程序；雖然有些應急的工作可以先行實施，但后續(xù)的程序也一樣繁瑣?；鶎訂挝灰I一些常規(guī)的東西，依然要通過二級單位機關審批，而部門之間、專業(yè)之間的壁壘還沒有打通，各自為政的現(xiàn)象普遍存在。
如果公司要往平臺型組織轉變，怎么轉？首先應該清楚，平臺型組織是一個什么樣的組織，它有什么特點，如何完成從傳統(tǒng)企業(yè)向平臺型組織的轉化，等等。很多人一直把“改革”“創(chuàng)新”掛在嘴邊，甚至拿一點點程序上的改良就當作創(chuàng)新改革的也不在話下。企業(yè)的轉型改制非常重要，借著劃轉的好機會，以改革的名義對企業(yè)進行重組，是一個非常好的契機。
接下來說說目標，平臺型組織即企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺，并通過開放的共享機制，賦予員工相當?shù)呢攧諜?、人事權和決策權，使其能夠通過靈活的項目形式（也有企業(yè)將其稱為經營體、小微生態(tài)圈、模擬公司等）組織各類資源，形成產品、服務、解決方案，滿足用戶的各類個性化需求。
要說例子的話，平臺型組織即我們目前生活中總能看到的京東、淘寶等網(wǎng)購商店，他們的前端就是和客戶直接面對面接觸的觸屏，我們可以通過訪問客戶端選擇自己要的東西，支付之后等待物品的配送，很簡單就實現(xiàn)了自己購物的目的。在這個平臺型組織的背后，還有數(shù)據(jù)處理的后臺，通過我們的瀏覽掌握了我們的偏好，然后將很多我們潛在購買的商品推薦給我們。平臺型組織還有很大一部分中臺處理，那就是銜接前臺和后臺的重要環(huán)節(jié)，從經營的角度看，包括供需雙方的對接、財務結算還有其他一些環(huán)節(jié)。
如果說平臺型組織發(fā)源于銷售企業(yè)，可以在銷售企業(yè)中推廣的話，那么平臺型組織是否適用生產企業(yè)？還是應該對生產企業(yè)進行分析，組織特點、現(xiàn)場設置的具體情況都是考慮的范圍?！鞍验_火權交給現(xiàn)場人員”這一句話是對于層層授權的最直接詮釋，那么在生產企業(yè)能不能將開火權直接下達？兩級機關如何精簡做好中臺的工作？這些問題都是科層企業(yè)向平臺型組織轉變的考慮因素。
最后說一說方式，其實改革就是最好的變革方式，確定了現(xiàn)狀和定位，也明確了改革的目標，那么接下來就是實施的問題了?！镀脚_型組織》一書中提及了傳統(tǒng)企業(yè)穩(wěn)健推行平臺型組織變革的方式：解凍—變革—再凍結的變革節(jié)奏和步驟。
改革其實是藝術和工程的結合，當我們瞄準未來更遠的組織形態(tài)的時候，或許可以發(fā)現(xiàn)當前組織存在的種種弊端；當我們遵循著“決策—管控—反饋—調整”的治理閉環(huán)考慮企業(yè)管理時，或許可以從變革的節(jié)奏和步驟更加明確起來。
任正非先生說：戰(zhàn)略大致正確即可，關鍵看組織的活力。這個以人為本的想法提醒我們：在傳統(tǒng)企業(yè)變革的過程中，我們更多要依靠企業(yè)員工的努力和才智；平臺型組織的構建中，我們只有充分利用平臺型組織這個平臺，匯聚更多人的聰明才智，這樣才能更好推動平臺型組織的構建和完善。
平臺型組織讀后感篇十
本書一共五個章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉換自已的管理功能，從管控轉向賦能，陳教授從以下三個方面進行了論述。
直到現(xiàn)在，我們一直強調分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點，這實際上是對整個管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點，而且顧客、供應商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經是今天企業(yè)應對變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構建共生邏輯，以達成價值共生，共同生長。
我們的工作習慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習慣。而如果你很嚴的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉向激勵價值創(chuàng)造，這是一個非常棒的改變。
價值觀是否能夠產生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設計了“輪值ceo”帶領這家已經站在行業(yè)高端的企業(yè)進行全面的組織轉型。企業(yè)文化學的奠基人勞倫斯.米勒預言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力”。
聯(lián)想到集團公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應商變成合作伙伴，是產業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團公司決定成立基質混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產線旁建立基質混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產乳化基質，配送車遠程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務模式，形成“一站多點”的服務體系，這種作業(yè)模式有利于實現(xiàn)規(guī)模經濟效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉向賦能的一種具體做法。
本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因為這是激活組織的7項具體工作內容，從組織的結構、文化、激勵、工作習慣、績效、價值共同體和領導者角色等七個方面進行了分析。讓我感到受益匪淺。
傳統(tǒng)組織結構的弊端：一是嚴格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現(xiàn)受到限制；四是難以應對外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結構的弊端在生產保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務團隊結構取代層次結構，這種解決問題的方式對于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費的銷售公司比較適用，我們生產保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
華為強調責任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責任的平等交互關系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實現(xiàn)組織和員工的工作關系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當?shù)慕涣?，在具體情況發(fā)生變化時，要有一個明確、清晰的認識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認；第五，確保人們因為努力而得到承認。我認為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。
過段時間還需要把這本書再讀一遍，那個時候和現(xiàn)在的感觸肯定不一樣。這段時間我也好好用這些理論來指導我目前的工作，和班子成員一道，讓團隊有更好的發(fā)展，更高的產出，團隊中每個人能更高的發(fā)揮他們的價值，讓每個人都得到成長！
平臺型組織讀后感篇十一
《三國時期英雄人物個體行為可放大性分析》。
硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個等式對我來說印象十分深刻，曾經也看過很多關于思辨的書，但唯獨這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的。
總結。
道：成功=可測量性+可放大性。數(shù)學專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對于文科生出身的我來說，數(shù)學領域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對“成功”奧秘的渴求，半知半解的對這樣一個問題進行了了解?？蓽y量性就是將測量的事物進行量化，通過這樣一個過程能夠大致的得出一個估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎上實現(xiàn)再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠大且宏觀的前途。ceo就是一種同時具備可測量性與可放大性的工作。ceo的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的表現(xiàn)，所以他具備可測量性，ceo所作出的決策決定了整個公司的方向，所以他具備了可放大性。
好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯(lián)系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個割據(jù)勢力比作一個創(chuàng)業(yè)團體，現(xiàn)在，每股勢力都在同一個時代背景下努力的壯大自己的隊伍，都希望能通過戰(zhàn)爭來“創(chuàng)業(yè)致富”也就是當時的能夠得到自己的土地和人民，更遠大的理想是結束一個**的時代統(tǒng)一中華，對于每一個割據(jù)勢力來說都有自己的一個主要的創(chuàng)業(yè)團體，他們在整個格局中扮演著重要的角色，一個團體在這場**中的成就是可以被估值的，占領了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰(zhàn)果都可以被測量，因此，這樣的團體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個自己的標準：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結合這樣一條標準，我們很容易看出決定了一個團體可放大性的因素就是他們的大bo，在當時有一個時髦的稱謂，叫做主公。
在三國時期眾多的團體領導人中給我印象最深的有兩個，一個是袁紹，另外一個是劉備，從某種程度上來說，他們其實就是當時背景下的兩個極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業(yè)，代表的是真正的大地主割據(jù)勢力，有著雄厚的創(chuàng)業(yè)資本，手下有一批能人干將，是當時最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財力物力，可以說連當時的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個世界的袁紹有著不同的結局，一個成就一番王業(yè)，一個郁郁而終。袁紹團隊和劉備團隊是當時非常火熱的創(chuàng)業(yè)團隊，一個出身顯貴，一個沒落貴族，他們兩個的行為直接決定了創(chuàng)業(yè)事業(yè)的走向。
首先，我們來分析一下袁紹，我個人對他的評價是，器小無遠見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：
第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻帝流落在外，按理來說，如果誰把這個當時名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進諫，希望袁紹能夠把獻帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個沒落的天子，我們迎過來沒一點用處，還浪費一個人的糧食，猶豫不決，錯失了最好的良機，這是他離一統(tǒng)天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠了，因為獻帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。
營許都剩下的就是老弱病殘，這個時候謀士田豐進諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發(fā)兵，結果他又錯過一次絕佳的機會，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關系，難怪曹操會無所顧忌的傾巢而出，就是因為他料到了袁紹不可能有這樣的見識。
第三件事發(fā)生在袁氏勢力的末期，經歷了一系列的戰(zhàn)爭，袁氏家族已經很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環(huán)就是官渡之戰(zhàn)，官渡之戰(zhàn)從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰(zhàn)的曹軍要強，但是這個時候的袁紹已經進入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關入了大牢，而且還被假象迷惑，對沮授的建議也置之不理，最終導致了官渡之戰(zhàn)的失敗，也標志著袁紹勢力正式從歷史舞臺退出。
從這三件事，我們可以得出上面的結論，袁紹確實是一個有著雄厚力量和背景創(chuàng)業(yè)人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環(huán)境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環(huán)境下，危機意識減弱，個人驕縱情緒高漲，對什么都不看在眼里，形成了自己一個狹隘的世界觀，從十八路諸侯會盟輕視劉備和不思進取只為一點眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養(yǎng)成帝王風格，做事太猶豫，戰(zhàn)機稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養(yǎng)成的戰(zhàn)略的直覺。
而對于劉備來說，我個人對他的評價是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個大熔爐下，能夠堅持自己立身原則的確實不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關，他認為一個帝王之后就應該表現(xiàn)出這樣的氣質，我不求別人認同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統(tǒng)呢。也確實是因為他這樣的品格或者氣質幫助他建立了一番大業(yè)，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個人。
第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發(fā)生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個時候還是非常內斂的，自己尚未站穩(wěn)腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會惹怒這個笑面虎，這也是他當時表現(xiàn)的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環(huán)境下，他們再來煮酒，劉備面對那個問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也”曹操對劉備是非常肯定的，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動聲色，既是機智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環(huán)頓時閃耀寰宇。
前所作所為，在天下人看來就變成了自領徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節(jié)高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動，劉備與徐州結緣，也由徐州發(fā)家。
這樣的事在劉備身上是時時都可以見到的，他是一個自律的人，能夠在各個場合知道自己的身份，也能夠時刻以皇室宗親的標準來要求自己，也正是因為他的這些個人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統(tǒng)，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業(yè)之建，首在英才”，這句話不錯，但還有一個根本因素，那就是領導人的能力與魅力，大業(yè)之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個人能力舞臺秀（一家之談），劉備的品質表現(xiàn)也漸漸少了，主角光環(huán)減弱不少。
兩個不同的人，兩種不同的命運，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結局，縱然你家大業(yè)大，你沒有這樣的魅力也無濟于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結合，對于個體行為的可放大性研究都逃不出一個簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學》里面所說的“修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個長期的養(yǎng)成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應該拒絕這樣一個過程。縱觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對“人”這樣一個字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數(shù)不勝數(shù)，而我比較認同的觀點就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個人該如何管理自身個體行為，個體應該樹立什么樣的價值觀，對待各類事物應該持什么樣的態(tài)度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個長期養(yǎng)成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會，去領悟，而要將個體行為可放大性延伸到正無窮時，我們首先要做到的就是，成為一個人，無愧于心，無愧于社會。
平臺型組織讀后感篇十二
一、單項選擇題。
b、近因效應b、提喻法b、斯金納b、連續(xù)承諾b、管理精神b、實質。
c、對比效應c、德爾菲法c、亞當斯c、規(guī)范承諾c、社會組織c、風氣。
d、定型效應d、方案前提法d、弗隆d、情感承諾d、組織文化d、精神。
3、一種集中各方面專家的意見，預測未來事件的方法。
4、公平理論又稱社會比較理論，是美國籍在20世紀60年代首先提出的。5、糟糕的溝通和領導方式會大大損害員工的。
6、組織形象對組織創(chuàng)造名牌有不可低估的作用，但優(yōu)秀的組織形象源于優(yōu)秀的。7、組織道德是組織關系-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--的。
二、多項選擇題。a、內和外通d、事業(yè)成功。
2、組織變革可能遇到的阻力是。a、心理因素d、個體因素。
3、組織文化一般可分為這幾個層次。a、觀念層。
b、器物層。
c、精神層。
d、制度行為層。
e、組織風氣層。
4、引起沖突的幾種方法是。
b、經濟因素。
e、群體因素。
c、社會因素。
b、眾志成城。
e、遠大目標。
c、心情舒暢。
b、型方式b、領導b、觀念。
c、型方式c、承諾c、社會理想。
d、型方式d、制度d、社會環(huán)境。
9、管理者們把大多數(shù)沖突歸因于組織不良。10、價值觀的變異大部分是因素引起的。
b、民意測驗。
c、道德協(xié)調。
d、認識學習。
為深刻，對以后該對象的印象起著強烈的影響是指。
a、委任新領導a、合作型a、魅力型d、變革型。
b、增加工資b、競爭型。
c、削減人員c、復雜性。
d、鼓勵競爭d、分離型。
c、交易型。
e、重新編組e、學習型。
5、根據(jù)荷尼的“行為論”，人們的人際反應特質大體上可分為種。6、領導理論的新發(fā)展類型有以下方面的幾種領導模式。
b、前進型。
e、基于價值觀型。
三、判斷題。
1、信息技術的發(fā)展和員工素質的提高使管理跨度的擴大成為可能，從而管理層次減少，是原來高聳型的組織扁平化。
2、態(tài)度不一定影響認識與判斷。3、組織認同和組織承諾是一回事。
4、在最低標準水平上妥協(xié)是委員會的缺點之一。5、雙因素理論是德國心理學家盧因提出的。6、組織形象就是組織文化。
7、人力與財力是組織創(chuàng)新的主要因素。
相處，物質利益是相對次要的因素。
9、自尊心弱的人對外界影響不是很敏感。10、群體動力論公式是b=f(p，e)。
四、名詞解釋。
1、組織：2、感覺：3、規(guī)范承諾：4、斜向溝通:5、文化資本：
五、簡答題。
1、簡述態(tài)度的心理結構含義及態(tài)度對人行為造成的影響。2、簡述政治行為涉及的領域與正確管理政治行為的方法。
六、論述題。
1、試用組織行為學中已學的有關理論，分析當前我國企業(yè)中獎金發(fā)放措施的利弊，提出相應的改進方法。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、b6、d。
二、多項選擇題1、√6、×。
四、名詞解釋1、組織：是對完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。
2、感覺：指直接作用于感覺器官的客觀事物的個別屬性或個別部分在人腦中的反應。3、規(guī)范承諾：是社會規(guī)范對個體遵從組織程度的影響。
人的溝通，它時常發(fā)生在職能部門和直線部門之間。
5、文化資本：只持續(xù)投資于企業(yè)文化建設而形成的一種能夠給企業(yè)帶來潛在收益的資本形式。
五、簡答題1、答：認知成分；情感成分；意向成分。
態(tài)度影響認知和判斷；行為效果；忍耐力；相容性。
2、答：政治行為的領域是：組織結構變動，部門間協(xié)調，管理連續(xù)和資源分配。
形成一種開誠布公的組織氣氛，提供客觀的績效衡量標準，使個人與組織目標一致，工作崗位不斷輪換。
六、論述題。
1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析。
2、×7、×。
3、×8、×。
4、√9、×。
5、×10、√。
一、單項選擇題。
連續(xù)性a、目標因素于。
a、語義障礙，理解差異。
c、個體差異造成的“選擇性知覺”a、經濟a、態(tài)度a、安全需要。
b、內在b、情感b、求美需要。
b、情緒造成溝通。
d、地位差異，形成“過濾”c、外在c、意向c、自我實現(xiàn)需要。
d、精神d、價值d、社交需要。
b、塞利士b、較低層次b、相關性b、領導人因素。
c、馬斯洛c、所有層次c、自學性c、群體因素。
d、奧爾德弗d、基本層次d、相乘性d、環(huán)境因素。
4、領導者為防止“受挫――回歸”現(xiàn)象的發(fā)生，應特別注重下屬需要的滿足。5、對于一個團隊來說，學習是很重要的。
6、途徑――目標理論中，權變因素除職工特點外，還有。
7、個人的興趣、態(tài)度、性格、思想、價值觀等差異，在一定情況下引起信息溝通障礙，屬。
b、社會b、強化。
c人性c、激勵。
d、道德d、反饋。
過程是。
3、存在于一切組織中的非正式組織是在霍桑實驗中發(fā)現(xiàn)的，這開創(chuàng)了人際關系的先。
8、絕大多數(shù)人常渴求一種能滿足需求的挑戰(zhàn)性工作。
9、個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內在心理和行為傾向是指。10、馬斯洛“需要層次理論”中最高層次需要是。
二、多項選擇題這幾方面而進行分類。a、實踐性研究d、研究目標a、自學性。
b、果斷性。
b、理論性研究。
c、應用廣度。
e、研究可控制性。
c、堅持性。
d、自制性。
e、承受性。
2、意志是人的主觀能動性的具體情況，其對行為的影響通常表現(xiàn)為等方面。3、每一環(huán)境，都存在一個最合適的沖突水平。研究發(fā)現(xiàn)有以下方法可引起沖突。a、委任態(tài)度開明的管理者c、鼓勵競爭面。
b、委任專制的領導者。
d、發(fā)布失真的信息。
e、重新編組。
4、各國學者對冒險轉移現(xiàn)象發(fā)生的原因提出了不同的假設，但主要可歸類成以下方。
-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
a、責任分攤a、上下級關系勢的需要。a、結構。
b、領導人物b、任務結構。
c、社會比較c、組織目標。
d、效用改變d、職務權力。
e、文化放大e、群體素質。
5、菲德勒模型中，決定領導方式有效性的環(huán)境因素主要是。
6、組織發(fā)展的有效管理中，有計劃地對的基本組成進行系統(tǒng)性的變革，是現(xiàn)代化形。
b、目標。
c、技術。
d、領導。
e、員工。
三、判斷題。
1、當承諾的目標是行為結果時，個體表現(xiàn)組織的行為通常范圍很窄。2、信任和信用是影響情感承諾的唯一因素。3、素質和環(huán)境是影響能力發(fā)展的主要因素。
4、不成功的溝通引起的沖突相當于本質上對立的沖突。
5、注意傾聽一些謠傳是控制謠傳的方法之一，因為謠傳背后可能隱含著一些有用的信息。
續(xù)進展，因為人們終日處于“消防救火”式的運轉之中。
8、群體中各種力處于不均衡狀態(tài)是相對的。9、組織承諾指向不同，其強度是不同的。
10、現(xiàn)代特制理論認為，領導者的人格特征和品質是遺傳和實踐兩方面形成的。
四、名詞解釋。
1、性格：2、閉鎖率：3、團隊情商：4、組織道德：5、目標組織文化：
五、簡答題。
1、如何正確理解沖突與競爭的區(qū)別？
2、學習型組織有哪些基本特征？
六、論述題。
1、在實際工作中你認為哪種領導方式比較有效？假如你是領導，你會用什么樣的管理方式開展工作？試述其理。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、d6、d2、c7、c3、a8、b4、a9、a5、d10、c。
二、多項選擇題1、√6、×。
2、×7、×。
3、×8、×。
4、×9、√。
5、√10、×。
四、名詞解-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
釋
1、性格：指一個人對現(xiàn)實的態(tài)度和習慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特征。2、閉鎖率：指人們能夠把分散而有一定聯(lián)系知覺對象的反映綜合起來，形成一個整體。3、團隊情商：指一個團隊的綜合情緒控制調節(jié)能力。
4、目標組織文化：指領導者正式提出并在組織全體成員中倡導的群體價值觀和行為規(guī)范。5、組織道德：組織內部調整人與人、單位與單位、個人與集體、個人與社會、組織與社會之間關系的準則與規(guī)范。
五、簡答題。
1、答：沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的行為上的矛盾。
沖突與競爭不同，沖突的產生不僅會個體體驗到一種過分緊張的情緒，而且還會影響到正常群體內人與人之間的關系，也包括群體與群體之間的關系。沖突的對象是目標不同的另一方，而競爭的雙方則具有同一目標，不需要發(fā)生勢不兩力的爭斗。
2、-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
益和犧牲部門的利益服從組織的整體目標。
六、論述題。
1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析。
一、單項選擇題。
b、彈性b、情感。
c、雙因素c、意向。
d、激勵d、感覺。
-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
2、人對事物的看法、評價及帶評價意義的敘述是態(tài)度的成分。
b、復雜人b、盧因b、無效b、事業(yè)部b、道德b、不一定b、社會理想b、差異不大。
d、自我實現(xiàn)人d、弗隆d、十分重要d矩陣d、政治d、永遠d、人際知覺d、始終一致。
4、m=是美國心理學家首先提出的期望理論。5、非正式組織構成了一個的總體系統(tǒng)。6、歐美大企業(yè)所采用的典型組織形態(tài)是結構。
7、組織文化建設必須按照相應的規(guī)律來進行，才能事半功倍。8、創(chuàng)建成功的團隊要有相乘性地共同學習。
9、組織行-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
為學特別注重的研究，因為它與人的行為密切相關。10、不同文化的人對人性看法是的。
二、多項選擇題的因素組成的，同時也受情境因素的影響。a、遺傳a、能力大小。
b、環(huán)境b、努力程度。
c、實踐c、理解深度。
d、社會d、激勵力度。
2、波特和勞勒的激勵模式中告訴人們工作的實際績效取決于幾種因素。3、凝聚力的作用主要表現(xiàn)在這些方面。
a、滿意度b、工作性質c、溝通d、生產率e、群體意識。
b、有效性。
c、內部適應性。
d、外部適應性。
e、實踐性。
b、潛移默化b、價值觀念。
c、規(guī)范作用c、具體制度。
d、篩選作用d、領導調換。
e、凝聚作用e、人員變動。
5、組織變革的外部環(huán)-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
境起因主要為。
6、企業(yè)文化具有資本的性質，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)不斷增值的無形資本，其必須具備。
三、判斷題。
1、組織承諾與員工離職毫無關系。
2、現(xiàn)代組織本身就是特定價值體系和資源配置活動的結合體。3、崇尚成功，忽視道德內涵是高馬基雅維利主義者一貫的思想準則。4、不同文化背景下對組織承諾的理解是相同的。5、工作群體規(guī)模與群體任務的性質無關。6、委員會的優(yōu)點之一是委曲求全，折中調和。
7、當一個人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時，會感到群體的壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體的成員違背自己的意愿產生完全相反的行為。
8、一般認為，組織中的管理者屬于冒險回避型不存在個體差異。9、人力資源實際上是經濟力的核心。
10、一門學科應用數(shù)量統(tǒng)計方法的程度，取決于人們對這門學科的研究對象的認識水平。
四、名詞解釋。
1、意志：2、承諾：3、-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
概念技能：4、結構論：5、歸屬需要：
五、簡答題。
六、論述題。
1、根據(jù)有關理論分析我國改革開放后農業(yè)組織制度巨大變革的動因、進程和成功經驗。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、b6、b。
二、多項選擇題1、×6、×。
四、名詞解釋。
1、意志：就是自覺地確定目的，并支配調節(jié)自己的行為，以克服各種困難，實現(xiàn)目的的心理過程。
2、承諾：一種約定，這種約定莊重而有約束力，限制了個體行動的自。人許諾將來一定如何，實質上是個體在無限的變化世界中求得有限穩(wěn)定的一種方式，是個體對一種安全、秩序生活的本性要求。
3、概念技能：縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復雜性的能力。
次的權力和責任制度，而構成的人的集合。
5、歸屬需要：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望；是保持社會交往和人際關系和諧的重要條件。
五、簡答題。
1、答：外向性；隨和性；責任心；情緒穩(wěn)定性；經驗開放性。
外向性對應預測管理和銷售；隨和性對應需要大量合作的事；責任心強工作績效高；情緒穩(wěn)定性差工作績效低；經驗開放性強培訓效果好。
2、√7、√。
3、√8、×。
4、×9、√。
5、×10、√。
相互溝通、有效管理、價值取向。
六、論述題。
1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析。
-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
平臺型組織讀后感篇十三
現(xiàn)代教學組織管理，是以構建高效能的教學管理組織為其前提條件的?，F(xiàn)代教學管理組織，是隨著教學規(guī)模的擴大、班級授課制的出現(xiàn)，現(xiàn)代學校的產生而逐漸構建起來的?，F(xiàn)代教學管理組織的構建，推動和促進了教學組織管理的發(fā)展和完善?，F(xiàn)代教學管理組織，作為現(xiàn)代教學管理的重要工具和手段，已為越來越多的教學管理者所運用，并在提高教學質量、培養(yǎng)合格人才中發(fā)揮著極其重要的作用。
一、教學管理組織的特征。
教學管理組織，作為人類社會的一個專門性組織，并不是從人類社會一開始就有的，而是近代學校教育產生和發(fā)展的產物和結果。嚴格地說，現(xiàn)代教學管理組織是隨著教學規(guī)模的不斷擴大，班級授課制的出現(xiàn)和現(xiàn)代學校的產生而逐漸構建起來的。作為教學管理組織，從它構建的那一天起，就既是靜態(tài)的組織機體，又是動態(tài)的管理職能，是兩者對立統(tǒng)一的集合體。從靜態(tài)看，教學管理組織是一個根據(jù)一定學校的教學目標而建立起來的組織機體；是不斷循環(huán)的教學活動得以正常進行的基本條件和保證。從動態(tài)看，教學管理組織反映了教學管理的組織職能，是圍繞一定學校的教學目標建立組織機構，對組織中的全體人員安置職位，明確職責和職權，規(guī)定管理體制及信息交流等一系列管理職能，使之在實施教學目標的活動中，獲得最大的效益。據(jù)此，我們認為教學管理組織，就是按照一定學校的教學目標，運用組織要素，進行有機組合并進行動態(tài)管理的一種專門性社會組織。
教學管理組織與其它社會管理組織相比，既有相同于一般社會管理組織的普遍性，又有不同于一般社會管理組織的特殊性。就其特殊性而言，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.存在的永恒性。
伴隨著人類社會的產生和發(fā)展，產生了各種各樣的社會管理組織。但從總體上來看，它們大都是一個歷史范疇，即在一定的歷史條件下產生，又在一定的歷史條件下消亡。而教學管理組織則不然，自從它產生以后，就為人類社會所必需。只要人類社會存在一天，教學管理組織就有其存在的必然性。這是因為人類社會的延續(xù)和發(fā)展，人類自身的繁衍和個體的生存與發(fā)展，一時一刻也離不開教育培養(yǎng)人的職能作用。教育的永恒性，決定了教學管理組織存在的永恒性。
2.自身的教育性。
一般的社會管理組織的存在和發(fā)展，最主要的就是行使某一領域或某一方面專門的管理職能，以保證所要控制的某種活動得以正常進行。而教學管理組織的產生和發(fā)展，除了必須行使教學方面的管理職能，為提高教學質量服務外，還必須發(fā)揮它的教育功能。這是因為學校里特別是中小學里的一切，不管是物質的，還是精神的；不管是有形的，還是無形的，都會對青少年學生發(fā)生潛移默化的教育影響。教學管理組織當然也不可能例外。不僅如此，教學管理組織自身的教育性，要比其它因素直接和明顯得多。
3.結構的簡明性。
一般的社會管理組織，特別是復雜的社會管理組織，其結構往往是大幅度和多層次性的。而教學管理組織，特別是本章所要著重研究的中小學教學管理組織，在其結構上則就要簡單明了得多。一般情況下，它僅有校長室（教務處）、教研組（年級組）和教師三個層次，每個層次所管轄的人員也都比較有限，因而具有管理層次少、管理幅度小的特點。
4.溝通的精神性。
一般的社會管理組織，往往是圍繞著一定群體的物質利益而展開各種各樣的管理活動的，因而它們之間的信息溝通往往帶有明顯的物質性。而教學管理組織雖然也可能服務和服從于一定社會一定時期經濟發(fā)展的需要，但是就其內部而言，不管哪一個層次，哪一類人員之間的信息溝通，都是圍繞著“傳道、授業(yè)、解惑”進行的，因而帶有鮮明的精神性或者說非物質性的.特點。這種信息溝通的非物質性，使教學管理組織自身的純潔，有了較為可靠的保證。
5.建制的靈活性。
一般的社會管理組織，特別是官方的社會管理組織，它的產生和發(fā)展一般都有嚴格的規(guī)定，從上到下也往往有固定的模式，在其建制上常常是大同小異。教學管理組織的建制，雖然也有一定的原則和規(guī)范，但適應教學管理的需要是其核心的要求。不要說不同類型不同規(guī)模學校的教學管理組織，在其建制上可以有所不同；就是相同類型相同規(guī)模學校的教學管理組織，在其建制上也可以有所不同。這在教育管理體制特別是學校內部管理制改革以后，已成為一種客觀存在的事實。教學管理組織建制的靈活性，帶來了教學組織管理的有效性。
二、教學管理組織構建的意義。
如前所述，構建教學管理組織，是實施教學組織管理的前提條件。如果離開了教學管理組織的構建及其作用的發(fā)揮，教學組織管理就會走入死胡同。由此可見，構建教學管理組織，對于教學組織管理的順利進行和健康發(fā)展，有著十分重要的現(xiàn)實意義。具體地說，表現(xiàn)在以下幾個方面：
教學組織管理的重要任務之一，就是要把教學線的所有人員組織起來，納入一定的組織系統(tǒng)之中，并形成合理的組織結構，做到人盡其才，才盡其用，從而發(fā)揮整體大于部分之和的功能。而要完成這個任務，就必須構建和依靠教學管理組織。這是因為，構建和完善教學管理組織的過程，也就是組織和調配教學人員的過程，也就是把不同性質的教學人員安置在不同的教學崗位上的過程，也就是把各類教學人員納入組織系統(tǒng)之中并形成合理結構的過程，也就是根據(jù)教學的不同需要發(fā)揮不同教學人員不同作用并形成合力的過程。這就是說，構建和完善教學管理組織的過程，也就是實施教學組織管理的過程，它們之間具有內在同一性。
教學組織管理，離不開教學管理組織內外的信息溝通。教學組織管理的信息溝通，當然不能排斥非正式渠道非組織系統(tǒng)的溝通，但在實際工作中，起著主要作用。使用頻率最高的還是正式渠道組織系統(tǒng)的溝通。這就是說，要使教學組織管理的信息溝通順暢、快捷、準確、有效，就必須構建和依靠教學管理組織，以建立鍵全教學網(wǎng)絡，疏通聯(lián)系渠道，從而實現(xiàn)上下貫通，左右協(xié)調，保證思想認識和行動步調上的一致性。只有這樣，教學組織管理的優(yōu)勢，才能得到有效的發(fā)揮，并使之逐步走上科學化的軌道。
教學組織管理的目的，是為了更好地實施和實現(xiàn)教學目標，不斷提高教學質量，努力培養(yǎng)合格人才。要實現(xiàn)這個目的，有大量具體而細致的工作需要我們去做。其中首先是必須把教學總目標具體化，并分解到不同的部門和個人，從而使不同的部門和個人明確各自在實施和實現(xiàn)教學目標中，各有哪些權力，應負多少責任，做到各行其權，各負其責，避免權力爭奪和責任推諉現(xiàn)象的發(fā)生。做好這項工作的中心環(huán)節(jié)，就是構建和完善教學管理組織。這是因為，只有構建和完善教學管理組織，才能使教學的目標分解到不同的部門和個人成為可能，并明確落實各種職責，使教學組織管理具有規(guī)范化的操作程序。
根據(jù)組織管理的一般要求，我們可以對教學組織管理作一簡要的界定：教學組織管理是指根據(jù)教學管理的需要，建立健全教學管理組織，并在組織內部劃分一定的層級，設置一定的職位，配備一定的人員，賦予一定的權力，落實一定的職責；同時圍繞提高教學質量，培養(yǎng)合格人才這個根本目的，來確定教學管理組織內部上下級之間隸屬關系和橫向間的分工協(xié)作關系，從而使教學管理組織的組織、協(xié)調、控制等管理職能，得到最充分的發(fā)揮，促使教學目標的最終實現(xiàn)。簡單地說，教學組織管理，就是構建教學管理組織，并充分發(fā)揮其管理職能，以保證教學目標得以順利實現(xiàn)的過程。
從上述教學組織管理內涵的界定中，我們可以清楚地看到，教學組織管理與教學管理組織是有其內在聯(lián)系的。教學管理組織是教學組織管理得以須利進行的前提條件，教學組織管理是教學管理組織得以發(fā)揮作用的重要途徑，教學組織管理如果離開了教學管理組織的構建及作用的發(fā)揮，它的發(fā)展就會走進死胡同。同樣，教學管理組織如果不用來進行教學組織管理，那么它的存在就是沒有必要的了。因此，教學組織管理與教學管理組織兩者之間是相互依存，缺一不可的，研究教學組織管理不能不著重探討教學管理組織的構建等問題。
正因如此，教學組織管理的有效性，就取決于教學管理組織結構的合理化、職責分工的嚴密化、組織紀律的嚴明化、影響方式的最優(yōu)化等多方面的因素。其中最重要的是能否建立健全教學指揮系統(tǒng)，能否充分發(fā)揮教導處的功能，能否切實加強教研組的建設，能否合理安排好教師的工作。如果這些工作做好了，那么教學組織管理的有效性，就會得到保證，并大大提高。
平臺型組織讀后感篇十四
上個世紀，還未改開迎接西方思潮以前，中國文學似乎更受俄國浪漫主義的影響，遍地可見的是理想主義的激昂光輝，以及過度導致的幼稚病。比如路遙的《人生》，劉心武的《班主任》，比如這篇王蒙的《組織部來了個年輕人》。
我總覺得“組織部來了個年輕人”是個很好聽的書名，組織部，聽起來就有些暮氣沉沉，像是老一輩，像是寫滿黨章規(guī)定的地方，它沒有像“革委會”那樣色彩濃烈，也沒有像“真理部”那樣荒謬而充滿絕望。而來了個年輕人，無疑是象征著朝氣蓬勃，一個年輕人，一位破局者，要打破這暮氣沉沉的枷鎖。他是象征著新的不確定因素，固步自封的一潭死水會因這不確定因素而煥發(fā)出新機。
可是書中這樣的年輕人，林震，真的能讓組織部做出很大改變嗎？真的是我們需要且喜愛的年輕人嗎？至少我覺得不。他擁有極其濃厚的理想主義色彩，“他深深地把眉頭皺了起來。他發(fā)現(xiàn)他的工作的第一步就有重重的困難，但他也受到一種刺激，甚至是激勵––這正是發(fā)揮戰(zhàn)斗精神的時候??！”但本來那時候寫作風格都大都這樣，充滿激情到讓人看得有些索然寡味，青年這樣也很正常。但是關鍵是由此是更嚴重的幼稚?。毫终鹜耆詡€人為中心去思考行動，劉世吾，韓常新是故步自封落后的，是銷蝕掉激情的，王清泉是罪該萬死的，越早罷了他的官越好，趙慧文是怯懦不敢動的，應該要改變她，或者說是“改造”，讓她能夠像自己一樣擁有斗志。所有的一切都應該符合且盡快符合自己心中所想的那個理想世界那樣，劉世吾感嘆工作繁忙難以像以前那樣有激情，“現(xiàn)在就不年輕，不熱情了么？”，劉世吾說自己很愛看書，感慨現(xiàn)實與理想的差別，“為什么您把現(xiàn)在的工作看得和小說那么不一樣呢？黨的工作不單純，不美妙，也不透明么？”，李宗秦分析林震與韓常新，劉世吾間的沖突，“我希望不要只作冷靜而全面的分析…”，這樣的幼稚病實在是到了嚇人的程度，但有這樣幼稚病的人往往都不會認為自己有什么錯，反而會揪著這世界不放，生氣地說為什么到處都是這樣那樣的不如意，其實就是不如自己的心意。
怎可能事事都能如理想般美好？怎可能一蹴而就，生生能扯斷一層又一層的利益鏈？必須是務實地沉下心來干，而且必須認識到現(xiàn)實中種種復雜的觀念和關系。林震這樣的人，我覺得放在大躍進里一定是排頭兵，而且還會不滿于領導班子過于守舊，裹足前進的，抓緊時間多快好省，最后在經歷某些事情后開始對此產生些懷疑，然后有些迷惘…我想這是一個套路，不僅是林震這樣的人的套路，也是寫作的一種套路，是一種充滿理想揮來撒去的世界。常常被現(xiàn)實顛三倒四而生氣憤怒，最關鍵這還是個理想主義逐漸夢碎的年代，官僚主義還是小意思，大躍進人民公社三年“自然災害”上山下鄉(xiāng)……理想主義在現(xiàn)實中到處碰壁到頭破血流。
平臺型組織讀后感篇十五
許久沒有整理自己的書柜了，不知不覺已蓋上了點灰塵，整理時發(fā)現(xiàn)了這本書《幼兒園組織與管理》,應該是讀本科時的書籍，上面還記錄了老師的聯(lián)系方式。再次翻開這本書，覺得很多內容是非常實用的。本書共分十一章，涵蓋幼兒園全面管理內容，更好地理解什么是管理？什么是幼兒園管理？管理的方法等。
管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。
幼兒園是對幼兒實施教育的機構，是幼兒集體生活的場所，幼兒的安全至關重要。隨著社會的發(fā)展，對幼兒園的任務提出了越來越高的要求。整個幼兒教育的核心為幼兒園的課程與安全工作，保證幼兒身心全面發(fā)展。
書中細致闡述到幼兒園所有的涉及的內容，如安全工作做到1.預防為主，防患未然；2.組織有序，和諧自然；3.提供充分的活動時間和空間4.教育與信任并重，處理好"管"和"放"的關系。
（一）建立完善的幼兒園安全管理制度。
（二）制定合理的安全管理措施。
1.提高教師自身的安全意識，做到防患于未然。
要做好幼兒安全教育，作為是幼兒教育工作者必須以身作則言傳身教，所以必須提高教師自身的安全意識，在日常生活中時要時刻關注幼兒的安全。定期組織安全工作經驗交流會，結合安全活動，設置一些有關的模擬情景，讓教師們討論，通過反復思考，與實際操作，共同提高工作能力。提高教師自身的安全意識，還應提高教師處理意外事故的能力，一旦發(fā)生事故，應懂得如何在最短的時間里給予處理，將損傷減少到最低限度。
2.讓安全教育深入幼兒的心中，使其學會自我保護。
幼兒園的安全教育包括防電、防火、防中毒、防燙傷、防墜傷，防異物入口、鼻、耳等內容。由于幼兒的本身的年齡特點，采取講故事、背兒歌、玩游戲等方式進行教育。家長或教師對耳聞目睹的有關墜傷、藥物中毒等事件，應及時講給幼兒聽，使他們引以為戒，強化他們的安全意識，培養(yǎng)其應急能力。教師還可圍繞安全教育這一主題，結合語言故事、兒歌、常識、游戲等教育手段，組織一些自救活動或游戲，為幼兒創(chuàng)設磨練的環(huán)境和設置情景，讓幼兒在活動中了解必要的應急知識及自我保護的技能。例如：寒假期間在放煙火時，幼兒在了解了火的用途和危害后，可以進行自救演習，用毛巾、床單塞門縫，用濕毛巾捂嘴巴，以及緊急情況出現(xiàn)時如何快速離開危險場地。
這本書應該把它放身邊，隨時可以讀，提升自我的管理能力。
平臺型組織讀后感篇十六
桂商加貿發(fā)〔2016〕31號。
各市商務局(委)：
由海南省商務廳、商務部外貿發(fā)展局等部門聯(lián)合主辦的第二屆海南國際旅游貿易博覽會(以下簡稱“海博會”)，定于2017年1月在三亞市舉辦。應海南省商務廳的邀請，我廳將組團參加本屆海博會。現(xiàn)將有關事項通知如下：
一、名稱：第二屆海南國際旅游貿易博覽會。
三、地點：美麗之冠大樹酒店。
四、博覽會主要內容。
(一)開幕式。
(二)會議和論壇。
主要有中國(海南)國際經貿合作會議，海南國際旅游島商業(yè)高峰論壇，中國在場-國際當代藝術論壇等。
(三)展覽。
展覽板塊分為國際貿易區(qū)、服務貿易區(qū)、國際旅游島展區(qū)、當代藝術展區(qū)、旅游文化商品展區(qū)、國際旅游房地產展區(qū)、國際房車露營展區(qū)、國際美食文化展區(qū)等8大展區(qū)。
五、廣西團參加的主要活動。
(一)開幕式、經貿合作會議和高峰論壇。
(二)服務貿易展區(qū)。
為推動服務貿易創(chuàng)新發(fā)展，2017年海博會新增服務貿易展區(qū)，重點聚焦服務貿易創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，宣傳和展示服務貿易發(fā)展成果和發(fā)展思路。廣西展區(qū)56平方米，將以產品展示、圖片及文字介紹、播放宣傳片等形式，重點突出我區(qū)文化出口、民族醫(yī)藥特色、旅游產品創(chuàng)意設計等成果和發(fā)展情況。
(三)專業(yè)洽談。
海博會組委會邀請了世界500強、中國500強企業(yè)參會，會議期間將舉行綜合招商活動。我廳將組織團隊人員參與洽談。
請各市商務局(委)組織相關企業(yè)和單位參加本屆海博會。參會報名表(見附件)請于12月20日前傳真我廳。
特此通知。
附件：2017年海博會報名回執(zhí)。
廣西壯族自治區(qū)商務廳。
2012月5日。
附件。
2017年海博會報名回執(zhí)。
單位名稱：姓名。
性別。
職務。
電話。
email。
平臺型組織讀后感篇十七
利用三天的時間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時間對于理解怎么樣去構建組織結構，激發(fā)組織的活力這個課題遠遠不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結構相結合，給我?guī)淼囊粋€全新的視角去看待組織發(fā)展中的危機，個人發(fā)展與組織的結合共同健康長期的發(fā)展。
本書提供的是一個激活組織發(fā)展的全新視角，讓我們在快速發(fā)展的變革的時代中能將個人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機的結合起來。下面就談談讀完本書后的一些感想。
一
快速變化時代下的組織特征。
現(xiàn)在的時代是技術革新飛速，資本不斷與傳統(tǒng)行業(yè)相結合，不斷刷新的人們對行業(yè)認知的一個快速發(fā)展的時代。不確定性的飛速變化是這個時代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，行業(yè)的邊界壁壘被不斷的打破。在這個飛速變化的時代，強化組織的危機意識，抗風險能力，只有不斷的學習調整，跟上時代發(fā)展的步伐才是一個組織長期健康發(fā)展的法寶。
目前我公司是傳統(tǒng)的礦山服務型企業(yè)。經過近幾年的產業(yè)鏈延伸已經發(fā)展成為從火工品的生產，爆破施工知道礦山采掘的一個綜合性企業(yè)。在我們傳統(tǒng)的思想認為對手是同行業(yè)，與同行業(yè)的競爭是我們固認的對手，但是目前的技術革新以及資本市場的進入，已經在慢慢改變這個傳統(tǒng)的礦山服務行業(yè)。
隨著大型機械的發(fā)展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術應用，目前全國的雷管生產銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預測隨著機械技術的發(fā)展，傳統(tǒng)的爆破采掘工藝會不會全部由機械破碎采掘替代，在隧道掘進盾構機已經在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的爆破工藝。
目前履帶式破碎機已經在小規(guī)模的礦山及采煤工藝中得到應用，機械技術的發(fā)展已經是目前我們這個傳統(tǒng)行業(yè)的非常大的潛在競爭對手。
二
政策影響。
隨著國家去產能政策的實施及環(huán)保要求。目前的達不到行業(yè)生產標準的小型礦山被強制關停。但是對于資源的需求不會改變，在一個大型礦區(qū)內集中大規(guī)模開采并對資源的深加工是目前礦山資源開發(fā)的一個新導向。
從公司目前炸藥的生產比例可以很好的反應這一現(xiàn)狀。這就要求公司對以前傳統(tǒng)的炸藥的生產模式進行改變。由以前的固定廠點生產、庫房儲存、配送變成針對某一礦區(qū)的訂單生產（這個訂單時間短，準備期不超過24小時），而且針對目前的安保形式，大規(guī)模的庫房儲存存在很多問題。這樣就要求企業(yè)對目前的以生產為主向服務轉變，與下游緊密聯(lián)系，及時調整公司的發(fā)展思路。
三
資本的潛在影響。
隨著新技術的不斷革新，傳統(tǒng)的礦山行業(yè)在向智能化生產轉變已經初現(xiàn)端倪。
四
個人發(fā)展與組織發(fā)展的一致性。
個人的發(fā)展需要組織做為平臺，離開組織個人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學習成長。同樣個人的發(fā)展沒有活力，則組織將無從談起發(fā)展。個人的發(fā)展與組織的發(fā)展相當于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。
個人創(chuàng)新對于組織的作用。
一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力與發(fā)揮，所以激活個體，打造價值共享，是一個組織的管理核心。
個體在組織中所實現(xiàn)的一般有以下幾點：勞動所得，個人能力發(fā)展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時個體的發(fā)展需要組織的理解與包容，目前人事關系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯誤也較多。組織應充分尊重這百分之二十的強烈想發(fā)展的個體，應該能包容這些個體所犯的錯誤，不能應為干的多錯的多而在升值及獎勵中打擊這些個體，導致組織一潭死水，從而導致人才的流失。
組織在發(fā)展個體時的方法。
第一、充分發(fā)揮個體作用（或建立新的合伙制度）。
對于目前公司的運行實際，公司的個體應該就是項目部，怎么樣去激活這一個個項目部的作用，是一個值得研究的課題。項目部及子公司目前的運行模式就是公司下達指標，項目部按照指標完成任務。充分授權項目部，擴大項目權力，激活其開拓能力，將項目部看成一個個獨立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實是一個需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財權分配能力，人事任命權力，由目前的垂直管理，變成網(wǎng)狀的合伙式管理，實現(xiàn)項目與公司的發(fā)展成果合理化分配。
第二、打破目前存在的部門壁壘。
對于目前的運營模式，公司的部門機關擔負的是管理模式，這種等級森嚴的官僚體系管理不適應目前公司的快速發(fā)展要求。
公司部門機關應當有目前的管理職能向服務型轉變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨立運行單元的項目部串聯(lián)好，保證每個單元個體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個體之間的運行模式，是創(chuàng)新型組織需要考慮的地方。
組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同就需要放下各部門之間的利益，為個體單元的發(fā)展服務。
第
三、
對于員工來說，他的項目經理就代表了組織，激活區(qū)域的項目經理就以為這激活了所有員工。
而項目經理作為公司組織的個體，他的活力直接影響到企業(yè)組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動所得，更多的是個人事業(yè)成就感，與參與分配組織發(fā)展的果實的權力感。
公司項目單元基本都在野外，對于家庭的照顧很少，有時候工作難免照顧不到家庭。現(xiàn)在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個平衡，這時候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應該在合理的范圍內予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個體。
第四、組織要善于學習改變。
在傳統(tǒng)的組織與個人的關系里往往是組織要求個體多一點，特別是個體對組織的忠誠、服從以及效績。而現(xiàn)代職場關系個體更需要的是與組織的平等，公正的對待以及組織的包容心態(tài)，不再是以往的服從關系，而是與組織的共生關系。
在目前這個個體價值崛起的時代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個體感恩組織，相互平等的對話，實現(xiàn)共同發(fā)展的愿景，是一個新型組織需要考慮與研究的課題。
以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時間里再次拜讀此書相信會有更好的理解，不管是個體還是組織一定要保持歸零心態(tài)，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時代里不斷學習才能不被這個大時代淘汰。
供稿：雪峰爆破公司徐洪艷。
平臺型組織讀后感篇一
《組織部來了個年輕人》這篇小說寫的是青年教師林震被調到區(qū)委會后，在工作中碰壁，困惑，迷茫的故事。小說以處理麻袋廠黨支部的問題為中心情節(jié)展開敘述，通過工作和愛情兩方面，塑造了林震，劉世吾，趙慧文等一個個鮮活的形象。
小說的中心人物林震，他富有理想主義，對黨支部的歪風邪氣不滿，他想要通過自己的努力去改變現(xiàn)狀。但他又是單純的，和劉世吾等人比起來是弱小的，他懷著一股熱情想要改變組織部存在的一些壞習氣，勇敢的向上級提出批評，卻沒想到沒有任何人給予理睬，他感到氣憤，也使得他的反抗意志更加堅定。他有過惶恐，但卻沒有退卻。林震與許許多多的年輕人一樣，作為一個涉世未深的新生兒踏進社會，對一切充滿了熱情。在他的頭腦中，生活就應該像黨允諾的一樣，單純明朗，人們應該按照黨章那樣循規(guī)蹈矩。然而事實并非如此。他困惑，自然也不能接受。但令人佩服的是，即使對革命的熱情被壓迫在社會的洪流中，也仍然繼續(xù)為之努力。他就是社會主義新勢力與舊官僚主義、形式主義作斗爭的象征。也許有的人會說，若干年后的林震，或許就會被社會同化，對社會屈服，成為下一個“劉世吾”。這不禁讓我想到另一篇小說《活動變人形》里那句靜宜對倪正吾說的話；“人們都是這樣的，年輕時候覺得社會不合理，要和社會作戰(zhàn)。最后卻總是要和社會和解，個人與社會達到彼此的兩利。”選擇沒有對錯，只要記住學會肯定自己的價值。
趙慧文也挺有意思。她和林震是年輕黨員的兩種代表。前者初入社會積極性還沒有被殘酷的現(xiàn)實打擊，后者則是在工作和婚姻中遇到挫折后漸漸失去了熱情。當她遇到林震之后，她說自己好像又年輕了，不難想象，林震就像那以前的自己，但現(xiàn)在的她終于還是在那氛圍中失去了勇氣，默認不反抗。而林震的出現(xiàn)，仿佛又帶給了她一絲的希望，她理解林震，鼓勵林震，支持他與一些組織部的歪風邪氣作斗爭，做她沒有勇氣做的事。很多人說在那個年代，趙慧文是聰明的，既達到了想要的目的，又不怕?lián)p害自己的利益。
而我印象最深的是劉世吾。他在小說里被塑造成一個新式官僚主義形象，身上帶有嚴重的官僚主義作風和習氣，但卻一點也沒讓我討厭。他是一個有智有謀的人，會統(tǒng)籌大局，懂得適可而止，也是對一切事物看得最透徹的一個人物，心里面什么都明白。他有時能把工作做得很出色，并且還有一套堅固的理論，“領導藝術論”、“成績基本論”、“條件成熟論”。他仿佛是一個看透一切的“哲學家”，成了對事業(yè)、對生活的旁觀者。他沒有熱烈的愛，也沒有強烈的憎。他容忍一切。他喜歡沉浸在小說，詩歌的假想世界里，他不想睜開眼睛去看到這個紛擾的世界，但是生活和工作又必須繼續(xù)下去，所以他只好選擇睜一只眼閉一只眼。而他和林震在餛飩店吃飯的那一段，確實讓人覺得很動容，他連用了幾個“我曾經”“我想”，他何曾不努力過，何曾沒有抗爭過？他也曾血氣方剛懷著滿腔熱血想要干出一番大事業(yè)，但現(xiàn)實的摧殘也將他磨礪成如今的樣子，他終于厭倦了，覺悟了，總之那一段，把劉世吾寫得既無奈又心酸。從另一個角度說，林震只是組織部一個新來的黨員，但劉世吾不同，他是組織部的副部長，他當然可以將問題上報，可以主動去抓工作，但要是出了什么差錯，他努力幾十年的職位還保不保得住？得到的越多自然就更害怕失去。所以他只好裝作漠不關心，只好常常將“就那么回事”掛在嘴邊，只好與群眾和工作都保持適當?shù)木嚯x。他只是一個受害者，在現(xiàn)實生活中成為了官僚主義的犧牲品。這也是他的可悲之處。更是他性格復雜性的表現(xiàn)。
在網(wǎng)上看到一則非常精彩的評論：“小說中的組織部內的人物的形象，就像我們人生所必經的幾個階段。林震是我們作為社會新鮮人的青澀時期，趙慧文是在社會受挫后的低潮期，韓常新是一心為名利奮斗的中青年時期，劉世吾是看破世事的倦怠的中老年。而我們必須在復雜的社會，劇烈變化的社會潮流中找到自己的位置。你會做一個林震那樣勇于抗爭的人嗎，你會因為挫折而像趙慧文一蹶不振嗎，你會像韓常新那樣華而不實嗎，你會想劉世吾那樣看破世事嗎?？傆幸惶炷銜?，我們有可能成為他們其中的一個人或他們的合體?！币苍S做一個理想主義并不可怕，可怕的是失去和生活和那些錯誤的對立面斗爭的勇氣。即使是深諳世事的劉世吾，也會對林震說一句：“有原則的并不只有你一個人。
千帆過盡之后你仍然可以選擇保持一顆赤子之心，也可以在紛擾的現(xiàn)實社會中學會適應。成熟和單純永遠不是對立的。
平臺型組織讀后感篇二
作品描寫了某區(qū)委組織部新來了個年輕人林震，他了解到組織部長劉世吾和工廠建黨組長劉新對生活缺乏熱情和敏感，對工作不講原則，對人民失去了責任感，使基層黨組織在發(fā)展方面出現(xiàn)了不少問題。林震尖銳地批評了機關工作中的消極因素。
小說表現(xiàn)了強烈的反官僚主義、主觀主義的思想主題，劉世這個官僚主義者形象的塑造也具有典型意義。
《組織部新來的年輕人》是一部描寫一個新人來到一個有著固定秩序，傳統(tǒng)習俗和價值約束的世界后與這些“規(guī)矩”發(fā)生摩擦的故事。闖入者一般都代表的是新生事物，由于舊勢力的強大，這種故事的結局一般都是悲劇。這部小說則有不同。小說為我們提供了一個開放式的結局，()說明作者也是抱著一種積極的心態(tài)來創(chuàng)作這部作品的。
林震無疑代表著理想的一面，但從小說敘述的角度來看，他更像一只“眼睛”，小說的基本情節(jié)便是根據(jù)他的見聞和感受展開的，我們也從這只“眼睛”中看到了現(xiàn)實中諸多難盡人意之處，而最突出的一點就是新政權中舊官場的種種陋習。
小說最成功的地方就是塑造了劉世吾這個形象。他堪稱組織部的靈魂，是現(xiàn)實的全部理性和非理性的代表，他參加革命多年，經驗豐富，精明強干而且多才多藝。他對王清泉的處理很難說不恰當，對趙惠文的勸說也很難說不合情，但為什么在林震和趙惠文的眼中他就不是一個好干部呢？因為在他身上有太多官場的一些不為人所察覺而又與主流價值觀不相適應的東西。
林震代表著大多數(shù)剛走上工作崗位的年輕人，有朝氣，有想法，對舊觀念、舊事物抱著批判的態(tài)度，眼睛里揉不得沙子。這是年輕人性格中最寶貴的因素，也是改變常規(guī)的新鮮力量。正因為有了這些人的存在，我們的社會才有變革的可能。
平臺型組織讀后感篇三
陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業(yè)如何應對經營環(huán)境的不確定性，結合了華為、阿里巴巴、小米等先進企業(yè)案例,從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來機遇。
書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進化，來應對或轉化不確定性的風險。個體作為組織的基礎，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進行學習和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。
如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內容都是實踐的精華，作者指導我們從七個方面作出根本性的改變：結構、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體以及領導者角色。這七個方面的內容包含了很多前沿的管理理念和方式，結合我公司的實際情況，我對其中“結構”變革方面有以下三點感悟。
陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內部平衡，我們一直學習到的公司組織結構有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結構形式，這會造成重復管理成本高、職能部門員參與業(yè)務程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結構的。”實現(xiàn)這個目標的首要工作就是以任務團隊結構取代層次結構，按照顧客的需要而不是按照只能進行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結構，強化組織對客戶需求情況的反應速度，適應變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內部組織體系不再是層級結構，而是小組結構，讓每一個小組從設計開始，可全程對最終價值負責，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責權利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團隊的戰(zhàn)斗力。
集團公司采取的也是直線職能型組織結構，這種組織結構的優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。
職能部門在每年做預算的時候，就體現(xiàn)了工作重復的問題，子分公司需要給人力資源、經濟運行部、財務部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預算，數(shù)據(jù)既有交叉重復，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應該由一個小業(yè)務單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務口徑預算，預算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務預算，整體編制完成后，預算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務口徑和財務口徑預算，便于后期跟蹤分析。
稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經營”的經營原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉向主動協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實現(xiàn)全員參與經營并培養(yǎng)出具有經營意識的人才，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團隊的目標和實現(xiàn)的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個“小碧桂園”，每個區(qū)域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區(qū)負責人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創(chuàng)業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內在驅動力。
集團公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業(yè)務劃分出來，作為一個小單元，如果權責利分明，團隊目標清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項目跟蹤和設備管理，讀書筆記同一地區(qū)項目團隊之間相互幫扶，共同達成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權的變更、人員的調配、資產的劃分等諸多復雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調的問題。
其次，我認為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達。設法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業(yè)績與每個人相關的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進成員和組織共同成長。
最后，給予員工組織的'支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠對他們工作努力成果進行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機會等重要資源，員工就會增加義務感，并且按照互惠原則，通過增加角色內和角色外的績效來達成組織的目標。
集團公司也是非常重視團隊建設，參加了公司組織的班組培訓，短短三天收獲頗豐。每一個團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽而貢獻自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結尾都提到的一句話,這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。
平臺型組織讀后感篇四
參加工作時間長了，越來越容易看到對工作不用心的人，看到了很多得過且過的人。有時很納悶：怎么可以這樣呢？心里在為大家鼓氣，但看到的依然是大家的碌碌無為。
小時候，校門口貼著“教育要面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來”。這標語充滿時代的氣息，于是我走向教育的路。一路奔來，對教育之路幻想著――心想自己一定能全身心投入教育事業(yè)，心想著教育世界的璀璨與輝煌。
然而，現(xiàn)實很殘酷。長輩們讓我知道生活和理想有時背道而馳，額外的工作讓我知道一些和教育教學無半點關系的事情只有做了才能讓我繼續(xù)教育著。于是，有時很憤青。憤青時有時會受到嚴厲的批評。
1956年，“百花齊放，百家爭鳴”，按我們這一代年輕人看來，那時的人們應該都是奮發(fā)圖強之人。有時在辦公室，長輩們也常說“毛爺時代”如何好，如何廉潔。
于是，想起了王蒙所寫的《組織部來了個年輕人》，想起了那個被別人評為“理想主義者”的“林震”。
這篇小說告訴我，現(xiàn)實從來沒有理想過。
大家以為改革開放之前經濟落后，人人都做事認真。小說告訴了我們真相。
區(qū)委，神圣的地方；政府干部，高尚的人物。中國“進入社會主義高潮”，人人“滔滔不絕地講著社會主義高潮中的各種氣象”。
小說以真實的筆調給我們展現(xiàn)了政府里忙忙碌碌，漫不經心地工作場面；拖拖沓沓卻假裝正經的工作態(tài)度；毫無效率也不負責任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應付局面的工作用語。林震初到通華麻袋廠時，“工廠門口的警衛(wèi)同志聽說他是區(qū)委會的干部，沒要他簽名，信任地請他進去了”，可見在那個時代官的威力真大，到哪都有特權。今天的官僚主義盛行可說是得益于那個時代的官，得益于老百姓的畏官心理（中國的官僚主義從來都沒有消退過）。
小說中的劉世吾曾說“黨工作者是醫(yī)生，他要給人治病，他自己卻是并不輕松的”。這話說得很經典，我們黨內確實有很多問題需要醫(yī)治。就說劉世吾這個人，他是組織部主要負責人，工作能力強，“一下決心，就可以把工作做得很出色?！睆膶α终鹚f的話來看他又是個看問題很透徹的人。在他給林震介紹組織部工作時說“‘把黨的生活建立在……上’，聽起來就象‘把生活建在登登登上’”，官腔十足。對生活的無奈與厭倦使他有著可怕的冷漠與麻木的心態(tài)和病癥，容忍一切。韓常新和王清泉的官僚主義就是他包庇出來的。他的冷漠與麻木，掛名的上司李宗秦有很大的責任。
王清泉，是仗著解放前的事跡混在機關單位的蛀蟲，劣跡斑斑、為官霸道。唯我獨尊，對魏鶴鳴大呼小叫，怒叱不斷，只會以上欺下。典型的只領功領錢的領導。關于處理王清泉的問題時，劉世吾曾對林震說“我明天找他談話，有原則性的并不僅是你一個人?！倍跚迦艿教幜P是因為林震和魏鶴鳴把事情鬧大了，可見，事情不鬧大就跟原則扯不上邊。
韓常新這位工廠建黨組組長，“比領導干部還象領導干部”。常?！把杆俚靥岣叩皆瓌t上分析問題和指示別人”。對于工作中出現(xiàn)的問題不積極處理，還打擊積極工作的魏鶴鳴和林震，可見韓也是黨干部中的敗類。韓到通華麻袋廠了解發(fā)展黨員工作時的做法完全是浮夸風主義，追求數(shù)字結果，不注重過程，寫起文章來圓滑而又強拉硬扯，有濃重的八股文味道。對工作投機取巧和狐假虎威。這樣的人卻能夠步步高升，真的讓人心寒。
魏鶴鳴，是個正直的人，很想改進工作，因為長期受到王清泉的壓制，對現(xiàn)實心生不滿，又因上級的消極態(tài)度對工作不再有希望。當林震來了調發(fā)展黨員工作時，“他好象應付似的希望快點談完?！笨偟膩碚f他是個工作負責，關心群眾，充滿激情的年輕人。在林震的鼓勵下，魏鶴鳴給《北京日報》揭露王清泉的劣跡，最終使上級將昏官王清泉徹查到底。
林震非常有個性，有理想、有抱負，不易被污濁的世風污染。初入教育事業(yè)及組織部都非常好學，作風踏實。單純，不免幼稚，“對于黨工作者（他是根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測他們的）生活，充滿了神圣憧憬”當魏鶴鳴向林震發(fā)牢騷時，林震說“你別光發(fā)牢騷，你批評他，也可以向上級反映，上級決不允許有這樣的廠長?！彼恢赖氖牵赫巧霞壟囵B(yǎng)了這樣不負責的領導。
林震和劉世吾等人相比是弱小的，還曾有過惶惑，但沒有退卻，“越是有重重的困難越覺得是發(fā)揮戰(zhàn)斗精神的時候?！泵鎸⑹牢岬闹囌摗帮@然成績是基本的，缺點是前進中的缺點，我們偉大的事業(yè)，正是由于這些有缺點的組織和黨員完成著”，認識到“人要在斗爭中使自己變正確，而不能等到正確了才去作斗爭。”擅自同意魏鶴鳴召集座談會時遭受批評時提出：“但是我不明白為什么我們不但不去主動了解群眾的意見，反而制止基層這樣作”“掌握了而不去解決，這正是最痛心的！黨章上規(guī)定著，我們黨員應該向一切違反黨的利益的現(xiàn)象作斗爭……”在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會上，他勇敢地站出來，提出一個人們需要深思的問題：“王清泉個人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機關的缺點！”批判道：“老韓同志知道缺點的存在是規(guī)律，但他不知道克服缺點前進更是規(guī)律。老韓同志和劉部長，就是抱住了頭一個規(guī)律，因而對各種嚴重的缺點采取了容忍乃至麻木的態(tài)度?！绷终疬@種敢向專權勢力叫板的精神很值得共產黨員尤其是年輕人學習。哪一天，這種向邪惡專權挑戰(zhàn)的做法能廣泛被肯定的時候，真正的民主時代就來臨了。
時代需要林震這種人。林震的激情與激進，讓趙慧文這種有良知的青年找到前進的力量和生活的溫暖，讓魏鶴鳴這種充滿激情的工作者激發(fā)出無限戰(zhàn)斗力量，讓韓常新這種投巧主義者無地自容，讓王清泉這種官僚主義者失去生存的土壤，讓李宗秦這種掛羊頭賣狗肉的領導顏面掃地，讓劉世吾這種木偶人再造成工作強人。林震這種人多了，我們的黨政機關才更“干凈”，人民群眾更擁護黨，每一個企業(yè)會更有進步空間，社會會更和諧。
我和我身邊的每一個人都應該有林震的激情。認識到現(xiàn)實與理想的距離，不應接受現(xiàn)實麻木生活，而應努力使現(xiàn)實靠近理想。
平臺型組織讀后感篇五
“戰(zhàn)略與文化對抗勝出的必定是文化”
——讀《未來的組織》。
20世紀90年代中期，美國領導與領導力學會（彼得.f.德魯克非贏利管理基金會）審視了這個世紀最后十年中的領導者、組織、挑戰(zhàn)和機遇，推出了三本著作，《未來的領導者》、《未來的組織》和《未來的社區(qū)》。這些書籍被譯成了27種文字，在全球范圍內掀起了一場思想風暴。
2012年7月在中國發(fā)行的《未來的組織》是在第一輯出版15年以后編撰的最新一輯。該書分為五個部分，第一部分戰(zhàn)略與愿景：為未來的組織設定方向，第二部分組織文化：價值觀、情感、希望、倫理、士氣、行為，第三部分設計未來的組織，第四部分共同工作，第五部分領導力。每一部分都由該領域理論上最權威、最富經驗的大師、實踐家撰寫。書中有許多經典的論述，如，密歇根大學商學院教授戴夫.歐瑞奇和諾姆.斯莫爾伍德指出“組織的本質：不是結構，而是能力”；《領導力》的作者詹姆斯.m.庫澤新和巴里.z.波斯納告訴領導們“建立一個激動人心的未來至關重要，那不是領導者一個人的愿景，那是所有人的愿景”；南加州大學高效組織研究中心的學者杰伊.r.加爾布雷思描述了從20世紀的二維組織結構模型，直到未來所需的多維模型；隨著計算機系統(tǒng)的能力提高，為適應增長戰(zhàn)略、細分環(huán)境的組織，未來的組織結構可能是五維、六維、七維，甚至更多；美國女童軍ceo凱西.克洛寧格在論述組織變革的關鍵因素時指出，如果戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突，勝出的必定是文化。書中的這些論述對我們理解和設計管理體系具有很大的幫助和啟發(fā)。
但是關于戰(zhàn)略與文化的關系，筆者查閱了一些資料，也與許多同行進行了交流，發(fā)現(xiàn)其中對“戰(zhàn)略與文化的關系”的認識和觀點差異較大，到底是“戰(zhàn)略順應文化”，還是“文化順應戰(zhàn)略”眾說紛紜，本人就學習體會也談談這個問題，共大家參考。
文化是一個非常廣泛的概念，確切地說，文化是指一個國家或民族的歷史、地理、風土人情、傳統(tǒng)習俗、生活方式、文學藝術、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等。文化的本質屬性就是非強制性的影響力。企業(yè)文化是文化的一個部分，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，企業(yè)文化是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化不僅取決于管理者的傾向，組織的外部環(huán)境、員工的意愿、相關方的追求等都對企業(yè)文化的形成具有強烈的影響。企業(yè)文化具有大眾的、核心的、歷史的、價值特征的特性。
戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念?！皯?zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。在現(xiàn)代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征。
文化與戰(zhàn)略的關系主要表現(xiàn)為三個方面：
一是,文化的核心理念支配員工的行為規(guī)范，也通過影響管理者意識支配戰(zhàn)略制定。文化是一種生命現(xiàn)象，企業(yè)文化的基本價值觀反映了企業(yè)全體員工追求終極目標的核心理念，不應當改變（如通用電氣的“要做就做第一”就是其企業(yè)文化的基本價值觀）。如果戰(zhàn)略與文化沖突，雖然戰(zhàn)略可以借助行政手段予以推行，但員工受文化驅使的下意識處事方式、行為規(guī)范，會對戰(zhàn)略產生抵觸，將戰(zhàn)略“摧毀”得面目全非。馬克思的一句著名論斷——“野蠻的征服者總是被那些較高文明的被征服民族所征服”也說明了這個道理，在冷兵器時代，蒙古作為一個強悍的游牧民族，武力強盛，因而席卷亞歐，但因其在文化、經濟上還處于荒漠，不得不學習當?shù)匚幕?，不久卻將自己融入了當?shù)厣鐣?，蒙古民族在征服地消失得無影無蹤，被當?shù)匚拿魉鞣?。在歐洲羅馬早期，羅馬用武力征服了希臘各城邦，但是由于羅馬長久以來深受希臘文化的熏陶，并且對希臘文化有著一種認同感，使希臘文化更容易滲透進羅馬文明，所以羅馬武力征服了希臘卻被希臘文化所征服。歷史如此，在經濟全球化的今天何嘗不是這樣？2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權，李書福制定的發(fā)展戰(zhàn)略是：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。盡管吉利控股集團的管理層為沃爾沃在中國規(guī)劃了戰(zhàn)略：期望把中國建設成沃爾沃的第二本土市場，宣布了中國區(qū)管理層團隊，并計劃在成都、上海和大慶三地建廠，使得沃爾沃在中國達到20萬輛大型豪華車產能。但是沃爾沃管理層卻堅持不同的觀點，認為“大車型不僅能耗大、占地面積大、材料消耗也大，不符合當前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向。無論如何，要堅持自己的核心理念”。在戰(zhàn)略與文化的沖突面前，李書福尊重了沃爾沃的文化，吉利決定將投資重點放在進一步提高沃爾沃的工程技術和設計品質，進一步提升沃爾沃的全球競爭力，支持沃爾沃“雙零雙強”計劃(即零傷亡零污染，形成強大的競爭力和強勁的企業(yè)生命力)上面，沒有急迫地在中國建設沃爾沃大型豪華車工廠。李書福明白這個道理，美國女童軍ceo凱西.克洛寧格提出“戰(zhàn)略必須順應文化核心理念”結論的原因就不足為怪了。
其次，企業(yè)文化是需要建設的，而且這種建設與企業(yè)戰(zhàn)略實踐和成功密不可分。企業(yè)文化不是漫無目的、自然而然形成的，而是經過企業(yè)歷代管理者和全體成員一步步建設而成的。企業(yè)文化的建設始終伴隨著企業(yè)各階段戰(zhàn)略實踐、成功發(fā)展過程，因此企業(yè)文化深刻地體現(xiàn)了企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的烙印。一個成熟、成功的企業(yè)，它的戰(zhàn)略與文化總是相互適應、協(xié)調的，互相促進的，否則它的戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略落實就會遇到障礙、阻力，失去效率和有效性。因此文化與戰(zhàn)略本應該是相匹配協(xié)調的，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠發(fā)展的必由之路。文化基本理念的歷史性和根基性，并不表明企業(yè)文化就是鐵板一塊，企業(yè)文化也應與時俱進，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，管理者應對企業(yè)文化加以充實，賦予企業(yè)文化新的內涵；加以完善，去除企業(yè)文化中的陳規(guī)陋習；加以發(fā)展，給予企業(yè)文化新的詮釋，努力保持戰(zhàn)略與文化適應、協(xié)調。順應企業(yè)文化的核心理念可以避免沖突，完善和發(fā)展企業(yè)文化內涵也可以避免沖突。正如凱西.克洛寧格在書中接著論述的：“組織需要改變戰(zhàn)略的時候，文化就成了主要議題，要改變戰(zhàn)略，必定要改變文化，使得兩者相互適應協(xié)調，這種改變是緩慢而又艱難的，但文化中最基本的價值觀和行為不能改變，也不應當改變”。
第三，文化是企業(yè)落實戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)愿景目標的重要手段。企業(yè)是一個擁有特定目標的組織，企業(yè)追求目標的手段和工具有很多的選擇，如，戰(zhàn)略地圖、bsc（平衡計分卡）、bpr（流程再造）、精益生產、精確管理等。但是，沒有什么手段和工具比文化和信仰更有威力，企業(yè)文化是植根在全體員工頭腦里的觀念和價值觀，是企業(yè)的靈魂。如果管理者順應了、駕馭了企業(yè)文化，那么他就擁有了強大的戰(zhàn)略武器。
通過對戰(zhàn)略與文化關系的討論，我們知道企業(yè)戰(zhàn)略是一個組織為適應環(huán)境、贏得競爭謀劃的產物。而文化是一種生命現(xiàn)象，是指一個國家或民族或企業(yè)的歷史沉淀、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等，企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征，而文化則更強調持續(xù)性、普適性。文化與戰(zhàn)略本應該是相匹配協(xié)調的，戰(zhàn)略植根于文化核心理念之中，文化之核心理念的一貫性與不同階段的完善演變使得組織優(yōu)勢常駐、基業(yè)常青，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠發(fā)展的必由之路。
郭沙2013/7/2。
平臺型組織讀后感篇六
然后，公司依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項與戰(zhàn)略相關的能織能力。
組織能力的定義：組織能力是一個團隊（或組織）競爭力的dn，是一個團隊在某些方向能夠超越對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。
二、以“員工能力、員工治理、員工思維”三個點作為支撐，分析公司組織能力的要求和差距，有針對性的選擇工具來強化組織能力。
平臺型組織讀后感篇七
＂啪！＂玻璃碎了，飛進一架ufo，我的天哪，還真有外星人！怎么辦？外星人從ufo上走了下來，它對我似乎好奇，把我上下打量了一番后，嘰哩呱啦地一大堆話不像話的話．看我一字不說，它好像生氣了，我只好結結巴巴地說＂你好你好,abcd......屋力吧拉......媽里媽里轟......54321......＂它見我聽不懂它的話,一拍腦門,從口袋里一抓,小聲地嘀咕了幾句話,用翻譯器對我說：＂你好,剛才我可能嚇著你了,我是來旅游的，你不要害怕．＂可是，我的.腳還是不停地＂跳舞＂（發(fā)抖）．＂哦,那你.....你是哪......哪里人啊.＂＂我是火星人,叫尼落自.＂＂啊?你叫你弱智?＂它哈哈地笑了.我不在那么害怕,說：＂我叫周珈萱，很高興見到你．我一個人呆在家里，真無聊!＂＂那么你就到我的星球上玩玩吧．＂說完就一把拉走了我．aaa，讓5（我）寫16條（留言條）再走嘛！留言條如下：
爸媽我要去一趟火星，很快回來！
一到火星，呀，全是高科技！車子在天上飛，聽尼落自說，這些汽車不但不放尾氣，還放氧氣呢！這兒到處是參天大樹，草坪，小花，真美呀！我在尼落自的帶領下，參觀了好多地方，可真好玩！
尼落自把我送回了家，他告訴我，想來火星玩盡管打他電話．。
平臺型組織讀后感篇八
小說直接從題目就可以知道有個年輕人來到了組織部，而這個年輕人卻是不輕易放棄的。
林震是個富于理想主義精神、勇于進取的人。當他來到的組織部門時，對黨工作充滿了神圣的憧憬，他很單純，也有些幼稚，比如根據(jù)電影里全能的黨委書記的形象來猜測黨的工作者的，不乏有些天真。他帶著他滿腔的熱血來到組織部，就像小說當中開始不久寫道“他帶著一種節(jié)日興奮心情跑著到組織部第一副部長的辦公室去報到?！边@是他跟劉世吾的第一次見面。劉世吾是個有經驗以及經歷的人，在他的面前，林震顯得是弱小的，他只能集中最大的注意力去聽他講一些他覺得相當深奧的概念。但是這時候他還是高興的。當然正因為他和劉世吾對工作的態(tài)度的不同導致兩個人發(fā)生了尖銳的矛盾。在討論麻袋廠問題的區(qū)委常委會上林震顯得有點執(zhí)著勇猛他勇敢地站出來，提出一個人們需要深思的問題：“王清泉個人是作了處理，但是如何保證不再有第二、第三個王清泉出現(xiàn)呢？”并擲地有聲地表示：“黨是人民的、階級的心臟，我們不能容忍心臟上有灰塵，就不能容忍黨的機關的缺點！”但同時他又是矛盾的他判斷不清究竟那樣對，是納斯嘉的“對壞事絕不能容忍”對呢，還是劉世吾的“條件成熟論”對。劉世吾老道有經驗，他總能把他的思想打壓下去，變得模糊。
劉世吾的精神世界里充滿了冷漠，但這并不等于往日的革命熱情在他身上已經完全泯滅。不，他對自己的生活方式有時也有不滿之感，因而他為了擺脫自己對實際生活的厭倦感情和無聊心緒，常常貪婪地讀小說、詩歌等文藝作品，從中寄托自己的思想感情，“夢想一種單純的、美妙的、透明的生活”?？墒钱斔犻_眼睛來看現(xiàn)實的時候，那種“透明生活”的幻影就立即消失，心情又回到黯淡和灰色。他懷念過去的戰(zhàn)斗生活，然而對于眼前的日常工作和生活卻陷入極大的麻木與冷漠。像劉世吾這樣的小資產階級知識分子，他們在革命到來之前，昂揚興奮，對革命抱著詩一般的幻想；然而一接觸革命實際，他們便容易失望。特別是社會主義革命事業(yè)，它本身就是一種十分繁瑣的事業(yè)。對于劉世吾來說，如果過去那種暴風驟雨式的、充滿激情的戰(zhàn)斗生活曾經鼓舞過他，那么當前需要進行堅韌、瑣屑的日常工作的時候，現(xiàn)實在他眼里就失去了詩意。革命的日常工作不再是他的內心要求，而變成了他的負擔。因此革命熱情隨之衰退，疲憊情緒應運而生。他自己的靈魂里害上了與時代對立、無愛無憎的精神冷漠癥。
你會很容易發(fā)現(xiàn)《組織部來了個年輕人》里描寫的現(xiàn)象，在現(xiàn)實生活中那些事情，那些忙忙碌碌，漫不經心地工作場面；拖拖沓沓卻假裝正經的工作態(tài)度；毫無效率也不負責任的理直氣壯，冠冕堂皇到只為應付局面的工作用語；那些假惺惺的場面在現(xiàn)實生活中還依稀存在?；蛟S文學的價值就在這里吧，它反映的永遠是生活的深層面。
小說的中的林震，就像我們現(xiàn)在許多的年輕人一樣對生活充滿熱情，但是現(xiàn)實卻總是無可奈何的，就像王蒙在自傳《半生多事》中說的那樣青春洋溢著歡唱和自信，也充斥著糊涂與苦惱。青春總是自以為是，有時候還咄咄逼人。青春投身政治，青春也燃燒情感。青春有斗爭的勇氣，青春也滿是自卑和無奈。青春必然成長，成長又會面臨失去青春的惆悵。
但是為了我們的生活我們依舊要奮斗著，“要更積極，更熱情，但是一定要更堅強?！?BR> 平臺型組織讀后感篇九
看這本書，主要是工作需要，公司即將并入一個新的集團公司，要推行市場化、平臺化，很多同事對于這些概念不陌生，但也不深入，這個時候就需要學習了。當工作需要看書學習的時候，說明組織很有學習意識，自己看書也說明自己還有學習精神，首先表揚一下自己和公司。
首先說說公司的現(xiàn)狀吧，一個傳統(tǒng)的科層體系，從公司的高層到基層的執(zhí)行人員，中間還有公司機關和二級單位機關兩級，雖然目前部分權限已經下放，但是更多的職權還是集中在公司機關，基層的活力還沒有釋放出來，更多被事務性的工作捆綁。舉個極端的例子，基層現(xiàn)在要進行一項常規(guī)的作業(yè)，還需要履行報批程序；雖然有些應急的工作可以先行實施，但后續(xù)的程序也一樣繁瑣?；鶎訂挝灰I一些常規(guī)的東西，依然要通過二級單位機關審批，而部門之間、專業(yè)之間的壁壘還沒有打通，各自為政的現(xiàn)象普遍存在。
如果公司要往平臺型組織轉變，怎么轉？首先應該清楚，平臺型組織是一個什么樣的組織，它有什么特點，如何完成從傳統(tǒng)企業(yè)向平臺型組織的轉化，等等。很多人一直把“改革”“創(chuàng)新”掛在嘴邊，甚至拿一點點程序上的改良就當作創(chuàng)新改革的也不在話下。企業(yè)的轉型改制非常重要，借著劃轉的好機會，以改革的名義對企業(yè)進行重組，是一個非常好的契機。
接下來說說目標，平臺型組織即企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺，并通過開放的共享機制，賦予員工相當?shù)呢攧諜?、人事權和決策權，使其能夠通過靈活的項目形式（也有企業(yè)將其稱為經營體、小微生態(tài)圈、模擬公司等）組織各類資源，形成產品、服務、解決方案，滿足用戶的各類個性化需求。
要說例子的話，平臺型組織即我們目前生活中總能看到的京東、淘寶等網(wǎng)購商店，他們的前端就是和客戶直接面對面接觸的觸屏，我們可以通過訪問客戶端選擇自己要的東西，支付之后等待物品的配送，很簡單就實現(xiàn)了自己購物的目的。在這個平臺型組織的背后，還有數(shù)據(jù)處理的后臺，通過我們的瀏覽掌握了我們的偏好，然后將很多我們潛在購買的商品推薦給我們。平臺型組織還有很大一部分中臺處理，那就是銜接前臺和后臺的重要環(huán)節(jié)，從經營的角度看，包括供需雙方的對接、財務結算還有其他一些環(huán)節(jié)。
如果說平臺型組織發(fā)源于銷售企業(yè)，可以在銷售企業(yè)中推廣的話，那么平臺型組織是否適用生產企業(yè)？還是應該對生產企業(yè)進行分析，組織特點、現(xiàn)場設置的具體情況都是考慮的范圍?！鞍验_火權交給現(xiàn)場人員”這一句話是對于層層授權的最直接詮釋，那么在生產企業(yè)能不能將開火權直接下達？兩級機關如何精簡做好中臺的工作？這些問題都是科層企業(yè)向平臺型組織轉變的考慮因素。
最后說一說方式，其實改革就是最好的變革方式，確定了現(xiàn)狀和定位，也明確了改革的目標，那么接下來就是實施的問題了?！镀脚_型組織》一書中提及了傳統(tǒng)企業(yè)穩(wěn)健推行平臺型組織變革的方式：解凍—變革—再凍結的變革節(jié)奏和步驟。
改革其實是藝術和工程的結合，當我們瞄準未來更遠的組織形態(tài)的時候，或許可以發(fā)現(xiàn)當前組織存在的種種弊端；當我們遵循著“決策—管控—反饋—調整”的治理閉環(huán)考慮企業(yè)管理時，或許可以從變革的節(jié)奏和步驟更加明確起來。
任正非先生說：戰(zhàn)略大致正確即可，關鍵看組織的活力。這個以人為本的想法提醒我們：在傳統(tǒng)企業(yè)變革的過程中，我們更多要依靠企業(yè)員工的努力和才智；平臺型組織的構建中，我們只有充分利用平臺型組織這個平臺，匯聚更多人的聰明才智，這樣才能更好推動平臺型組織的構建和完善。
平臺型組織讀后感篇十
本書一共五個章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉換自已的管理功能，從管控轉向賦能，陳教授從以下三個方面進行了論述。
直到現(xiàn)在，我們一直強調分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點，這實際上是對整個管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點，而且顧客、供應商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經是今天企業(yè)應對變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構建共生邏輯，以達成價值共生，共同生長。
我們的工作習慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習慣。而如果你很嚴的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉向激勵價值創(chuàng)造，這是一個非常棒的改變。
價值觀是否能夠產生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設計了“輪值ceo”帶領這家已經站在行業(yè)高端的企業(yè)進行全面的組織轉型。企業(yè)文化學的奠基人勞倫斯.米勒預言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力”。
聯(lián)想到集團公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應商變成合作伙伴，是產業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團公司決定成立基質混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產線旁建立基質混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產乳化基質，配送車遠程物流配送，裝藥車現(xiàn)場敏化、混合、裝藥的一體化服務模式，形成“一站多點”的服務體系，這種作業(yè)模式有利于實現(xiàn)規(guī)模經濟效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現(xiàn)場作業(yè)點的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉向賦能的一種具體做法。
本書的第五章，是陳教授用最多的篇幅來闡述的，因為這是激活組織的7項具體工作內容，從組織的結構、文化、激勵、工作習慣、績效、價值共同體和領導者角色等七個方面進行了分析。讓我感到受益匪淺。
傳統(tǒng)組織結構的弊端：一是嚴格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現(xiàn)受到限制；四是難以應對外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結構的弊端在生產保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務團隊結構取代層次結構，這種解決問題的方式對于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費的銷售公司比較適用，我們生產保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。
華為強調責任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責任的平等交互關系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實現(xiàn)組織和員工的工作關系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當?shù)慕涣?，在具體情況發(fā)生變化時，要有一個明確、清晰的認識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認；第五，確保人們因為努力而得到承認。我認為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。
過段時間還需要把這本書再讀一遍，那個時候和現(xiàn)在的感觸肯定不一樣。這段時間我也好好用這些理論來指導我目前的工作，和班子成員一道，讓團隊有更好的發(fā)展，更高的產出，團隊中每個人能更高的發(fā)揮他們的價值，讓每個人都得到成長！
平臺型組織讀后感篇十一
《三國時期英雄人物個體行為可放大性分析》。
硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個等式對我來說印象十分深刻，曾經也看過很多關于思辨的書，但唯獨這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的。
總結。
道：成功=可測量性+可放大性。數(shù)學專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對于文科生出身的我來說，數(shù)學領域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對“成功”奧秘的渴求，半知半解的對這樣一個問題進行了了解?？蓽y量性就是將測量的事物進行量化，通過這樣一個過程能夠大致的得出一個估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎上實現(xiàn)再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠大且宏觀的前途。ceo就是一種同時具備可測量性與可放大性的工作。ceo的表現(xiàn)很大程度上決定了公司的表現(xiàn)，所以他具備可測量性，ceo所作出的決策決定了整個公司的方向，所以他具備了可放大性。
好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯(lián)系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個割據(jù)勢力比作一個創(chuàng)業(yè)團體，現(xiàn)在，每股勢力都在同一個時代背景下努力的壯大自己的隊伍，都希望能通過戰(zhàn)爭來“創(chuàng)業(yè)致富”也就是當時的能夠得到自己的土地和人民，更遠大的理想是結束一個**的時代統(tǒng)一中華，對于每一個割據(jù)勢力來說都有自己的一個主要的創(chuàng)業(yè)團體，他們在整個格局中扮演著重要的角色，一個團體在這場**中的成就是可以被估值的，占領了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰(zhàn)果都可以被測量，因此，這樣的團體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個自己的標準：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結合這樣一條標準，我們很容易看出決定了一個團體可放大性的因素就是他們的大bo，在當時有一個時髦的稱謂，叫做主公。
在三國時期眾多的團體領導人中給我印象最深的有兩個，一個是袁紹，另外一個是劉備，從某種程度上來說，他們其實就是當時背景下的兩個極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業(yè)，代表的是真正的大地主割據(jù)勢力，有著雄厚的創(chuàng)業(yè)資本，手下有一批能人干將，是當時最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財力物力，可以說連當時的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個世界的袁紹有著不同的結局，一個成就一番王業(yè)，一個郁郁而終。袁紹團隊和劉備團隊是當時非常火熱的創(chuàng)業(yè)團隊，一個出身顯貴，一個沒落貴族，他們兩個的行為直接決定了創(chuàng)業(yè)事業(yè)的走向。
首先，我們來分析一下袁紹，我個人對他的評價是，器小無遠見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：
第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻帝流落在外，按理來說，如果誰把這個當時名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進諫，希望袁紹能夠把獻帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個沒落的天子，我們迎過來沒一點用處，還浪費一個人的糧食，猶豫不決，錯失了最好的良機，這是他離一統(tǒng)天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠了，因為獻帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。
營許都剩下的就是老弱病殘，這個時候謀士田豐進諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發(fā)兵，結果他又錯過一次絕佳的機會，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關系，難怪曹操會無所顧忌的傾巢而出，就是因為他料到了袁紹不可能有這樣的見識。
第三件事發(fā)生在袁氏勢力的末期，經歷了一系列的戰(zhàn)爭，袁氏家族已經很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環(huán)就是官渡之戰(zhàn)，官渡之戰(zhàn)從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰(zhàn)的曹軍要強，但是這個時候的袁紹已經進入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關入了大牢，而且還被假象迷惑，對沮授的建議也置之不理，最終導致了官渡之戰(zhàn)的失敗，也標志著袁紹勢力正式從歷史舞臺退出。
從這三件事，我們可以得出上面的結論，袁紹確實是一個有著雄厚力量和背景創(chuàng)業(yè)人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環(huán)境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環(huán)境下，危機意識減弱，個人驕縱情緒高漲，對什么都不看在眼里，形成了自己一個狹隘的世界觀，從十八路諸侯會盟輕視劉備和不思進取只為一點眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養(yǎng)成帝王風格，做事太猶豫，戰(zhàn)機稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養(yǎng)成的戰(zhàn)略的直覺。
而對于劉備來說，我個人對他的評價是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個大熔爐下，能夠堅持自己立身原則的確實不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關，他認為一個帝王之后就應該表現(xiàn)出這樣的氣質，我不求別人認同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統(tǒng)呢。也確實是因為他這樣的品格或者氣質幫助他建立了一番大業(yè)，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個人。
第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發(fā)生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個時候還是非常內斂的，自己尚未站穩(wěn)腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會惹怒這個笑面虎，這也是他當時表現(xiàn)的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環(huán)境下，他們再來煮酒，劉備面對那個問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也”曹操對劉備是非常肯定的，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動聲色，既是機智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環(huán)頓時閃耀寰宇。
前所作所為，在天下人看來就變成了自領徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節(jié)高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動，劉備與徐州結緣，也由徐州發(fā)家。
這樣的事在劉備身上是時時都可以見到的，他是一個自律的人，能夠在各個場合知道自己的身份，也能夠時刻以皇室宗親的標準來要求自己，也正是因為他的這些個人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統(tǒng)，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業(yè)之建，首在英才”，這句話不錯，但還有一個根本因素，那就是領導人的能力與魅力，大業(yè)之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個人能力舞臺秀（一家之談），劉備的品質表現(xiàn)也漸漸少了，主角光環(huán)減弱不少。
兩個不同的人，兩種不同的命運，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結局，縱然你家大業(yè)大，你沒有這樣的魅力也無濟于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結合，對于個體行為的可放大性研究都逃不出一個簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學》里面所說的“修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個長期的養(yǎng)成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應該拒絕這樣一個過程。縱觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對“人”這樣一個字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數(shù)不勝數(shù)，而我比較認同的觀點就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個人該如何管理自身個體行為，個體應該樹立什么樣的價值觀，對待各類事物應該持什么樣的態(tài)度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個長期養(yǎng)成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會，去領悟，而要將個體行為可放大性延伸到正無窮時，我們首先要做到的就是，成為一個人，無愧于心，無愧于社會。
平臺型組織讀后感篇十二
一、單項選擇題。
b、近因效應b、提喻法b、斯金納b、連續(xù)承諾b、管理精神b、實質。
c、對比效應c、德爾菲法c、亞當斯c、規(guī)范承諾c、社會組織c、風氣。
d、定型效應d、方案前提法d、弗隆d、情感承諾d、組織文化d、精神。
3、一種集中各方面專家的意見，預測未來事件的方法。
4、公平理論又稱社會比較理論，是美國籍在20世紀60年代首先提出的。5、糟糕的溝通和領導方式會大大損害員工的。
6、組織形象對組織創(chuàng)造名牌有不可低估的作用，但優(yōu)秀的組織形象源于優(yōu)秀的。7、組織道德是組織關系-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--的。
二、多項選擇題。a、內和外通d、事業(yè)成功。
2、組織變革可能遇到的阻力是。a、心理因素d、個體因素。
3、組織文化一般可分為這幾個層次。a、觀念層。
b、器物層。
c、精神層。
d、制度行為層。
e、組織風氣層。
4、引起沖突的幾種方法是。
b、經濟因素。
e、群體因素。
c、社會因素。
b、眾志成城。
e、遠大目標。
c、心情舒暢。
b、型方式b、領導b、觀念。
c、型方式c、承諾c、社會理想。
d、型方式d、制度d、社會環(huán)境。
9、管理者們把大多數(shù)沖突歸因于組織不良。10、價值觀的變異大部分是因素引起的。
b、民意測驗。
c、道德協(xié)調。
d、認識學習。
為深刻，對以后該對象的印象起著強烈的影響是指。
a、委任新領導a、合作型a、魅力型d、變革型。
b、增加工資b、競爭型。
c、削減人員c、復雜性。
d、鼓勵競爭d、分離型。
c、交易型。
e、重新編組e、學習型。
5、根據(jù)荷尼的“行為論”，人們的人際反應特質大體上可分為種。6、領導理論的新發(fā)展類型有以下方面的幾種領導模式。
b、前進型。
e、基于價值觀型。
三、判斷題。
1、信息技術的發(fā)展和員工素質的提高使管理跨度的擴大成為可能，從而管理層次減少，是原來高聳型的組織扁平化。
2、態(tài)度不一定影響認識與判斷。3、組織認同和組織承諾是一回事。
4、在最低標準水平上妥協(xié)是委員會的缺點之一。5、雙因素理論是德國心理學家盧因提出的。6、組織形象就是組織文化。
7、人力與財力是組織創(chuàng)新的主要因素。
相處，物質利益是相對次要的因素。
9、自尊心弱的人對外界影響不是很敏感。10、群體動力論公式是b=f(p，e)。
四、名詞解釋。
1、組織：2、感覺：3、規(guī)范承諾：4、斜向溝通:5、文化資本：
五、簡答題。
1、簡述態(tài)度的心理結構含義及態(tài)度對人行為造成的影響。2、簡述政治行為涉及的領域與正確管理政治行為的方法。
六、論述題。
1、試用組織行為學中已學的有關理論，分析當前我國企業(yè)中獎金發(fā)放措施的利弊，提出相應的改進方法。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、b6、d。
二、多項選擇題1、√6、×。
四、名詞解釋1、組織：是對完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。
2、感覺：指直接作用于感覺器官的客觀事物的個別屬性或個別部分在人腦中的反應。3、規(guī)范承諾：是社會規(guī)范對個體遵從組織程度的影響。
人的溝通，它時常發(fā)生在職能部門和直線部門之間。
5、文化資本：只持續(xù)投資于企業(yè)文化建設而形成的一種能夠給企業(yè)帶來潛在收益的資本形式。
五、簡答題1、答：認知成分；情感成分；意向成分。
態(tài)度影響認知和判斷；行為效果；忍耐力；相容性。
2、答：政治行為的領域是：組織結構變動，部門間協(xié)調，管理連續(xù)和資源分配。
形成一種開誠布公的組織氣氛，提供客觀的績效衡量標準，使個人與組織目標一致，工作崗位不斷輪換。
六、論述題。
1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析。
2、×7、×。
3、×8、×。
4、√9、×。
5、×10、√。
一、單項選擇題。
連續(xù)性a、目標因素于。
a、語義障礙，理解差異。
c、個體差異造成的“選擇性知覺”a、經濟a、態(tài)度a、安全需要。
b、內在b、情感b、求美需要。
b、情緒造成溝通。
d、地位差異，形成“過濾”c、外在c、意向c、自我實現(xiàn)需要。
d、精神d、價值d、社交需要。
b、塞利士b、較低層次b、相關性b、領導人因素。
c、馬斯洛c、所有層次c、自學性c、群體因素。
d、奧爾德弗d、基本層次d、相乘性d、環(huán)境因素。
4、領導者為防止“受挫――回歸”現(xiàn)象的發(fā)生，應特別注重下屬需要的滿足。5、對于一個團隊來說，學習是很重要的。
6、途徑――目標理論中，權變因素除職工特點外，還有。
7、個人的興趣、態(tài)度、性格、思想、價值觀等差異，在一定情況下引起信息溝通障礙，屬。
b、社會b、強化。
c人性c、激勵。
d、道德d、反饋。
過程是。
3、存在于一切組織中的非正式組織是在霍桑實驗中發(fā)現(xiàn)的，這開創(chuàng)了人際關系的先。
8、絕大多數(shù)人常渴求一種能滿足需求的挑戰(zhàn)性工作。
9、個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內在心理和行為傾向是指。10、馬斯洛“需要層次理論”中最高層次需要是。
二、多項選擇題這幾方面而進行分類。a、實踐性研究d、研究目標a、自學性。
b、果斷性。
b、理論性研究。
c、應用廣度。
e、研究可控制性。
c、堅持性。
d、自制性。
e、承受性。
2、意志是人的主觀能動性的具體情況，其對行為的影響通常表現(xiàn)為等方面。3、每一環(huán)境，都存在一個最合適的沖突水平。研究發(fā)現(xiàn)有以下方法可引起沖突。a、委任態(tài)度開明的管理者c、鼓勵競爭面。
b、委任專制的領導者。
d、發(fā)布失真的信息。
e、重新編組。
4、各國學者對冒險轉移現(xiàn)象發(fā)生的原因提出了不同的假設，但主要可歸類成以下方。
-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
a、責任分攤a、上下級關系勢的需要。a、結構。
b、領導人物b、任務結構。
c、社會比較c、組織目標。
d、效用改變d、職務權力。
e、文化放大e、群體素質。
5、菲德勒模型中，決定領導方式有效性的環(huán)境因素主要是。
6、組織發(fā)展的有效管理中，有計劃地對的基本組成進行系統(tǒng)性的變革，是現(xiàn)代化形。
b、目標。
c、技術。
d、領導。
e、員工。
三、判斷題。
1、當承諾的目標是行為結果時，個體表現(xiàn)組織的行為通常范圍很窄。2、信任和信用是影響情感承諾的唯一因素。3、素質和環(huán)境是影響能力發(fā)展的主要因素。
4、不成功的溝通引起的沖突相當于本質上對立的沖突。
5、注意傾聽一些謠傳是控制謠傳的方法之一，因為謠傳背后可能隱含著一些有用的信息。
續(xù)進展，因為人們終日處于“消防救火”式的運轉之中。
8、群體中各種力處于不均衡狀態(tài)是相對的。9、組織承諾指向不同，其強度是不同的。
10、現(xiàn)代特制理論認為，領導者的人格特征和品質是遺傳和實踐兩方面形成的。
四、名詞解釋。
1、性格：2、閉鎖率：3、團隊情商：4、組織道德：5、目標組織文化：
五、簡答題。
1、如何正確理解沖突與競爭的區(qū)別？
2、學習型組織有哪些基本特征？
六、論述題。
1、在實際工作中你認為哪種領導方式比較有效？假如你是領導，你會用什么樣的管理方式開展工作？試述其理。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、d6、d2、c7、c3、a8、b4、a9、a5、d10、c。
二、多項選擇題1、√6、×。
2、×7、×。
3、×8、×。
4、×9、√。
5、√10、×。
四、名詞解-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
釋
1、性格：指一個人對現(xiàn)實的態(tài)度和習慣性的行為方式中所表現(xiàn)出來的較為穩(wěn)定的心理特征。2、閉鎖率：指人們能夠把分散而有一定聯(lián)系知覺對象的反映綜合起來，形成一個整體。3、團隊情商：指一個團隊的綜合情緒控制調節(jié)能力。
4、目標組織文化：指領導者正式提出并在組織全體成員中倡導的群體價值觀和行為規(guī)范。5、組織道德：組織內部調整人與人、單位與單位、個人與集體、個人與社會、組織與社會之間關系的準則與規(guī)范。
五、簡答題。
1、答：沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的行為上的矛盾。
沖突與競爭不同，沖突的產生不僅會個體體驗到一種過分緊張的情緒，而且還會影響到正常群體內人與人之間的關系，也包括群體與群體之間的關系。沖突的對象是目標不同的另一方，而競爭的雙方則具有同一目標，不需要發(fā)生勢不兩力的爭斗。
2、-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
益和犧牲部門的利益服從組織的整體目標。
六、論述題。
1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析。
一、單項選擇題。
b、彈性b、情感。
c、雙因素c、意向。
d、激勵d、感覺。
-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
2、人對事物的看法、評價及帶評價意義的敘述是態(tài)度的成分。
b、復雜人b、盧因b、無效b、事業(yè)部b、道德b、不一定b、社會理想b、差異不大。
d、自我實現(xiàn)人d、弗隆d、十分重要d矩陣d、政治d、永遠d、人際知覺d、始終一致。
4、m=是美國心理學家首先提出的期望理論。5、非正式組織構成了一個的總體系統(tǒng)。6、歐美大企業(yè)所采用的典型組織形態(tài)是結構。
7、組織文化建設必須按照相應的規(guī)律來進行，才能事半功倍。8、創(chuàng)建成功的團隊要有相乘性地共同學習。
9、組織行-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
為學特別注重的研究，因為它與人的行為密切相關。10、不同文化的人對人性看法是的。
二、多項選擇題的因素組成的，同時也受情境因素的影響。a、遺傳a、能力大小。
b、環(huán)境b、努力程度。
c、實踐c、理解深度。
d、社會d、激勵力度。
2、波特和勞勒的激勵模式中告訴人們工作的實際績效取決于幾種因素。3、凝聚力的作用主要表現(xiàn)在這些方面。
a、滿意度b、工作性質c、溝通d、生產率e、群體意識。
b、有效性。
c、內部適應性。
d、外部適應性。
e、實踐性。
b、潛移默化b、價值觀念。
c、規(guī)范作用c、具體制度。
d、篩選作用d、領導調換。
e、凝聚作用e、人員變動。
5、組織變革的外部環(huán)-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
境起因主要為。
6、企業(yè)文化具有資本的性質，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)不斷增值的無形資本，其必須具備。
三、判斷題。
1、組織承諾與員工離職毫無關系。
2、現(xiàn)代組織本身就是特定價值體系和資源配置活動的結合體。3、崇尚成功，忽視道德內涵是高馬基雅維利主義者一貫的思想準則。4、不同文化背景下對組織承諾的理解是相同的。5、工作群體規(guī)模與群體任務的性質無關。6、委員會的優(yōu)點之一是委曲求全，折中調和。
7、當一個人在群體中與多數(shù)人的意見有分歧時，會感到群體的壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體的成員違背自己的意愿產生完全相反的行為。
8、一般認為，組織中的管理者屬于冒險回避型不存在個體差異。9、人力資源實際上是經濟力的核心。
10、一門學科應用數(shù)量統(tǒng)計方法的程度，取決于人們對這門學科的研究對象的認識水平。
四、名詞解釋。
1、意志：2、承諾：3、-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
概念技能：4、結構論：5、歸屬需要：
五、簡答題。
六、論述題。
1、根據(jù)有關理論分析我國改革開放后農業(yè)組織制度巨大變革的動因、進程和成功經驗。
附：參考答案：
一、單項選擇題1、b6、b。
二、多項選擇題1、×6、×。
四、名詞解釋。
1、意志：就是自覺地確定目的，并支配調節(jié)自己的行為，以克服各種困難，實現(xiàn)目的的心理過程。
2、承諾：一種約定，這種約定莊重而有約束力，限制了個體行動的自。人許諾將來一定如何，實質上是個體在無限的變化世界中求得有限穩(wěn)定的一種方式，是個體對一種安全、秩序生活的本性要求。
3、概念技能：縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復雜性的能力。
次的權力和責任制度，而構成的人的集合。
5、歸屬需要：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望；是保持社會交往和人際關系和諧的重要條件。
五、簡答題。
1、答：外向性；隨和性；責任心；情緒穩(wěn)定性；經驗開放性。
外向性對應預測管理和銷售；隨和性對應需要大量合作的事；責任心強工作績效高；情緒穩(wěn)定性差工作績效低；經驗開放性強培訓效果好。
2、√7、√。
3、√8、×。
4、×9、√。
5、×10、√。
相互溝通、有效管理、價值取向。
六、論述題。
1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析。
-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--。
平臺型組織讀后感篇十三
現(xiàn)代教學組織管理，是以構建高效能的教學管理組織為其前提條件的?，F(xiàn)代教學管理組織，是隨著教學規(guī)模的擴大、班級授課制的出現(xiàn)，現(xiàn)代學校的產生而逐漸構建起來的?，F(xiàn)代教學管理組織的構建，推動和促進了教學組織管理的發(fā)展和完善?，F(xiàn)代教學管理組織，作為現(xiàn)代教學管理的重要工具和手段，已為越來越多的教學管理者所運用，并在提高教學質量、培養(yǎng)合格人才中發(fā)揮著極其重要的作用。
一、教學管理組織的特征。
教學管理組織，作為人類社會的一個專門性組織，并不是從人類社會一開始就有的，而是近代學校教育產生和發(fā)展的產物和結果。嚴格地說，現(xiàn)代教學管理組織是隨著教學規(guī)模的不斷擴大，班級授課制的出現(xiàn)和現(xiàn)代學校的產生而逐漸構建起來的。作為教學管理組織，從它構建的那一天起，就既是靜態(tài)的組織機體，又是動態(tài)的管理職能，是兩者對立統(tǒng)一的集合體。從靜態(tài)看，教學管理組織是一個根據(jù)一定學校的教學目標而建立起來的組織機體；是不斷循環(huán)的教學活動得以正常進行的基本條件和保證。從動態(tài)看，教學管理組織反映了教學管理的組織職能，是圍繞一定學校的教學目標建立組織機構，對組織中的全體人員安置職位，明確職責和職權，規(guī)定管理體制及信息交流等一系列管理職能，使之在實施教學目標的活動中，獲得最大的效益。據(jù)此，我們認為教學管理組織，就是按照一定學校的教學目標，運用組織要素，進行有機組合并進行動態(tài)管理的一種專門性社會組織。
教學管理組織與其它社會管理組織相比，既有相同于一般社會管理組織的普遍性，又有不同于一般社會管理組織的特殊性。就其特殊性而言，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.存在的永恒性。
伴隨著人類社會的產生和發(fā)展，產生了各種各樣的社會管理組織。但從總體上來看，它們大都是一個歷史范疇，即在一定的歷史條件下產生，又在一定的歷史條件下消亡。而教學管理組織則不然，自從它產生以后，就為人類社會所必需。只要人類社會存在一天，教學管理組織就有其存在的必然性。這是因為人類社會的延續(xù)和發(fā)展，人類自身的繁衍和個體的生存與發(fā)展，一時一刻也離不開教育培養(yǎng)人的職能作用。教育的永恒性，決定了教學管理組織存在的永恒性。
2.自身的教育性。
一般的社會管理組織的存在和發(fā)展，最主要的就是行使某一領域或某一方面專門的管理職能，以保證所要控制的某種活動得以正常進行。而教學管理組織的產生和發(fā)展，除了必須行使教學方面的管理職能，為提高教學質量服務外，還必須發(fā)揮它的教育功能。這是因為學校里特別是中小學里的一切，不管是物質的，還是精神的；不管是有形的，還是無形的，都會對青少年學生發(fā)生潛移默化的教育影響。教學管理組織當然也不可能例外。不僅如此，教學管理組織自身的教育性，要比其它因素直接和明顯得多。
3.結構的簡明性。
一般的社會管理組織，特別是復雜的社會管理組織，其結構往往是大幅度和多層次性的。而教學管理組織，特別是本章所要著重研究的中小學教學管理組織，在其結構上則就要簡單明了得多。一般情況下，它僅有校長室（教務處）、教研組（年級組）和教師三個層次，每個層次所管轄的人員也都比較有限，因而具有管理層次少、管理幅度小的特點。
4.溝通的精神性。
一般的社會管理組織，往往是圍繞著一定群體的物質利益而展開各種各樣的管理活動的，因而它們之間的信息溝通往往帶有明顯的物質性。而教學管理組織雖然也可能服務和服從于一定社會一定時期經濟發(fā)展的需要，但是就其內部而言，不管哪一個層次，哪一類人員之間的信息溝通，都是圍繞著“傳道、授業(yè)、解惑”進行的，因而帶有鮮明的精神性或者說非物質性的.特點。這種信息溝通的非物質性，使教學管理組織自身的純潔，有了較為可靠的保證。
5.建制的靈活性。
一般的社會管理組織，特別是官方的社會管理組織，它的產生和發(fā)展一般都有嚴格的規(guī)定，從上到下也往往有固定的模式，在其建制上常常是大同小異。教學管理組織的建制，雖然也有一定的原則和規(guī)范，但適應教學管理的需要是其核心的要求。不要說不同類型不同規(guī)模學校的教學管理組織，在其建制上可以有所不同；就是相同類型相同規(guī)模學校的教學管理組織，在其建制上也可以有所不同。這在教育管理體制特別是學校內部管理制改革以后，已成為一種客觀存在的事實。教學管理組織建制的靈活性，帶來了教學組織管理的有效性。
二、教學管理組織構建的意義。
如前所述，構建教學管理組織，是實施教學組織管理的前提條件。如果離開了教學管理組織的構建及其作用的發(fā)揮，教學組織管理就會走入死胡同。由此可見，構建教學管理組織，對于教學組織管理的順利進行和健康發(fā)展，有著十分重要的現(xiàn)實意義。具體地說，表現(xiàn)在以下幾個方面：
教學組織管理的重要任務之一，就是要把教學線的所有人員組織起來，納入一定的組織系統(tǒng)之中，并形成合理的組織結構，做到人盡其才，才盡其用，從而發(fā)揮整體大于部分之和的功能。而要完成這個任務，就必須構建和依靠教學管理組織。這是因為，構建和完善教學管理組織的過程，也就是組織和調配教學人員的過程，也就是把不同性質的教學人員安置在不同的教學崗位上的過程，也就是把各類教學人員納入組織系統(tǒng)之中并形成合理結構的過程，也就是根據(jù)教學的不同需要發(fā)揮不同教學人員不同作用并形成合力的過程。這就是說，構建和完善教學管理組織的過程，也就是實施教學組織管理的過程，它們之間具有內在同一性。
教學組織管理，離不開教學管理組織內外的信息溝通。教學組織管理的信息溝通，當然不能排斥非正式渠道非組織系統(tǒng)的溝通，但在實際工作中，起著主要作用。使用頻率最高的還是正式渠道組織系統(tǒng)的溝通。這就是說，要使教學組織管理的信息溝通順暢、快捷、準確、有效，就必須構建和依靠教學管理組織，以建立鍵全教學網(wǎng)絡，疏通聯(lián)系渠道，從而實現(xiàn)上下貫通，左右協(xié)調，保證思想認識和行動步調上的一致性。只有這樣，教學組織管理的優(yōu)勢，才能得到有效的發(fā)揮，并使之逐步走上科學化的軌道。
教學組織管理的目的，是為了更好地實施和實現(xiàn)教學目標，不斷提高教學質量，努力培養(yǎng)合格人才。要實現(xiàn)這個目的，有大量具體而細致的工作需要我們去做。其中首先是必須把教學總目標具體化，并分解到不同的部門和個人，從而使不同的部門和個人明確各自在實施和實現(xiàn)教學目標中，各有哪些權力，應負多少責任，做到各行其權，各負其責，避免權力爭奪和責任推諉現(xiàn)象的發(fā)生。做好這項工作的中心環(huán)節(jié)，就是構建和完善教學管理組織。這是因為，只有構建和完善教學管理組織，才能使教學的目標分解到不同的部門和個人成為可能，并明確落實各種職責，使教學組織管理具有規(guī)范化的操作程序。
根據(jù)組織管理的一般要求，我們可以對教學組織管理作一簡要的界定：教學組織管理是指根據(jù)教學管理的需要，建立健全教學管理組織，并在組織內部劃分一定的層級，設置一定的職位，配備一定的人員，賦予一定的權力，落實一定的職責；同時圍繞提高教學質量，培養(yǎng)合格人才這個根本目的，來確定教學管理組織內部上下級之間隸屬關系和橫向間的分工協(xié)作關系，從而使教學管理組織的組織、協(xié)調、控制等管理職能，得到最充分的發(fā)揮，促使教學目標的最終實現(xiàn)。簡單地說，教學組織管理，就是構建教學管理組織，并充分發(fā)揮其管理職能，以保證教學目標得以順利實現(xiàn)的過程。
從上述教學組織管理內涵的界定中，我們可以清楚地看到，教學組織管理與教學管理組織是有其內在聯(lián)系的。教學管理組織是教學組織管理得以須利進行的前提條件，教學組織管理是教學管理組織得以發(fā)揮作用的重要途徑，教學組織管理如果離開了教學管理組織的構建及作用的發(fā)揮，它的發(fā)展就會走進死胡同。同樣，教學管理組織如果不用來進行教學組織管理，那么它的存在就是沒有必要的了。因此，教學組織管理與教學管理組織兩者之間是相互依存，缺一不可的，研究教學組織管理不能不著重探討教學管理組織的構建等問題。
正因如此，教學組織管理的有效性，就取決于教學管理組織結構的合理化、職責分工的嚴密化、組織紀律的嚴明化、影響方式的最優(yōu)化等多方面的因素。其中最重要的是能否建立健全教學指揮系統(tǒng)，能否充分發(fā)揮教導處的功能，能否切實加強教研組的建設，能否合理安排好教師的工作。如果這些工作做好了，那么教學組織管理的有效性，就會得到保證，并大大提高。
平臺型組織讀后感篇十四
上個世紀，還未改開迎接西方思潮以前，中國文學似乎更受俄國浪漫主義的影響，遍地可見的是理想主義的激昂光輝，以及過度導致的幼稚病。比如路遙的《人生》，劉心武的《班主任》，比如這篇王蒙的《組織部來了個年輕人》。
我總覺得“組織部來了個年輕人”是個很好聽的書名，組織部，聽起來就有些暮氣沉沉，像是老一輩，像是寫滿黨章規(guī)定的地方，它沒有像“革委會”那樣色彩濃烈，也沒有像“真理部”那樣荒謬而充滿絕望。而來了個年輕人，無疑是象征著朝氣蓬勃，一個年輕人，一位破局者，要打破這暮氣沉沉的枷鎖。他是象征著新的不確定因素，固步自封的一潭死水會因這不確定因素而煥發(fā)出新機。
可是書中這樣的年輕人，林震，真的能讓組織部做出很大改變嗎？真的是我們需要且喜愛的年輕人嗎？至少我覺得不。他擁有極其濃厚的理想主義色彩，“他深深地把眉頭皺了起來。他發(fā)現(xiàn)他的工作的第一步就有重重的困難，但他也受到一種刺激，甚至是激勵––這正是發(fā)揮戰(zhàn)斗精神的時候??！”但本來那時候寫作風格都大都這樣，充滿激情到讓人看得有些索然寡味，青年這樣也很正常。但是關鍵是由此是更嚴重的幼稚?。毫终鹜耆詡€人為中心去思考行動，劉世吾，韓常新是故步自封落后的，是銷蝕掉激情的，王清泉是罪該萬死的，越早罷了他的官越好，趙慧文是怯懦不敢動的，應該要改變她，或者說是“改造”，讓她能夠像自己一樣擁有斗志。所有的一切都應該符合且盡快符合自己心中所想的那個理想世界那樣，劉世吾感嘆工作繁忙難以像以前那樣有激情，“現(xiàn)在就不年輕，不熱情了么？”，劉世吾說自己很愛看書，感慨現(xiàn)實與理想的差別，“為什么您把現(xiàn)在的工作看得和小說那么不一樣呢？黨的工作不單純，不美妙，也不透明么？”，李宗秦分析林震與韓常新，劉世吾間的沖突，“我希望不要只作冷靜而全面的分析…”，這樣的幼稚病實在是到了嚇人的程度，但有這樣幼稚病的人往往都不會認為自己有什么錯，反而會揪著這世界不放，生氣地說為什么到處都是這樣那樣的不如意，其實就是不如自己的心意。
怎可能事事都能如理想般美好？怎可能一蹴而就，生生能扯斷一層又一層的利益鏈？必須是務實地沉下心來干，而且必須認識到現(xiàn)實中種種復雜的觀念和關系。林震這樣的人，我覺得放在大躍進里一定是排頭兵，而且還會不滿于領導班子過于守舊，裹足前進的，抓緊時間多快好省，最后在經歷某些事情后開始對此產生些懷疑，然后有些迷惘…我想這是一個套路，不僅是林震這樣的人的套路，也是寫作的一種套路，是一種充滿理想揮來撒去的世界。常常被現(xiàn)實顛三倒四而生氣憤怒，最關鍵這還是個理想主義逐漸夢碎的年代，官僚主義還是小意思，大躍進人民公社三年“自然災害”上山下鄉(xiāng)……理想主義在現(xiàn)實中到處碰壁到頭破血流。
平臺型組織讀后感篇十五
許久沒有整理自己的書柜了，不知不覺已蓋上了點灰塵，整理時發(fā)現(xiàn)了這本書《幼兒園組織與管理》,應該是讀本科時的書籍，上面還記錄了老師的聯(lián)系方式。再次翻開這本書，覺得很多內容是非常實用的。本書共分十一章，涵蓋幼兒園全面管理內容，更好地理解什么是管理？什么是幼兒園管理？管理的方法等。
管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。
幼兒園是對幼兒實施教育的機構，是幼兒集體生活的場所，幼兒的安全至關重要。隨著社會的發(fā)展，對幼兒園的任務提出了越來越高的要求。整個幼兒教育的核心為幼兒園的課程與安全工作，保證幼兒身心全面發(fā)展。
書中細致闡述到幼兒園所有的涉及的內容，如安全工作做到1.預防為主，防患未然；2.組織有序，和諧自然；3.提供充分的活動時間和空間4.教育與信任并重，處理好"管"和"放"的關系。
（一）建立完善的幼兒園安全管理制度。
（二）制定合理的安全管理措施。
1.提高教師自身的安全意識，做到防患于未然。
要做好幼兒安全教育，作為是幼兒教育工作者必須以身作則言傳身教，所以必須提高教師自身的安全意識，在日常生活中時要時刻關注幼兒的安全。定期組織安全工作經驗交流會，結合安全活動，設置一些有關的模擬情景，讓教師們討論，通過反復思考，與實際操作，共同提高工作能力。提高教師自身的安全意識，還應提高教師處理意外事故的能力，一旦發(fā)生事故，應懂得如何在最短的時間里給予處理，將損傷減少到最低限度。
2.讓安全教育深入幼兒的心中，使其學會自我保護。
幼兒園的安全教育包括防電、防火、防中毒、防燙傷、防墜傷，防異物入口、鼻、耳等內容。由于幼兒的本身的年齡特點，采取講故事、背兒歌、玩游戲等方式進行教育。家長或教師對耳聞目睹的有關墜傷、藥物中毒等事件，應及時講給幼兒聽，使他們引以為戒，強化他們的安全意識，培養(yǎng)其應急能力。教師還可圍繞安全教育這一主題，結合語言故事、兒歌、常識、游戲等教育手段，組織一些自救活動或游戲，為幼兒創(chuàng)設磨練的環(huán)境和設置情景，讓幼兒在活動中了解必要的應急知識及自我保護的技能。例如：寒假期間在放煙火時，幼兒在了解了火的用途和危害后，可以進行自救演習，用毛巾、床單塞門縫，用濕毛巾捂嘴巴，以及緊急情況出現(xiàn)時如何快速離開危險場地。
這本書應該把它放身邊，隨時可以讀，提升自我的管理能力。
平臺型組織讀后感篇十六
桂商加貿發(fā)〔2016〕31號。
各市商務局(委)：
由海南省商務廳、商務部外貿發(fā)展局等部門聯(lián)合主辦的第二屆海南國際旅游貿易博覽會(以下簡稱“海博會”)，定于2017年1月在三亞市舉辦。應海南省商務廳的邀請，我廳將組團參加本屆海博會。現(xiàn)將有關事項通知如下：
一、名稱：第二屆海南國際旅游貿易博覽會。
三、地點：美麗之冠大樹酒店。
四、博覽會主要內容。
(一)開幕式。
(二)會議和論壇。
主要有中國(海南)國際經貿合作會議，海南國際旅游島商業(yè)高峰論壇，中國在場-國際當代藝術論壇等。
(三)展覽。
展覽板塊分為國際貿易區(qū)、服務貿易區(qū)、國際旅游島展區(qū)、當代藝術展區(qū)、旅游文化商品展區(qū)、國際旅游房地產展區(qū)、國際房車露營展區(qū)、國際美食文化展區(qū)等8大展區(qū)。
五、廣西團參加的主要活動。
(一)開幕式、經貿合作會議和高峰論壇。
(二)服務貿易展區(qū)。
為推動服務貿易創(chuàng)新發(fā)展，2017年海博會新增服務貿易展區(qū)，重點聚焦服務貿易創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，宣傳和展示服務貿易發(fā)展成果和發(fā)展思路。廣西展區(qū)56平方米，將以產品展示、圖片及文字介紹、播放宣傳片等形式，重點突出我區(qū)文化出口、民族醫(yī)藥特色、旅游產品創(chuàng)意設計等成果和發(fā)展情況。
(三)專業(yè)洽談。
海博會組委會邀請了世界500強、中國500強企業(yè)參會，會議期間將舉行綜合招商活動。我廳將組織團隊人員參與洽談。
請各市商務局(委)組織相關企業(yè)和單位參加本屆海博會。參會報名表(見附件)請于12月20日前傳真我廳。
特此通知。
附件：2017年海博會報名回執(zhí)。
廣西壯族自治區(qū)商務廳。
2012月5日。
附件。
2017年海博會報名回執(zhí)。
單位名稱：姓名。
性別。
職務。
電話。
email。
平臺型組織讀后感篇十七
利用三天的時間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時間對于理解怎么樣去構建組織結構，激發(fā)組織的活力這個課題遠遠不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結構相結合，給我?guī)淼囊粋€全新的視角去看待組織發(fā)展中的危機，個人發(fā)展與組織的結合共同健康長期的發(fā)展。
本書提供的是一個激活組織發(fā)展的全新視角，讓我們在快速發(fā)展的變革的時代中能將個人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機的結合起來。下面就談談讀完本書后的一些感想。
一
快速變化時代下的組織特征。
現(xiàn)在的時代是技術革新飛速，資本不斷與傳統(tǒng)行業(yè)相結合，不斷刷新的人們對行業(yè)認知的一個快速發(fā)展的時代。不確定性的飛速變化是這個時代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，行業(yè)的邊界壁壘被不斷的打破。在這個飛速變化的時代，強化組織的危機意識，抗風險能力，只有不斷的學習調整，跟上時代發(fā)展的步伐才是一個組織長期健康發(fā)展的法寶。
目前我公司是傳統(tǒng)的礦山服務型企業(yè)。經過近幾年的產業(yè)鏈延伸已經發(fā)展成為從火工品的生產，爆破施工知道礦山采掘的一個綜合性企業(yè)。在我們傳統(tǒng)的思想認為對手是同行業(yè)，與同行業(yè)的競爭是我們固認的對手，但是目前的技術革新以及資本市場的進入，已經在慢慢改變這個傳統(tǒng)的礦山服務行業(yè)。
隨著大型機械的發(fā)展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術應用，目前全國的雷管生產銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預測隨著機械技術的發(fā)展，傳統(tǒng)的爆破采掘工藝會不會全部由機械破碎采掘替代，在隧道掘進盾構機已經在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的爆破工藝。
目前履帶式破碎機已經在小規(guī)模的礦山及采煤工藝中得到應用，機械技術的發(fā)展已經是目前我們這個傳統(tǒng)行業(yè)的非常大的潛在競爭對手。
二
政策影響。
隨著國家去產能政策的實施及環(huán)保要求。目前的達不到行業(yè)生產標準的小型礦山被強制關停。但是對于資源的需求不會改變，在一個大型礦區(qū)內集中大規(guī)模開采并對資源的深加工是目前礦山資源開發(fā)的一個新導向。
從公司目前炸藥的生產比例可以很好的反應這一現(xiàn)狀。這就要求公司對以前傳統(tǒng)的炸藥的生產模式進行改變。由以前的固定廠點生產、庫房儲存、配送變成針對某一礦區(qū)的訂單生產（這個訂單時間短，準備期不超過24小時），而且針對目前的安保形式，大規(guī)模的庫房儲存存在很多問題。這樣就要求企業(yè)對目前的以生產為主向服務轉變，與下游緊密聯(lián)系，及時調整公司的發(fā)展思路。
三
資本的潛在影響。
隨著新技術的不斷革新，傳統(tǒng)的礦山行業(yè)在向智能化生產轉變已經初現(xiàn)端倪。
四
個人發(fā)展與組織發(fā)展的一致性。
個人的發(fā)展需要組織做為平臺，離開組織個人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學習成長。同樣個人的發(fā)展沒有活力，則組織將無從談起發(fā)展。個人的發(fā)展與組織的發(fā)展相當于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。
個人創(chuàng)新對于組織的作用。
一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力與發(fā)揮，所以激活個體，打造價值共享，是一個組織的管理核心。
個體在組織中所實現(xiàn)的一般有以下幾點：勞動所得，個人能力發(fā)展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時個體的發(fā)展需要組織的理解與包容，目前人事關系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯誤也較多。組織應充分尊重這百分之二十的強烈想發(fā)展的個體，應該能包容這些個體所犯的錯誤，不能應為干的多錯的多而在升值及獎勵中打擊這些個體，導致組織一潭死水，從而導致人才的流失。
組織在發(fā)展個體時的方法。
第一、充分發(fā)揮個體作用（或建立新的合伙制度）。
對于目前公司的運行實際，公司的個體應該就是項目部，怎么樣去激活這一個個項目部的作用，是一個值得研究的課題。項目部及子公司目前的運行模式就是公司下達指標，項目部按照指標完成任務。充分授權項目部，擴大項目權力，激活其開拓能力，將項目部看成一個個獨立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實是一個需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財權分配能力，人事任命權力，由目前的垂直管理，變成網(wǎng)狀的合伙式管理，實現(xiàn)項目與公司的發(fā)展成果合理化分配。
第二、打破目前存在的部門壁壘。
對于目前的運營模式，公司的部門機關擔負的是管理模式，這種等級森嚴的官僚體系管理不適應目前公司的快速發(fā)展要求。
公司部門機關應當有目前的管理職能向服務型轉變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨立運行單元的項目部串聯(lián)好，保證每個單元個體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個體之間的運行模式，是創(chuàng)新型組織需要考慮的地方。
組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同就需要放下各部門之間的利益，為個體單元的發(fā)展服務。
第
三、
對于員工來說，他的項目經理就代表了組織，激活區(qū)域的項目經理就以為這激活了所有員工。
而項目經理作為公司組織的個體，他的活力直接影響到企業(yè)組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動所得，更多的是個人事業(yè)成就感，與參與分配組織發(fā)展的果實的權力感。
公司項目單元基本都在野外，對于家庭的照顧很少，有時候工作難免照顧不到家庭。現(xiàn)在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個平衡，這時候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應該在合理的范圍內予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個體。
第四、組織要善于學習改變。
在傳統(tǒng)的組織與個人的關系里往往是組織要求個體多一點，特別是個體對組織的忠誠、服從以及效績。而現(xiàn)代職場關系個體更需要的是與組織的平等，公正的對待以及組織的包容心態(tài)，不再是以往的服從關系，而是與組織的共生關系。
在目前這個個體價值崛起的時代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個體感恩組織，相互平等的對話，實現(xiàn)共同發(fā)展的愿景，是一個新型組織需要考慮與研究的課題。
以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時間里再次拜讀此書相信會有更好的理解，不管是個體還是組織一定要保持歸零心態(tài)，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時代里不斷學習才能不被這個大時代淘汰。
供稿：雪峰爆破公司徐洪艷。