績效統(tǒng)計的論文（優(yōu)質20篇）

    總結是向前看的一個機會，它可以幫助我們更清晰地規(guī)劃未來的步伐。在寫總結時，我們可以借鑒他人的經(jīng)驗和觀點，以拓寬思路和提升自身水平。以下是一些總結寫作的范例，希望對大家寫好總結有所幫助和指導。
    績效統(tǒng)計的論文篇一
    1.績效審計的全球化發(fā)展趨勢。績效審計這個概念源自于美國，隨著經(jīng)濟、社會的不斷發(fā)展，人民對政府要求更加公開透明，并對人民負責。因此，像英國、加拿大、澳大利亞等市場經(jīng)濟發(fā)達的西方國家對績效審計均已經(jīng)有了豐富的實踐。隨著新公共管理運動席卷全球，績效審計的發(fā)展日新月異。新公共管理運動重視績效管理，要求對政府部門提供服務的同時對其進行有效監(jiān)督，評估標準與績效審計的“3e”標準大體一致，以達到降低政府運作成本，提高行政能力為目的。各國績效審計發(fā)展情況不同，評價標準體系也就有所差異。但是總體而言，各國都比較注重相關的規(guī)范建立。美國早在1972年頒布了《政府的機構、計劃、項目、活動和職責的審計準則》，這是比較完善的一套審計準則。加拿大在1977年就頒布了新《審計法》，績效審計在綜合審計中的比重和地位也在日益增長。
    2.我國財政專項資金績效審計的現(xiàn)狀。上世紀80年代初，我國審計理論界就開始探討績效審計，并提出審計工作應向績效審計轉變，但實際，政府審計主要還是圍繞財政財務收支的真實合法性范疇開展，績效審計一直未付諸實踐。2001年，國家審計署組織的退耕還林還草試點工程資金審計、農(nóng)村電網(wǎng)審計以及2002年組織的重點機場審計，在專項資金的使用效果和有關政策的完善性方面，開始進行試點?！秾徲嬍?008～2012年審計工作發(fā)展規(guī)劃》提出全面推進績效審計，著力構建績效審計評價及方法體系。審計署《“十二五”審計工作發(fā)展規(guī)劃》中明確要深化財政財務收支真實、合法審計與績效審計的結合，全面推進績效審計，提高財政資金和公共資源管理活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性，推動建立健全政府績效管理制度，促進提高政府績效管理水平和建立健全政府部門責任追究制。劉家義審計長在北京舉行的“2010世界審計組織第六屆績效審計研討會”上表示，到2012年，中國所有的審計項目都將開展績效審計?？傮w而言，我國實施績效審計的起步較晚，存在審計覆蓋面較窄，規(guī)范程度較低，缺乏明確適用的績效審計準則與評價指標體系等問題，目前仍處于摸索階段。
    1.財政資金績效管理的基礎薄弱?？冃徲嬍墙⒃诳冃Ч芾砘A之上，其審計評價是對財政專項資金績效目標管理的鑒證與再評價，因此績效管理是探索和開展財政專項資金績效審計的重要保證。而目前，我國相關政府部門還存在專項項目決策論證不夠科學、績效目標執(zhí)行不到位、績效管理資料不全、控制管理效果不佳、招投標程序流于形式等問題，績效審計缺乏必要的審計依據(jù)與“抓手”。
    2.績效審計法律法規(guī)的不明確。目前中國還沒有一套完整法規(guī)體系適用于績效審計，已出臺的法律法規(guī)中涉及績效審計的內容較少，除了一些地方制定的條例外，無一套有權威的并適合中國審計的績效審計操作指南。1994年《審計法》第二條第三款只是原則性地規(guī)定審計機關對“財政收支或者財務收支的真實、合法和效益，依法進行審計監(jiān)督”，因為《審計法》并沒有明確授予審計機關開展績效審計的權限，對財政財務收支的效益性審計也沒有明確具體內容，審計機關在這種法律框架下開展績效審計存在許多障礙?！秾徲嫹ā吩?006年修訂時僅在第一條中增加“提高公共資金使用效益”的提法，但績效審計的法律授權實屬不夠充分。新修訂的《中華人民共和國國家審計準則》對于績效審計在第六條中雖有體現(xiàn)，但仍未以一個專門的準則來規(guī)范績效審計，績效審計審什么、怎么審、怎樣衡量和控制其質量等都沒有明確規(guī)定，這使得具體實施缺乏足夠的法律依據(jù)和行為規(guī)范。
    3.績效審計目標和內容的深度不足。中國績效審計無論是認識上還是實踐上，都比較膚淺，在目標范圍的確定，計劃的制訂以及程序、方法等方面還沒有形成一套適合績效審計的模式。目前的績效審計僅以揭露問題為主，重點揭露管理不善、決策失誤造成的嚴重損失浪費和國有資產(chǎn)流失問題，而不能像國外那樣搞全面的績效審計和政策性績效審計。同時，績效審計的主要類型非完全意義上的績效審計，而是融進了一些績效審計目標和內容的傳統(tǒng)審計：要么是傳統(tǒng)的財政財務審計與績效審計密切結合，使真實、合法、績效目標和內容融為一體；要么是績效審計與審計調查密切結合，諸如審計署近年來開展機場建設審計、城市基礎設施建設審計等審計項目就是融進了績效理念的審計調查。
    4.績效審計評價體系的不健全。目前開展績效審計最大的難題就是缺少統(tǒng)一且公正權威的績效審計評價體系和可供遵循的準則與程序，績效審計評價的標準與指標難以確定。評價財政專項資金項目的績效，既有貨幣量化衡量的經(jīng)濟效益，又有不易于貨幣量化的社會效益、生態(tài)效益等。對專項資金項目本身的經(jīng)濟效益、社會效益以及環(huán)境效益評價的復雜性等，都給績效審計增加了難度和風險性。
    5.審計觀念與人才建設的滯后。受傳統(tǒng)審計模式的影響，審計人員習慣于對會計資料的真實性以及經(jīng)濟活動的合規(guī)性、合法性進行審查與判斷，對經(jīng)濟活動效益性的分析與評價尚缺乏一定的經(jīng)驗積累。由于績效審計工作立足于宏觀，著眼于微觀管理與效果分析，若審計思路宏觀性不夠，審計結果揭示的問題往往深度不夠，代表性也不強，導致績效審計評價的充分性與恰當性存在一定的控制風險。審計人員是績效審計實踐的主體，也是關鍵要素。不僅審計觀念的轉變，而且開展績效審計所應具備的綜合素質和勝任能力，都對審計人員提出了更高的要求?？冃徲嬓枰獙Ρ粚徲媶挝慌c項目資金實現(xiàn)政策目標的經(jīng)濟性、效率性與效果性進行分析評價，不僅要有綜合的審計工作能力，還要有創(chuàng)新的審計技術方法，需要審計人員具有多學科和多領域的知識結構。目前傳統(tǒng)領域的審計人員視野相對狹窄，缺乏必要的評價財政績效的意識、知識及技術技能。我國審計隊伍中，絕大多數(shù)是財務、審計類知識結構背景，而其他方面的專業(yè)人才比重明顯偏低，復合型人才更是緊缺。
    筆者認為，推進我國財政專項資金績效審計，首先應明確責任主體與審計思路，即項目建設單位是績效目標管理主體，財政部門及主管單位是績效評價主體，而審計部門則是績效目標管理與評價的監(jiān)督主體。財政專項資金績效審計主要對績效目標管理與績效評價情況進行鑒證監(jiān)督。其次，要轉變觀念突出重點。既要擺脫績效審計“高不可攀”的畏難情緒，又要在正確理解把握依法審計的同時，勇于開拓創(chuàng)新，摸索總結績效審計的方式方法與實施經(jīng)驗。在審計過程中，要緊緊抓住資金流程這個主線，從立項、撥付、管理等環(huán)節(jié)著手進行檢查，評價投資效果，看是否達到了預期的目標以及實現(xiàn)的經(jīng)濟和社會效益如何。再次，應不斷健全統(tǒng)一績效審計評價的指標體系，使推進績效審計有據(jù)可依。具體來說，推進我國財政專項資金績效審計的對策如下：
    1.加強績效管理夯實績效審計基礎。加強財政資金的績效管理，是推進績效審計的前置性工作與基礎。雖然審計部門在實施績效審計時強調審計監(jiān)督的“關口前移”、“過程延伸”，但畢竟審計人力資源與時間有限，在審計項目時間緊任務重情況下，績效審計主要還是以事后監(jiān)督為主，對績效管理薄弱的財政專項資金項目實施績效審計存在較大的困難。因此，只有不斷加強財政專項資金的績效管理工作，增強有關部門單位績效管理的意識，健全并有效執(zhí)行績效管理相關制度，如：推進財政支出績效評價管理與預算績效管理，落實財政資金項目的績效目標管理，嚴格執(zhí)行績效評價制度等，在完善績效管理上優(yōu)化績效審計外部環(huán)境，進而促進績效審計的順利實施并趨向成熟。
    2.建立健全績效審計的法律法規(guī)。強化績效審計理論研究，完善相關的法律法規(guī)建設，讓績效審計有法可依，有據(jù)可考。應在《審計法》和其他相關法律法規(guī)中對國家審計機關開展績效審計的法律地位、審計權限、范圍、目標等加以明確，以便在最大程度上保障國家審計的獨立性和權威性，為開展績效審計提供良好的法制環(huán)境。還要認真總結以往經(jīng)濟責任審計和專項資金審計中效益評價方面的經(jīng)驗，結合財務收支審計的審計準則，制定比較系統(tǒng)、操作性較強的績效審計準則。在準則中要對績效審計對象、審計目的、審計程序、審計報告基本形式等作出具體規(guī)定。
    3.拓展財政專項資金績效審計的目標和內容。我國近年來逐步加強與完善了財政支出的績效評價管理，為財政專項資金績效審計開展提供了有效“抓手”與載體。通過分析財政專項資金項目的特點，其使用方向與決策審批涉及到權力的運行，資金使用支出的管理控制與監(jiān)督情況，梳理出財政專項資金績效審計的著力點，即：圍繞“權力使用”與“職責履行”，緊扣“項目進程”與“資金流向”的主線。具體來說，財政專項資金績效審計的內容包括以下方面：立項決策審計。首先，查看立項論證情況，看立項是否進行了可行性研究、可行性研究內容是否完整、技術經(jīng)濟論證是否充分、立項條件是否具備、有沒有脫離本地實際違背發(fā)展規(guī)律而盲目上項目的問題。其次，查看申報程序，看有沒有虛假立項、重復申報的問題。最后，查看項目概預算情況，判斷是否經(jīng)濟合理，有沒有高估冒算、虛列概算等問題。在項目立項與審批決策的績效審計中，重點關注權力運用與職責履行情況，即資金投向上是否正確，是否向民生、社保以及基礎設施改善等重要領域傾斜，將有限的財政資金是否用在“刀刃”上。專項資金的管理績效審計。對專項資金管理的審計，首先要全面掌握資金項目整體規(guī)劃、實施計劃和上級部門的批復，并以此為依據(jù)審查資金分配是否與上級部門批復的項目名稱、投資額度相符，有沒有不按計劃分配資金的問題；然后檢查各環(huán)節(jié)應到位及已到位資金、數(shù)額是否真實及其到位時間；同時揭示各級主管部門是否按指標、計劃、進度或規(guī)定程序，及時、足額地撥付了資金，具體查看有無滯留、截留、擠占、挪用等現(xiàn)象。重點關注專項資金管理制度健全與執(zhí)行情況，監(jiān)管措施與程序落實是否到位，確保財政專項資金在使用方向與用途上不走樣，符合政策規(guī)定與要求。支出績效審計。專項資金的使用情況是決定專項資金效率的關鍵，因此這一環(huán)節(jié)的審計工作應該是重中之重。主要審查項目包括使用過程中項目執(zhí)行單位是否按規(guī)定的用途和范圍對專項資金進行了使用，是否存在截留、克扣、挪用及虛報冒領等情況；檢查資金使用過程是否存在隨意擴大項目規(guī)模、隨意提高建設標準、高估冒算、擴大項目建設成本等資金浪費的現(xiàn)象；更重要的是對使用專項資金實施項目的質量與效果進行評價，是否實現(xiàn)了預期目標和效益。
    績效統(tǒng)計的論文篇二
    應認真執(zhí)行。考核得分納入績效考核中。
    2、各部門下序考核上序的考核表在25日前交人力資源部，為強化上序考核下序的
    考核職能，鼓勵員工積極參與考核，使各部門的日常工作不斷提升， 建議凡對上
    序部門提出整改建議的員工或部門在績效考核中給予加分。
    3、各部門應健全部門內部考核制度，并在25日前對部門員工進行考核，形成考
    核記錄。
    4、公司全體辦公自動化設備(計算機、打印機、復印機、掃描儀等)的采購、
    日常維護、認領制落實等職責劃歸公司信息中心。
    5、公司已發(fā)文件的公文存檔職責劃歸企劃部，各部門發(fā)文同時應到企劃部備檔，
    不備檔的文件在公司日常管理過程中不具備管理效力。
    6、為強化部門自我建設和提升的能力，建議原專項考核細則中：部門提升項：即
    內部管理制度制定有編制計劃、通過審核并實施項做為加分項。原考核分值分配
    到部門內培項中。
    7、績效考核中，減分和加分項分開統(tǒng)計，不做相互抵消。員工績效考核成績將作
    為員工日常調崗、工資晉級、評優(yōu)評先等人事管理的主要參考依據(jù)。
    企劃部:
    1、對各部門績效考核專項細則進行重新整理，統(tǒng)一考核項目和扣分標準，修改
    有爭議的條款，特別是問題較多的行政后勤部、產(chǎn)品開發(fā)部、經(jīng)營部三部門的專
    項細則要認真研究，《績效考核管理制度》改版后交績效考核領導小組批準執(zhí)行。
    2、建立公司文件月檢查記錄。
    3、建立公司制度執(zhí)行情況月抽察記錄。
    財務部：
    1、建立財務與銷售、生產(chǎn)、供應等部門之間往來帳和差旅費的`對帳日(25日前)，
    定期對帳和督促員工票據(jù)核消，并有記錄。
    2、制定《成本核算考核制度》，對各部門在成本核算過程中的活動進行考核，對
    嚴重違反《成本核算考核制度》的員工，要給予責任人一定經(jīng)濟處罰。
    3、建立財務部《財務檔案與檔案室管理規(guī)定》，規(guī)范財務檔案及檔案室的管理。
    人務資源部：
    1、對公司各部門的內培工作建立日常巡查記錄。
    2、對公司新錄用和離職員工(與erp系統(tǒng)有關崗位)的名單報信息中心，便于
    信息中心對新員工進行erp系統(tǒng)的培訓和權限設置。
    3、對公司管理目標與部門月目標指標的檢查在25日前完成。
    行政后勤部：
    1、建立交通安全培訓、事故分析、事故處理月記錄。
    2、制定公司《檔案室管理規(guī)定》，規(guī)范公司全體公司檔案室的管理。
    3、對各部門的辦公用品進行月統(tǒng)計、分析(數(shù)量和金額);對特殊辦公用品要
    制定最低庫存，并按臨界庫存數(shù)備貸。
    信息中心：
    1、建立網(wǎng)絡安全性投訴記錄。
    2、對公司所有辦公自動化設備建立認領制制度，并隨時進行更新。
    3、對公司所有辦公自動化設備建立月巡檢記錄。
    4、公司服務器定期維護需停機時，提前在公司中發(fā)通知。
    5、制定公司《信息化數(shù)據(jù)和機房管理規(guī)定》，規(guī)范公司信息化系統(tǒng)中信息和
    機房的管理。
    質量管理部：
    1、制定公司《危險源識別清單》，建立危險源防護記錄和《應急預案》。
    2、對特殊過程(焊接)的過程監(jiān)控要設計具體、詳細的監(jiān)控內容，保證焊接過
    程和狀態(tài)受控。
    3、建立月《質量分析會制度》，每月一次質量分析會，如遇到重大質量問題時，
    也應召開質量分析會。
    4、提高質量數(shù)據(jù)分析和改進措施職能，對產(chǎn)品實現(xiàn)過程中較大的或具有特性的質
    量問題進行分析，提出解決措施，并與相關部門溝通制定方法并落實。
    生產(chǎn)部：
    1、建立工具庫庫存產(chǎn)品臨界庫存表，按臨界庫存表儲備工具、低值易耗品等物資。
    2、對機加、結構兩車間的月低值易耗品作統(tǒng)計表(數(shù)量和金額)，并做比較分析。
    3、對設備小修建立維修臺帳，并統(tǒng)計維修成本。
    技術部：
    1、技術部應制定主導產(chǎn)品的檢驗大綱，如初冷器、焦爐爐門旋轉達驅動裝置、
    圓盤給料機等。
    2、編制主導產(chǎn)品外觀質量標準。
    3、制定補料手續(xù)審核流程，建立補料記錄臺帳，并統(tǒng)計補料原因。
    4、制定技術部《技術資料與技術檔案室管理規(guī)定》，規(guī)范技術資料(圖紙和電
    子圖紙)和檔案室的管理，特別是電子圖紙應定期備份。
    5、與信息中心溝通，解決erp系統(tǒng)中，技術工藝方案無法傳送到生產(chǎn)車間的問題，
    讓技術的工藝方案切實為車間生產(chǎn)服務。
    經(jīng)營部：
    1、建立月銷售額、銷售完成率、回款額、回款完成率、陳欠款額、陳欠款完成
    率報表。
    2、制定《顧客滿意率調查制度》，依據(jù)制度對顧客進行多種形式的滿意度調查，
    形成月調查記錄表，統(tǒng)計顧客滿意率。
    3、建立員工差旅費登記臺帳，及時督促員工票據(jù)核消，并統(tǒng)計員工差旅費數(shù)額。
    產(chǎn)品開發(fā)部：
    1、將產(chǎn)品市場推廣的部門職責納入績效考核專項細則中。
    2、建立月銷售計劃、銷售額、銷售完成率、回款額、回款完成率的統(tǒng)計表。
    3、銷售員要有月《工作總結》。
    4、建立員工差旅費登記臺帳，及時督促員工票據(jù)核消，并統(tǒng)計員工差旅費數(shù)額。
    5、制定圓盤承包細則，申請領導批準并發(fā)布。
    生產(chǎn)車間(結構車間和機加車間)：
    1、對安全、質量、設備管理都建立獨立的管理記錄本，對安全、質量、設備事故
    建立臺帳，對產(chǎn)值、安全事故率、質量合格率、設備完好率進行月統(tǒng)計。
    2、對車間全體工人建立日常動態(tài)考核記錄，考核記錄應包括工作技能、勞動態(tài)度、
    出勤率、任務完成率、質量合格率、設備完好率、形為規(guī)范、合理化建議等內容。
    工人日?？己擞涗浗窈笞鳛楣と斯べY普級的主要參考依據(jù)。
    以上整改意見請各部門在5月份完成或完善，完成效果作為5月份專項考核的
    重點內容。
    績效考核小組
    2014.5.10。
    注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索績效考核論文總結。
    績效統(tǒng)計的論文篇三
    古典文學常見論文一詞，謂交談辭章或交流思想。當代，論文常用來指進行各個學術領域的研究和描述學術研究成果的文章，簡稱之為論文。下面是績效統(tǒng)計的論文，請參考！
    人力資源管理的煤礦企業(yè)績效影響。
    摘要：經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，推動著信息時代和知識經(jīng)濟時代的到來，市場中各企業(yè)間的競爭由基本的資本競爭升級為優(yōu)秀人力資源的競爭，企業(yè)中人才占比率對于企業(yè)績效的影響不斷上升。本文將通過分析戰(zhàn)略人力資源管理對煤礦企業(yè)績效的影響，有針對性地提出能夠提升煤礦企業(yè)績效的戰(zhàn)略人力資源管理對策。
    關鍵字：戰(zhàn)略人力資源管理；煤礦企業(yè)；企業(yè)績效；影響因素。
    一、引言。
    隨著我國市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，人力資源成為了信息時代和知識經(jīng)濟時代的最重要資源，科學提升和管理人力資源成為企業(yè)發(fā)展的重中之重。在當今激烈的市場競爭環(huán)境中，競爭的核心是人才間智力和能力的比拼，能夠使企業(yè)脫穎而出的主要因素是優(yōu)秀的人力資源，哪個企業(yè)掌握并管理好人才，就能在市場競爭中占據(jù)有利的位置。就我國傳統(tǒng)的煤礦企業(yè)而言，如何做好戰(zhàn)略人力資源管理，吸納和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，在日常工作中激勵員工從而提升企業(yè)績效成為企業(yè)經(jīng)營管理者必須考慮的問題。唯有合理分配和利用企業(yè)內一切資源，才能進一步優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理，從而有效地提高企業(yè)績效，為企業(yè)的發(fā)展和成功打下堅實的基礎。
    二、戰(zhàn)略人力資源管理理論。
    1.戰(zhàn)略人力資源管理的含義。戰(zhàn)略人力資源管理是指為達成企業(yè)目標，實現(xiàn)企業(yè)績效最大化，以戰(zhàn)略為導向，針對人力資源所采取的一系列有計劃開發(fā)、合理分配利用、科學配置管理的行為。它始終貫穿于企業(yè)人力資源運行的全過程，以確保企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢并最終實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。2.戰(zhàn)略人力資源管理的特征。其一，人力的戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略人力資源是指在企業(yè)的總體人力資源系統(tǒng)中，具有特別或掌握核心知識或能力的，擔任企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)中重要關鍵崗位的人力資源，與一般人力資源比較，更具獨特性和專業(yè)性。其二，人力的系統(tǒng)性。企業(yè)為獲得可持續(xù)發(fā)展的動力而調動配置的人力資源管理制度、實踐方式、發(fā)展手段等會構成獨有的戰(zhàn)略系統(tǒng)。在實踐過程中更加強調以科學合理的人力資源吸納、培養(yǎng)、管理、利用等來實現(xiàn)獲取核心競爭力的目標。其三，管理的戰(zhàn)略性。人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展中一項重要管理手段，為實現(xiàn)企業(yè)的最終目標，必須在管理戰(zhàn)略上與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略相契合。同時，在人力資源管理的實施過程中，必須協(xié)調好系統(tǒng)中各部分元素，形成協(xié)同效應。其四，目標的導向性。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的實施目的在于實現(xiàn)企業(yè)的長期或最終目標，因此企業(yè)總體發(fā)展目標對于戰(zhàn)略人力資源管理具有導向性，會引導其通過合理構建人力資源體系，科學配置人力資源管理到企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)節(jié)上，實現(xiàn)企業(yè)績效最大化。
    1.企業(yè)績效的含義。企業(yè)績效是指一定經(jīng)營期間的企業(yè)經(jīng)營效益，是某一時期中企業(yè)組織內外因素如人力資源、技術水平、市場營銷、政策影響、市場環(huán)境等綜合作用的結果，主要表現(xiàn)在盈利能力、資產(chǎn)運營水平、可持續(xù)發(fā)展能力等方面。經(jīng)過長時間理論界對企業(yè)績效的研究，大部分研究者認為內部資源是影響企業(yè)績效的重要因素，最核心的原因是內部資源具有難以模仿性和不可復制性，是支撐企業(yè)開拓創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展的無形資源。2.企業(yè)績效的評價標準。用于衡量和評價企業(yè)績效的標準很多。自20世紀90年代以來，全球經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境發(fā)生巨大變化，經(jīng)濟全球化逐漸成為發(fā)展主流，新金融工具的產(chǎn)生和使用使得企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境變化更快、更加激烈。歐美發(fā)達國家的許多企業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)主要依賴于傳統(tǒng)財務指標的績效衡量方法會在評價企業(yè)績效過程中產(chǎn)生多種問題，并逐漸成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重要原因。為了更好地評價企業(yè)績效和服務企業(yè)，將財務信息與非財務信息一起展現(xiàn)在財務報告中的“平衡記分卡”評價方式應運而生，從而改進了傳統(tǒng)財務報告的撰寫方式和內容，更有針對性地為企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃服務。平衡記分卡從“財務”“企業(yè)內部”“創(chuàng)新與學習”以及“顧客”這四個方面來評價企業(yè)績效，能夠給企業(yè)經(jīng)營管理者一個從企業(yè)內部和外部顧客等角度分別審視企業(yè)發(fā)展的機會，提供了更加量化清晰的評價標準。
    四、煤礦企業(yè)應用戰(zhàn)略人力資源管理提升企業(yè)績效時存在的問題。
    1.煤礦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系不健全。我國煤礦企業(yè)大部分屬于國有企業(yè)，歷經(jīng)一系列的國有制企業(yè)改革，內部制度逐漸完善。目前雖然企業(yè)內部的人力資源管理體系構建逐步完善，但仍處于人力資源管理的初級階段，對于企業(yè)內部戰(zhàn)略人力資源管理體系的建立并沒有足夠重視。戰(zhàn)略人力資源群體對煤礦企業(yè)績效所發(fā)揮的作用遠遠比企業(yè)內普通的.人力資源群體要大，他們所掌握的核心知識和技能對于煤礦企業(yè)的轉型升級和可持續(xù)發(fā)展具有舉足輕重的影響。但目前大部分煤礦企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理體系構建并不完善，沒有給予核心戰(zhàn)略人力資源群體相應優(yōu)質的制度保障，造成人力資源配置的不合理。2.煤礦企業(yè)內戰(zhàn)略人力資源管理培育不足。就我國目前工業(yè)發(fā)展的大環(huán)境而言，煤礦企業(yè)基層員工的科學文化素質普遍較低，大專及以上學歷的基層員工寥寥無幾，基本上只有管理層才會引入較高學歷水平的人才，對于企業(yè)整體的人力資源管理造成很大的難度。另外，煤礦企業(yè)中還存在嚴重的人才流失情況，戰(zhàn)略人才特別是技術骨干，他們掌握著最核心的煤礦企業(yè)生產(chǎn)、研發(fā)技術，一旦出現(xiàn)人才流失情況，將對煤礦企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成阻礙。但目前我國煤礦企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理培育不足，沒有通過創(chuàng)新管理手段，為企業(yè)基層吸引和注入更多高素質人才，也沒有在企業(yè)基層開展戰(zhàn)略人力資源培養(yǎng)計劃，將更多基層員工通過培訓學習等形式轉化為企業(yè)內部強勁的戰(zhàn)略人力資源。單純靠一味地引入外來人才并不能從根本上解決煤礦企業(yè)內部戰(zhàn)略人力資源不足的難題。3.培訓考核機制和激勵機制不健全。雖然大部分煤礦企業(yè)對于企業(yè)績效提升的重視度和投入度較高，但對于戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響卻了解不深，在日常工作中沒有建立完善的考核機制和激勵機制，導致員工的工作積極性和主動性沒有得到提高；對于煤礦企業(yè)的整體發(fā)展也不關注，沒有對企業(yè)形成向心力。長此以往，逐漸形成技術好、熱衷為企業(yè)付出的員工和技術差、不關心企業(yè)發(fā)展的員工的兩極分化現(xiàn)象，嚴重影響企業(yè)內部員工的團結，對煤礦企業(yè)內部戰(zhàn)略人力資源管理的實行產(chǎn)生負面影響，阻礙企業(yè)績效的提高。4.與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標脫節(jié)。目前，我國煤礦企業(yè)的人力資源管理依舊處于初級階段，主要工作還停留在基礎傳統(tǒng)的人事管理上，依然采用傳統(tǒng)的行政管理方式，對于人力資源管理沒有明確的發(fā)展方向和目標。煤礦企業(yè)屬于工業(yè)行業(yè)，受到環(huán)保政策和新能源開發(fā)使用的影響，企業(yè)在發(fā)展過程中面臨很多挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營管理者更加重視企業(yè)的經(jīng)濟效益，卻在管理時忽略戰(zhàn)略人力資源管理和企業(yè)績效之間的關系，造成企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標脫節(jié)。人力資源管理的滯后性會直接導致煤礦企業(yè)人才資源短缺，無法符合或者滿足市場的需求，最終導致企業(yè)核心人力資源優(yōu)勢下降或缺失，制約企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    五、發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理對煤礦企業(yè)績效提升的對策。
    1.轉變煤礦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理理念。在信息時代和知識經(jīng)濟時代的今天，煤礦企業(yè)作為第二產(chǎn)業(yè)，為提高經(jīng)營績效和效率，追求長期可持續(xù)發(fā)展，必須將企業(yè)人力資源管理的重點從基礎性管理轉移到戰(zhàn)略性管理上，爭取與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。煤礦企業(yè)想要真正發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的作用，首先需要在觀念上進行轉變提升，明晰戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的關系，拋棄以制度作為管理人員基礎、以領導權威進行人員管理的陳舊觀念，讓科學正確的先進觀念指導企業(yè)經(jīng)營的實踐。2.優(yōu)化煤礦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源配置。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營管理者逐漸意識到人力資源是企業(yè)運行資源中最不可替代、最具核心價值的資源，企業(yè)若要發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理對于企業(yè)績效的作用，必須通過優(yōu)化人力資源配置來實現(xiàn)。在煤礦企業(yè)經(jīng)營運行中具體實施可以先根據(jù)企業(yè)自身的實際情況和屬性，設置符合企業(yè)發(fā)展需要的崗位，然后通過人員測評和考核，安排相對合適的人員負責相應崗位，最后必須在運行的過程中不斷審視企業(yè)人力資源配置的效率，不斷調整至最適合企業(yè)的狀態(tài)，發(fā)揮戰(zhàn)略人力資源管理的作用。3.完善煤礦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理制度。煤礦企業(yè)規(guī)模龐大，人員眾多，在人力資源管理上必須完善相關的制度和機制，尤其需要在制度上明確對相關戰(zhàn)略人力資源的管理方式，以制度引導企業(yè)管理者對人力資源進行調整和優(yōu)化配置，充分激發(fā)員工的積極性。在完善煤礦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理制度時，首先需要遵循公平、公正、公開的原則，其次需要包含有企業(yè)特色的激勵考核制度，營造一個公平、透明、上進的企業(yè)氛圍，充分調動戰(zhàn)略企業(yè)人力資源主動性，實現(xiàn)企業(yè)績效最大化。4.不斷完善煤礦企業(yè)培訓和激勵體系。真正做好煤礦企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理，很大程度上需要從企業(yè)內部培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略人力資源人才，這時候就必須要制定和完善煤礦企業(yè)培訓和激勵體系。首先，需要從企業(yè)實際經(jīng)營出發(fā)，更新管理者對于培訓的認識和理念，對于不同崗位的員工開展有針對性的知識技能培訓；其次，可以從第三方機構邀請培訓講師，創(chuàng)新培訓的形式，以更豐富多元的形式提高培訓效率。同時，在制定激勵體系時，需要從戰(zhàn)略、制度、技術等層面來進行考量，既要體現(xiàn)公平性，也要體現(xiàn)競爭性；與此同時，建立科學差異性的考核機制，充分激發(fā)員工的積極性。這些措施歸根到底都是從關注員工的個人成長的角度出發(fā)，讓員工成長真正助力企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)共同進步。
    六、結語。
    在經(jīng)濟全球化和我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天，作為以不可再生能源煤礦為主要經(jīng)營產(chǎn)品的企業(yè)，所處的市場環(huán)境競爭日漸激烈，所面臨的挑戰(zhàn)越發(fā)增多。為保證煤礦企業(yè)能夠保持高企業(yè)績效，在市場上穩(wěn)占一席地位，實行企業(yè)內部戰(zhàn)略人力資源管理是必經(jīng)之路，它能保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，同時也對企業(yè)績效的提高發(fā)揮重要的推動作用。
    參考文獻：
    [4]孫鵬．淺談煤炭企業(yè)績效管理在人力資源中的應用[j]．商情，（9）：96．。
    績效統(tǒng)計的論文篇四
    摘要:民營企業(yè)在采用績效管理體系,以謀求企業(yè)長遠發(fā)展的實際應用中,由于對績效管理的認識等方面存在不足,而導致績效管理的作用不能很好地發(fā)揮。本文就從績效考核的內容、原則、標準和常用的方法等方面進行說明;通過羅列法分析了民營企業(yè)績效考核中存在的問題;并針對具體問題分別提出了相應建議。
    關鍵詞:民營企業(yè)?績效考核?問題?建議
    績效考核作為人力資源管理的核心內容,對于一個企業(yè)能否立于同行業(yè)之首或立于世界之首起著關鍵的作用。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時提高員工的滿意度,最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的雙贏。
    一、企業(yè)績效考核理論與方法
    (一)績效考核的內容
    績效考核也稱績效評價,是指對工作行為的測量過程,即對照工作目標或績效標準采用科學的定性和定量的方法,評定員工的工作目標完成情況,員工的工作職責履行程度,員工的發(fā)展情況等等,并且將上述結果反饋給員工的過程。從內涵上講,績效考核就是對人和事的評價,又包含兩層含義:一是對人及其工作狀況進行評價;二是對人的工作結果,即人在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。
    績效考核的內容是指確定不同的被考核對象需要考核的內容,是企業(yè)在績效考核的準備階段需要考慮的事情。一般情況下,決定企業(yè)員工個體的績效因素可歸結為業(yè)績、能力、態(tài)度三個方面。工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績過渡的“中介”。
    (二)績效考核的原則
    1.內容規(guī)范化原則
    績效考核的科學性來自于考核內容的規(guī)范性和嚴密性。
    2.公平的原則
    考核應該根據(jù)明確規(guī)定的考核標準,對考核資料進行客觀評價,盡量避免摻入主觀性和感情-色彩。公平是確立和推行考核制度的前提。
    3.制度化原則
    企業(yè)員工的績效考核是一種連續(xù)的管理過程,必須定期化、制度化。
    4.實用性原則
    實用性是考評方案的設計要從企業(yè)的、職位的、員工的實際出發(fā)來設計考核的方案。
    5.定量與定性相結合的原則
    (三)績效考核的標準
    標準是衡量員工工作好壞的尺度,體現(xiàn)了企業(yè)對員工應達到的業(yè)績要求與期望。
    1.工作績效考核是企業(yè)中最客觀的考核標準,能夠用具體數(shù)量或金額來表示其工作成果。如利潤、銷售收入、產(chǎn)量、質量、成本、費用、市場份額等。
    2.工作行為考核是對員工在工作中表現(xiàn)出的相關行為進行的考核和評價,很難用數(shù)字或金額精確表述,常用頻率或次數(shù)來描述,屬于客觀性考核指標。如出勤率、事故率、表彰率、違規(guī)違紀次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率、合理化建議采納次數(shù)等。
    3.工作能力考核是通過一定的標準來考核員工在職務工作中發(fā)揮出來的能力。如在工作中判斷是否正確、工作效率如何、工作中的協(xié)調能力怎樣等。
    4.工作態(tài)度考核員工的工作態(tài)度很難用具體數(shù)字或金額來描述,常用考核標準有:主動精神創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神、自主精神、忠誠感、責任感、團隊精神、事業(yè)心、自信心等等。
    (四)績效考核的方法
    常用績效考核方法有360度評定法、關鍵績效指標和目標管理法。
    二、民營企業(yè)績效考核中存在的問題
    1.績效考核缺乏基礎
    績效考核的實施必須有一定的基礎,工作分析,即明確崗位職責對員工的素質要求,是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎。只有明確了企業(yè)內部的各部門及員工的崗位職責,才能有針對性地對其實際工作行為進行考核,才能判斷其行為與企業(yè)所要求的職責范圍之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。但很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書,也沒有關于績效管理職責的界定。
    2.對績效考核的目的認識模糊
    績效考核的核心目的是通過考核發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足,改善和提高員工的工作績效,開發(fā)員工的潛能,實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展,并為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù),從而不斷改善公司的經(jīng)營管理。但許多企業(yè)對員工的績效考核僅僅或者過于注重結果,而忽視了績效改善和績效提升這些重要的流程。僅僅是為了考核而考核,使得績效考核失去了其本來的目的。
    3.績效考核標準不科學
    (1)績效考核標準單一,員工的工作大都由多種任務組成,用單一的績效考核標準衡量員工的工作績效,其考核結果就會有很大的局限性。更重要的是如果對員工的績效考核實行單一標準,會使員工只重視這一標準而忽視工作中其他方面的任務。
    (2)績效標準模糊不明確,這使得評價者績效考核時很難把握尺度,因而容易造成考評不公平的現(xiàn)象。
    (3)績效標準要求過高,績效標準要求過高會使大部分員工的績效水平過低,容易打擊整體員工的積極性。企業(yè)不能根據(jù)自己的實際情況制定考核標準,只是盲目的照搬同行業(yè)或知名大企業(yè)的考核標準。當自己的員工不能達到該目標時就打擊了員工的信心。
    (4)績效標準要求過低,績效標準要求過地會造成員工績效普遍較高,這樣會起不到促進員工提高績效的作用。
    4.績效考核指標體系不科學,績效管理隨意性大
    許多民營企業(yè)在建立指標體系時,沒有以相關科學理論作為指導,將考核指標籠統(tǒng)為德、能、勤、績四大塊,而是出現(xiàn)了要么以偏概全,要么重復相近,更缺少針對不同崗位的`關鍵性指標。再加上企業(yè)績效考核多受家長式領導風格影響,企業(yè)績效管理隨意性大。
    5.缺乏科學的績效管理體系
    績效管理是持續(xù)開放的動態(tài)管理過程,而多數(shù)企業(yè)只在年底進行一年一度的績效評價,并沒有真正意義上的績效管理。績效管理不等同于績效評價,績效評價只是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)。
    6.績效評價缺乏客觀性
    (1)?評價者的平均主義傾向。由于評價者不想得罪人,給每位員工的評分趨于集中,或采取績效優(yōu)秀者“輪流坐莊”的辦法。從而使得平庸者得到好處,優(yōu)秀員工的積極性卻受到打擊。
    (2)考評者的個人偏見。由于考評者的個人偏見常常會造成扭曲的考評結果,給與其關系好的人評高分,給其他人評分則較低?；驅δ承┤四承┦掠邢鄬Ψ锤谢蛳埠?也會造成評分扭曲。
    (3)近期事件效應,考評者往往對近期發(fā)生的事件印象較深,評分時容易受此類事件的影響,造成評分不合理全面。
    7.績效考核方法不合理
    (1)重定性指標,輕定量指標。在我國大多數(shù)民營企業(yè)的績效考核中,沒有一個明確具體的量化考評辦法,有的企業(yè)只將經(jīng)濟指標進行量化。因而無法全面準確地確定考評對象的水平,影響了考評質量。
    (2)重經(jīng)驗印象,輕科學預測.民營企業(yè)在績效考核中過多依賴經(jīng)驗和印象。從而使評價帶有主觀性和隨意性,導致以偏概全,以點代面的錯誤結論。
    (3)重歷史表現(xiàn),輕發(fā)展?jié)摿?民營企業(yè)的績效考核往往過于注重歷史和現(xiàn)實表現(xiàn),不注重對人的潛力和發(fā)展趨勢進行科學預測分析,不能準確的預見考核對象的未來。
    8.績效考核缺乏反饋
    民營企業(yè)的績效考核中缺乏反饋,主要表現(xiàn)為:考核前,沒有將相應的考核內容標準反饋給員工;考核后,也沒有將考核結果及時公布給員工,或者只是公布一下考核結果,就沒有了下文。這樣的考核不但沒有給予員工與考核者溝通的機會,同時也延誤了改善員工績效的時機。
    三、解決民營企業(yè)績效考核問題的思路
    1.?做好職位分析,打牢績效考核的基礎
    職位說明書是績效考核中績效目標的設定,繼續(xù)溝通持續(xù)不斷進行的依據(jù)。所以,企業(yè)要根據(jù)自身的要求進行職位分析,否則會適得其反。
    2.?理清民營企業(yè)績效考核的真實目的
    績效目標的制定是績效管理循環(huán)的開始,也是整個績效管理工作的重要基礎。在績效目標計劃的制定過程中,首先,要由企業(yè)的最高管理層確定整個企業(yè)的績效目標,然后傳達和分解給下一級的管理層,這一層的管理者再根據(jù)自己部門的職責,明確幫助企業(yè)達到這些目標自己應該先哪些目標,完成哪些工作任務。目標確定過程依次傳達和分解下去,直到企業(yè)中所有員工都明確公司實現(xiàn)總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為企業(yè)員工的個人績效評價的標準。其次,企業(yè)績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此,績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70%到80%以上的工作。
    4.制定合理的績效考核指標
    一般績效指標有三大類型:一是特征性指標,主要著重員工的個?人特質,如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等;二是行為指標,著重員工如何執(zhí)行工作,如客戶服務、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作;三是成果性指標,著重團隊或員工完成的工作,如工作時間、任務完成量、銷售額等。行為指標支持結果指標,行為考核使用與結果考核的使用又相互獨立。
    5.建立接納與運用績效管理的組織文化
    積極的企業(yè)文化課創(chuàng)造良好的工作氛圍,促使員工為企業(yè)做出更大的貢獻。一旦將組織績效管理理念帶入企業(yè)人力資源管理中,整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設計,以確保個別工作績效的加總,可以達到的組織的戰(zhàn)略目標。所以,為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神,員工績效管理的制度設計和方法至少必須遵循目標導向,分權導向和規(guī)范化導向的原則。
    6.加強培訓
    績效考核評價工作是由各級主管部門和員工共同完成的,對于各級主管,主要是加強考核方法和技巧的培訓,使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗對下屬考核,而是掌握科學思維考核工具和流程方法,以考核評價幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題,提高績效;對普通員工,應通過培訓使他們認識到績效考核對他們的重要性,從中反思不足,加以改進。
    7.正確使用考核工具
    經(jīng)常用到的績效考核工具有關鍵指標法,360度考核,目標管理法。企業(yè)在使用的過程中根據(jù)自身的特點來選擇,不要照搬照抄別的企業(yè)。在實際工作中對管理人員進行考核,可以在常用的“德、能、勤、績”四個維度上,運用關鍵指標法制定具體考核指標,從評價的主體方面可以引入360度,在具體的實施過程中要考慮到不同的評價者所處的角度、觀察的內容不同會對考評結果產(chǎn)生影響,因此在考核中對不同的評價者應確定不同的考核權重。
    8. 正確運用考核結果,加強信息的反饋
    績效考核并不是以得到績效考核結果為主要目的,而是將改進員工的績效,促進員工的成長和組織的發(fā)展作為最高目標。只有通過績效反饋,才能夠讓員工在了解自己的績效的同時,將管理者的期望傳遞給員工。組織應通過科學的方法找出員工工作績效不佳的原因,如果績效低下的原因是組織問題,則需要采取相應的管理措施加以解決,如果原因在于員工存在知識、技能或態(tài)度上的不足,那么可以給以正式或非正式的輔導已補足。
    參考文獻:
    [1]劉中華,《績效考核:從低效突圍》 人力資源管理 2008.3.
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    績效統(tǒng)計的論文篇五
    關鍵績效指標體系建設是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉變的重要基礎，作為衡量與先進水平差距的重要標尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進行梳理，并在此技術上從指標群的含義、指標群構建的原則和方法三個方面進行指標群的分析，最后圍繞關鍵指標分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關供電企業(yè)參考和借鑒。
    現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標，關鍵指標績效指標體系的引進能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標尺，在一定程度上推動和促進了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進式、跨越式的進步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
    人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎和根本要素，在此當中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應該得到足夠的重視，當前許多企業(yè)都采用定性的方法進行分析，很難保證分析結果的客觀性和真實性，因此，引入基于關鍵指標分析的績效管理就顯得非常重要。
    毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結果有待進一步的考證，并不能真實、客觀的反應實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當前發(fā)展的要求不相適應，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應該基于現(xiàn)有的政策和體制，結合企業(yè)的實際發(fā)展狀況，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務和層面的特點設定合理的考核指標，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關鍵指標實時進行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
    1.指標群的基本含義。指標群的目的在于通過建立一定的機制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內部管理過程的轉化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標來確定需要考核和衡量的內容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標的調整而不斷變動的特征。
    2.指標群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負責、責任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構成了指標群建立的原則體系，在指標群建立過程中必須嚴格按照這五大原則進行選擇指標。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責任到人，每個人都有其對應的具體負責的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標群進行分層，通過完備的指標分類和不同管理層級的劃分形成完備的機制體系，重點關注關鍵指標體系，同時兼顧相應的各類指標的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責任傳遞原則通過將層層將責任分解，以傳遞鏈的形式推進績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準確性、及時性和安全性的要求。
    3.指標群結構。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進行分層，各層指標具有清晰的層級關系和緊密的邏輯拓撲關系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進的衍生關系，第一級指標通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標。其中第一級指標層主要包括關鍵性的考核指標，和企業(yè)的決策直接相關，主要服務于決策層，第二級和第三級指標都是第一級的衍生，主要服務于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標層的基礎和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
    將考核目標清晰、明確化，保證所有事件相關者都能夠準確無誤地理解目標；通過采取合理的標準準確衡量量化考核目標；同時要保證考核目標可實現(xiàn)性，決策層在制定目標過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標指定的過高或者過低，科學、規(guī)范的制定目標，盡可能避免和被考核者工作設定毫無關聯(lián)的目標，目標偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標的考核結果；另外還要注意一定要對目標設定相應的時間限制，規(guī)定在一定的時間內完成既定的目標，目標時間的設定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
    供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要，基于當前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關的建議：首先應該注重提高對績效管理的認識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當中，應該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應該熟悉了解和熟練運用績效管理相關的一系列準則和原則，準則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強化對于績效考核結果的分析、反饋和總結，運用科學的方法進行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標準，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構建全面的管理系統(tǒng)。
    通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進行了全面的分析，并基于關鍵指標分析的結果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟建設過程中發(fā)揮著關鍵的基礎性作用，具有巨大的貢獻。為了適應當前社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟效益和管理水平，應采取基于關鍵指標分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應新時代、新環(huán)境的需求。
    [2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應用[d].長沙:湖南大學,20xx.
    績效統(tǒng)計的論文篇六
    改革開放前,事業(yè)單位與其它組織在管理理念和管理方法上的差距并不明顯。然而隨著市場經(jīng)濟與全球經(jīng)濟一體化的逐步深入,事業(yè)單位與其它組織在管理上的距離逐步拉開。近年來隨著事業(yè)單位改革的深入,每個事業(yè)單位都面臨著不同程度的挑戰(zhàn),機構的撤并,經(jīng)費的壓縮,業(yè)務的競爭,民營化的浪潮,種種問題和壓力使事業(yè)單位再也不能像過去那樣對自身的生存、發(fā)展和未來高枕無憂了,必須提高效率,增強競爭和生存能力才能求得自身的生存和發(fā)展。
    績效管理可以幫助組織發(fā)現(xiàn)員工工作過程中的問題,并且能夠及時解決這些問題,而且還給予了員工持續(xù)改進工作、提高績效的信心。通過這種管理活動將組織的戰(zhàn)略和績效期望落實到個人,員工則通過與主管的不斷溝通和改進績效的過程,提高了自身價值,在這個過程中,事業(yè)單位的管理績效、信譽和形象也得到了一定程度的提高。
    我國事業(yè)單位的績效管理經(jīng)過長期的實踐和探索取得了相當大的進展,不斷得到完善,為事業(yè)單位的改革和發(fā)展積累了許多有益的經(jīng)驗。但是由于事業(yè)單位的體制尚未理順,各種配套措施不到位,使績效管理在實施過程中存在不少問題。主要有以下幾個方面問題:。
    1.對績效考核的認識不夠深刻。
    在管理過程中,無論是管理者還是員工對對績效考核的作用和意義還沒有足夠的認識。我們一提到考核,首先想到的大多是獎懲問題,考核固然重要,但更為關鍵的問題是如何改進人和工作的分配以及提高工作績效,提高企業(yè)的綜合實力,因此考核的功能遠遠超過獎懲的意義,這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理在考核上的本質差別。
    2.績效考核指標體系欠科學。
    考核指標體系是績效考核目標和內容的具體化,是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據(jù)。然而現(xiàn)行的績效考核指標體系欠科學。主要表現(xiàn)在:。
    (1)考核指標過于粗放,區(qū)分度不高。
    通常事業(yè)單位的績效考核將每一類人員考核的結果分為優(yōu)秀、合格和不及格3大類,由于考核等級較少,多年的考核結果表明,能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角,大家都集中在“合格”檔次,基本沒有人“不合格”,不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。
    (2)指標體系的設置與員工崗位職責脫節(jié)。
    由于對考評指標的選擇缺乏科學合理的程序與手段作保證,其中部分指標與職位工作相關性不強,在考核標準的實施中,對不同層級和類別的工作人員,采用相同的考核指標,且每項指標的權重也相同,不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質、能力的要求,降低了考核結果的信度與效度。
    (3)考評指標操作性不強。
    指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法作支持,使得執(zhí)行過程難度較大、一致性較差,影響了績效管理信度。
    3.績效考核的反饋渠道不暢通。
    從事業(yè)單位多年來的做法看,基本上都疏忽了績效考核的反饋面談,不能讓員工們意識到他們的工作績效與預期績效的要求的差距,無法了解不能達到預期績效的原因,更不用說找到改進績效的方法。
    4.績效考核的激勵效果不明顯。
    績效考核的結果本應是與員工的收入與懲罰掛鉤,并藉此獎優(yōu)罰劣,達到促進員工提高績效的目的。但在實際操作過程中,領導常不以此決定員工的晉升和獎勵,考核結果與員工的收入和懲罰脫節(jié),使得一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工,往往得不到應有的績效結果。
    事業(yè)單位的各級領導首先應該從思想上重視績效管理,并且加強自身的學習,不斷提高對績效管理工作的理解和運用,用系統(tǒng)的眼光和思維進行體系設計與組織實施,真正把績效管理落到實處;同時在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進,把事業(yè)單位推進為具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型組織,從而更好地推動組織目標的實現(xiàn)。
    2.建立科學、合理的績效管理體系。
    事業(yè)單位應轉變管理理念、引進先進的管理方法,改進現(xiàn)有的績效管理體系,使其更加科學合理。如:我們可以建立以定量指標為主,定性指標為輔的績效考核指標,并將原有考核指標據(jù)部門和崗位進行細化,業(yè)務部門以完成業(yè)務為主,同時兼顧部門建設和管理;銷售類崗位首要完成業(yè)務指標,同時兼顧個人發(fā)展,其他崗位圍繞中心戰(zhàn)略結合職位指責和要求,同時兼顧個人發(fā)展,可建立以下指標體系:。
    部門負責人:業(yè)務完成60%、能力建設(團隊、軟硬件環(huán)境、服務能力)30%、日常管理指標10%;銷售類崗位:業(yè)務完成75%、綜合素質30%;其他崗位員工(含各業(yè)務部門非銷售類員工、綜合管理部員工):計劃執(zhí)行85%、綜合素質15%。使指標體系及權重清晰明確,以便于考核的操作和執(zhí)行。
    3.充分發(fā)揮完善考核結果的作用。
    將績效考核的結果作為薪酬的調整、員工的選拔與職位的變動、員工培訓與發(fā)展的依據(jù),對于整年績效不滿意的結果,可以采用解雇、換崗、降級甚至終止合同的措施,使其在人員培訓、職位變動、改進績效計劃等人力資源開發(fā)與管理中深入持久地發(fā)揮績效考核的激勵功用,最大限度地激發(fā)員工的工作積極性,促使績效管理目標的全面實現(xiàn)。
    4.做好溝通和反饋。
    績效管理的過程就是上級和下級持續(xù)不斷溝通和反饋的過程,通過上下級的有效溝通和反饋,使員工認識到自己的成就和優(yōu)點、明確工作中問題的所在、產(chǎn)生的原因、仍需改進的地方。此外有效的雙向溝通還可以帶給組織成員橫向比較和溝通的信息,營造良好的人際氛圍和工作環(huán)境,使績效考核真正成為實現(xiàn)組織目標、改進員工績效和個人持續(xù)發(fā)展的助推器,真正實現(xiàn)中心有效的績效管理,提升中心整體的績效水平。
    [1]韓晉.事業(yè)單位績效管理.科技信息,20xx,04.
    [2]蔣凌,胡國良.“企業(yè)化管理”事業(yè)單位績效管理模式探析——以xxx集團公司為例.科技和產(chǎn)業(yè),20xx,01.
    績效統(tǒng)計的論文篇七
    目前我國市場經(jīng)濟體制已逐步完善，國家近年來通過收入額、資產(chǎn)額等指標對企業(yè)進行了更加明確的分類，其資產(chǎn)總額與年收入總額不足5億元的企業(yè)歸類為中小型企業(yè)。在西方發(fā)達國家中，中小型企業(yè)非常重視業(yè)務人員的工作環(huán)境與工作穩(wěn)定性，將業(yè)務人員與企業(yè)的發(fā)展擴大聯(lián)系起來，但在我國，業(yè)務人員的流動性問題十分嚴重。究其原因，績效考核的模糊導致收入不明細是十分重要的一環(huán)。因此，中小型企業(yè)建立起科學有效的績效考核體系的重要性逐步突顯出來。
    一、關于中小型企業(yè)績效考核標準的建立原則
    建立一套科學有效的績效考核標準對于中小型企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義，因此，績效考核標準應具有更強的操作性，不能只簡單的分為工作時間、營業(yè)指標、工作態(tài)度幾個方面，可以從以下幾個角度進行建設。
    1.考核原則的建立
    在考核原則方面，企業(yè)應遵循突出重點、實事求是、獎懲分明的原則。其中突出重點是指建立考核標準時，應著重考慮業(yè)務人員的工作效率與銷售利潤，其它指標作為輔助參考;實事求是指的是考核標準的建立需要有真實客觀的數(shù)據(jù)記錄，確保每項指標都有所依據(jù);獎懲分明的目的應該是通過不同程度的賞罰來提高業(yè)務人員的工作積極性。
    2.考核條件的確立
    考核原則確立以后，則需要建立相關的考核條件保證績效考核可以順利實施。這主要包括以下幾個條件：第一，考核信息需要完整準確，考核人員應在審核信息的基礎上，做好記錄工作，例如，可以通過銷售費用、發(fā)票、報表等確認銷售信息的準確與否。第二，中小型企業(yè)應設立單獨的考核組織，選擇科學的考核方式與綜合素質較高的考核人員。第三，將考核標準進行進一步的明確，例如，選定何種尺度進行評價，如何要求業(yè)務人員的'銷售質量、銷售時間與銷售數(shù)量等。
    3.考核標準的界定
    考核標準可以分為主觀標準與客觀標準兩大類，其中主觀標準可以包括業(yè)務人員的工作態(tài)度、開拓意識、協(xié)作意識、責任意識與學習意識等;客觀標準應包括銷售數(shù)量、銷售所用費用、銷售利潤、新客戶數(shù)量、新網(wǎng)點數(shù)量等?？己私Y果需要與員工的薪金直接聯(lián)系起來，從而起到很好的激勵作用。此外，考核標準需要考慮到企業(yè)的發(fā)展情況以及業(yè)務人員的主要工作任務，例如企業(yè)是否具有較為完善的營銷渠道，業(yè)務人員是否主要從事著搜集信息、尋找客戶等任務，由于此類工作無法在短時間內表現(xiàn)為工作業(yè)績，因此對于這類業(yè)務人員，應將考核標準定位在工作過程中。最后，企業(yè)應首先明確業(yè)務人員的工作內容，然后根據(jù)不同類型的業(yè)務人員，界定考核標準。切忌盲目的跟風與模仿，否則僵化的考核標準，必定使考核工作難以實施，最終導致考核結果不盡如人意，影響業(yè)務人員的積極性。
    二、績效考核模式的具體建立方式
    1.考核過程中必須遵循“以人為本”的原則
    當前我國相當一部分中小型企業(yè)，銷售業(yè)績始終無法快速提升，其原因不在于市場規(guī)模太小、營銷策略適當，而是由于企業(yè)在運行過程中沒有遵循“以人為本”的原則，這倒是業(yè)務人員無法感受到企業(yè)的重視與關心，難以提高自身的工作積極性。因此，在績效考核的過程中，必須遵循“以人為本”的原則，這主要包括企業(yè)需要關注業(yè)務人員的個人特點，明確業(yè)務人員的工作人員，最大程度挖掘業(yè)務人員的工作潛力，從而在此基礎上制定出符合實際的績效考核模式。
    2.在綜合考核的基礎上實行量化標準
    在建立績效考核模式的過程中，需要考慮到多個方面，例如為業(yè)務人員設置銷售任務，保證業(yè)務人員能夠完成企業(yè)派發(fā)的任務;完善企業(yè)營銷網(wǎng)絡，最大程度的擴大市場份額，增強企業(yè)的市場競爭力;利用最少的資金獲得最多的經(jīng)濟回報;做好資金回籠工作等。因此在建立績效考核模式的過程中，可以將上述四個方面設置呈表格，以百分制的方式進行打分，從而確立出較為明確的考核標準。
    3.既重視目標考核，又重視過程考核
    當前中小型企業(yè)在進行績效考核的過程中，存在過分重視結果的問題，這種考核方式將銷售額作為唯一的指標，容易導致企業(yè)忽視網(wǎng)點開發(fā)，維護客戶等，嚴重時甚至會造成產(chǎn)品的價格混亂，削弱企業(yè)的競爭力。因此在建立新型績效考核的過程中，需要既重視目標考核，又重視過程考核，將市場潛力、區(qū)域支持程度納入到考核范圍，可以采取結果與過程各占50%的方式進行考核。
    4.定量考核與定性考核相結合
    對于業(yè)務人員的績效標準，可以采取定量考核與定性考核相結合的方式，其中定量考核可以比較直觀的反映出業(yè)務人員的工作成果，因此應設立具體明確的考核標準，例如銷量增長數(shù)量、銷售額與銷售成本比例、顧客增加數(shù)量、銷售訂單數(shù)量等。而定性考核的作用主要在于對定量考核無法估計到的內容進行補充，考核人員可以采取面對面交流的方式詢問業(yè)務人員的工作內容，例如詢問工作人員提供的服務有哪些，銷售失敗的原因等，在此期間，考核人員可以提供相應的指導與建議，從而提高業(yè)務人員的工作能力。
    總結
    當前，我國中小型企業(yè)對于業(yè)務人員的績效考核存在著諸多問題，例如考核指標不科學，考核定位出現(xiàn)偏差，考核角度過于片面等。這些問題嚴重影響了業(yè)務人員的工作積極性，增強了人員的流動性，對中小型企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展也產(chǎn)生了消極影響。為了解決這一問題，本文對績效考核的標準提出了相關的看法，通過實踐發(fā)現(xiàn)，改善績效考核標準，能夠改變業(yè)務人員的工作方式，增強業(yè)務人員的工作積極性，從而有效提升工作業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)的預期目標。
    注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索績效考核的論文。
    績效統(tǒng)計的論文篇八
    就目前來說，不管是國內還是國外對于企業(yè)經(jīng)營管理者都沒有一個統(tǒng)一的界定標準，不同學者的界定標準各有不同。勝任力理論起源于上世紀七十年代，由于其合理性以及實際使用價值，在國外得到迅速普及，被廣泛應用于企業(yè)、醫(yī)療、教育等各個部門。目前認同較為廣泛的是將企業(yè)經(jīng)營管理勝任力分為表面的知識、技能和內在的特質、動機、自我概念等。具體來說，知識是指管理者掌握的信息，技能是指管理者在處理事務時具有的能力，自我概念是指管理者自我的價值觀、態(tài)度和認知，而特質是指管理者自身的特性，動機則是指管理者實現(xiàn)目標的意愿?？偠灾髽I(yè)經(jīng)營管理者的勝任力不僅可以判斷其能否勝任某項工作，而且還關系著企業(yè)經(jīng)營管理績效的高低。
    從企業(yè)管理角度來看，經(jīng)營管理績效是企業(yè)追求的最終目的，其不僅體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力，還可以很好地反映企業(yè)在市場中占據(jù)的份額以及存在的問題，因此目前經(jīng)營管理績效理論已經(jīng)被大多數(shù)人所接收。但和企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力一樣，目前關于經(jīng)營管理績效也沒有一個統(tǒng)一的評判標準。就目前來看，對經(jīng)營管理績效理論的評判標準主要有三種，其分別為：主觀指標和客觀指標的評價標準、單一指標和多項指標的評價標準、財務指標和非財務指標的評價標準。這些評價方式在實際應用中經(jīng)常重疊，目前較為常用的評判方式是通過多項指標從主、客兩方面來衡量企業(yè)的非財務指標和財務指標。
    二、企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與經(jīng)營管理績效的關系。
    （一）勝任力的特性。
    我們可以從對勝任力界定的不同標準中總結出一些相似點，也可以說是勝任力的特征，其主要有三點：（1）勝任力在不同的任務情境中其表現(xiàn)各不相同，具有一定的動態(tài)性；（2）勝任力與經(jīng)營管理工作績效有著密切關系，不可反映甚至預測經(jīng)營管理的工作績效；（3）可以通過勝任力將經(jīng)營管理能力強的人員魚經(jīng)營管理能力弱的人員區(qū)分開來。
    （二）經(jīng)營管理績效的影響因素。
    上世紀八十年代初，美國學者boyatzis提出了高效工作績效模型，其指出經(jīng)營管理績效是由經(jīng)營管理需求、管理者的勝任力以及企業(yè)環(huán)境等三部分共同組成的，只有當這三個部分有機的結合在一起時，才會使得經(jīng)營管理績效處于一個較高的水平。企業(yè)經(jīng)營管理者本身所具有勝任力的種類較多，但在實際經(jīng)營管理中一般不需要用到所有的勝任力，其所需要的勝任力要根據(jù)不同的企業(yè)類型具體評價，要努力使得能最大程度地將勝任力潛能激發(fā)出來，從而有效提升經(jīng)營管理績效。筆者認為，影響經(jīng)營管理績效的勝任力可以分為以下幾個方面：
    企業(yè)經(jīng)營管理者的自我管理能力是指管理者能對自己有正確認識，并通過自我學習和自我調節(jié)來實現(xiàn)自身發(fā)展的能力。自我管理能力的強弱在一定程度上可以決定企業(yè)經(jīng)營管理者的發(fā)展，以此來影響企業(yè)經(jīng)營管理績效，因此是一項十分重要的能力。
    2、領導能力。
    企業(yè)經(jīng)營管理者的領導能力是指管理者通過人際交流或自身行為影響來提升整個企業(yè)工作人員水平的一種能力，這種能力對企業(yè)其它工作人員來說起著領導作用。企業(yè)經(jīng)營管理者的領導能力可以直接影響企業(yè)經(jīng)營管理績效，其在勝任力中占有十分重要的地位。
    3、任務管理能力。
    任務管理能力是指企業(yè)經(jīng)營管理者可以通過自身經(jīng)驗來對團隊進行指導，以此來完成任務的一種能力。任務管理能力的直接實施對象是任務，而只有保證團隊任務的完成，才能提高企業(yè)經(jīng)營管理績效。
    4、創(chuàng)新管理能力。
    創(chuàng)新管理能力是指企業(yè)經(jīng)營管理者根據(jù)企業(yè)發(fā)展背景的變化，對傳統(tǒng)的管理方法進行合理改進，使得其更加符合當前企業(yè)發(fā)展需求的一種能力。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)對經(jīng)營管理者創(chuàng)新管理能力的要求也越來越高，企業(yè)經(jīng)營管理者創(chuàng)新能力也變得越來越重要，管理者擁有較強的創(chuàng)新管理能力是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提條件。
    5、社會責任能力。
    在明確社會責任能力之前，首先必須要將其和經(jīng)濟責任區(qū)分開來，其不是以謀求經(jīng)濟效益最大化為目的。具體來說，社會責任能力是企業(yè)經(jīng)營管理者履行對消費者的責任、對債權人的責任、對職工的責任、對環(huán)境保護的責任以及對社會公益責任等的一種能力，一個優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營管理者必然具有較強的社會責任能力。
    （三）企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與經(jīng)營管理績效的關系。
    企業(yè)的經(jīng)驗管理績效主要可以分為發(fā)展績效、財務績效、流程績效以及市場績效，研究表明企業(yè)經(jīng)營管理者的領導能力、個人特質、管理能力都可以對經(jīng)營管理績效產(chǎn)生影響，而這些都是屬于企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力的范疇。比如人事管理能力對企業(yè)的發(fā)展績效和市場績效都能產(chǎn)生顯著影響，因為一旦企業(yè)經(jīng)營管理者具備較強的人事管理能力，其就可以對企業(yè)的工作人員進行更好的組織，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；而社會責任能力也對發(fā)展績效有著促進作用，因為若是企業(yè)經(jīng)營管理者具備較強的社會責任能力，就會通過如社會公益等各種行為來為社會作出更多貢獻，而這在無形之中提升了企業(yè)的知名度，樹立了良好的企業(yè)形象，從而提升企業(yè)的發(fā)展績效。
    （四）企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與經(jīng)營管理績效關系帶來的啟示。
    1、給選撥和考核企業(yè)經(jīng)營管理者帶來的啟示前面已經(jīng)提高，企業(yè)經(jīng)營管理的自我管理能力、管理創(chuàng)新能力、任務管理能力等勝任力對企業(yè)的經(jīng)營績效有重要影響，因此，在進行企業(yè)經(jīng)營管理者的選撥或考核時，可將這些能力納入衡量范圍。比如，在進行企業(yè)經(jīng)營管理者選撥時，可通過對其個人特質、自我學習能力、自我調控能力等勝任力的考察，來衡量其自我管理能力；通過對其人際交往能力、影響能力、指導能力等勝任力的考察，來評判其領導能力；通過對其解決問題能力、決策能力、績效管理能力等勝任力的考察，來評價其任務管理能力?？傊?，在進行企業(yè)經(jīng)營者和管理者選撥時，要考察其各方面的勝任力，以此保證其具有足夠的資格進行企業(yè)的經(jīng)營和管理。
    2、給企業(yè)經(jīng)營管理者的培訓帶來的啟示由于企業(yè)經(jīng)營管理者的許多勝任力對經(jīng)營管理績效都有影響，因此在進行管理者的培訓時，要依據(jù)不同勝任力的不同特點來制訂相應的培訓計劃和方案。這樣可以使得培訓更有針對性，從而大大提升培訓效果，使得企業(yè)經(jīng)營管理者有足夠的能力進行企業(yè)的經(jīng)營和管理，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    三、結束語。
    在如今的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營和管理者的能力變得更加重要，如何評價企業(yè)經(jīng)營管理者能否勝任經(jīng)營管理工作成為迫切需要思考的問題。各項研究表明，企業(yè)經(jīng)營管理者勝任力與企業(yè)經(jīng)營管理績效有著直接關系，可通過勝任力評價將表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)營管理者和表現(xiàn)普通的經(jīng)營管理者有效地區(qū)分開來。在進行企業(yè)管理者的選撥和培訓時，要將之與勝任力結合起來，保證管理者有足夠的能力進行企業(yè)的經(jīng)營和管理，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    作者：王家胡凱單位：沈陽惠天熱電股份有限公司。
    績效統(tǒng)計的論文篇九
    (生產(chǎn)統(tǒng)計員培訓資料)
    一、生產(chǎn)部門績效考核指標
    1、主要物料耗用率;
    1-1指每月的主要物料實際耗用量與標準耗用量的比較結果
    1-2主要物料：(價值大、數(shù)量多的常用物料，如smc的片材制作、smc板材生產(chǎn)、低壓組裝的板材消耗、硅膠的各種硅橡膠原材料及半成品、電器的不銹鋼鋼板、鍍鋅板、氣體等，具體根據(jù)公司相關物資的歸類標準和制度)
    1-3主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和
    1-4各物料耗用率=該物料當月實際總耗用量/計劃總耗用量*該物料權重
    1-5物料權重分配;
    1-6考核部門為計劃物控部
    1-8期限為：每月考核一次
    2、計劃達成率
    2-1指各車間在規(guī)定時間內的產(chǎn)出比
    2-2計劃達成率=實際產(chǎn)量/計劃產(chǎn)量*100%
    2-3實際產(chǎn)量以《成品進倉單》統(tǒng)計數(shù)量為準。
    2-4考核部門為計劃物控部
    2-5相關記錄：《成品進倉單》、《生產(chǎn)計劃表》、《生產(chǎn)制令單》
    2-6考核期限：每月考核一次，但每天要提報一次數(shù)據(jù)。
    3、生產(chǎn)計劃準交率
    3-1指各車間是否在規(guī)定時間內完成生產(chǎn)
    3-2生產(chǎn)計劃準交率=準交總批數(shù)/總成批數(shù)*100%
    3-3準交批數(shù)以《成品進倉單》為準
    3-4考核部門為計劃物控部
    3-5相關記錄：《成品進倉單》、《生產(chǎn)計劃表》、《生產(chǎn)制令單》
    3-6考核期限：每月考核一次，但每天要提報一次數(shù)據(jù)
    4、制程檢驗合格率
    4-1指各車間生產(chǎn)過程的品質控制狀況
    4-2制程檢驗合格率=制程檢驗合格總數(shù)/制程檢驗總數(shù)*100%
    4-3考核部門為品管部
    4-4相關記錄：《制程檢驗報告》、《返工單》
    4-5考核期限：每月考核一次，但每天要提報一次數(shù)據(jù)
    5、成品抽檢合格率
    5-1指品管部對裝配車間成品進行抽檢的合格率
    5-2成品抽檢合格率=當月抽檢合格總數(shù)/抽檢總數(shù)*100%
    5-3因倉儲、運輸過程中損壞的不計入。
    5-4考核部門為品管部
    二、生產(chǎn)部門績效考核數(shù)據(jù)的收集
    1、??物料耗用率
    1-1記錄表單：《生產(chǎn)制令結案單》、《物料耗用統(tǒng)計表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》
    1-3步驟
    1-3-1由各生產(chǎn)車間根據(jù)《生產(chǎn)制令單》完成后將制令單結案后經(jīng)倉庫、品管確認后報計劃物控部物控員。
    1-3-2物控員將相應數(shù)據(jù)輸入《制令結案單》中
    1-3-3物控員根據(jù)《制令結案單》統(tǒng)計出此單主要物料耗用情況
    1-3-4物控員根據(jù)每單的物料耗用統(tǒng)計每周、每月并進行匯總
    1-3-5物控員計算完成后交廠長、車間主管確認后交計劃物控經(jīng)理審核、報總經(jīng)理批準
    1-3-6計劃物控部經(jīng)理每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報、傳遞到人事行政部。
    2、??生產(chǎn)計劃達成率
    2-3步驟
    2-3-1由各生產(chǎn)車間每天提供入庫報表至計劃物控部計劃員
    2-3-2計劃員將相應數(shù)據(jù)輸入生產(chǎn)計劃交貨達成率統(tǒng)計明細表
    2-3-3計劃員根據(jù)每天的計劃交貨批數(shù)與實際交貨批數(shù)對比，并以首次入庫數(shù)達到總批量的70%為基礎，且尾數(shù)收完不超過1天計算達成率。
    2-3-4計劃員根據(jù)每天的達成率統(tǒng)計明細每周、每月進行匯總
    3-3步驟
    3-3-1各車間統(tǒng)計員每天提供入庫報表至各相應計劃員
    3-3-2各計劃員將相應數(shù)據(jù)輸入生產(chǎn)計劃準交率統(tǒng)計表
    3-3-4計劃員根據(jù)每天的準交率統(tǒng)計明細每周、每月進行匯總
    4、制程檢驗合格率
    4-3步驟
    4-3-1各車間制程品管員根據(jù)每天的《制程/成品異常通知單》、《返工單》、《制程檢驗報告》、《加工工件數(shù)統(tǒng)計表》等統(tǒng)計出各車間的返工件數(shù)和總加工件數(shù)(來料異常因素除外)
    4-3-2各車間制程品管組長每周、月分別進行一次匯總、統(tǒng)計
    4-3-3各車間制程品管組長將《周質量統(tǒng)計分析》會簽各相關部門負責人
    5、成品抽檢合格率
    5-3步驟
    5-3-1成品品管按照抽檢比例對成品進行檢驗，并將檢驗結果記錄在《成品檢驗報告》
    5-3-2qa在抽檢過程中發(fā)現(xiàn)的成品質量異常時，要將《品質異常聯(lián)絡單》交成品品管組長確認并會簽相關部門負責人。
    5-3-3成品品管組長將《成品檢驗統(tǒng)計表》交品管部經(jīng)理審核、報總經(jīng)理批準
    5-3-4成品品管組長將批準后的《成品檢驗統(tǒng)計表》在品質例會上公布
    三、倉庫績效考核指標
    1、賬物卡準確率
    1-1準確率以期末倉庫盤點賬準確率和計劃物控部、稽核小組、財務部每周抽查材料倉、成品倉的準確率的數(shù)據(jù)來源計算。
    1-2抽盤(查)準確率=抽盤(查)準確批次/抽盤(查)總批次*100%
    1-3總準確率=(抽盤準確率+材料倉抽查準確率+成品倉抽查準確率)/3*100%
    1-4考核部門：計劃、物控部、稽核小組、財務部
    1-5記錄：《盤點清單》、《部門績效考核統(tǒng)計表》
    1-6考核期限：每月考核一次，但計劃物控部、稽核小組每周要提報一次抽查數(shù)據(jù)。
    2、先進先出執(zhí)行率
    2-1指一個單位周期內所有物料、成品按先進先出原則執(zhí)行的狀況。
    2-2先進先出執(zhí)行率=抽檢執(zhí)行批次/總抽檢批次*100%
    2-3考核部門：品管部
    2-4記錄：《倉庫先進先出抽查記錄表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》、品質周報、月報
    2-5考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次數(shù)據(jù)
    3、備料及時率
    3-1指一個單位周期內給生產(chǎn)部備料的及時率
    3-2備料及時率=準備備料總批數(shù)/應備料總批數(shù)*100%
    3-3考核部門：計劃、物控部
    3-4記錄：《物料跟催表》、《生產(chǎn)制令單》
    3-5考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次數(shù)據(jù)
    四、倉庫績效考核的數(shù)據(jù)收集
    1、賬物卡準確率
    1-1物控員
    1-1-1記錄表單：《倉庫績效考核賬物準確率統(tǒng)計表》
    1-1-2相關流程：《盤點制度》、《效考核管理辦法》
    1-1-3步驟
    1-1-3-1物控員依據(jù)各倉庫物料種類的20%以上進行抽查：物控員每周對各材料倉賬物抽查一次(不定時)
    1-1-3-3物控員每月進行一次匯總、統(tǒng)計，報計劃物控部經(jīng)理審核，報總經(jīng)理批準。
    1-1-3-4物控員將經(jīng)總經(jīng)理批準后的相關數(shù)據(jù)交給人事行政部匯總。
    1-2財務經(jīng)理、會計
    1-2-2相關流程《盤點制度》、《效考核管理辦法》
    1-2-3步驟
    1-2-3-2會計平時對當期庫存物資的收發(fā)存作出明細準確統(tǒng)計
    1-2-3-3會計月末結出財務賬面結存數(shù)量，與盤點數(shù)相核對，計算出準確率
    1-2-3-4計算完成后交倉庫主管確認，確認后交財務部經(jīng)理批準
    2、先進先出執(zhí)行率
    2-2相關流程：《倉庫績效考核管理辦法》、《效考核管理辦法》
    2-3步驟
    2-3-2成品倉的抽查采取各車間成品品管抽查的方式
    2-3-6品管部在每周的品管例會上通報抽查結果
    3、備料及時率
    3-1記錄表單：《績效考核統(tǒng)計表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》
    3-2相關流程：《倉庫績效考核管理辦法》、《效考核管理辦法》
    3-3步驟
    3-3-2物控管在抽查時，須邊抽查邊記錄。抽查結果記錄在《績效考核統(tǒng)計表》上
    五、采購部門績效考核指標
    1、采購交貨準時率
    1-1指每月的采購物料、外購成品準時交貨達成情況
    1-3每批產(chǎn)品必須全部按時送到倉庫才能算該批準交，若有1件未按時送到，則該批算遲延。
    1-4以不影響生產(chǎn)計劃為準
    1-5考核部門：倉庫
    1-6記錄表格：《每日收貨匯總表》、《采購周期表》、《部門績效考核統(tǒng)計表》
    1-7考核期限：每月考核一次，但倉庫每周要提供一次數(shù)據(jù)
    2、采購物料批合格率
    2-1指一個單位周期內所有采購物料按質量完成的狀況
    2-2采購物料批合格率=總來料檢驗合格批次/總來料檢驗批次*100%
    2-3適用于須經(jīng)過進料檢驗的所有來料
    2-4考核部門：品管部
    2-6考核期限：每月考核一次，但每周要提供一次數(shù)據(jù)
    3、采購單價下降率
    3-1指主要材料中各類物料單價相比期初的下降率之和
    3-2采購單價下降率=各類物料單價下降率之和
    3-3各類物料單價下降率=(本期單價-期初單價)/期初單價*權重的百分比
    3-4考核部門：財務部
    3-5記錄表格：《采購訂單》、《采購單價表》、財務月報表
    3-6考核期限：每月考核一次，主要材料為：
    六、采購部績效考核的數(shù)據(jù)收集
    1、采購交貨準時率
    1-3步驟
    1-3-1物控員依據(jù)主生產(chǎn)計劃編制物料、外購產(chǎn)品到位日期。(須交貨時間可依采購周期表或采購第一次的交期為準。
    1-3-3物控根據(jù)《物料需求計劃》統(tǒng)計每天的應交貨批次
    1-3-5物控員計算完成后交采購部確認，確認后交計劃物控部經(jīng)理審核、總經(jīng)理批準
    2、采購物料批合格率
    2-3步驟
    2-3-3來料檢驗組長計算完成后交采購部確認，確認后交品管部經(jīng)理審核、總經(jīng)理批準
    2-3-4來料檢驗組長每周在品質例會上公布《供應商來料周周質量總結報告》
    3、采購單價下降率
    3-3步驟
    3-5財務會計計算完成后交采購部確認，確認后交財務部經(jīng)理審核、總經(jīng)理批準
    3-6財務部經(jīng)理每月按《績效考核管理辦法》的要求進行數(shù)據(jù)提報、傳遞到人事行政部門
    七、建議
    要完成以上數(shù)據(jù)的有效收集，必須完成《____部門績效考核管理辦法》、《績效考核目標達成計劃》，各部門責任人根據(jù)相關的流程要求，負責組織收集本部門產(chǎn)生的(《____部門績效考核管理辦法》中規(guī)定用來考核其他部門)考核資料、數(shù)據(jù)，并做好整理、歸檔，通過匯總、統(tǒng)計、審查，到月底各部門負責人將審查過的資料數(shù)據(jù)按照《____部門績效考核管理辦法》及相關指標數(shù)據(jù)收集的作業(yè)指導書的要求進行指標分值計算，并將計算出來的各指標結果統(tǒng)計到《部門績效考核統(tǒng)計表》，交被考核部門確認。
    八、生產(chǎn)統(tǒng)計員的績效管理
    生產(chǎn)統(tǒng)計主要是對生產(chǎn)部的數(shù)據(jù)進行管理和控制，隨時掌握并提供生產(chǎn)動態(tài)情報信息，接管和核算與生產(chǎn)相關的其他重要的數(shù)據(jù)管理工作，對生產(chǎn)進行全程監(jiān)控與跟進，以確保整個生產(chǎn)活動和系統(tǒng)高效、有序地順利開展和不斷完善。
    1、??生產(chǎn)統(tǒng)計員的工作分析與職位評價
    1-1生產(chǎn)統(tǒng)計的主要工作：
    工時統(tǒng)計
    生產(chǎn)統(tǒng)計員
    生產(chǎn)計劃統(tǒng)計
    生產(chǎn)進度統(tǒng)計
    物耗統(tǒng)計
    生產(chǎn)資料統(tǒng)計
    工作策劃
    1-2說明：
    1-2-1工作策劃：包括統(tǒng)計工作方向的確立，工作方案的策劃，相關規(guī)章制度的建立，以及工作程序的確定。
    1-2-2生產(chǎn)跟進：包括車間待轉及轉出跟進，全程跟進，成品入庫跟進，以及月年度生產(chǎn)匯總等。
    工時統(tǒng)計。包括各部門日操作工時統(tǒng)計，月平均產(chǎn)品工時統(tǒng)計合計與工資核算，實現(xiàn)工時工資分配到人，以及工時系數(shù)修正提議等。
    1-2-3物耗統(tǒng)計：包括材料消耗系數(shù)的測定和核算，每月各部門的生產(chǎn)加工記錄，每月各部門的材料消耗記錄，每月材料實耗與定額的對比分析，以及物料進度統(tǒng)計分析等。
    1-2-4生產(chǎn)資料統(tǒng)計：包括生產(chǎn)計劃單物流臺賬和材料消耗定額的配套制作，技術參數(shù)的配套提供，領料單的收發(fā)存控制，內部人員培訓資料的整理統(tǒng)計，以及各種統(tǒng)計圖表的繪制等。
    1-2-5生產(chǎn)計劃的統(tǒng)計：包括生產(chǎn)計劃的達成情況和編制情況、異常處理等。
    1-3關鍵績效指標
    1-3-1生產(chǎn)統(tǒng)計的及時率=生產(chǎn)統(tǒng)計延誤次數(shù)/總統(tǒng)計次數(shù)*100%
    1-3-2生產(chǎn)統(tǒng)計的準確率=生產(chǎn)統(tǒng)計差錯次數(shù)/總統(tǒng)計次數(shù)*100%
    1-3-3生產(chǎn)記錄資料的完整性
    1-3-4生產(chǎn)統(tǒng)計報告上交的及時率
    1-3-5產(chǎn)量統(tǒng)計準確率=員工實際生產(chǎn)合格產(chǎn)量/總產(chǎn)量*100%
    2、??生產(chǎn)效率的計算
    2-1生產(chǎn)效率是指在單位時間內的產(chǎn)出水平
    2-1-1生產(chǎn)效率=標準工時(凈得工時)/實際工時*100%
    2-1-2生產(chǎn)效率=實際產(chǎn)量/標準產(chǎn)量*100%
    2-1-3生產(chǎn)效率差異率=實際工時/凈得工時-1
    2-1-4實際工時可以理解為實際工作時間，即生產(chǎn)現(xiàn)場每名員工工作時間的總和
    2-1-5凈得工時是指產(chǎn)品的總加工時間，可以說是制造產(chǎn)品所花費的時間合計
    3、生產(chǎn)異常的分類統(tǒng)計：
    3-1計劃異常：因生產(chǎn)計劃臨時變更或安排失誤等導致的異常
    3-2物料異常：因物料供應不及(斷料)、物料品質問題等導致的異常
    3-3設備異常：?因設備、工裝不足或故障等原因而導致的異常
    3-4品質異常：因制程中出現(xiàn)了品質問題而導致的異常，也稱制程異常
    3-5產(chǎn)品異常：因產(chǎn)品設計或其他技術問題而導致的異常或稱機種異常
    3-6水電異常：因水、電、氣等導致的異常
    十、生產(chǎn)中的報表
    6、《工序作業(yè)日志》：工序負責人每日記錄：工段(工序)名：、日期：、星期：、工作指令、工作代號、作業(yè)人員、時間(時分至時分)工時、制造數(shù)量、說明、重要事項記錄、復核、記錄員(適用于所有批量的生產(chǎn)首檢考核：如smc板材的而次加工、低壓金屬件的折彎、批量焊接的首檢)
    9、《材料消耗記錄》(用料記錄)班組長、車間統(tǒng)計員分別統(tǒng)計自己所在層次的用料情況，每日統(tǒng)計，層與層的統(tǒng)計數(shù)據(jù)要相銜接，并與庫房相銜接。：年月日、材料名稱或類別、耗用單位(訂單號)或工序(設備名稱及編號)、工作成果記錄(半成品、成品)合計、昨日結存、今日領料、今日結存、復核、統(tǒng)計人員(如數(shù)控統(tǒng)計設備材料消耗來核定設備的加工能力)(smc片材消耗以料箱編號建立物料消耗記錄來統(tǒng)計片材的實際生產(chǎn)和消耗量)
    十一、統(tǒng)計要求
    1、由專門人員在規(guī)定時間內完成
    2、將數(shù)據(jù)輸入到規(guī)定的表格內，并以書面(或電子)形式報送
    3、按規(guī)定的時間和要求向上級報告
    十二、統(tǒng)計原則
    1、確保統(tǒng)計數(shù)據(jù)的真實性
    2、即使生產(chǎn)過程沒有數(shù)據(jù)產(chǎn)生，也要按規(guī)定報告
    3、以計劃為基準確認生產(chǎn)日報，跟進各部門的實施狀態(tài);
    十三、生產(chǎn)統(tǒng)計中的基本數(shù)據(jù)
    1、生產(chǎn)中統(tǒng)計的數(shù)據(jù)信息：
    說明：
    工作單號以訂單編號為主;
    設備或工具編號為公司或部門管理對設備的編號
    工作內容填制產(chǎn)品類別和異常描述
    崗位和工序可能相同也可以不同，當借調到別的工序時工序欄填制調入崗位工序名稱
    產(chǎn)品消耗定額還包括物料清單或設計圖紙標注
    2、員工個人日報表：
    日期、姓名、崗位、工序、工作單號(計劃工作號、訂單編號、圖紙編號)、工作內容、產(chǎn)品規(guī)格型號、產(chǎn)品數(shù)量(產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、合格品數(shù)量、不合格品數(shù)量)、加工工時(開始時間、結束時間、實際工時)、設備或工具名稱、設備或工具編號、原材料名稱、原材料規(guī)格型號、消耗數(shù)量(使用數(shù)量)
    3、班長或車間主任報表：
    十四、生產(chǎn)使用的定額
    十五、生產(chǎn)統(tǒng)計員的職責
    (一)生產(chǎn)統(tǒng)計員的一般職責
    1、負責本部門文件的.歸檔、保管與分發(fā)
    2、負責xx車間的生產(chǎn)日產(chǎn)量及生產(chǎn)進度統(tǒng)計
    3、不定期的對報表的核查，賬物是否一致
    4、負責每周、月出貨報告及退貨報告的匯總
    5、每日、周、月生產(chǎn)統(tǒng)計匯總并制定報告
    6、收集各生產(chǎn)單位的產(chǎn)能信息并進行分析、不斷完善產(chǎn)品生產(chǎn)周期及工時定額資料，提高生產(chǎn)計劃的準確性。
    7、統(tǒng)計物料損耗、所用人數(shù)及人工工時，領料清單，統(tǒng)計每個制令單上產(chǎn)品計劃材料用料量和實際材料用量。
    8、負責《生產(chǎn)制令單》結案相關表單收集工作
    9、負責員工計件工資的核算工作
    10、負責本車間各項文件的打印及各種數(shù)據(jù)的輸入工作
    11、負責成品進倉的統(tǒng)計
    12、負責半成品進度的統(tǒng)計
    13、負責xx車間員工的考勤核查工作
    14、承辦上級臨時交付的其他工作
    (二)各部門生產(chǎn)統(tǒng)計員的崗位職責分析
    1、裝配車間統(tǒng)計員崗位職責
    1-1負責本部門文件的歸檔、保管與分發(fā)
    1-2負責裝配車間的生產(chǎn)日產(chǎn)量及生產(chǎn)進度統(tǒng)計
    1-3負責裝配車間員工的考勤核查工作
    1-4負責裝配車間所有工具、辦公用品的管理與申請
    1-5負責成品進倉的統(tǒng)計
    1-6負責本車間各項文件的打印及各種數(shù)據(jù)的輸入工作
    1-7負責員工計件工資的核算工作
    1-8負責《生產(chǎn)制令單》結案相關表單收集工作
    1-9承辦上級臨時交付的其他工作
    2、五金車間統(tǒng)計員崗位職責
    2-1負責本部門文件的歸檔、保管與分發(fā)
    2-2負責五金車間的生產(chǎn)日產(chǎn)量及生產(chǎn)進度統(tǒng)計
    2-3負責五金車間員工的考勤核查工作
    2-4負責五金車間所有工具、辦公用品的管理與申請
    2-5負責半成品進度的統(tǒng)計
    2-6負責成品入倉的統(tǒng)計
    2-7負責本車間各項文件的打印及各種數(shù)據(jù)的輸入工作
    2-8負責員工計件工資的核算工作
    2-9負責《生產(chǎn)制令單》結案相關表單收集工作
    2-10負責外協(xié)噴涂加工的收發(fā)跟進
    2-11承辦上級臨時交付的其他工作
    3、計劃物控統(tǒng)計員崗位職責
    3-2發(fā)現(xiàn)bom清單及《生產(chǎn)制令單》錯誤時及時通知物控員更正并進行相關處理。
    3-3接收倉庫《成品進、銷、存日報表》并進行分類匯總統(tǒng)計報pmc經(jīng)理
    3-4接收五金車間《生產(chǎn)日報表》和《報廢單》，進行分類、匯總，統(tǒng)計當日每道工序產(chǎn)量、廢品數(shù)及廢品率、人數(shù)及耗用的人工工時;統(tǒng)計分析半成品入倉數(shù)。
    3-6接收退/料單，分類、匯總，統(tǒng)計物料損耗、所用人數(shù)及人工工時
    3-7收集各生產(chǎn)單位的產(chǎn)能信息并進行分析、不斷完善產(chǎn)品生產(chǎn)周期及工時定額資料，提高生產(chǎn)計劃的準確性。
    3-8每日、周、月生產(chǎn)統(tǒng)計匯總并制定報告
    3-9負責每周、月出貨報告及退貨報告的匯總
    3-10不定期的對報表的核查，賬物是否一致
    3-11辦理上級指定的其他工作
    4、生產(chǎn)過程中統(tǒng)計的技巧
    用生產(chǎn)中統(tǒng)計的數(shù)據(jù)信息建立流水賬：
    4-2例證：略
    總之，統(tǒng)計人員關注的只有四個字：人、機、物、事
    人：崗位和工序、姓名、上班時間、下班時間、加班時間
    機：工具或設備名稱、設備編號、開機時間、停機時間、維修時間
    物：原材料名稱、原材料規(guī)格、原材料投入量、產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品型號、產(chǎn)品數(shù)量
    事：異常情況分析、生產(chǎn)訂單。
    注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索生產(chǎn)部統(tǒng)計員績效考核。
    績效統(tǒng)計的論文篇十
    在9月發(fā)布的審計署績效報告中指出在接下來的審計工作計劃中要把保障百姓的基本民生作為審計工作的重點，重點關注低收入群體的社會救助是否真正地得到了改善。社?；饘徲嬛饕槍τ谏绫；鸬幕I集、支出、運營等相關環(huán)節(jié)，主要方式為傳統(tǒng)的審計方式，雖然我國對于這方面的研究在不斷地深入，但是實際工作過程中還仍然存在著諸多問題，例如:審計方法使用不準確，缺乏完整的評價體系，信息不對稱等。為解決在當下社會保險基金績效審計中出現(xiàn)的問題和現(xiàn)階段基金運營存在的諸多問題，本文將構建有效的社?；鹂冃徲嬻w系以及對于如何應對審計中出現(xiàn)的問題提出一些合理建議。
    1、社保基金績效審計當前缺乏完整的評價標準。
    社?；饘徲嫎藴实娜狈?，實踐中必然會導致審計目標、審計程序、審計責任以及審計評價等可遵循規(guī)則的不統(tǒng)一。社?；饘徲嬓枰惶讎栏竦臉藴蕘肀Ｕ掀鋵徲嫻ぷ鞯男屎托Ч枰薪∪珖烂鞯膱?zhí)行程序和衡量標準，其在審計過程中還需要財政、稅務等相關部門的配合，由于社?；饘徲嬋狈藴剩沟迷趯嵺`中無法建立如民間審計那樣具有完整性、層次性、具體性的審計體系。社?；鸬倪\營是非盈利性質的，涉及到公共領域基礎設施、基本保障等多方面的公共效益，應當使用多種成本效益指標作為分析政府非營利性公共服務的指標準則。同時在審計人員進行審計工作時，由于社?；鹱鳛楣卜斩鴮е缕渚哂猩鐣б骐y以進行量化的特點，往往會根據(jù)實際情況的不同基于審計人員的專業(yè)判斷進行分析，這也導致我國社?；鹂冃徲嬛笜梭w系未能形成完整一致的標準。
    2、客體舞弊與監(jiān)管機制的缺失給審計帶來風險。
    我國人口眾多規(guī)模龐大、各個地方情況的不同、社?；鸬捻椖勘姸鄬е挛覈绫；鹎闆r比較復雜，因此對于社?；疬\營機構的管理容易發(fā)生問題，這就導致在進行社保基金的運營時容易增加舞弊發(fā)生的可能性。當存在舞弊發(fā)生的壓力與動機時，舞弊人員會考慮機構的整體環(huán)境，是否對舞弊提供寬容的環(huán)境，現(xiàn)階段我國某些機構內部可能會處于不適當?shù)膬r值觀或者道德標準的環(huán)境下，這樣的環(huán)境會給予舞弊人員寬容的態(tài)度，變相為舞弊的滋生提供了溫和的發(fā)現(xiàn)環(huán)境。近幾年發(fā)生過的社?；疬\營機構向不符合條件的人員發(fā)放養(yǎng)老金以及隱瞞人員死亡信息、收入不入賬、農(nóng)民工等部分人群保障政策未落實等問題都可以看出社?；疬\營機構在執(zhí)行相關制度與基金管理等方面都不夠嚴格。究其原因無非是由于在某些部門違規(guī)違紀的行為依舊存在與我國對于社保基金管理運營相關監(jiān)察不夠嚴格。
    3、審計人員缺乏足夠的獨立性與專業(yè)勝任能力。
    我國政府審計機關現(xiàn)階段實行的是雙重領導機制，法律規(guī)定這種領導方式本意是使審計機關保持應有的獨立性，但從實際審計工作中看來審計機關缺乏實質性的獨立。因此在實際審計工作進行中，審計機關在體現(xiàn)其作為政府機構監(jiān)督者時往往會受到政府機關的干預，審計機構的獨立性不能夠完全體現(xiàn)出來，這就導致在政府審計工作中會由于政府機關的干預而使得審計結果未能按照實際情況進行反映。審計機關審計人員都是通過審計公務員考試進入的，在報考時僅僅進行簡單的專業(yè)為會計或者審計的要求，并不會再進行詳細的分類。當代審計是多元化的，因此通過審計公務員開始進來的審計人員都擁有會計與審計知識，但面對社保基金審計這種具有專業(yè)性的工作時，可能會表現(xiàn)的能力與相關的專業(yè)知識不足。在進行這種專業(yè)性較強的審計工作時，審計人員往往表現(xiàn)的審計專業(yè)勝任能力不足，從而使審計工作的開展受到很大影響，也影響審計工作完成的效率和效果。
    4、社?；鹂冃徲嫻ぷ鳙@取數(shù)據(jù)難度較大。
    我國社?；鸬恼麄€運作流程涉及收繳、管理、投資運營、支付等諸多環(huán)節(jié)，而處理這些環(huán)節(jié)的財務數(shù)據(jù)是非常復雜的，這導致社?；饦I(yè)務的數(shù)據(jù)信息的收集、存儲、傳遞及其歸集、匯總等處理流程都需要通過數(shù)字信息化的方式來完成，除此之外社保基金績效審計工作，還要求針對社保基金業(yè)務原始數(shù)據(jù)通過現(xiàn)代數(shù)字化的方式進行加工與整理，并且進行更加充分的處理分析。這種使用現(xiàn)代數(shù)字化方式處理加工數(shù)據(jù)的方法是一種審計環(huán)境的客觀改變。而這種改變?yōu)樯绫；鹂冃徲嫷娜∽C工作帶來了一定的難度，并且在審計工作中存在一定不可量化的問題，在審計中只能進行定量來分析，其雙重作用的綜合影響會導致審計工作的結論產(chǎn)生一定的不確定性，甚至與事實產(chǎn)生一定的偏差，而這種影響會對社?；鹂冃徲嬙黾庸ぷ鞯娘L險性。
    二、完善社會保險基金績效審計的措施。
    1、制定詳細的審計標準為績效審計提供依據(jù)。
    審計工作應當建立在一定的審計價值評價標準之上，審計評價標準是進行審計工作的基礎。而我國審計評價標準沒有針對社?；饘徲嬤@種具有特殊性的審計工作制定特定的審計評價標準，因此，我國社保基金評價標準還需要完善。在此對社保基金績效審計提出一些意見:一是經(jīng)濟性評價標準。社保基金是一種社會公共資源，應通過維護成本最低來達到經(jīng)濟性。二是效率性評價標準。參保者在把資金交給社保機構的過程中會考慮資金的安全或者是否能夠增值保值。因此如何提高社?；鸬耐度肱c產(chǎn)出的效率性是非常關鍵的。三是效果性評價標準。社?；鸸芾頇C構相關工作是否能夠達到預期、工作人員進行工作的積極主動性、社?；痤A計收繳金額與實際收繳金額是否一致這些目標的實現(xiàn)來進行評判社保基金管理的效果。四是公平性評價標準。具體來講則是:參保對象的保險待遇是否公平，社會保險對象接受基金是否公平，保險公司與部門對保費的要求標準應當是一致的。五是公正公開評價標準。社?；鸸ぷ鞯拈_展應當是面向公眾，是公開透明的。
    2、加快速度推動社會保障工作法制化建設。
    從國內外開展社保基金績效審計工作的實踐工作來看，可取的經(jīng)驗應當是具有較為完善的法律體系與運營管理體系。剛開展審計工作有了相應的法律體系作為依據(jù)，社保基金績效審計的法律地位才可以得到有效的明確與保障，當明確好社?；鹂冃徲嫷姆傻匚粫r，才能有效推動我國養(yǎng)老保險績效審計工作的開展。建立完善的社?；鹂冃徲嫹审w系，明確參保單位與相應參保人的職責與權力，使社會保險制度及其社?；鸸芾?、運營和監(jiān)督過程都納入到法治化和規(guī)范化的發(fā)展軌道。
    3、發(fā)揮社會審計的輔助功能進而加強審計獨立性與專業(yè)勝任能力。
    當前我國社?；鸸芾怼⑦\營部門工作內容復雜多樣，隨著國家相關政策對于社保基金的調整，當前社?；鹂冃徲嬕沧兊脧碗s，因此在過去基礎上使用的傳統(tǒng)審計人才無法較快適應審計工作的調整。假如在社保審計工作中能夠引入社會審計來參與工作，社會審計作為一個相對于政府審計更加相對獨立的組織，具有更高的獨立性。在我國由于社會審計行業(yè)存在的競爭壓力，很大程度上提升了社會審計的專業(yè)勝任能力。我國社保的工作量十分龐大，有效的政府審計人員來完成如此繁重的任務具有一定的難度，因此是否可以考慮將社會審計引入社保審計工作中來，這樣做不僅可以較大程度的利用社會審計中注冊會計師的專業(yè)能力來輔助完成審計工作，能更加公平客觀的對待政府社保工作，節(jié)約了審計資源與成本。
    4、推進全面科學社?；鹇?lián)網(wǎng)審計現(xiàn)代化建設。
    當前的社保基金審計采用的方法主要還是依賴于手工查賬、檢察業(yè)務，這種審計方法不能夠提高審計績效，也未能降低審計成本。在計算機審計為主流的大環(huán)境下，部分地區(qū)已經(jīng)完成社保聯(lián)網(wǎng)管理，審計機關應盡快推進建設聯(lián)網(wǎng)審計，加強社保聯(lián)網(wǎng)審計規(guī)范化，統(tǒng)一各地聯(lián)網(wǎng)審計的操作流程、審計程序、軟件要求等各個環(huán)節(jié)要求，進一步進行規(guī)范化管理。同時政府應當在系統(tǒng)建立的同時出臺相關聯(lián)網(wǎng)審計標準與指南，明確相關要求，促進聯(lián)網(wǎng)審計發(fā)展的規(guī)范化。在硬件方面，統(tǒng)一聯(lián)網(wǎng)審計單位的數(shù)據(jù)中心機房建設標準，配備全國統(tǒng)一的硬件設備;在軟件方面，使用統(tǒng)一技術支持的聯(lián)網(wǎng)審計軟件標準完善聯(lián)網(wǎng)審計軟件研發(fā)與技術支持高管理制度等。
    績效統(tǒng)計的論文篇十一
    績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動?？冃Э己说慕Y果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”。
    但是它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力;反之，則會挫傷員工，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結合企業(yè)管理的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。
    一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業(yè)
    開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。
    開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能，調動人的積極性，使企業(yè)各級管理人員都有使命感，進而發(fā)揮創(chuàng)造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優(yōu)者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業(yè)目標在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實現(xiàn)等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質的問題。
    企業(yè)在實施績效考核之前，做宣傳及培訓是有必要的，但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正用意，如果培訓的重點只停留在考核手段及技術上，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。
    績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。并且有些部門認為績效考核是人力資源部的事情，與企業(yè)內部的其他部門無關。
    同時，在績效考核體系的設計上，追求一步到位型的指標設計，沒有考慮企業(yè)的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。
    二、考核指標主次不分，設計不夠合理
    績效考核是運用各種技術手段和方法對人員的工作績效進行科學的測量與評定，以滿足組織內部人員選擇、配置與培養(yǎng)以及組織變革與發(fā)展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發(fā)展的角度出發(fā)，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從，最后導致考核一陣風之后不了了之。
    筆者認為，企業(yè)績效考核方案好比國家制定法律，先要制定憲法，對國家大事進行總體上的規(guī)范，然后再制定單行法或部門法。對于企業(yè)而言，在設計、制定績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份“行為標簽”，首先明確告訴員工應該做哪些事，怎樣做才正確。
    聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各項目標任務以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責和崗位規(guī)范，按照規(guī)范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。
    當然，這個行為標簽將隨著社會的進步、企業(yè)的發(fā)展而不斷注入新的內涵。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規(guī)則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業(yè)的“憲法”，在此基礎上，當遇到問題時，再行制定“專門法”或者是“單行法”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。
    三、組織執(zhí)行力度不夠
    2003年初，兩位美國的管理學家拉里。博西迪和拉姆。查蘭在《執(zhí)行：如何完成任務的學問》一書中提出：企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。
    企業(yè)的戰(zhàn)略和計劃固然重要，但是只有執(zhí)行才能使其發(fā)揮出潛在的效用。一個缺乏執(zhí)行力的企業(yè)必將使其制定出的戰(zhàn)略最終成為一紙空文，績效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地執(zhí)行也是白費精力。將企業(yè)的戰(zhàn)略目標變成現(xiàn)實要有一個過程，這個具體的過程就是執(zhí)行，而執(zhí)行力是將戰(zhàn)略設想變成現(xiàn)實的能力。企業(yè)的執(zhí)行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰(zhàn)略、人員和運營流程。績效考核的有效執(zhí)行也需要有人員的配合及對執(zhí)行方法的選擇和過程的控制。
    四、績效考核結果與獎懲不對等
    對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。
    但目前很多企業(yè)的管理人員把績效考核當成是為了完成企業(yè)或上級提出的任務和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認真，考核形式單一化，草草走過場了事，之后將績效考核結果束之高閣。從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的'物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。
    在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質差異，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長和進步。
    基于以上分析，并結合中國本土企業(yè)的實際情況，筆者對企業(yè)員工的效績考核問題提出以下幾個建議：
    第一、讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。
    績效考核要以尊重員工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創(chuàng)造的傳導和放大機制。
    績效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個重要主題。
    第二、進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。
    為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個人的績效考核指標，成為確立員工考核標準的必要環(huán)節(jié)。因此，應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。
    當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個左右即可滿足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化;貴關鍵不貴空范，要抓住關鍵績效指標。
    第三、讓價值評價體系成為價值創(chuàng)造與價值分配體系的中介。
    企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，這也是比爾。蓋茨為我們描述的企業(yè)成長機制。價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正能在公司的價值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。
    當然，更重要也是更主要的還是要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u價要真正成為企業(yè)組織內部成員價值分配的客觀、合理依據(jù)。
    第四、形成有效的人力資源管理機制。
    績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結、相互促進。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時代只會被無情地淘汰出局。
    第五、對考核流程的過程要加強監(jiān)督指導。
    前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐-敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的pdca循環(huán)，幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。
    綜述：任何最佳的管理措施和辦法，都是權變的、歷史的。組織在不同的發(fā)展階段和水平，管理的制度也不盡相同。再好的管理制度，首先是合適的。績效考核的準確性是一種管理的追求，但過于嚴格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。筆者建議企業(yè)可以從績效考核制度的科學性、績效考核制度的可操作性和績效考核實施過程的控制等三個方面來提升企業(yè)績效考核效果，提高績效考核滿意度。
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    績效統(tǒng)計的論文篇十二
    畢業(yè)設計(論文)
    論文題目： 績效考核的作用
    姓 ? ?名： ? ? ? ?陳勇
    準考證號： ? 014510300390
    系 ? ?部： ? ?經(jīng)濟管理系
    專 ? ?業(yè)： ? 工商企業(yè)管理
    班 ? ?級：09級自考工商企業(yè)管理
    指導教師： ? ? ?汪德琪
    撰寫時間： 2012 ?年 ?5 ?月
    目 錄
    績效考核的作用
    摘要 隨著現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，人力資源已是企業(yè)的重中之重，人才是企業(yè)的核心。怎么才能吸引人才，留住人才。績效考核優(yōu)勢就是吸引和保留人才的一項活動。對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋，以便形成客觀、公正的人事決策的過程?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，如何在激烈的競爭中立于不敗之地，有效地績效考核作為人力資源管理的重要手段，運用得當，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強，市場競爭力強;反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等。有效管理人力資源成為每個企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、取得成功的重要法寶。
    關鍵詞 ? 績效考核 作用 現(xiàn)狀 存在問題
    前言
    績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作成果做出價值判斷的過程 ?？冃Э己说暮诵氖谴龠M企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。績效考核為企業(yè)管理做出一個可靠的依據(jù)，這個依據(jù)直接影響員工崗位變動，薪酬分配，人員任用，干部評價，職業(yè)生涯發(fā)展和人員調配等提供客觀依據(jù)?？冃Э己耸菍T工的能力的一個測評，使員工可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，企業(yè)可以幫助員工解決他的不足之處?？冃Э己瞬蛔阒帟箚T工的攀比使員工之間出現(xiàn)矛盾。解決好考核中的不足才能是企業(yè)更好的發(fā)展。
    一、我國企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀
    在我國，人力資源管理起步比較晚，雖然最近些年一些企業(yè)發(fā)展度非常迅速，但是企業(yè)的人力資源管理卻未能跟得上經(jīng)濟發(fā)展的速度，尤其是企業(yè)不注重員工的績效考核制度，缺少對員工的監(jiān)督和激勵措施，使得員工的工作積極性不高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展。
    第一類企業(yè)績效考核制度已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化。這類企業(yè)由于在長期的實踐摸索中形成一套比較完備的適合本企業(yè)發(fā)展的績效考核制度，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了，在我國，只有像海爾這樣的少數(shù)國際化企業(yè)可以歸結到此類型。這類企業(yè)嚴格的來說已經(jīng)形成了完整的績效考核體系。
    第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結果利用不當?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點。
    二、績效考核存在的問題與分析
    現(xiàn)代企業(yè)制度中，員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題，在對上述現(xiàn)狀進行分析后我們會發(fā)現(xiàn)在我國企業(yè)對員工的績效考核存在以下嚴重的問題，應當引起我們的高度關注。
    某公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年來，因受原料采購價格上漲、國內同類生產(chǎn)企業(yè)增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、進行產(chǎn)品工藝和技術改造、增強企業(yè)核心競爭力等多種問題。
    在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越意識到，提升現(xiàn)有人員的素質使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標相匹配，調動員工的積極性以更好的實現(xiàn)工作目標，已越來越重要。
    為此，該企業(yè)從2002年開始在全公司推行績效考核工作。該企業(yè)的績效考核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結果與員工月獎金、年終獎掛鉤?？己诉^程為直屬主管按照預先規(guī)定的考核指標給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務部做為計算考核工資的依據(jù)。
    該企業(yè)在實施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現(xiàn)如下：
    (一)績效考核定位存在模糊與偏差
    問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎金”。該企業(yè)自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進。
    分析：這一問題的出現(xiàn)主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質就是通過考核要解決什么問題?？己硕ㄎ皇强己说暮诵膯栴}。對于考核的定位，簡單點說，是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務上的工作行為和工作效果。詳細點說，績效考核是完成戰(zhàn)略性目標的一種結構性方法，是衡量組織成員是否完成目標的手段。作為績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績效提升和企業(yè)管理的改善。同時它也是對員工業(yè)績的評定與認可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，但在員工心目中卻形成了一種負面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。
    (二)績效目標不明確
    問題表現(xiàn)：直屬部門考核結果好，但公司經(jīng)營效益不好。以2004年工廠考核為例，工廠2004年全年產(chǎn)量為一萬六千噸，遠高于去年同期產(chǎn)量，因此2004年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于2004年原輔材料采購價格大幅上漲，總體經(jīng)營效益不升反降。
    分析：這一問題的出現(xiàn)主要是企業(yè)沒有實行目標管理。目標管理是將企業(yè)經(jīng)營所立的目標分解為各個部門的目標，同時確保各個分項活動的產(chǎn)出績效目標能整合成整體目標的達成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標與部門目標和個人目標連結在一起。目標管理規(guī)劃好，會幫助員工針對工作目標持續(xù)改善，創(chuàng)造企業(yè)與員工的雙贏。而該企業(yè)在制定員工的績效考核標準時，只按照本部門的想法，只是向內看，關心的是今年應該完成哪幾項目標，而沒有向上看，去關注公司的經(jīng)營績效，導致部門考核與公司經(jīng)營脫離。
    (三)績效考核標準設計不科學 、方法單一
    問題表現(xiàn)：考核標準欠缺、評價指標過于單一。如市場銷售人員的考核指標僅限于當季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標;對經(jīng)理級以下職能人員的評價指標則更為簡單，僅通過對工作紀律、工作任務完成情況等做一簡單描述，便設定了五個評分等級。
    分析：這一問題出現(xiàn)是由于缺乏科學的績效指標的分解工具?？冃Э己说膶ο笫菃T工的績效表現(xiàn)，因此其考核指標的提煉應該以員工的具體工作職責和工作任務為依據(jù)，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核對象，從而將考核指標演變成一些總括性的、抽象性的內容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標也很單一，難以對考核者進行全方位的考核，經(jīng)常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對考核結果感到信服。
    (四)績效考核結果沒有溝通，結果沒有合適利用
    問題表現(xiàn)：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民-主的企業(yè)文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結果進行溝通。員工只能從當月考核工資的變化中，間接的推斷出當月的考核結果。
    分析：這一問題出現(xiàn)是因為缺乏日常有效的績效指導與反饋?？冃Э己诉^程應該是一個全員參與的過程，績效考核的結果也應該以恰當?shù)男问椒答伣o員工，并就此進行充分的溝通，制訂改進計劃。如果不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，各人僅憑各人想當然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出強烈的'懷疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。
    三、績效考核對企業(yè)發(fā)展的作用
    企業(yè)的發(fā)展和成長最終是以企業(yè)的績效來體現(xiàn)的。該企業(yè)實施績效考核后，企業(yè)銷售額增加了，產(chǎn)品的成本有所降低，產(chǎn)品利潤空間得到明顯提升?？冃Э己说膶嵤?，尤其是對關鍵考核指標的強化和考核結果的落實，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強了員工對工作目標的認識，從而實現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展。而管理人員通過給員工考核，在發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平?？梢哉f，績效考核實施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標的動力。
    四、企業(yè)實施績效考核應關注的問題思考
    (一)明確企業(yè)的真正需求
    談到企業(yè)的需求，很多人會認為就是贏利和發(fā)展，這是沒有錯誤的。但問題是企業(yè)必須要有明確的發(fā)展方向和方法。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤做為企業(yè)需求的最終結果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標準等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。在確定企業(yè)的需求時，就算不能細致可行的執(zhí)行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場競爭優(yōu)勢、需要引導什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給出一個答案的，從而對為什么要實施績效考核給出一個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。
    (二)目標責任應得到一致認可
    企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以順利實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標通過目標責任體系分解到各部門并與對應的責任人掛鉤 。對工作目標的分解，最好組織相關責任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標責任達成一致，從而避免執(zhí)行產(chǎn)生阻力，提升目標達成的效率。
    (三)以崗位為中心，建立適合的評價標準
    指標設定的科學、全面、有效性，直接關系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標設定，是完成目標責任成功的關鍵因素。指標確定除應考慮真正適合企業(yè)實際外，還應考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內可以實現(xiàn)的，并有時間要求;指標是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可行性;指標應是可衡量的，不論與過去比，與預期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的;不能量化的，描述細化、具體、可操作;經(jīng)過同意制定，說服力強。
    (四)重視考核結果的反饋
    要達到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進行考核結果的反饋面談，不僅關系到員工個人的改進，而且直接影響到整個考評工作的成效?？己苏邔荚u結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對考核成果要充分進行利用，考核者要及時與被考核者進行溝通，對被考核者的優(yōu)點給予充分的肯定，最好能以事例補充說明，讓被考核者感到得到真誠的認可。對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進工作的意見建議，如有道理盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應提出具體的建議要求及改進工作的途徑，以保證工作質量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責任人充分理解，使之心服口服。 切忌對考核結果置之一邊，任由被考核者猜測引起負面影響。
    (五)和利益緊密掛鉤
    績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內涵：一是企業(yè)員工績效考核的結果必須要有相應的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動;二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結合起來。如果采取團隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現(xiàn)考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側重于個人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。
    (六)做好時時改進的準備
    績效考核的目的無非是激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時候必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)進行改進，包括作業(yè)方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標?？冃Э己俗罴芍M的就是在考核當中發(fā)現(xiàn)問題了，通過獎懲措施對員工也進行處理了，但就是最關鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改進，從而導致對于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結果的改進，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進。
    五、對該企業(yè)實施績效考核的建議及措施
    (一)對考核者和被考核者進行績效管理培訓，認識考核實質，明確考核的定位和目標
    績效考核作為一種監(jiān)控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內較多企業(yè)在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標難以衡量、 績效指標設置不合理以及管理者缺乏相關的訓練等原因外，可能存在一個更為根本性的原因就是企業(yè)對績效考核和績效管理的認識存在偏差。通過培訓，不僅使受訓者對績效管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認識清楚，熟悉考核標準，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。從而明確績效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀忥上的錯誤認識，而使考核工作受阻，難以持續(xù)進行。
    (二)成立人力資源部，確?？冃Э己擞行嵤?BR>    人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實施的組織者。企業(yè)要有效地實施績效考核，就必須有一個相對統(tǒng)一、完善的績效管理制度，作為大家共同遵循的規(guī)則，否則會導致考核無序化。而績效考核的實施也需要有一個統(tǒng)一的時間安排，如什么時候制定績效目標，績效目標是否符合smart原則;什么時候啟動考核，什么時候進行初核和復核;考核結果有沒有向員工反饋;什么時候上報考核結果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考核制度實施的咨詢者和培訓者。人力資源部通過參與并指導考核目標和指標的設計、評價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工作，掌握了績效管理的理忥和操作技巧，這樣在各管理者和員工實施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面的問題提供咨詢和答疑，并加大對管理者和員工的培訓、宣傳和引導。
    總結
    績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分的發(fā)揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬也是在一個團隊中個人價值的認可，為了避免員工成長之后的跳槽離職現(xiàn)象，企業(yè)應當根據(jù)自身的實際情況，利用績效考核這一重要手段，從關注員工職業(yè)生涯管理工作入手，科學規(guī)劃企業(yè)的前景，讓員工對企業(yè)的未來充滿信心對自己本身可以得到發(fā)展。從精神與物質發(fā)面讓員工得到滿足。進而讓員工對企業(yè)有歸宿感。使員工自我價值可以得到實現(xiàn)。讓員工實現(xiàn)自我價值才能發(fā)揮員工的潛力，使企業(yè)可以更好的發(fā)展。
    注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索畢業(yè)論文績效考核。
    績效統(tǒng)計的論文篇十三
    能有談一談績效管理的想法源于同學讓我?guī)兔偨Y一下績效管理的意義，以應他們公司制度建設之用。以這件事為引子，我開始真正思考了一下績效管理的意義。
    不同的人給績效管理做出了不同的定義。我個人認為認識一個事物，應該循名責實，從名稱入手?？冃ь櫭剂x就是成績和效果的簡稱，績效管理就是圍繞提高和改進組織及個人的績效所進行的一系列管理活動。而從某種意義上講，管理的任務就是提高和改進組織及個人的績效。所以，從這個層面講，管理就是績效管理。管理大師德魯克曾有一句名言：與其仔細探索管理是什么，不如弄明白管理的任務是什么。我們也可以這樣理解，績效管理是什么?其實是次要的，重要的是我們要弄明白績效管理的任務是什么?這樣，我們才能更好的認知在績效管理中我們要做些什么。下面淺談一下不才對績效管理的任務的不成熟的觀點，希望能拋磚引玉。
    個人認為我們如果想要讓組織的績效得到提升，組織的績效管理應完成如下任務：
    一指引員工工作，明確員工工作重點，將其努力方向與組織目標有效整合：
    對于絕大部分員工來說，他們做工作并不是對組織最有利的工作，而是組織要求做的工作;而他努力要做好的工作，既不是對組織最有利的工作也不是組織要求做的工作，而是組織要考核并進行獎懲的工作。從這個層面講，組織應該明確告訴員工哪些工作要做，哪些工作重要，不同工作的比重應該怎樣平衡等。
    要完成好這個任務，就應該做好績效考核指標的制定，要真正做到指標制定合理有效指標能反映組織的目標、不同指標比重合理有效不同指標在達成組織目標方面的重要程度不同。這樣，員工就會努力完成考核指標所涉及到的工作，就會自動動腦筋統(tǒng)籌時間、精力等在主要指標和次要指標的分配。
    二及時發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)中的不足之處，幫助其改進工作：
    如果一群農(nóng)民在一片田里種地，每天都有一個主管農(nóng)業(yè)的“官員”深入到田間記錄各家農(nóng)田里的莊稼的長勢。然后根據(jù)莊稼長勢，對莊稼的主人進行獎勵和責罰。那能在最大程度上提高這片土地的產(chǎn)量嗎?肯定不能，如果農(nóng)民不是因為懶惰而是因為技術差不能合適宜的耕種而造成的莊稼長勢不好，單純的加倍努力并不能提高這個農(nóng)民的“工作績效”。
    這就要求，這位主管農(nóng)業(yè)的“官員”發(fā)揮其專業(yè)水平，及時發(fā)現(xiàn)長勢不好的莊稼的主人在莊稼耕種的過程中存在的錯誤，并幫助其改正。這樣才能真正盡快的提高所有田塊莊稼的產(chǎn)量。進而在最大程度上提高整片田地的糧食產(chǎn)量。
    在績效管理中獎懲也絕不是提高績效的唯一手段，針對員工在工作中的不良表現(xiàn)幫助其改進才是盡快提高工作績效的手段。
    三建設有效地激勵和懲戒體制，實現(xiàn)獎懲分明，激發(fā)員工工作積極性：
    前面說有效地獎懲不是提高績效的唯一手段，但是獎懲分明絕對是領導者的一個利器。韓非子認為君主不需要做任何實際的工作，不能表露自己的任何態(tài)度，不能表現(xiàn)出自己的任何愛好，只要掌握好“賞罰”這個武器，就可以很好的讓群臣發(fā)揮智力為國盡忠而不敢為非作歹。漢代公孫弘則更為詳細的論述了獎懲在幾方面中的作用“有德者進，無德者退，則朝廷尊;有功者上，無功者下，則群臣逡;罰當罪，則奸邪止;賞當賢，則臣下勸”。
    管理實踐也表明，一個好的激勵和懲戒體制絕對是凝聚人心、激勵員工的最能長遠有效地武器。其實，我們問問我們自己，什么樣的情況下我們工作最有激情?肯定是在一個賞罰分明的情況下我們工作最有激情。
    而，有效地激勵和懲戒則依賴于對績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集，和相應獎懲措施的配合。
    四通過對不同績效水平的員工的分析，建立正確的素質模型，做好人才管理：
    很少有人將這點加入到績效管理的任務中，但是我個人認為，這恰恰是績效管理最有價值的方面?，F(xiàn)代人力資源管理的真正核心就是人才管理，而人才管理的基礎就是素質模型建設。有效地人才管理就是要把人安排到合適的崗位或者說為崗位招聘到合適的人。這個工作的基礎就是對完成好該崗位工作所需要的素質特點、知識技能的透徹的了解，也就是要完成好崗位素質模型的建設。
    而真正有效的崗位素質模型則應該是對高績效員工進行測評分析后建立起來的，既不應該從書本上學也不應該完全依賴領導經(jīng)驗來。如果我們在進行完績效考核后，對不同績效水平的員工和同等績效水平的員工進行人才測評分析，然后將結果仔細比較，得出高績效員工的共同特點，高績效員工的一般特點;低績效員工的共同特點，造成其低績效的自身特點;高績效與低績效員工在人才素質方面的真正差別。最后建立的模型就一定能為組織在將來的人才招聘和人才任用工作打下堅實的基礎，并對該工作具備很好的指導意義。
    五為組織人員選拔工作提供工作實績數(shù)據(jù)：
    在選賢任能時，有以工作實績?yōu)闃藴屎腿瞬潘刭|測評結果為指標兩種手段，也就是賽馬與相馬兩種方法。這兩種方法孰優(yōu)孰劣我沒資格評價，但是，我確實知道一些真正落實“賽馬”制度的組織取得了很好的組織績效。當然兩種方法結合使用效果肯定會更好。
    如果，一個組織沒有足夠知識技能和有效地工具來做人才素質測評，以工作實績?yōu)闃藴蔬M行人才選拔是相對公正合理的一種手段。那就既然已工作實績?yōu)闃藴?，就要以以往的績效考核?shù)據(jù)為準。從這方面講，績效管理中的考核數(shù)據(jù)的收集和統(tǒng)計、分析是組織人員選拔工作的一個重要的基礎。
    六建立績效數(shù)據(jù)與工作方法對比模型，確定最佳工作方法，為員工樹立標桿：
    前面曾提到，應該根據(jù)績效分析對低績效員工的工作方法進行改進;同時也應該通過對高績效員工的工作方法、工作技巧等的分析和對比，確定一個崗位的工作所最適宜的工作方法和技巧。并建立模型，以供其他員工學習和自我改進。
    七通過績效跟蹤，及時評價組織所進行的包括培訓、員工聘任等在內的一切工作的有效性：
    這些都應該根據(jù)對績效的跟蹤、統(tǒng)計和對比對上述工作進行評價，及時改進?？冃Ч芾硪矐搶⒅{入到自己的任務范圍內。
    八通過績效考核，公平合理的發(fā)放員工薪資：
    績效管理的最后一個也是最為大家所熟知的一個任務就是作為薪酬制度的一部分，作為員工薪資發(fā)放的參考指標。真正合理的薪酬制度應該是獎勤罰懶，獎優(yōu)懲劣的。那怎樣區(qū)分勤和懶、優(yōu)和劣?考的就是績效考核。
    上面粗略列舉了我所認為的績效管理的任務(意義)及理由?？隙ù嬖诤芏嗟牟蛔阒?，歡迎大家批評指正。
    同時，管理作為一種人類活動的實踐，肯定不是憑借單純的管理技術就能做好的。管理不應僅僅停留在技術層面，最好能上升到文化層面。因為管理活動的歸宿和出發(fā)點是訓練員工的好習慣，這才是提高和改進組織績效的王道。而在這方面，沒有什么巧妙地辦法，只能靠反復抓抓反復，一遍一遍的去幫助員工戒除壞習慣，直到好習慣成為員工行為的基礎。
    績效統(tǒng)計的論文篇十四
    在中國工業(yè)化起步較晚，經(jīng)濟迅速發(fā)展但一開始沒有注重薪酬管理方面的研究，實行公平分配的原則。到現(xiàn)當代，薪酬管理的發(fā)展已不再是簡單對員工的回報以及肯定他們的貢獻，這更要成為公司整體發(fā)展目標和價值觀的統(tǒng)一，從而達到企業(yè)與員工的和諧相處發(fā)展。
    一、薪酬管理的發(fā)展過程和現(xiàn)實意義、以及出現(xiàn)的問題。
    1.發(fā)展過程和意義。薪酬管理的發(fā)展從“雇主中心”到“雇員中心”，具有人本色彩多樣化。第一時期平均分配占主要地位，員工收入上下差距不大，干的多是為社會做出貢獻，干的比較少的也不會影響收入，無法調動積極性，還存在事不關己，高高掛起的心理，不利于企業(yè)的發(fā)展。第二時期，這個時期是以公有制為主，多種經(jīng)濟形勢并存的形式存在的，和其相配的薪酬制度是等級工資制度。把國家利益、集體利益、個人利益有機結合，按勞分配職工收入。第三時期，隨著社會改革開放的不斷發(fā)展深入，所有制形式也變得多樣化、復雜化，工資薪酬形式也有不同的發(fā)展。崗位職工工資按崗位勞動標準來評定；技能工資是按照原來等級工資確定的；年功工資則按照連續(xù)工作年齡確定的；這樣的工資分配方式更靈活，薪酬分配更公平，高?？嗬刍罟べY收入更合理。第四時期建立了系數(shù)崗位分配為基本工資的制度，特殊工資、獎金輔助。崗位變薪資變，系列變薪資也發(fā)生改變。有的公司實行的是在基本工資基礎上加入崗位本身工資和效益工資總和的分配形式。工資以承擔責任的大小以及為企業(yè)做出貢獻的大小作為標準，少數(shù)公司實行年薪制，有的企業(yè)還建立股票激勵機制，多樣化發(fā)展更完善薪酬體系。從第一時期到第四時期發(fā)展來看,傳統(tǒng)的薪酬管理模式已經(jīng)不再適應社會經(jīng)濟發(fā)展。薪酬管理制度要根據(jù)時代的發(fā)展，所在企業(yè)的現(xiàn)狀和將來的發(fā)展目標制定。只有制定適合自己公司的才是最好的制度。另一方面薪酬管理要做到科學管理還是要合理配置人員，建立從上到下的詳細考核機制?？茖W管理公司內外部，和諧發(fā)展帶動經(jīng)濟的運行，鞏固社會穩(wěn)定，增加就業(yè)機會，提高收入。2.出現(xiàn)的問題。2.1薪酬忽略戰(zhàn)略角度，只考慮到公平性、透明性等原則，更注重補償性原則，卻沒用從企業(yè)長遠方向考慮，對人員的流失，人才的合理配置沒有詳細的計劃措施。2.2薪酬制度比較混亂。不少企業(yè)薪酬管理制度是由領導管理層隨意制定的，工資發(fā)放標準沒有進行整個社會的綜合調查，只是本企業(yè)自己規(guī)定標準。沒有具體的考核標準，或者不把考核的標準公布于眾，職工不了解自己工資是如何確定的。薪酬制度的靈活性差，不隨著外部內部情況變化來調整制度。在我國大多數(shù)企業(yè)一旦確定薪酬體制就會長期實行，這樣的情況就會導致激勵效果慢慢消失。薪酬管理制度在運行環(huán)節(jié)上不透明性，只有參與考核工作的工作人員了解整個過程，職工知道的少之又少。溝通上也是致命的缺點，上下級、同級、還有考核人員與被考核人員都存在交流不暢。報酬和績效之間的關聯(lián)員工并不了解，對于各種公司福利紅包獎勵機制也不是很了解。所以管理層和員工溝通是很重要的方式、各種信息的反饋、意見、要求都是需要交流來解決的，然后開放薪資發(fā)放的信息標準，這樣職工了解工資核定標準才能努力的工作，薪酬制度也可以繼續(xù)有效管理。2.3忽視非經(jīng)濟性報酬。很多企業(yè)往往很容易忽略非經(jīng)濟性報酬這個部分，一般只注重經(jīng)濟性的報酬。非經(jīng)濟性的報酬屬于精神上的報酬，精神上的充電。一般的參與公司決策會議、企業(yè)培訓參加課程機會、做有挑戰(zhàn)性工作、幫助員工個人實現(xiàn)自己在工作上的價值等。經(jīng)濟性報酬是對員工付出勞動的物質回報，而非經(jīng)濟性報酬則是對員工的關心關懷，都是精神激勵。相反的有些企業(yè)工資待遇很好，薪酬管理環(huán)節(jié)運行的也不錯，但有些員工時間久了缺乏積極性，沒有激情，這就是企業(yè)忽略非經(jīng)濟性報酬這個部分，所以加強非經(jīng)濟性報酬還是會帶來精神關懷慰籍。
    二、戰(zhàn)略性薪酬管理內涵、必要性、發(fā)展趨勢。
    1.什么是戰(zhàn)略性薪酬管理。戰(zhàn)略性薪酬管理主要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，一個企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)文化愿景確定的。再把企業(yè)內部情況與社會環(huán)境相結合，根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展所在的階段設計適合的薪酬戰(zhàn)略。2.實施戰(zhàn)略性薪酬管理必要性。國家政策宏觀調控的變化會導致市場競爭環(huán)境的變化，還有各種客觀因素的改變都會引起企業(yè)薪酬管理的不適應，進而影響到企業(yè)員工的工作、經(jīng)濟發(fā)展，這時候就要及時調整薪酬政策來適應社會的發(fā)展，不造成內外部的沖突。其次企業(yè)的深入改革蛻變都需要戰(zhàn)略化薪酬管理來配合協(xié)助，這也是科學管理的需要。企業(yè)文化愿景決定了戰(zhàn)略化的方向，根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略化方向所制定的薪酬制度是企業(yè)巨大的支撐力量。3.戰(zhàn)略性薪酬管理趨勢發(fā)展。戰(zhàn)略性薪酬管理會更具備企業(yè)外部競爭性特點。時代在發(fā)展、變革，這是整體趨勢，要有長遠眼光，薪酬制度也是要不斷變革發(fā)展，沒有一成不變的體制，這就強調薪酬制度得隨時調整適應經(jīng)濟，具備外部競爭能力。更注重非經(jīng)濟薪酬的管理。例如企業(yè)工作本身、工作環(huán)境，企業(yè)形象。工作環(huán)境的舒適，工作本身具有挑戰(zhàn)性和員工的專業(yè)知識掛鉤可以帶給員工更多的學習空間和經(jīng)驗。企業(yè)本身良好形象的樹立可以帶給員工真實可靠的信賴，企業(yè)形象更多從員工角度出發(fā)體恤員工變相的也是激勵大家工作的方式。一般，從職工崗位價值、績效考核表現(xiàn)、工作能力以及整體市場薪酬水平這四個因素綜合考慮薪酬激勵的不同模式。由此看來靈活性越來越強是整體趨勢，更容易適合不同發(fā)展體系。未來薪酬管理與企業(yè)愿景戰(zhàn)略關聯(lián)更加密切，戰(zhàn)略性就要強調企業(yè)具有競爭性的長遠發(fā)展，同時運營和薪酬體系都具有戰(zhàn)略性特色。固定的報酬會較少，更側重浮動工資，浮動薪酬增加就是靈活性的增強，促使企業(yè)發(fā)展挑戰(zhàn)性提高。不在以固定的薪酬考核原則為主，只要具有創(chuàng)造性，不受更多的條條框框限制。
    三、戰(zhàn)略性薪酬管理的優(yōu)勢以及合理運用措施。
    戰(zhàn)略薪酬是以企業(yè)文化特色戰(zhàn)略為指導，把組織崗位系所優(yōu)化配置為基礎，以調動員工積極性、創(chuàng)造性、靈活性達到戰(zhàn)略目標為目的，把績效管理實際情況作為薪酬發(fā)放的標準，對薪酬的分配進行詳細規(guī)劃、設計運行和總結。戰(zhàn)略性的管理可以增強執(zhí)行能力，作用于企業(yè)成績。執(zhí)行能力是需要人去做，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略在管理層的指導下做正確的事，在完成這件事的過程中能力的具體體現(xiàn)就是執(zhí)行力。戰(zhàn)略性的薪酬制度優(yōu)化人員的配置，不同的人做不同的工作，安排適合的崗位從一定程度上增強了執(zhí)行力。組織整體的薪酬制度條例清晰崗位系列設置合理，沒有多余復雜的程序，這就達到執(zhí)行力的提高。但員工如果沒有積極性、沒有效率的時候就需要通過薪酬制度的考核，給予相應的鼓勵激勵。競爭力的提高也可以通過戰(zhàn)略薪酬管理來實現(xiàn)。競爭力就是在市場競爭中企業(yè)擁有的能力，與其他同行業(yè)企業(yè)比拼、競賽占上風的優(yōu)勢。它是企業(yè)知識、創(chuàng)新內核。薪酬體系的實施可以增強企業(yè)的凝聚力，員工積極性提高，管理層與職工的密切溝通，以及企業(yè)戰(zhàn)略性特色目標的制定。整個企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢明顯方向明確，內部合理薪酬考核，都能提高整體的競爭力。另一方面執(zhí)行力、競爭力也會受戰(zhàn)略性薪酬管理的影響、制約，所以戰(zhàn)略性薪酬管理的科學制定是很重要的。競爭力更強調創(chuàng)新力，所以在薪酬管理方面要多進行各種課程的培訓，激發(fā)靈活創(chuàng)造思維。戰(zhàn)略性薪酬管理提升競爭力、執(zhí)行力的過程主要是不斷改革激勵措施。例如：競爭力的不足主要是知識欠缺，專業(yè)方面的短板，那我們就從薪酬角度出發(fā)，設置更多的學習環(huán)節(jié)加大激勵程度，實習培訓、定期的外出學習都是很好的知識補充過程。又如這個部門在工作效率和處理工作能力都有所欠缺的地方，那就針對這個部門重視薪酬管理考核的過程和結果，及時對員工反饋，交流。針對環(huán)境社會的變化發(fā)展，可以通過宣傳、培訓，調整改進薪酬制度、促進競爭力和執(zhí)行力。競爭力和執(zhí)行力還有薪酬管理三個不同的系統(tǒng)是相輔相成的，從企業(yè)戰(zhàn)略和科學體系的角度出發(fā)，把握好三者的相互關系。首先執(zhí)行力的提高是每個企業(yè)都要最先解決的問題，看到問題的關鍵合理制定薪酬鼓勵機制。其次戰(zhàn)略性薪酬管理要發(fā)揮對核心競爭力的促進作用，這是執(zhí)行力之后要解決的問題，競爭力上去了才能顯現(xiàn)市場競爭中的優(yōu)勢地位，保證企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，由弱變強。要明確薪酬管理與競爭力、執(zhí)行力與薪酬管理兩支之間的關系，把握三者在科學管理系統(tǒng)的關系。詳細了解這三個系統(tǒng)的內部構成，有些環(huán)節(jié)是相互交叉和重疊的，在交叉環(huán)節(jié)上做好銜接機制，建立科學戰(zhàn)略薪酬制度。薪酬管理各個的職位都需要溝通，交流是不可忽視的信息交換環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性的薪酬更要促進良好的溝通，不但要在領導層與普通職工之間好好交流，不同的崗位支系同級之間也要互相交流工作想法，把信息不流通最小化，實現(xiàn)戰(zhàn)略性薪酬管理的充分運用。戰(zhàn)略性薪酬管理體系在今后的社會經(jīng)濟發(fā)展中會得到越來越多的重視，其優(yōu)勢顯而易見，重要性不可替代。企業(yè)的發(fā)展要與戰(zhàn)略性的薪酬體系相結合，走適合自己企業(yè)發(fā)展的本我道路，實事求是，從長遠的角度出發(fā)才能跟上世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流。
    績效統(tǒng)計的論文篇十五
    為了進一步加強局機關工作人員績效考核管理，規(guī)范局機關工作秩序，切實轉變局機關干部職工工作作風，提高工作效能，促進局機關工作的規(guī)范化、制度化建設，充分有效地發(fā)揮統(tǒng)計信息、咨詢、監(jiān)督的整體功能，結合我局實際，特定本辦法。
    一、考核對象?局機關及局屬事業(yè)單位科級以下工作人員。
    二、考核原則?堅持公開、公平、公正的原則;堅持“德、能、勤、績、廉”全面考核，以績?yōu)橹鞯脑瓌t，堅持定性與定量相結合的原則;堅持平時考核與年度考核相結合，平時記實、督查記錄與組織考評相結合的原則。
    三、考核內容及標準?考核實行百分制考核，內容分為公共項目(20分)、業(yè)務工作(60分)和綜合評議(20分)三部分構成。?公共項目主要包括：作風紀律、理論學習、精神文明、廉潔自律。業(yè)務工作指各專業(yè)或崗位的日常工作、調查研究、目標完成情況、創(chuàng)新績效、創(chuàng)先爭優(yōu)意識和上級業(yè)務主管部門及局領導交辦的工作任務。?綜合評議分全員評議和領導評議。
    (一)公共項目考核(20分)
    1、工作紀律?工作日期間，遲到(或早退)1次扣0.2分;無故曠工(無請假條視為曠工)半天扣1分，一天扣2分;抽查時不在崗，每次扣1分;工作日禁止飲酒、聊天、打牌、炒股、玩電腦游戲，發(fā)現(xiàn)一次扣3分;受到縣紀委監(jiān)察部門在全縣范圍內通報批評的每次扣5分，并給予誡勉談話一次，連續(xù)通報兩次以上的，給予停職反省，留用察看;?工作態(tài)度不好，被服務對象投訴并經(jīng)核實的，一年內被投訴1次的，扣10分，給予告誡處分，當年年度考核不能確定為優(yōu)秀等次;一年內被投訴2次的，責令其作出書面檢查，當年年度考核確定為基本稱職等次;一年內被投訴3次及3次以上的，當年年度考核確定為不稱職等次，對其予以降職處理，參加離崗教育培訓;連續(xù)兩年每年被投訴3次及3次以上的，按照干部人事管理權限，建議任免機關給予辭退。
    2、理論學習 不論市、縣或本單位組織的學習培訓，遲到一次扣0.2分，無故缺席一次扣0.5分;沒有按照、縣政府及本單位學習要求完成任務的，每次扣1分;無學習筆記、或心得體會的，每缺1次扣0.5分。
    3、精神文明?不參與賭博，不酗酒鬧-事，不破壞公物，不吵架打鬧，不違反計劃生育政策，違反規(guī)定發(fā)生一次扣5分。構成違法違紀行為的，移交司法或紀檢部門處理。工作人員之間遇事相互推諉、扯皮，一經(jīng)查實，每次扣0.5分;不服從領導分工、不完成領導分配的工作，每次扣1.5分。
    4、廉潔自律?工作中存在“吃、拿、卡、要”現(xiàn)象的，經(jīng)查實每次扣2分;受到投訴的，經(jīng)查實，每次扣2分;有違反其他廉潔自律規(guī)定的，一次扣2分。
    (二)業(yè)務工作(60分)
    1、辦公室
    (1)做好日常收文、發(fā)文工作。報刊當天分發(fā)，收文當天登記、當天處理，重要通知每耽誤一次扣0.5分;發(fā)文出現(xiàn)重大差錯，每次扣5分。
    (2)做好文件的分類管理工作。做到文件分類合理、清晰，便于查閱，每年歸類整理一次。文件通知無整理扣2分。
    (3)做好各種關系的協(xié)調，出現(xiàn)重大失誤扣2分。做好電話記錄和來信來訪工作，重要電話要做好記錄，并及時向當事人傳達，每耽誤一次，扣0.5分。
    (4)認真搞好干部職工的理論學習、教育培訓、職稱考試、人事工資、資產(chǎn)管理、安全保衛(wèi)、精神文明、計劃生育等各項工作，發(fā)現(xiàn)一次工作失誤扣2分。
    (5)認真完成領導交辦其他任務。每發(fā)生一起沒有完成任務的扣1分。
    2、綜合核算統(tǒng)計
    (1)負責全縣經(jīng)濟和社會發(fā)展目標統(tǒng)計監(jiān)測考核工作。定期收集整理全縣主要經(jīng)濟指標，每少一次扣1分。
    (2)及時準確地為縣、政府及社會公眾提供統(tǒng)計咨詢服務，每發(fā)生一起投訴經(jīng)查實扣1分。
    (6)認真做好縣域經(jīng)濟社會發(fā)展目標考評工作。發(fā)現(xiàn)一次工作失誤扣2分。
    (7)完成領導交辦的其他工作。每發(fā)生一起沒完成任務的扣1分。
    (1)報表及時性。嚴格按照上級規(guī)定及時報送統(tǒng)計報表，每遲報一天扣1分(以市局催報為準)。
    (2)報表準確性。按照專業(yè)規(guī)范化方案要求填寫報表，發(fā)現(xiàn)報表填寫不規(guī)范、不完整或者漏填一項的扣1分，錯填一項扣2分。
    (3)基礎工作。及時催收基層報表、審核錯誤、整理歸檔，發(fā)現(xiàn)一處錯誤扣1分。
    (4)做好基層報表的發(fā)放和接收登記，未登記一次扣0.5分。
    (5)按要求做好聯(lián)網(wǎng)直報企業(yè)的督促工作，未按時上報一次，扣0.5分;
    (6)完成統(tǒng)計信息和統(tǒng)計分析任務，每少一條統(tǒng)計信息，扣1分;每少一篇統(tǒng)計分析，扣2分。
    (7)完成領導交辦的其他工作。每發(fā)生一起沒完成任務的扣1分。
    4、統(tǒng)計法規(guī)及行政執(zhí)法。
    (1)積極開展統(tǒng)計法律、法規(guī)宣傳教育工作。發(fā)現(xiàn)一處工作失誤扣1分。
    (2)搞好統(tǒng)計從業(yè)資格培訓考試和統(tǒng)計從業(yè)人員繼續(xù)教育工作。發(fā)現(xiàn)一處工作失誤扣1分。
    (3)認真開展統(tǒng)計執(zhí)法檢查活動，積極查處統(tǒng)計違法違紀案件，按時完成市局下達的執(zhí)法任務。未按時完成的扣2分。
    (4)認真做好統(tǒng)計執(zhí)法案卷整理、歸檔工作。發(fā)現(xiàn)檔案1處不規(guī)范，扣1分。
    (5)完成統(tǒng)計信息和統(tǒng)計分析任務，每少一條統(tǒng)計信息，扣1分;每少一篇統(tǒng)計分析，扣2分。
    (6)完成領導交辦的其他工作。每發(fā)生一起沒完成任務的扣1分。
    5、計算中心
    (1)做好全局所有電腦和網(wǎng)絡日常維護，保證滿足工作需要，出現(xiàn)工作失誤一次扣2分。
    (2)定期做好各專業(yè)數(shù)據(jù)的安全備份和維護工作，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)丟失或泄密的，一次扣5分。
    (3)做好統(tǒng)計信息網(wǎng)站建設，及時更新發(fā)布有關信息、報道和分析文章，未及時更新一次扣1分。
    (4)人為因素引起的電腦及數(shù)據(jù)安全事故，每發(fā)生一起扣2分，非人為因素引起的事件不扣分。
    6、普查工作
    (1)扎實推進全縣農(nóng)業(yè)、經(jīng)濟、人口等各項大型普查工作，認真服從市、縣普查辦的任務分工和工作調度。每出現(xiàn)一起重大數(shù)據(jù)質量事件或遲報、漏報事件扣10分。
    (2)認真做好各種普查數(shù)據(jù)的匯總、整理、上報及資料匯編工作。發(fā)現(xiàn)一處工作失誤扣1分。
    7、黨務工作
    (1)做好紀檢監(jiān)察工作。
    (2)做好黨建工作，及時收繳黨費，積極參加上級黨組織安排的`各項活動，組織開展好支部活動。
    8、財務工作
    (1)財務處理出現(xiàn)差錯，視情節(jié)輕重，每次扣2-5分。
    (2)坐收坐支現(xiàn)金，每次扣5分。
    (3)費用(如單位電話費、黨報黨刊征訂等)交繳不及時，導致應繳費用增加，每次扣5分。
    (4)會計憑證、賬簿遺失，每次扣2-5分。
    (5)審核報銷憑證存在錯誤和疏漏，每次扣5分。
    (三)綜合評議(20分)?綜合評議分全員評議和領導評議。全員評議基礎分12分，領導評議基礎8分。年終，局領導和干部職工根據(jù)每個工作人員的工作情況，對每個工作人員進行無記名打分，最后計算出個人平均分。
    (四)計分辦法及加分因素?一般工作人員考核全年最后得分為公共項目、業(yè)務工作和綜合評議三部分匯總;分管領導業(yè)務工作得分為其分管股室的平均得分;單位主要領導全年最后得分為分管領導平均得分。 一般工作人員承擔2個或2個以上業(yè)務工作的，則業(yè)務工作最后得分為各業(yè)務工作的平均得分。?加分因素：
    1、超任務發(fā)表統(tǒng)計信息、分析(或理論文章)的，分別給予相應加分，最高不超10分。在省、市統(tǒng)計網(wǎng)站發(fā)表統(tǒng)計信息，或在市級新聞媒體刊發(fā)統(tǒng)計信息、分析及理論文章的，一次分別加0.2、0.1分和0.3分;在省、市統(tǒng)計網(wǎng)站發(fā)表統(tǒng)計分析的，或在省級新聞媒體刊發(fā)統(tǒng)計信息、分析及理論文章的，一次分別加0.3、0.2分和0.5分;在國家統(tǒng)計網(wǎng)站或國家級新聞媒體刊發(fā)統(tǒng)計信息、分析及理論文章的，一次分別3分、5分。
    2、經(jīng)常深入基層開展調查研究，積極撰寫統(tǒng)計分析調查報告，及時向單位領導提出合理化建議，凡是被領導批示或采用一次加5分。
    3、本人或本人所處股室被上級業(yè)務部門或、縣政府評為先進單位或個人的，被評為先進單位的，股室負責人一次加5分，其他股室人員一次加3分，分管領導加2分，被評為先進個人的，本人一次加3分，分管領導加1分。
    四、考核結果運用
    1、績效考核結果作為年度考核、獎懲和單位評先選優(yōu)的重要依據(jù)，年度考核優(yōu)秀等次人員應從績效考核表現(xiàn)突出人員中產(chǎn)生，單位在評先評優(yōu)、職稱評定、提拔任用時，應優(yōu)先考慮 績效考核分低于本單位平均分20%的人員，當年年度考核定為基本稱職或基本合格;連續(xù)兩年低于考核平均分20%的人員，本人寫出書面檢查，制定整改方案，由分管領導給予誡勉談話。?績效考核分低于本單位平均分30%的人員，當年年度考核定為不稱職或不合格，并對其崗位(職務)作相應調整，實行離崗培訓;連續(xù)兩年低于考核平均分30%的人員，按照管理權限由任免機關或監(jiān)察機關給予行政記警告處分，在全體職工大會上做出深刻檢討，由單位主管領導給予誡勉談話。?績效考核分低于本單位平均分40%的人員，當年年考核定為不稱職或不合格，停職留用察看，實行離崗培訓;連續(xù)兩年低于考核平均分40%的人員，按照《國家公務員法》和《事業(yè)單位考核暫行辦法》有關規(guī)定，按照管理權限由任免機關或監(jiān)察機關給予降級或撤職處分。
    2、將績效考核結果與年度績效考核資金掛鉤。每年單位從精神文明獎及其他福利補貼提取一定金額作為年度績效考核獎金，按績效考核得分實行再分配。以單位年度績效考核獎金總額除以所有工作人員考核得分總和，再乘以個人年度績效考核得分，即為個人當年績效考核獎金。
    3、績效考核必須堅持客觀公正、民-主公開、注重實效的原則，采取自評與考核相結合，組織考評與群眾考評相結合，定性 分析與定量分析相結合，平時考核與年度考核相結合的方式進行。
    4、本辦法由局機關工作人員績效考核工作領導小組負責解釋。
    五、考核方式及程序?績效考核主要采取個人平時記實和辦公室督查記錄，由分管領導和主管領導定期審鑒備案，定期不定期抽查等方式進行。具體操作方式如下：
    1、平時記實。平時記實是在崗工作人員每月對全年工作目標的分解安排及其完成情況的記載，以本人如實填寫工作日志的形式進行。?工作人員按工作日據(jù)實填寫工作日志，每月月初填寫當月工作任務，月末填寫工作完成情況，未完成的工作要寫明主客觀原因。?主管領導和分管領導定期或不定期檢查工作人員的工作日志，并按要求作簡要客觀公正評鑒。
    2、督查記錄。辦公室定期對在崗工作人員出勤情況、統(tǒng)計信息完成情況、學習情況及其他工作完成情況進行督查、匯總，定期公布匯總結果和督查記錄，及時存檔備案。
    3、組織考評。每季度召開一次工作人員述職評議會，由工作人員對個人業(yè)務工作和公共項目完成情況進行述職，接受全員 評議和領導評議，并由績效考核領導小組根據(jù)評議結果提出考評意見，最后報局黨組審定。四個季度的平均分即為個人年度綜合評議得分。
    六、管理辦法?績效考核工作由局績效考核領導小組負責綜合管理和監(jiān)督檢查。實行檢查通報制度和考核反饋制度，領導小組將定期不定期對各股(室)及局屬事業(yè)單位平時考核開展情況進行監(jiān)督檢查，并在全局通報。?各股室及局屬事業(yè)單位要制定相應的績效考核規(guī)章制度和實施細則，認真組織實施本股(室)的績效考核工作，每半年將績效考核情況報局領導小組備案。?擔任股級職務的人員，既是被考核的對象，又是本股(室)平時考核的直接責任人，應認真履行職責，在接受單位分管領導考核的同時，對本股(室)的工作日志、平時考核備案的情況進行督促檢查。
    注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索縣統(tǒng)計局績效考核。
    績效統(tǒng)計的論文篇十六
    為了進一步加強局機關工作人員績效考核管理，規(guī)范局 機關工作秩序，切實轉變局機關干部職工工作作風，提高 工作效能，促進局機關工作的規(guī)范化、制度化建設，充分 有效地發(fā)揮統(tǒng)計信息、咨詢、監(jiān)督的整體功能，結合我局 實際，特定本辦法。 一、考核對象 局機關及局屬事業(yè)單位科級以下工作人員。 二、考核原則 堅持公開、公平、公正的原則;堅持“德、能、勤、績、廉” 全面考核，以績?yōu)橹鞯脑瓌t，堅持定性與定量相結合的原則;堅 持平時考核與年度考核相結合，平時記實、督查記錄與組織考評 相結合的原則。 三、考核內容及標準 考核實行百分制考核，內容分為公共項目(20 分)、業(yè)務 工作(60 分)和綜合評議(20 分)三部分構成。 公共項目主要包括：作風紀律、理論學習、精神文明、廉潔 自律。
    ? 1 ?
    1、工作紀律 工作日期間，遲到(或早退)1 次扣
    0.2 分;無故曠工(無 請假條視為曠工)半天扣 1 分，一天扣 2 分;抽查時不在崗，每 次扣 1 分;工作日禁止飲酒、聊天、打牌、炒股、玩電腦游戲， 發(fā)現(xiàn)一次扣 3 分; 受到縣紀委監(jiān)察部門在全縣范圍內通報批評的 每次扣 5 分，并給予誡勉談話一次，連續(xù)通報兩次以上的，給予 停職反省，留用察看; 工作態(tài)度不好，被服務對象投訴并經(jīng)核實的，一年內被投訴 1 次的，扣 10 分，給予告誡處分，當年年度考核不能確定為優(yōu) 秀等次;一年內被投訴 2 次的，責令其作出書面檢查，當年年度 考核確定為基本稱職等次;一年內被投訴 3 次及 3 次以上的，當 年年度考核確定為不稱職等次，對其予以降職處理，參加離崗教 育培訓;連續(xù)兩年每年被投訴 3 次及 3 次以上的，按照干部人事 管理權限，建議任免機關給予辭退。
    2、理論學習
    ? 2 ?
    不論市、縣或本單位組織的學習培訓，遲到一次扣
    0.2 分， 無故缺席一次扣
    0.5 分。
    0.5 分;不服從領導分工、不完成領導分 配的工作，每次扣
    1.5 分。
    1、辦公室 (
    0.5 分;發(fā)文出現(xiàn)重大差 錯，每次扣 5 分。 (
    2)做好文件的分類管理工作。做到文件分類合理、清晰， 便于查閱，每年歸類整理一次。文件通知無整理扣 2 分。
    ? 3 ?
    (
    0.5 分。 (
    5)認真完成領導交辦其他任務。每發(fā)生一起沒有完成任務 的扣 1 分。
    2、綜合核算統(tǒng)計 (
    6)認真做好縣域經(jīng)濟社會發(fā)展目標考評工作。發(fā)現(xiàn)一次工 作失誤扣 2 分。 (
    7)完成領導交辦的其他工作。每發(fā)生一起沒完成任務的扣 1 分。
    ? 4 ?
    (
    4) 做好基層報表的發(fā)放和接收登記， 未登記一次扣
    0.5 分。 (
    5) 按要求做好聯(lián)網(wǎng)直報企業(yè)的督促工作， 未按時上報一次， 扣
    0.5 分; (
    7)完成領導交辦的其他工作。每發(fā)生一起沒完成任務的扣 1 分。
    4、統(tǒng)計法規(guī)及行政執(zhí)法。 統(tǒng)計法規(guī)及行政執(zhí)法。 (
    1)積極開展統(tǒng)計法律、法規(guī)宣傳教育工作。發(fā)現(xiàn)一處工作 失誤扣 1 分。 (
    3)認真開展統(tǒng)計執(zhí)法檢查活動，積極查處統(tǒng)計違法違紀案 件，按時完成市局下達的執(zhí)法任務。未按時完成的扣 2 分。
    ? 5 ?
    (
    6)完成領導交辦的其他工作。每發(fā)生一起沒完成任務的扣 1 分。
    5、計算中心 (
    4)人為因素引起的電腦及數(shù)據(jù)安全事故，每發(fā)生一起扣 2 分，非人為因素引起的事件不扣分。
    6、普查工作 (
    2)認真做好各種普查數(shù)據(jù)的匯總、整理、上報及資料匯編 工作。發(fā)現(xiàn)一處工作失誤扣 1 分。
    ? 6 ?
    7、黨務工作 (
    1)做好紀檢監(jiān)察工作。 (
    2)做好黨建工作，及時收繳黨費，積極參加上級黨組織安 排的各項活動，組織開展好支部活動。
    8、財務工作 (
    1)財務處理出現(xiàn)差錯，視情節(jié)輕重，每次扣 2-5 分。 (
    2)坐收坐支現(xiàn)金，每次扣 5 分。 (
    4)會計憑證、賬簿遺失，每次扣 2-5 分。 (
    5)審核報銷憑證存在錯誤和疏漏，每次扣 5 分。 (三)綜合評議(20 分) 綜合評議( 綜合評議分全員評議和領導評議。全員評議基礎分 12 分， 領導評議基礎 8 分。年終，局領導和干部職工根據(jù)每個工作人員 的工作情況，對每個工作人員進行無記名打分，最后計算出個人 平均分。 (四)計分辦法及加分因素 一般工作人員考核全年最后得分為公共項目、 業(yè)務工作和綜 合評議三部分匯總; 分管領導業(yè)務工作得分為其分管股室的平均 得分;單位主要領導全年最后得分為分管領導平均得分。
    ? 7 ?
    一般工作人員承擔 2 個或 2 個以上業(yè)務工作的， 則業(yè)務工作 最后得分為各業(yè)務工作的平均得分。 加分因素： 加分因素：
    0.
    2、
    0.1 分和
    0.
    3、
    0.2 分和
    0.5 分;在國家統(tǒng)計網(wǎng)站或國家級新聞媒體刊 發(fā)統(tǒng)計信息、分析及理論文章的，一次分別 3 分、5 分。
    2、經(jīng)常深入基層開展調查研究，積極撰寫統(tǒng)計分析調查報 告，及時向單位領導提出合理化建議，凡是被領導批示或采用一 次加 5 分。
    1、績效考核結果作為年度考核、獎懲和單位評先選優(yōu)的重 要依據(jù)， 年度考核優(yōu)秀等次人員應從績效考核表現(xiàn)突出人員中產(chǎn) 生，單位在評先評優(yōu)、職稱評定、提拔任用時，應優(yōu)先考慮。
    ? 8 ?
    績效考核分低于本單位平均分 20\\%的人員，當年年度考核定 為基本稱職或基本合格;連續(xù)兩年低于考核平均分 20\\%的人員， 本人寫出書面檢查，制定整改方案，由分管領導給予誡勉談話。 績效考核分低于本單位平均分 30\\%的人員，當年年度考核定 為不稱職或不合格，并對其崗位(職務)作相應調整，實行離崗 培訓;連續(xù)兩年低于考核平均分 30\\%的人員，按照管理權限由任 免機關或監(jiān)察機關給予行政記警告處分， 在全體職工大會上做出 深刻檢討，由單位主管領導給予誡勉談話。 績效考核分低于本單位平均分 40\\%的人員，當年年考核定為 不稱職或不合格，停職留用察看，實行離崗培訓;連續(xù)兩年低于 考核平均分 40\\%的人員，按照《國家公務員法》和《事業(yè)單位考 核暫行辦法》有關規(guī)定，按照管理權限由任免機關或監(jiān)察機關給 予降級或撤職處分。
    2、將績效考核結果與年度績效考核資金掛鉤。每年單位從 精神文明獎及其他福利補貼提取一定金額作為年度績效考核獎 金，按績效考核得分實行再分配。以單位年度績效考核獎金總額 除以所有工作人員考核得分總和，再乘以個人年度績效考核得 分，即為個人當年績效考核獎金。
    ? 9 ?
    分析與定量分析相結合，平時考核與年度考核相結合的方式進 行。
    4、本辦法由局機關工作人員績效考核工作領導小組負責解 釋。 五、考核方式及程序 績效考核主要采取個人平時記實和辦公室督查記錄， 由分管 領導和主管領導定期審鑒備案，定期不定期抽查等方式進行。具 體操作方式如下：
    1、平時記實。平時記實是在崗工作人員每月對全年工作目 平時記實 標的分解安排及其完成情況的記載， 以本人如實填寫工作日志的 形式進行。 工作人員按工作日據(jù)實填寫工作日志， 每月月初填寫當月工 作任務，月末填寫工作完成情況，未完成的工作要寫明主客觀原 因。 主管領導和分管領導定期或不定期檢查工作人員的工作日 志，并按要求作簡要客觀公正評鑒。
    2、督查記錄。辦公室定期對在崗工作人員出勤情況、統(tǒng)計 督查記錄 信息完成情況、學習情況及其他工作完成情況進行督查、匯總， 定期公布匯總結果和督查記錄，及時存檔備案。
    ? 10 ?
    評議和領導評議， 并由績效考核領導小組根據(jù)評議結果提出考評 意見，最后報局黨組審定。四個季度的平均分即為個人年度綜合 評議得分。 六、管理辦法 績效考核工作由局績效考核領導小組負責綜合管理和監(jiān)督 檢查。實行檢查通報制度和考核反饋制度，領導小組將定期不定 期對各股 (室)
    注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內搜索統(tǒng)計局績效考核。
    績效統(tǒng)計的論文篇十七
    組織績效的管理工作在整個企業(yè)當中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進行組織績效管理的過程當中，存在的問題進行了簡單的分析，并且也進一步提出了有效的應對措施，希望能夠對企業(yè)內部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠對相關的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
    我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學的利用好管理的技能，不斷地對內部績效管理的工作進行加強，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內在能力進行激發(fā)，從而才能夠達到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經(jīng)濟的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關的調查當中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績效管理的內容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進行創(chuàng)新。
    在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內的一些比較先進的企業(yè)方法，在對計劃進行制定的時候，相關的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進行設計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領導層來進行計劃的，沒有對于員工的意見進行參考?？墒钱斝碌姆椒ǔ霈F(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結果就不是特別的理想。如果在進行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進行制定的績效管理的目標已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標。有很多企業(yè)當中的高層管理人員都只是關注績效的考核，而沒有對績效管理實際進行運行的過程當中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進行完善。
    在大部分企業(yè)當中，企業(yè)在進行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進行試運行，也沒有聽取相關員工的意見就直接進行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細的內容、所進行考核的作用以及實際考核得到的結果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應的績效管理進行實際應用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進行管理的'方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
    （三）在績效管理當中比較缺乏專人來進行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
    有部分員工就會采用不正當?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進行評估。這樣就會導致公司所進行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應有的作用。就算是應用了績效管理的內容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應有的作用。對制定績效管理的內容不但需要花費非常多的資源，并且所進行的考核辦法也無法有效地進行應用，致使公司員工之間的關系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
    （四）績效反饋和績效改進環(huán)節(jié)的缺失。
    在對績效管理工作實際進行應用的過程當中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內容無法起到應有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進行制定了績效管理反饋的機制，可是因為相關的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
    （一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
    第一點，一定要以員工來作為核心內容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進行管理的過程當中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當中的領導人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進行結合，把二者之間有效地進行結合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展目標和當前目標羅列出關鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設立相關的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權重和指標考核標準；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關部門的負責人進行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領導的審批和認可由相關工作人員組織實施。
    （二）把績效管理的模式與薪酬進行鏈接，搭建科學的考核辦法以及管理模式。
    組織績效管理實行目標分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進行鏈接?？冃Э己嗽诂F(xiàn)階段已經(jīng)是公司來對人才進行錄用以及升職非常重要的一項參照內容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權重，落實部門和員工責任制，建立以業(yè)績?yōu)閷虻目冃Э己藱C制。
    （三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強績效管理的效果評估和控制。
    在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內容大部分都沒有起到應有的作用，因此，相關的企業(yè)一定要對績效管理的內容不斷進行完善，也不斷對管理的辦法進行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務為前提，任務績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的計劃以及實際的內容，就是部門、員工以及管理人員之間的關系。任務績效是最重要的基礎就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結果導向的績效考核新模式。
    （四）績效管理的內容與約束機制有效結合，提高員工自身發(fā)展的空間。
    把績效管理的內容有效的融入企業(yè)發(fā)展當中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關的企業(yè)一定要把績效管理的內容與相關的約束機制有效進行結合，最重要的目的就是為員工構建學習、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細地了解到自己才是企業(yè)的當家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬热菔窃u價一個員工非常重要的內容，與激勵約束制度進行結合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
    組織績效管理的內容對整個企業(yè)而言是非常關鍵的，也是無法替代的重要內容。相關的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進行學習，對一些新的方法有效地進行應用。
    作者:婁杰單位:北京市燃氣集團有限責任公司第五分公司。
    [1]黃麗.建立科學有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.
    績效統(tǒng)計的論文篇十八
    本考核標準及評分表用來指導主管與員工通過績效考核，對該員工本季度績效表現(xiàn)和結果作出總結，并對需要改進之處提出要求。
    部門：
    課別：
    擔任此職時間：
    在職時間：
    姓名：
    職務：
    上次考核時間：
    上次考核分數(shù)：
    工號：
    考評期間：
    考評主管：
    上級主管：
    績效考核流程
    共同制定目標計劃
    實施,執(zhí)行,調整
    共同檢討結果
    反饋,建議,改進
    權重
    考核項目
    圍繞公司年度目標，個人年度工作目標和改善計劃填寫，每季至少三項，內容要具體、量化(必要時可用附件)。
    二級權重
    本期工作目標
    考核期工作達成狀況
    評分
    得分
    40%
    工作
    達成
    及
    成果
    1
    ％
    2
    ％
    3
    ％
    4
    ％
    5
    ％
    6
    ％
    權重
    考核項目
    目標要求和等級說明
    評分標準
    評語
    得分
    10%
    職
    務
    知
    識
    1
    具豐富本職及相關知識，且能不斷發(fā)展新觀念、新方法。
    10--9
    2
    具本職及相關知識，足以擔當目前職務。
    8－7
    3
    僅具本職基本知識，尚可擔當目前職務。
    6－5
    4
    所具知識對目前工作尚嫌不夠。
    4－3
    5
    本職及相關知識貧乏，不堪應付目前工作。
    2－0
    20%
    領
    導
    能
    力
    1
    知人善任，能激發(fā)部屬潛能，部門士氣高昂、效率高。
    20－19
    2
    能組織與激發(fā)部屬潛力，獲部屬信賴，部門效率良好。
    18－16
    3
    基本依職權領導，員工潛能有待進一步激發(fā)。
    15－14
    4
    領導力較欠缺，無法整合部屬能力。
    13－12
    5
    領導力差，亟待訓練與加強。
    11－0
    15%
    培
    養(yǎng)
    教
    導
    力
    1
    循循善誘，教導有方，員工素質有較大提升。
    15－14
    2
    能致力于對員工的培養(yǎng)與教導，方法適當，員工素質有一定提升。
    13－12
    3
    對員工的培養(yǎng)與教導意識尚可，員工素質略有提升。
    11－10
    4
    對員工的培養(yǎng)與教導意識較差。且培養(yǎng)與教導方法亟待改進。
    9－8
    5
    對員工的培養(yǎng)意識差，聽之任之。
    7－0
    15%
    團
    隊
    與
    協(xié)
    調
    1
    團隊意識強，樂于接納，處處以團隊利益為重，對外工作協(xié)調融洽無間。
    15－14
    2
    團隊意識可，能以大局為重，對外工作協(xié)調良好、推行順利。
    13－12
    3
    團隊意識有一定欠缺，較不致力于與他人協(xié)調。
    11－10
    4
    團隊意識較欠缺，本位意識較濃，對外工作協(xié)調性較差。
    9－8
    5
    本位主義嚴重，協(xié)調性差。
    7－0
    本季度特殊成就（選擇項）:
    考評人總體評語和總評分：
    被考評人說明（選擇項）：
    我的簽字證明我已看過以上考評內容。
    被考評人簽字
    日期：
    人事部簽收
    日期：
    考評人簽字
    日期：
    存檔號
    日期：
    上級主管簽字
    日期：
    等級說明
    優(yōu)
    甲
    乙
    丙
    丁
    定 義
    明顯超越崗位常規(guī)要求；并完全超過預期地達成工作目標
    完全符合崗位常規(guī)要求；全面達成工作目標，并有所超越。
    符合崗位常規(guī)要求；保質，保量，按時完成工作目標。
    基本符合常規(guī)崗位要求；但有所不足；基本達成工作目標，有所欠缺。
    未達崗位常規(guī)要求；離工作目標要求差距大。
    分布比率
    5%
    20%
    50%
    20%
    5%
    分 數(shù)
    85分(含)以上
    84－80分
    79－75分
    74－65分
    65分以下
    下期改進目標（本內容將作為下期考核參考）
    下期改進目標
    序號
    需改進內容/要求
    改進時間
    1
    2
    3
    4
    5
    （如有必要可使用附件）
    員工簽字：
    日期：
    主管簽字：
    日期
    上級主管簽字：
    日期。
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    績效統(tǒng)計的論文篇十九
    薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的一個重要組成部分，受到廣大企業(yè)管理者的廣泛認可和關注，但是我國在這一方面發(fā)展起步較晚，經(jīng)驗還不是很成熟，企業(yè)的薪酬管理體系還不夠健全，在具體的實踐過程中還存在一定的問題，影響了企業(yè)人力資源管理水平的提高，阻礙了企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展，因此還需要分析存在的問題并找到解決的對策，從而更好提高企業(yè)人力資源管理水平，推動企業(yè)薪酬管理體系的豐富和創(chuàng)新發(fā)展。
    一、企業(yè)薪酬管理內涵及發(fā)展現(xiàn)狀分析。
    企業(yè)的薪酬管理是指在國家宏觀勞動分配政策允許范圍內，根據(jù)企業(yè)內部管理制度及相關規(guī)定，按照按勞分配原則及其他獎勵機制對員工進行分配的過程。薪酬管理不僅包括了薪酬總額的控制，還包括了人力成本的核算、員工崗位工資的標準的制定及對員工工資成效的評價，并和員工的獎金、晉升、獎勵等相關的薪酬管理等。在當前企業(yè)人力資源中還普遍存在以下幾個方面的問題：
    1.工資體系管理不健全。
    在企業(yè)內部缺乏工資評定的科學標準，有的企業(yè)員工的工資都不進行公開，使得企業(yè)內部員工之間無法產(chǎn)生凝聚力和團結協(xié)作精神，造成員工之間矛盾的存在。另外員工的工資不能有效和業(yè)績水平相掛鉤，另外和企業(yè)的總體效益不能形成正比例關系，干好干壞一個樣，工資體系方案無法及時進行調整，總體上壓制了職工的勞動積極性。尤其是中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題更多，工資管理體系需要健全和完善。
    2.企業(yè)員工福利體系不健全。
    員工一定的福利能夠有效激發(fā)企業(yè)員工的積極性，環(huán)節(jié)企業(yè)與員工之間的矛盾，增加企業(yè)和員工之間的凝聚力，促進員工更好的服務于企業(yè)，激發(fā)工作的積極性和創(chuàng)造性。同時也是員工選擇企業(yè)的一個重要依據(jù)。盡管企業(yè)福利不直接體現(xiàn)于貨幣，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企業(yè)在企業(yè)福利方面，存在方式單一、額度有限、次數(shù)較少等問題，有的企業(yè)甚至幾乎都沒有福利可言，很難滿足企業(yè)員工在福利方面的需求，有的企業(yè)只重視物質方面的待遇，而缺乏對員工精神方面的關懷，不利于員工對企業(yè)滿意度的提高。這也是造成企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定的重要因素之一。
    3.企業(yè)人力資源管理中薪酬設計不夠合理。
    當前我國很多企業(yè)都缺乏健全的薪酬體系，靈活性不夠，無法滿足企業(yè)員工多方面的需求。如企業(yè)制定的基本工資過高，而績效工資較低，不能很好的激發(fā)員工的工作積極性和熱情，尤其是銷售人員不能獲得與其工作業(yè)績相匹配的提成等。薪酬體系中缺乏非貨幣性薪酬的比例，不能有效體現(xiàn)員工的個人價值及未來發(fā)發(fā)展?jié)摿?。員工的薪酬不能和近期的工作表現(xiàn)有效的聯(lián)系起來，不能很好的激發(fā)員工的工作熱情。缺乏和崗位相匹配的激勵機制，薪酬中有些企業(yè)忽視了一些崗位的特殊性，缺乏針對性的激勵對策。同時激勵措施中沒有將正激勵和負激勵有機聯(lián)系起來，無法起到真正的激勵作用。還有的企業(yè)過分壓制員工的工資，以公司為本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益，使得員工的忠誠度降低，造成員工隊伍的不穩(wěn)定，離職率增加，反而使得人力資源管理成本相應增加很多。
    二、企業(yè)人力資源薪酬管理體系改進對策。
    1.制定科學合理的薪酬管理制度。
    企業(yè)只有制定科學合理的薪酬制度才能實現(xiàn)有效、科學、效果顯著的薪酬管理。為此，企業(yè)首先需要對本行業(yè)的平均工資狀況及競爭對手公司的薪酬實施情況開展調查，然后根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展狀況制定適合自己企業(yè)發(fā)展的工資待遇水平等。其次，在具體的薪酬分配方面，需要明確制定薪酬的發(fā)放標準，里面的內容需要包括實施獎勵的標準、懲罰標準、請假標準、工資等級標準等，盡可能的提高操作的可執(zhí)行性，避免不明確、缺乏操作性的規(guī)定，同時要兼顧員工在負面心理方面的反映。再次，在當前人力資源薪酬管理大都離不開績效工資制度，而這一制度的前提就是需要開展科學合理的績效考核，因此需要企業(yè)制定科學、合理、公平、公正的績效考評制度，確保對每位員工的績效考核都可以實行公平、合理。最后，在人力資源薪酬管理中，尤其需要注意堅持公平原則。公平是一切薪酬管理的核心，只有實行公平公正，才能使得所有員工都能夠保持較高的工作熱情，否則不但不會發(fā)揮積極的正面作用，反而會造成員工之間的不團結，給員工造成心理方面的負擔和精神壓力，不利于員工工作積極性的調動，從根本上抑制企業(yè)的健康發(fā)展。
    2.構建科學的薪酬管理體系，提高薪酬管理的激勵作用，重視和市場競爭相結合。
    薪酬管理的激勵作用是企業(yè)實施薪酬管理的根本途徑。因此企業(yè)需要制定科學合理的薪酬管理體系，從而使得企業(yè)的薪酬激勵作用能夠被充分利用和發(fā)揮出來，從而更好的起到激發(fā)員工工作熱情的作用。企業(yè)需要結合員工的工作崗位，制定符合員工心理需求的薪酬結構及管理體系，體現(xiàn)薪酬管理的激勵效果。如把員工工作表現(xiàn)和獎金相聯(lián)系，根據(jù)員工的業(yè)績水平、工作表現(xiàn)開展員工升職加薪、榮譽鑒定、各種表彰等方面的判定。同時，在薪酬管理中要和企業(yè)所在的市場環(huán)境相適應，以市場發(fā)展、提高市場競爭力為目標，積極開展企業(yè)薪酬管理，從而使得企業(yè)的薪酬管理能夠和外部市場發(fā)展保持一致。同時，企業(yè)需要關注同行單位在人力資源薪酬管理方面的措施和方法，從而使得自己企業(yè)的薪酬管理能夠跟上時代發(fā)展的步伐，盡可能的與社會保持一致的發(fā)展步伐，更好的吸引人才和留住人才，從而為企業(yè)提高人才競爭優(yōu)勢提供有效保障，促進企業(yè)人力資源管理水平的提高，從跟上上提高企業(yè)的市場競爭力。
    3.確保薪酬管理體系有一定的彈性。
    保持薪酬管理體系合理的彈性是保障薪酬管理適度調整的必要前提，是企業(yè)適應不斷變化發(fā)展的環(huán)境的需要?？梢酝ㄟ^兩個方面來完事，一方面是在企業(yè)內部的不同工作部門及工作崗位，實施不同的工資待遇水平，使其適當?shù)睦_差距，從而更好的激發(fā)企業(yè)一線生產(chǎn)員工的工作積極性，激發(fā)企業(yè)高級管理人才更好的發(fā)揮自我潛力，更好的服務于公司管理，更好的激發(fā)設計類的人才發(fā)揮創(chuàng)造思維能力，創(chuàng)造出更好的作品和產(chǎn)品等；另一方面是同一工作崗位的員工在工資方面也需要保持一定的差異，這是因為即使是同一工作崗位不同的員工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、產(chǎn)量高的員工必然需要支付較高的工資，這有利于同一部門內部或者是同一崗位內部不同員工之間形成相互激勵作用，激發(fā)和調動員工的工作積極性，認可不同個體在工作量及效率方面的差異性，更好的實施科學的人性化管理。當然在這些差異方面需要保持合理的梯度，否則拉差過大則反而會起到負面的效果。
    4.重視薪酬管理中的人文關懷性。
    企業(yè)之間的競爭根本上還是人才的競爭，因此企業(yè)要想辦法留住人才、組建自己的優(yōu)秀人才隊伍，從而更好的提高企業(yè)的核心競爭力。為此，就需要在企業(yè)薪酬管理體系中融入人文關懷性這一管理理念。將物質激勵和員工的精神激勵有機的結合起來，根據(jù)不同的崗位特點制定合理的薪酬體系，如一線員工可以恰當增加福利比例，對中高層管理人員多使用精神激勵，從而滿足這些員工在社會地位方面的情感需求，滿足實現(xiàn)個人價值的精神需求，另外還可以關心和關注企業(yè)員工的生活需求等，使得企業(yè)更好的留住優(yōu)秀人才。
    5.構建科學的考核制度并落實到位。
    實施科學合理的考核制度是實現(xiàn)有效薪酬管理的重要保障。所以，企業(yè)需要在調查市場行情的基礎上，了解同一行業(yè)各個崗位的薪酬平均狀況。從而結合自己企業(yè)的崗位勞動強度制定合理的考核制度，通過科學的考核辦區(qū)分員工合理的業(yè)務水平及工作能力，確定合理的薪酬范圍。要進行準確的業(yè)績評估和考評；保持恰當合理的薪資范圍，制定不同級別的崗位工資，發(fā)揮薪酬管理的激勵作用；使得薪酬能夠和員工的實際工作績效掛鉤，使得工資水平和績效標準保持一定的平衡；需要制定合理的績效標準及操作方法，使得公司管理層和員工之間建立良好的信任關系。
    6.制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的薪酬管理制度。
    在企業(yè)管理中薪酬管理最終是服務于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的。企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)在薪酬管理方面需要調動員工的積極性，使其和企業(yè)共成長、共擔風險、共同享受企業(yè)收益，因此在薪酬設計方面需要加強績效工資的比例，從而激發(fā)員工更好的發(fā)揮工作的積極性和主動性，促進創(chuàng)造能力的發(fā)揮。在企業(yè)發(fā)展的成熟期，薪酬要偏向員工具體的工作崗位，在薪酬管理中偏重基本工資及福利部門。同時，還需要和企業(yè)的類型相結合，如服務類的企業(yè)在薪酬管理方面就要傾向員工與客戶的關系，重點考核員工的服務水平、客服反饋來決定其薪酬的高低。另外除了基本工資外，企業(yè)可以根據(jù)客戶對員工服務評價來對員工進行綜合考評，決定工資獎金的高低。從而更好的激發(fā)服務類企業(yè)的員工更好的服務客戶，提高服務的水平和質量，端正服務態(tài)度，不斷促進員工提高服務水平。當然在實施薪酬管理時，企業(yè)需要結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在企業(yè)和員工之間創(chuàng)造良好的交流溝通平臺，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，創(chuàng)建積極向上、團結進取的工作氛圍及薪酬管理制度，從而實現(xiàn)薪酬管理的戰(zhàn)略性。
    7.加強員工培訓，創(chuàng)建良好的工作氛圍。
    為了更好的推動員工更好的適應工作環(huán)境，提高工作質量和水平，還需要重視員工的教育和培訓工作，更好的提升員工的自身價值，為員工創(chuàng)建一個良好的工作環(huán)境。因為只有建立了一個良好的工作環(huán)境才更好的價值員工的工作嘰嘰西，促進工作效率的提高，因此企業(yè)要注重工作環(huán)境的建設，例如在企業(yè)內部要做好綠色植被的.建設，設置專門的休息場所。同時還在培訓方面，要完善員工的培訓和繼續(xù)教育工作，要不斷了解員工的培訓及教育需求，根據(jù)員工在培訓方面的需求，制定切實可行的培訓內容，邀請培訓師或者是將員工送至相關的培訓機構進行學習，從而更高的提高員工的專業(yè)技術知識儲備，提高理論及實踐水平，更好的推動員工服務企業(yè)，使得員工能夠為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻，對于積極培訓和接受教育的員工要給予積極的獎勵及晉升的機會，從而激發(fā)員工工作積極性，使其更好的服務企業(yè)。
    三、結語。
    總之，薪酬管理是企業(yè)在開展人力資源管理中的重要組成部分，是企業(yè)人力資源的核心，其管理水平的高低直接關系到企業(yè)內部資源的優(yōu)化配置，關系著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當前我國企業(yè)薪酬管理還有很多問題，企業(yè)需要積極開展薪酬管理，積極調動員工工作積極性，促進企業(yè)人才競爭力水平的提高，在薪酬管理制度、結構、體系方面不斷發(fā)展和完善，通過科學合理的薪酬激勵機制，最大可能的調動每位員工的潛能和積極性，提高企業(yè)管理績效，提高企業(yè)的市場競爭力。
    績效統(tǒng)計的論文篇二十
    制度是個社會的游戲規(guī)則，更規(guī)范的講，它們是為人們的相互關系而人為設定的一些制約。為此，我們一般要求大家共同遵守辦事規(guī)程或行動準則來提高辦事效率，才設定一些制度。下面是我們本站為您提供的制度文章供您參考：
    根據(jù)《縣人民政府關于印發(fā)縣深入開展效能政府建設實施方案的通知》(祥政發(fā)〔〕27號)和《縣政府自身建設委員會辦公室關于印發(fā)效能政府四項制度具體。
    工作方案。
    的通知》(祥政自建辦發(fā)〔〕2號)文件精神和要求，為扎實有效推進行政績效管理制度工作，結合本單位實際，制定本實施辦法：
    一、工作目的。
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    爭先創(chuàng)優(yōu)，以新形勢下探索提高統(tǒng)計能力、提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)質量、提高統(tǒng)計的社會公信力和提高統(tǒng)計系統(tǒng)執(zhí)行力為重點，努力推進統(tǒng)計調查方法不斷改革發(fā)展，促進統(tǒng)計服務上水平、上臺階，為縣委、縣政府科學決策提供參考依據(jù)，實現(xiàn)政務效益最大化，提高政務效能和工作效率，推動經(jīng)濟社會又好又快發(fā)展。
    二、工作重點。
    我局行政績效管理內容主要是以政府主要工作任務分解所承擔的工作，立足統(tǒng)計工作實際，充分發(fā)揮統(tǒng)計職能作用，從提高經(jīng)濟效益、社會效益的角度，從政策執(zhí)行、行政效能等方面，重點為縣委、縣政府宏觀管理和科學決策提供優(yōu)質高效的統(tǒng)計服務，促進全縣經(jīng)濟持續(xù)增長。決定對下列工作進行績效管理：
    (一)縣第六次人口普查工作;。
    (二)縣重大投資項目統(tǒng)計工作;。
    (三)縣節(jié)能降耗統(tǒng)計工作;。
    (四)縣季度、年度gdp核算工作;。
    (五)縣委、縣政府確定的當年重要工作。
    三、管理方式。
    (一)推行行政績效管理制度，由局效能政府四項制度領導小組辦公室具體負責協(xié)調推進。
    (二)局效能政府四項制度領導小組每季度結束后的次月8日前對相關股室貫徹執(zhí)行上述重要工作開展督查，進行績效評價，對工作不力的股室提出整改意見。相關股室應對所承擔的重點工作完成情況形成書面報告，報局效能政府四項制度領導小組辦公室。
    (三)制定本部門的行政績效評價體系，定期報告履行法定職責、政府交辦事項、承擔重點工作進展及成效等方面的情況。
    (四)領導小組辦公室定期向有關部門報告行政績效管理的實施情況。