通過讀后感的寫作，我們可以進(jìn)一步挖掘書中的細(xì)節(jié)和深層含義。如何寫一篇較為完美的讀后感需要我們先深入理解文學(xué)作品的主旨和核心思想。大家可以一起來看看以下這些優(yōu)秀的讀后感范文，相互學(xué)習(xí)和借鑒。
賦能讀后感篇一
本月讀了一本名叫《高效賦能》的書，本書算是一本講如何提高工作效率的工具書，對于一些平時工作效率較低或者是想要提高自己的行動力，讓自己的行動更有價值的人很有幫助。下面就讓我來簡單介紹一下這本書的內(nèi)容并談?wù)勎业母惺堋?BR> 本書主要分為八個章節(jié)，每個章節(jié)就是一個習(xí)慣，每個習(xí)慣都圍繞著“習(xí)慣思路”來展開，“習(xí)慣思路”即所有習(xí)慣的三大組成部分：觸機(jī)、技能和收獲。本書講的八大高效習(xí)慣分別是：捕獲想法、任務(wù)突圍、精準(zhǔn)選擇工具、環(huán)境賦能、激發(fā)創(chuàng)造力、掌控計劃、統(tǒng)籌信息和回顧和完成。每個習(xí)慣環(huán)環(huán)相扣，層層遞進(jìn)，整本書也算是一個完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書。
有的時候我們會產(chǎn)生一些突然的信息和想法，但是過了一會兒這些信息我們就想不起來了，如果運氣不好的話，這些信息可能會永遠(yuǎn)消失，所以我們要在有想法的時候及時記錄下來。這就是第一個高效習(xí)慣——捕獲想法。當(dāng)我們有一些想法或者捕獲到新的信息時，我們可以利用本子和筆、手機(jī)或電腦來進(jìn)行及時的記錄，以免信息從我們的腦中溜走。雖然書中建議最好使用紙和筆來記錄，但我覺得在我們的日常生活中，還是用手機(jī)來記錄比較方便，畢竟我們都是手機(jī)不離身的?，F(xiàn)在也有很多可以用來記事且?guī)湍阕詣臃诸惖腶pp，大家也可以自己去找找。書中還提到，想要我們的任務(wù)系統(tǒng)保持簡潔，就要創(chuàng)建一個簡潔的待辦事項清單，標(biāo)注任務(wù)是高重要性還是低重要性。我們可以每天進(jìn)行一次每日計劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務(wù)時，優(yōu)先完成高重要性的任務(wù)，同時完成一個任務(wù)之后就在任務(wù)列表后面打勾，這樣做會給我們一種成長進(jìn)步的成就感和動力，有助于我們養(yǎng)成并堅持良好的任務(wù)處理習(xí)慣。當(dāng)我們有多個高重要的任務(wù)需要完成時怎么辦呢？那么我們就需要調(diào)整優(yōu)先事項的定義了，我們不要把某件事定義為你應(yīng)該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優(yōu)先做了，這樣才能也讓工作更加高效。
整體來說，這本書對我們的提高工作效率來說還是有所幫助的，它里面提到的一些方法我們都可以進(jìn)行嘗試，然后整合出一個適合自己的并加以運用，從而提升我們的工作效率和行動能力。
賦能讀后感篇二
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀(jì)的常規(guī)思維，對特遣部隊進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時代的變化；團(tuán)隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業(yè)團(tuán)隊的特點才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
賦能讀后感篇三
賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊沒有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。
賦能讀后感篇四
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊要確立共同的目標(biāo)，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團(tuán)隊，由此推動團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。
文中提到的泰勒還原論將組織機(jī)構(gòu)各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團(tuán)隊，可以通過打造一個個小的靈活團(tuán)隊來使整個大團(tuán)隊變得更加靈活。
那么問題來了，一個個小的靈活團(tuán)隊怎么打造？把一堆人強(qiáng)行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團(tuán)隊還沒有辦法使整個團(tuán)隊變得靈活，要建立高度靈活的團(tuán)隊，就需要給團(tuán)隊中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團(tuán)隊，打造超級團(tuán)隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團(tuán)隊之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團(tuán)隊可以通過這個人的表現(xiàn)，去了解兄弟團(tuán)隊的運作方式，當(dāng)回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團(tuán)隊的優(yōu)勢帶到本團(tuán)隊，從而達(dá)到共同進(jìn)步的目的，這樣各個彼此陌生的小團(tuán)隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團(tuán)隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個團(tuán)隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機(jī)制，讓每個團(tuán)隊成員都要有共享意識。在一個網(wǎng)狀的組織中，讓團(tuán)隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團(tuán)隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網(wǎng)絡(luò)中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。
7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務(wù)重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測試內(nèi)容與驗收內(nèi)容有偏差。
經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個需求都是閉環(huán)管理；同時通過增加a、b角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享――每天早上進(jìn)行半小時的例會達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試―首輪修復(fù)―首輪回歸―第二輪測試―再次修復(fù)―驗收審核―部署到測試環(huán)境―再次回歸所有歷史bug―部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復(fù)問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導(dǎo)對項目成員的信任，使得項目順利進(jìn)行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團(tuán)隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。
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賦能讀后感篇五
讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對于一個團(tuán)隊的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團(tuán)隊中的每一個活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊?wèi)?yīng)對這種變化，以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊?wèi)?yīng)對“變”之外部環(huán)境。
一、為什么要賦能？
傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應(yīng)了不同時代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機(jī)器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)。“賦能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊組成的大團(tuán)隊，以高效應(yīng)對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團(tuán)隊內(nèi)部的鏈接互動以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實施賦能？
具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動，達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。中高層和一線管理層應(yīng)該將文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量。公司中層是推動戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會有助于團(tuán)隊?wèi)?yīng)對能力的提升。
賦能讀后感篇六
賦能》心得體會近日，專門學(xué)習(xí)了有美國學(xué)者斯坦利?麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫的《賦能》這本書，實際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時，很多的企業(yè)家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會環(huán)境下如何面對諸多挑戰(zhàn)的問題，向我們傳達(dá)了一種方法論的東西。其實，從這本書的副標(biāo)題就可見一斑，也就是打造應(yīng)對不確定性的敏捷團(tuán)隊。--曾經(jīng)號召所有的華為員工認(rèn)真去學(xué)習(xí)這本書，可見，這本書對于一個公司的管理是多么的重要。如果我們再來看一下這本書的作者斯坦利?麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國陸軍四星上將，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆?科林斯則是劍橋大學(xué)教授，是馬歇爾獎學(xué)金學(xué)者，在劍橋大學(xué)任教。戴維?西爾弗曼、克里斯?富塞爾，曾經(jīng)的美國海軍海豹突擊隊軍官。他們用他們自己的實際經(jīng)驗甚至是生命來書寫了這本書。
第二部分是化繁為簡，具體包括建立互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊等兩章內(nèi)容;。
第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內(nèi)容;。
第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)等兩章內(nèi)容;。
第五部分是走在時代前面，也就是第十二章，新的時代需要新的組織架構(gòu)。通過對這本書的全面學(xué)習(xí)，自己主要以下幾點體會。
一、要合理看待自身所存在的優(yōu)勢與不足關(guān)于面對自己的優(yōu)勢與不足，我們所能聽到的最常見的一句話就是揚(yáng)長避短，而這句話的前提就是你的長處是永恒的，換句話說就是你的長處永遠(yuǎn)都是長處?？墒?，通過閱讀這本書，對于長處與短處也要辯證的看待，切不可將長處簡單的歸為永恒的，因為有時候我們的長處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭中，美國軍隊?wèi){借著絕對優(yōu)勢的軍事實力和規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛录o(jì)律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭的勝利，成功的推翻了薩達(dá)姆政權(quán)。但是，面對沒有薩達(dá)姆軍隊的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。為什么會出現(xiàn)這種情況呢，就是因為美國軍隊的所謂的巨大優(yōu)勢在以靈活性和隨機(jī)性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優(yōu)勢可言，相反，已經(jīng)成為制約美國軍隊打擊恐怖襲擊的最大短板，美國軍隊所謂的嚴(yán)密的組織和紀(jì)律已經(jīng)從根本上制約了他們對恐怖主義的打擊。從這個事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢不是一層不變的，要學(xué)會根據(jù)對手的變化或是時代的變化，迅速調(diào)整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，做好優(yōu)勢和不足的轉(zhuǎn)換，合理看待自身的優(yōu)勢和不足，切不可簡單的拿自己所謂的優(yōu)勢去和對方盲目的對比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據(jù)工作形式和工作性質(zhì)的變化適時地調(diào)整充實自己，堅持學(xué)習(xí)要有針對性，從而能夠適應(yīng)不同崗位和不同形勢的需要。
二、同事之間要相互信任，打造團(tuán)結(jié)團(tuán)隊對于美國海豹突擊隊我們都不陌生，其超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強(qiáng)的戰(zhàn)士。從美國的影片上我們也可以了解到一些美國的軍隊和文化，表面上看似都是在宣揚(yáng)一種個人英雄主義，但是實際上，最終的勝利依靠的全都是團(tuán)隊的力量，絕不是某一個英雄所能單獨完成的。實際上，美國海豹突擊隊隊員不僅要在一起工作，一起訓(xùn)練，一起戰(zhàn)斗，一起訓(xùn)練，甚至是一起生活，從而被人們稱之為泳伴，這種長期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務(wù)來臨時能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現(xiàn)在所從事的每一項工作，我們都不是作為一個獨立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動性，扎實努力做好自的本職工作，同時，更為重要的是還要與同事之間搞好團(tuán)結(jié)，相互幫助，相互信任，積極營造出一種樂觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實現(xiàn)自己的夢想，實現(xiàn)自己的價值，實現(xiàn)自己對單位的貢獻(xiàn)。
三、每一個人都要做到賦能所謂賦能，簡單來講就是賦予能力，促進(jìn)能力提升，實現(xiàn)能力的完美展現(xiàn)，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發(fā)揮來實現(xiàn)對各種不確定性的成功應(yīng)對。通過閱讀，對于賦能的認(rèn)識，就我個人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對自身而言的，針對自身的賦能就是在全面客觀認(rèn)識自己的基礎(chǔ)上，找到自己的不足和缺點并對不足加以改造，從而實現(xiàn)自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個公司的各個層級中，在不同的管理團(tuán)隊中，上一層級的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學(xué)會賦予下一層級的人以更多的能力，帶動更多的人實現(xiàn)能力的提升。同時，還要知人善任，因人而異，根據(jù)不同人的特點安排不同的工作任務(wù)，盡可能的將每個員工的優(yōu)勢予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。
總之，在學(xué)習(xí)過《賦能》這本書之后，自己對很多問題的看法有了更深的認(rèn)識，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業(yè)務(wù)工作，還是做管理工作，我們在日常的工作中都離不開《賦能》這本書中所反應(yīng)的種種問題，今后，我將加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升本領(lǐng)，全面提高自身素質(zhì)，將自有的優(yōu)勢予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實現(xiàn)自己的人生價值。
賦能讀后感篇七
讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊要做到統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，從而實現(xiàn)個人成長和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場上對“基地”組織的對戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時，也是一籌莫展。因為，美軍是系統(tǒng)的，是模式化，而對手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因為你并不知道下一秒你將面對的是什么。商場如戰(zhàn)場，互聯(lián)網(wǎng)時代，信息量呈爆發(fā)式增長，商機(jī)則在這個環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組為了應(yīng)對這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡單的權(quán)力下放，當(dāng)甩手掌柜，那不但不能賦能，還會讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對個體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，才會事半功倍。
入職以來，參與了5g智能巡檢機(jī)器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項目的測試工作，最近通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項目推進(jìn)過程中，項目組克服了時間緊任務(wù)重競爭者多等重重困難，每日例會各成員及時同步目前的問題，實現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時，要感謝我的組長和其他同事，在測試需要幫忙時，最大程度的給與我支持與幫助。
賦能讀后感篇八
下面結(jié)合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。
一、對泰勒還原論的理解。
泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測的時代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對更加錯綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井。
泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個項目組中有制劑、分析、合成等多個負(fù)責(zé)人，但每個負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊互信和信息共享;通過打造多個靈活的小團(tuán)隊來建立一個高度靈活的大團(tuán)隊。研究所今年進(jìn)行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經(jīng)理制，每個項目組就像一個小團(tuán)隊，而部門是一個大團(tuán)隊。項目組由一名項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項目組成員，協(xié)助項目經(jīng)理工作，每個項目組成立時均設(shè)定了項目的完成目標(biāo)，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經(jīng)理項目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經(jīng)理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經(jīng)驗共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊間互信，同時也利于項目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能。
要建立高度靈活的團(tuán)隊，就需要給團(tuán)隊中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，會事半功倍。
一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項目管理方式的改變，團(tuán)隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團(tuán)隊更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實現(xiàn)個人成長和團(tuán)隊目標(biāo)。
賦能讀后感篇九
賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達(dá)2個小時。看起來效率很低，但作者卻認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
賦能讀后感篇十
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利·麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀(jì)的常規(guī)思維，對特遣部隊進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時代的變化；團(tuán)隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業(yè)團(tuán)隊的特點才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊沒有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。
《賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達(dá)2個小時?？雌饋硇屎艿?，但作者卻認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的.“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
傳統(tǒng)的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會，做出及時的、正確的選擇。
賦能讀后感篇十一
賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
賦能讀后感篇十二
自信，為成長賦能陽光透過窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風(fēng)拂過琴箱，發(fā)出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個舞臺上，回到了自信的風(fēng)帆被高高揚(yáng)起之時。驀地，舞臺上的燈光將我喚醒，會場內(nèi)的空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿是琴藝不熟練導(dǎo)致的不自信……當(dāng)前奏的最后一個音符落下，我開始演奏，我慌亂地觀察著觀眾們的反應(yīng)，他們臉上或喜或煩的表情影響著我，讓我更加自卑。失誤還是發(fā)生了。我停了下來，呆呆地站在舞臺上，眼淚奪眶而出。突然，是老師開始的，是父母帶頭的，是朋友引領(lǐng)的，整個會場響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領(lǐng)航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風(fēng)帆重新升起在空中!他們用掌聲，用微笑，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新?lián)軇忧傧?，我要“從頭再來”!我忘我地演奏著，每個音符都拋棄了膽怯的.顫抖，都伴隨著自信的力量。我不再膽怯，而是堅定地站穩(wěn);我不再彷徨，而是專注演奏。在成長的大海上漂泊，總會遇見暴風(fēng)驟雨。揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風(fēng)破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時都于心中揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，在學(xué)習(xí)、生活中遇到困難時也不再手足無措，而是自信滿滿，敢于拼搏，最終向著成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿自信。
不論面對手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長賦能。
賦能讀后感篇十三
如果說一個人的力量太小的話，那也要努力干出自己的深度，小小的螞蟻能舉出超越自己百倍的力量，為什么我司比螻蟻的我們？不可以單起超越自己百倍的責(zé)任呢，只要我們愿意，螻蟻也可以比大象更厲害，這就要我們自己從心底里面為止，我們加油，為自己去服，能當(dāng)一個人使勁墊起腳尖去看見太陽的時候，全世界都擋不住他的光輝。
你要勇敢啊，聲聲說過我們生于長空，長落日。我想我們便要長歌，以后找到自己生命的深度為自己賦能，真正的勇敢就是當(dāng)你還未開始時，就知道自己舒服，依然想要那么做，而且無論如何都要把它堅持到底，作為一個勇敢的人吧，最起碼可以在你老的時候說一句青春無悔。
賦能讀后感篇十四
“賦能”是當(dāng)前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊成員，不斷鍛煉團(tuán)隊能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。通過對《賦能》的學(xué)習(xí)，個人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強(qiáng)自我驅(qū)動力和工作自尊心，讓每個人都成為團(tuán)隊有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊、項目的重要決策會議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因為修復(fù)軟件缺陷不僅僅是一個純技術(shù)問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復(fù)一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴(yán)重級別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現(xiàn)項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設(shè)計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的快速變化實現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機(jī)。
一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項目管理方式的改變，團(tuán)隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。
賦能讀后感篇十五
帶著這些疑問，我認(rèn)真的看了這本書。
進(jìn)入2017年，大家都在談賦能這個詞，那么什么才是真是的賦能式投資，結(jié)合全書，我認(rèn)為，賦能式投資是指投資特定產(chǎn)業(yè)的特定“問題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產(chǎn)業(yè)賦能和資本賦能為工具，買入問題公司，加以賦能、驅(qū)動變革、清楚問題、開拓創(chuàng)新、改進(jìn)效率、提高效益，推動投資增值，其終極目標(biāo)是構(gòu)建出一個完善的生態(tài)系統(tǒng)，各個賦能個體獨立發(fā)展的同時，又在整個系統(tǒng)內(nèi)能夠形成整體性協(xié)作。
這個問題在我看來有兩個方面：
1、核心競爭力不是比資本，而是比組織和人才體系。
3g資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學(xué)是擅長對一流人才進(jìn)行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標(biāo)準(zhǔn)是psd人才，指貧窮心態(tài)（poor）、聰明（smart）、有奮斗的激情（desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻(xiàn)定績效，不講究入職時間、學(xué)歷、背景這些因素?，F(xiàn)任百威英博ceo布里托就是一個典型的案例。
2、以夢想、人才、文化為驅(qū)動力，以產(chǎn)融互動、并購整合和運營改進(jìn)為工具的價值創(chuàng)造體系。
3g資本的主動價值創(chuàng)造方法完全針對特定產(chǎn)業(yè)的特定企業(yè)特點而展開，核心是圍繞夢想、人才、文化三個關(guān)鍵詞展開一系列產(chǎn)融互動、并購整合和運營管理改進(jìn)行動。這些行動具體包括：改選董事會和管理團(tuán)隊、與股東利益一致的管理層激勵、裁員、削減福利、零基預(yù)算、精益生產(chǎn)、出售資產(chǎn)、持續(xù)并購、杠桿融資等。這些行動的改進(jìn)方向是統(tǒng)一公司全體員工的思想，重新激發(fā)員工活力，讓公司上下齊心協(xié)力，提升企業(yè)的現(xiàn)金流，降低成本費用，為公司的長遠(yuǎn)股東價值和永續(xù)經(jīng)營而努力。
因此，3g資本的打法與大多數(shù)私募股權(quán)投資基金或主動創(chuàng)造價值型基金有很大的差別。大多數(shù)投資機(jī)構(gòu)，通常意義上來說就是一家金融機(jī)構(gòu)，是財務(wù)投資者，以金融為主導(dǎo)，被投企業(yè)就是商品，經(jīng)過短期、簡單的投后管理后，通過加杠桿低買高賣賺錢。而3g資本是以永續(xù)經(jīng)營實體企業(yè)的方式進(jìn)行長期控股型投資，聚焦少數(shù)產(chǎn)業(yè)的特定問題企業(yè)，以組織和人才為主導(dǎo)，以金融為工具，通過并購整合和運營改進(jìn)的方式提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)效率，增加企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的能力，創(chuàng)造股東長期價值。
3g資本最有價值的資產(chǎn)是時間。他們希望做長周期、少數(shù)量的投資，著眼長遠(yuǎn)，重度參與，用長周期的資金通過復(fù)利賺長周期的錢。相比投資家的頭銜，說他們是企業(yè)家更合適。而大多數(shù)投資人希望通過快速的大范圍的投資，追求較高的短期收益，實際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的投資標(biāo)的是極少的，作為一個進(jìn)入投資領(lǐng)域的從業(yè)者，我也感同身受，由于資本的逐利性，我們更多時候的追求不是長期持有，而是如何能做一個高質(zhì)量的投資組合。讀完這本書，結(jié)合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態(tài)及堅守的原則：
1、我們一定要有聚焦的思維，關(guān)注點不能太多，投資應(yīng)該是少而精，而不是多而雜。不管是做什么階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業(yè)必須跟我們價值觀和理念相吻合。
2、我們以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)在做投資，我們把自己的公司理解為創(chuàng)業(yè)公司，把自己理解為創(chuàng)業(yè)者，另外，我們在合作的創(chuàng)業(yè)公司中扮演“半個合伙人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們增長并拓展事業(yè)版圖，這一點跟3g資本的理念不謀而合。但是每個投資人/機(jī)構(gòu)的能級是不一樣的，我們現(xiàn)在能賦予創(chuàng)業(yè)公司的能力在于：戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作、公司治理三個方面，而對于企業(yè)經(jīng)營更重要的是人才輸入、管理和企業(yè)文化建設(shè)方面，我們還觸及不到。
3、真正的價值投資是應(yīng)該是一個長期的過程，需要的是極大的耐心，一個企業(yè)的價值實現(xiàn)和持續(xù)增長是需要消耗時間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢，還有時間和精力。正因為如此，我們一方面要慎重地選擇項目，選對的人，選對的事，否則會偏離我們的邏輯和目標(biāo)；另一方面，我們要給足企業(yè)時間，越是有前途的項目，我們越是要耐心長期持有。做長期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。
賦能讀后感篇十六
傳統(tǒng)的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會，做出及時的、正確的選擇。
賦能讀后感篇一
本月讀了一本名叫《高效賦能》的書，本書算是一本講如何提高工作效率的工具書，對于一些平時工作效率較低或者是想要提高自己的行動力，讓自己的行動更有價值的人很有幫助。下面就讓我來簡單介紹一下這本書的內(nèi)容并談?wù)勎业母惺堋?BR> 本書主要分為八個章節(jié)，每個章節(jié)就是一個習(xí)慣，每個習(xí)慣都圍繞著“習(xí)慣思路”來展開，“習(xí)慣思路”即所有習(xí)慣的三大組成部分：觸機(jī)、技能和收獲。本書講的八大高效習(xí)慣分別是：捕獲想法、任務(wù)突圍、精準(zhǔn)選擇工具、環(huán)境賦能、激發(fā)創(chuàng)造力、掌控計劃、統(tǒng)籌信息和回顧和完成。每個習(xí)慣環(huán)環(huán)相扣，層層遞進(jìn)，整本書也算是一個完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書。
有的時候我們會產(chǎn)生一些突然的信息和想法，但是過了一會兒這些信息我們就想不起來了，如果運氣不好的話，這些信息可能會永遠(yuǎn)消失，所以我們要在有想法的時候及時記錄下來。這就是第一個高效習(xí)慣——捕獲想法。當(dāng)我們有一些想法或者捕獲到新的信息時，我們可以利用本子和筆、手機(jī)或電腦來進(jìn)行及時的記錄，以免信息從我們的腦中溜走。雖然書中建議最好使用紙和筆來記錄，但我覺得在我們的日常生活中，還是用手機(jī)來記錄比較方便，畢竟我們都是手機(jī)不離身的?，F(xiàn)在也有很多可以用來記事且?guī)湍阕詣臃诸惖腶pp，大家也可以自己去找找。書中還提到，想要我們的任務(wù)系統(tǒng)保持簡潔，就要創(chuàng)建一個簡潔的待辦事項清單，標(biāo)注任務(wù)是高重要性還是低重要性。我們可以每天進(jìn)行一次每日計劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務(wù)時，優(yōu)先完成高重要性的任務(wù)，同時完成一個任務(wù)之后就在任務(wù)列表后面打勾，這樣做會給我們一種成長進(jìn)步的成就感和動力，有助于我們養(yǎng)成并堅持良好的任務(wù)處理習(xí)慣。當(dāng)我們有多個高重要的任務(wù)需要完成時怎么辦呢？那么我們就需要調(diào)整優(yōu)先事項的定義了，我們不要把某件事定義為你應(yīng)該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優(yōu)先做了，這樣才能也讓工作更加高效。
整體來說，這本書對我們的提高工作效率來說還是有所幫助的，它里面提到的一些方法我們都可以進(jìn)行嘗試，然后整合出一個適合自己的并加以運用，從而提升我們的工作效率和行動能力。
賦能讀后感篇二
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀(jì)的常規(guī)思維，對特遣部隊進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時代的變化；團(tuán)隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業(yè)團(tuán)隊的特點才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
賦能讀后感篇三
賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊沒有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。
賦能讀后感篇四
閱讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊要確立共同的目標(biāo)，營造互信+共享的氛圍，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團(tuán)隊，由此推動團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。
文中提到的泰勒還原論將組織機(jī)構(gòu)各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個靈活、互信、信息暢通的團(tuán)隊，可以通過打造一個個小的靈活團(tuán)隊來使整個大團(tuán)隊變得更加靈活。
那么問題來了，一個個小的靈活團(tuán)隊怎么打造？把一堆人強(qiáng)行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團(tuán)隊還沒有辦法使整個團(tuán)隊變得靈活，要建立高度靈活的團(tuán)隊，就需要給團(tuán)隊中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團(tuán)隊，打造超級團(tuán)隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來是突破深井，建立關(guān)系，讓小團(tuán)隊之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個團(tuán)隊可以通過這個人的表現(xiàn)，去了解兄弟團(tuán)隊的運作方式，當(dāng)回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團(tuán)隊的優(yōu)勢帶到本團(tuán)隊，從而達(dá)到共同進(jìn)步的目的，這樣各個彼此陌生的小團(tuán)隊之間可以很快理解和熟悉起來，各個小團(tuán)隊之間頻繁互動，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個團(tuán)隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機(jī)制，讓每個團(tuán)隊成員都要有共享意識。在一個網(wǎng)狀的組織中，讓團(tuán)隊成員像一個整體那樣去思考和行動，就必須讓每個成員了解團(tuán)隊的整體運行情況，讓信息可以在整個網(wǎng)絡(luò)中自由流動，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。
7月校招入職以來，參與了大數(shù)據(jù)項目組的人口大數(shù)據(jù)、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對于測試過程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)卡片880+張。剛開始接手駕駛艙項目的測試工作時，時間緊任務(wù)重，經(jīng)過分析，共梳理出6000+測試點。但是一輪測試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測。項目組召開緊急會議，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁，導(dǎo)致測試內(nèi)容與驗收內(nèi)容有偏差。
經(jīng)過充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個需求都是閉環(huán)管理；同時通過增加a、b角交叉互測來避免因為“熟悉”造成的遺漏；同時提升信息共享――每天早上進(jìn)行半小時的例會達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試―首輪修復(fù)―首輪回歸―第二輪測試―再次修復(fù)―驗收審核―部署到測試環(huán)境―再次回歸所有歷史bug―部署生產(chǎn)環(huán)境。通過這一輪的開發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題，修復(fù)問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過程中，組長對我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們，在遇到問題的時候引導(dǎo)我們找到解決辦法。項目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導(dǎo)對項目成員的信任，使得項目順利進(jìn)行，完美上線，我們也在實操中逐漸建立成一個信息共享，相互信任的小團(tuán)隊，為今后新項目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續(xù)第二遍、第三遍的閱讀、實戰(zhàn)與思考，在學(xué)習(xí)《賦能》、應(yīng)用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續(xù)學(xué)習(xí)。
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賦能讀后感篇五
讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對于一個團(tuán)隊的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團(tuán)隊中的每一個活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊?wèi)?yīng)對這種變化，以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊?wèi)?yīng)對“變”之外部環(huán)境。
一、為什么要賦能？
傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應(yīng)了不同時代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機(jī)器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)。“賦能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊組成的大團(tuán)隊，以高效應(yīng)對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團(tuán)隊內(nèi)部的鏈接互動以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實施賦能？
具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動，達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。中高層和一線管理層應(yīng)該將文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量。公司中層是推動戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會有助于團(tuán)隊?wèi)?yīng)對能力的提升。
賦能讀后感篇六
賦能》心得體會近日，專門學(xué)習(xí)了有美國學(xué)者斯坦利?麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫的《賦能》這本書，實際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時，很多的企業(yè)家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會環(huán)境下如何面對諸多挑戰(zhàn)的問題，向我們傳達(dá)了一種方法論的東西。其實，從這本書的副標(biāo)題就可見一斑，也就是打造應(yīng)對不確定性的敏捷團(tuán)隊。--曾經(jīng)號召所有的華為員工認(rèn)真去學(xué)習(xí)這本書，可見，這本書對于一個公司的管理是多么的重要。如果我們再來看一下這本書的作者斯坦利?麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國陸軍四星上將，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆?科林斯則是劍橋大學(xué)教授，是馬歇爾獎學(xué)金學(xué)者，在劍橋大學(xué)任教。戴維?西爾弗曼、克里斯?富塞爾，曾經(jīng)的美國海軍海豹突擊隊軍官。他們用他們自己的實際經(jīng)驗甚至是生命來書寫了這本書。
第二部分是化繁為簡，具體包括建立互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊等兩章內(nèi)容;。
第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內(nèi)容;。
第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)等兩章內(nèi)容;。
第五部分是走在時代前面，也就是第十二章，新的時代需要新的組織架構(gòu)。通過對這本書的全面學(xué)習(xí)，自己主要以下幾點體會。
一、要合理看待自身所存在的優(yōu)勢與不足關(guān)于面對自己的優(yōu)勢與不足，我們所能聽到的最常見的一句話就是揚(yáng)長避短，而這句話的前提就是你的長處是永恒的，換句話說就是你的長處永遠(yuǎn)都是長處?？墒?，通過閱讀這本書，對于長處與短處也要辯證的看待，切不可將長處簡單的歸為永恒的，因為有時候我們的長處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭中，美國軍隊?wèi){借著絕對優(yōu)勢的軍事實力和規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛录o(jì)律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭的勝利，成功的推翻了薩達(dá)姆政權(quán)。但是，面對沒有薩達(dá)姆軍隊的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。為什么會出現(xiàn)這種情況呢，就是因為美國軍隊的所謂的巨大優(yōu)勢在以靈活性和隨機(jī)性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優(yōu)勢可言，相反，已經(jīng)成為制約美國軍隊打擊恐怖襲擊的最大短板，美國軍隊所謂的嚴(yán)密的組織和紀(jì)律已經(jīng)從根本上制約了他們對恐怖主義的打擊。從這個事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢不是一層不變的，要學(xué)會根據(jù)對手的變化或是時代的變化，迅速調(diào)整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，做好優(yōu)勢和不足的轉(zhuǎn)換，合理看待自身的優(yōu)勢和不足，切不可簡單的拿自己所謂的優(yōu)勢去和對方盲目的對比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據(jù)工作形式和工作性質(zhì)的變化適時地調(diào)整充實自己，堅持學(xué)習(xí)要有針對性，從而能夠適應(yīng)不同崗位和不同形勢的需要。
二、同事之間要相互信任，打造團(tuán)結(jié)團(tuán)隊對于美國海豹突擊隊我們都不陌生，其超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強(qiáng)的戰(zhàn)士。從美國的影片上我們也可以了解到一些美國的軍隊和文化，表面上看似都是在宣揚(yáng)一種個人英雄主義，但是實際上，最終的勝利依靠的全都是團(tuán)隊的力量，絕不是某一個英雄所能單獨完成的。實際上，美國海豹突擊隊隊員不僅要在一起工作，一起訓(xùn)練，一起戰(zhàn)斗，一起訓(xùn)練，甚至是一起生活，從而被人們稱之為泳伴，這種長期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務(wù)來臨時能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現(xiàn)在所從事的每一項工作，我們都不是作為一個獨立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動性，扎實努力做好自的本職工作，同時，更為重要的是還要與同事之間搞好團(tuán)結(jié)，相互幫助，相互信任，積極營造出一種樂觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實現(xiàn)自己的夢想，實現(xiàn)自己的價值，實現(xiàn)自己對單位的貢獻(xiàn)。
三、每一個人都要做到賦能所謂賦能，簡單來講就是賦予能力，促進(jìn)能力提升，實現(xiàn)能力的完美展現(xiàn)，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發(fā)揮來實現(xiàn)對各種不確定性的成功應(yīng)對。通過閱讀，對于賦能的認(rèn)識，就我個人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對自身而言的，針對自身的賦能就是在全面客觀認(rèn)識自己的基礎(chǔ)上，找到自己的不足和缺點并對不足加以改造，從而實現(xiàn)自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個公司的各個層級中，在不同的管理團(tuán)隊中，上一層級的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學(xué)會賦予下一層級的人以更多的能力，帶動更多的人實現(xiàn)能力的提升。同時，還要知人善任，因人而異，根據(jù)不同人的特點安排不同的工作任務(wù)，盡可能的將每個員工的優(yōu)勢予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。
總之，在學(xué)習(xí)過《賦能》這本書之后，自己對很多問題的看法有了更深的認(rèn)識，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業(yè)務(wù)工作，還是做管理工作，我們在日常的工作中都離不開《賦能》這本書中所反應(yīng)的種種問題，今后，我將加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升本領(lǐng)，全面提高自身素質(zhì)，將自有的優(yōu)勢予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實現(xiàn)自己的人生價值。
賦能讀后感篇七
讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊要做到統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，從而實現(xiàn)個人成長和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場上對“基地”組織的對戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時，也是一籌莫展。因為，美軍是系統(tǒng)的，是模式化，而對手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因為你并不知道下一秒你將面對的是什么。商場如戰(zhàn)場，互聯(lián)網(wǎng)時代，信息量呈爆發(fā)式增長，商機(jī)則在這個環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組為了應(yīng)對這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡單的權(quán)力下放，當(dāng)甩手掌柜，那不但不能賦能，還會讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對個體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，才會事半功倍。
入職以來，參與了5g智能巡檢機(jī)器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項目的測試工作，最近通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項目推進(jìn)過程中，項目組克服了時間緊任務(wù)重競爭者多等重重困難，每日例會各成員及時同步目前的問題，實現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時，要感謝我的組長和其他同事，在測試需要幫忙時，最大程度的給與我支持與幫助。
賦能讀后感篇八
下面結(jié)合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。
一、對泰勒還原論的理解。
泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測的時代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對更加錯綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井。
泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個項目組中有制劑、分析、合成等多個負(fù)責(zé)人，但每個負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊互信和信息共享;通過打造多個靈活的小團(tuán)隊來建立一個高度靈活的大團(tuán)隊。研究所今年進(jìn)行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經(jīng)理制，每個項目組就像一個小團(tuán)隊，而部門是一個大團(tuán)隊。項目組由一名項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項目組成員，協(xié)助項目經(jīng)理工作，每個項目組成立時均設(shè)定了項目的完成目標(biāo)，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經(jīng)理項目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經(jīng)理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經(jīng)驗共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊間互信，同時也利于項目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能。
要建立高度靈活的團(tuán)隊，就需要給團(tuán)隊中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，會事半功倍。
一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項目管理方式的改變，團(tuán)隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團(tuán)隊更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實現(xiàn)個人成長和團(tuán)隊目標(biāo)。
賦能讀后感篇九
賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達(dá)2個小時。看起來效率很低，但作者卻認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
賦能讀后感篇十
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利·麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀(jì)的常規(guī)思維，對特遣部隊進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時代的變化；團(tuán)隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業(yè)團(tuán)隊的特點才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：
《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊沒有適應(yīng)敵人的變化行為。
因此，團(tuán)隊一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應(yīng)環(huán)境的變化，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應(yīng)對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。
《賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達(dá)2個小時?？雌饋硇屎艿?，但作者卻認(rèn)為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團(tuán)隊的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的.“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
傳統(tǒng)的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會，做出及時的、正確的選擇。
賦能讀后感篇十一
賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng)，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。
賦能讀后感篇十二
自信，為成長賦能陽光透過窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風(fēng)拂過琴箱，發(fā)出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個舞臺上，回到了自信的風(fēng)帆被高高揚(yáng)起之時。驀地，舞臺上的燈光將我喚醒，會場內(nèi)的空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿是琴藝不熟練導(dǎo)致的不自信……當(dāng)前奏的最后一個音符落下，我開始演奏，我慌亂地觀察著觀眾們的反應(yīng)，他們臉上或喜或煩的表情影響著我，讓我更加自卑。失誤還是發(fā)生了。我停了下來，呆呆地站在舞臺上，眼淚奪眶而出。突然，是老師開始的，是父母帶頭的，是朋友引領(lǐng)的，整個會場響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領(lǐng)航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風(fēng)帆重新升起在空中!他們用掌聲，用微笑，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新?lián)軇忧傧?，我要“從頭再來”!我忘我地演奏著，每個音符都拋棄了膽怯的.顫抖，都伴隨著自信的力量。我不再膽怯，而是堅定地站穩(wěn);我不再彷徨，而是專注演奏。在成長的大海上漂泊，總會遇見暴風(fēng)驟雨。揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風(fēng)破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時都于心中揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，在學(xué)習(xí)、生活中遇到困難時也不再手足無措，而是自信滿滿，敢于拼搏，最終向著成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿自信。
不論面對手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長賦能。
賦能讀后感篇十三
如果說一個人的力量太小的話，那也要努力干出自己的深度，小小的螞蟻能舉出超越自己百倍的力量，為什么我司比螻蟻的我們？不可以單起超越自己百倍的責(zé)任呢，只要我們愿意，螻蟻也可以比大象更厲害，這就要我們自己從心底里面為止，我們加油，為自己去服，能當(dāng)一個人使勁墊起腳尖去看見太陽的時候，全世界都擋不住他的光輝。
你要勇敢啊，聲聲說過我們生于長空，長落日。我想我們便要長歌，以后找到自己生命的深度為自己賦能，真正的勇敢就是當(dāng)你還未開始時，就知道自己舒服，依然想要那么做，而且無論如何都要把它堅持到底，作為一個勇敢的人吧，最起碼可以在你老的時候說一句青春無悔。
賦能讀后感篇十四
“賦能”是當(dāng)前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊成員，不斷鍛煉團(tuán)隊能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。通過對《賦能》的學(xué)習(xí)，個人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強(qiáng)自我驅(qū)動力和工作自尊心，讓每個人都成為團(tuán)隊有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊、項目的重要決策會議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因為修復(fù)軟件缺陷不僅僅是一個純技術(shù)問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復(fù)一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴(yán)重級別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。
其次，要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現(xiàn)項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設(shè)計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的快速變化實現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機(jī)。
一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項目管理方式的改變，團(tuán)隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。
賦能讀后感篇十五
帶著這些疑問，我認(rèn)真的看了這本書。
進(jìn)入2017年，大家都在談賦能這個詞，那么什么才是真是的賦能式投資，結(jié)合全書，我認(rèn)為，賦能式投資是指投資特定產(chǎn)業(yè)的特定“問題”上市公司，以組織賦能和人才賦能為核心，以產(chǎn)業(yè)賦能和資本賦能為工具，買入問題公司，加以賦能、驅(qū)動變革、清楚問題、開拓創(chuàng)新、改進(jìn)效率、提高效益，推動投資增值，其終極目標(biāo)是構(gòu)建出一個完善的生態(tài)系統(tǒng)，各個賦能個體獨立發(fā)展的同時，又在整個系統(tǒng)內(nèi)能夠形成整體性協(xié)作。
這個問題在我看來有兩個方面：
1、核心競爭力不是比資本，而是比組織和人才體系。
3g資本這樣介紹自己：我們的核心管理哲學(xué)是擅長對一流人才進(jìn)行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選才和培育人才。他們選才的核心標(biāo)準(zhǔn)是psd人才，指貧窮心態(tài)（poor）、聰明（smart）、有奮斗的激情（desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻(xiàn)定績效，不講究入職時間、學(xué)歷、背景這些因素?，F(xiàn)任百威英博ceo布里托就是一個典型的案例。
2、以夢想、人才、文化為驅(qū)動力，以產(chǎn)融互動、并購整合和運營改進(jìn)為工具的價值創(chuàng)造體系。
3g資本的主動價值創(chuàng)造方法完全針對特定產(chǎn)業(yè)的特定企業(yè)特點而展開，核心是圍繞夢想、人才、文化三個關(guān)鍵詞展開一系列產(chǎn)融互動、并購整合和運營管理改進(jìn)行動。這些行動具體包括：改選董事會和管理團(tuán)隊、與股東利益一致的管理層激勵、裁員、削減福利、零基預(yù)算、精益生產(chǎn)、出售資產(chǎn)、持續(xù)并購、杠桿融資等。這些行動的改進(jìn)方向是統(tǒng)一公司全體員工的思想，重新激發(fā)員工活力，讓公司上下齊心協(xié)力，提升企業(yè)的現(xiàn)金流，降低成本費用，為公司的長遠(yuǎn)股東價值和永續(xù)經(jīng)營而努力。
因此，3g資本的打法與大多數(shù)私募股權(quán)投資基金或主動創(chuàng)造價值型基金有很大的差別。大多數(shù)投資機(jī)構(gòu)，通常意義上來說就是一家金融機(jī)構(gòu)，是財務(wù)投資者，以金融為主導(dǎo)，被投企業(yè)就是商品，經(jīng)過短期、簡單的投后管理后，通過加杠桿低買高賣賺錢。而3g資本是以永續(xù)經(jīng)營實體企業(yè)的方式進(jìn)行長期控股型投資，聚焦少數(shù)產(chǎn)業(yè)的特定問題企業(yè)，以組織和人才為主導(dǎo)，以金融為工具，通過并購整合和運營改進(jìn)的方式提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)效率，增加企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的能力，創(chuàng)造股東長期價值。
3g資本最有價值的資產(chǎn)是時間。他們希望做長周期、少數(shù)量的投資，著眼長遠(yuǎn)，重度參與，用長周期的資金通過復(fù)利賺長周期的錢。相比投資家的頭銜，說他們是企業(yè)家更合適。而大多數(shù)投資人希望通過快速的大范圍的投資，追求較高的短期收益，實際上這種模式很容易造成精力分散，真正好的投資標(biāo)的是極少的，作為一個進(jìn)入投資領(lǐng)域的從業(yè)者，我也感同身受，由于資本的逐利性，我們更多時候的追求不是長期持有，而是如何能做一個高質(zhì)量的投資組合。讀完這本書，結(jié)合自己的工作，我也一直在想平常工作中，我們一些該有的心態(tài)及堅守的原則：
1、我們一定要有聚焦的思維，關(guān)注點不能太多，投資應(yīng)該是少而精，而不是多而雜。不管是做什么階段的投資，我希望的是所做的每一筆投資都是符合我們自身的投資框架和原則，我們所投資的企業(yè)必須跟我們價值觀和理念相吻合。
2、我們以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)在做投資，我們把自己的公司理解為創(chuàng)業(yè)公司，把自己理解為創(chuàng)業(yè)者，另外，我們在合作的創(chuàng)業(yè)公司中扮演“半個合伙人”的角色，幫助他們解決一些難題，幫助他們增長并拓展事業(yè)版圖，這一點跟3g資本的理念不謀而合。但是每個投資人/機(jī)構(gòu)的能級是不一樣的，我們現(xiàn)在能賦予創(chuàng)業(yè)公司的能力在于：戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作、公司治理三個方面，而對于企業(yè)經(jīng)營更重要的是人才輸入、管理和企業(yè)文化建設(shè)方面，我們還觸及不到。
3、真正的價值投資是應(yīng)該是一個長期的過程，需要的是極大的耐心，一個企業(yè)的價值實現(xiàn)和持續(xù)增長是需要消耗時間的。投資人所做的每一筆投資，投下去的不僅僅是錢，還有時間和精力。正因為如此，我們一方面要慎重地選擇項目，選對的人，選對的事，否則會偏離我們的邏輯和目標(biāo)；另一方面，我們要給足企業(yè)時間，越是有前途的項目，我們越是要耐心長期持有。做長期有耐心的投資者，賦能式投資值得一讀。
賦能讀后感篇十六
傳統(tǒng)的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會，做出及時的、正確的選擇。