員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文（精選15篇）

    文學作品是人類情感和思想的抒發(fā)。怎樣才能寫出一篇完美的總結(jié)呢？以下是小編為大家收集的總結(jié)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇一
    影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應(yīng)該從這三個方面著手：
    1、公司層面。
    公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發(fā)展體系、勞動保護與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結(jié)合企業(yè)的實際情況，采取相應(yīng)的措施進行變革，適應(yīng)公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當?shù)氐男匠晁?，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻價值，設(shè)定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。
    2、管理者層面。
    除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：
    1）深入了解員工的需求。
    了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調(diào)查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調(diào)動他們的工作積極性。
    2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
    誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團隊成員相互拆臺、不負責任；人際關(guān)系復雜；上司總是板著臉。
    都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關(guān)系簡單明了；敢于嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。
    因此創(chuàng)造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
    3）認可與贊美。
    人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應(yīng)該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。
    4）促進員工成長。
    在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。
    3、員工個人層面。
    員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
    以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實的，最重要的是一點一滴不斷持續(xù)行動。
    如何提高員工責任心和積極性。
    調(diào)動員工積極性的方法及措施。
    企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
    一個有效的激勵機制需要進行設(shè)計，實施。激勵機制設(shè)計重點包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。設(shè)計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。
    一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
    1、薪酬。
    物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應(yīng)綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。
    另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
    2、制度。
    企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。
    獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎勵之間有著密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的'關(guān)系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
    競爭機制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。
    崗位制度：即建立適當?shù)膷徫唬构ぷ髀毼痪咛魬?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。
    目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。
    3、情感激勵。
    人本主義心理學家馬斯洛(maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
    尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
    參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
    工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
    培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
    榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
    4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
    企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。
    實施激勵過程中應(yīng)注意的問題。
    建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。
    1、激勵就是獎勵。
    激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。
    2、同樣的激勵可以適用于任何人。
    許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
    3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。
    一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產(chǎn)生負面效應(yīng)。
    4、激勵的公平性。
    研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。
    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇二
    本文以星級酒店作為主要討論對象，研究一線員工激勵機制在星級酒店中現(xiàn)存的各種問題，著重分析討論對于一線員工激勵的辦法。
    摘要：在經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，中國的經(jīng)濟實力及其增長速度都令世界矚目，各行各業(yè)的發(fā)展都有其特點，其中服務(wù)行業(yè)更是成為我國經(jīng)濟發(fā)展重要的一部分。酒店里的一線員工對酒店的生存、經(jīng)營、運轉(zhuǎn)及水平都是至關(guān)重要的組成部分。能夠充分發(fā)揮一線員工的能力、提高一線員工的綜合素質(zhì)及激發(fā)他們的工作潛能，就要采取各種激勵辦法，運用合理科學的管理方式，來提高他們的工作熱情、工作積極性，充分激發(fā)他們的工作創(chuàng)造精神，使得一線員工們主動喜愛為酒店工作，熱情高漲，充滿工作激情，同時使酒店的經(jīng)濟效益日益攀升。
    關(guān)鍵詞：一線員工;星級酒店;激勵方法。
    心理學家吉姆?凱瑞認為，一個員工日常表現(xiàn)的正常工作能力與經(jīng)過激勵而表現(xiàn)出的能力是存在明顯差距的。他曾做過一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)平常員工之所以只能發(fā)揮20%-30%的能力，是因為多數(shù)企業(yè)都是按時計酬的;但是假如采取些合理科學的激勵辦法，員工則能發(fā)揮出80%-90%的能力，是因為員工的熱情與創(chuàng)造性被調(diào)動了起來。這項調(diào)查可說明無論哪個企業(yè)對員工采取激勵方法在資源管理工作中起著重要作用。同理酒店作為服務(wù)性的行業(yè)之一，想要提高酒店的經(jīng)濟效益和實現(xiàn)經(jīng)營目標，就要采取激勵員工的措施來確保員工的工作積極性，充分發(fā)揮出員工們的能力和智慧。所以怎么樣做到有效激勵員工，是當前酒店管理部門的一個重要問題。
    (1)首先的問題便是酒店里一線員工的缺乏。比如位于廈門的鷺江賓館，每天在觀海廳就崗的員工不超過5個，這是不能滿足該賓館的服務(wù)需求的。所以一線員工缺乏的問題，使得星級酒店不得不降低成本，但是員工的勞動力自然而然也增加了，造成工作壓力大，報酬無法提高。
    (2)酒店為了一味提高經(jīng)濟效益而減少員工工資、福利，這樣也降低了員工的積極性和工作熱情，服務(wù)質(zhì)量下降。
    (3)好多酒店比較注重對管理部門的激勵獎勵，對基層員工的文化素質(zhì)培訓和要求降低，不注重對一線員工的激勵獎勵。
    (4)一線員工壓力比較大，面對顧客的高要求多，并且工作環(huán)境單一，缺少公平良好的'晉升機會。
    (5)各領(lǐng)班在管理方法上沒有規(guī)范的管理方法，一些語言口語等技能缺乏。
    二、激勵一線員工在我國星級酒店中的問題。
    一是激勵大多只是走表面形式，缺乏實際性;二是及時實行了激勵措施，也沒有真正了解員工的需求，這需要酒店管理部門多深入了解員工的勞動環(huán)境，注重情感交流;三是酒店缺少灌注企業(yè)文化的意識，企業(yè)文化是這個企業(yè)在市場上競爭的核心，需要員工了解;四是管理部門人員的文化素養(yǎng)不高，綜合知識欠缺，意識不到激勵在一線員工中的重要性;五是酒店經(jīng)理或者領(lǐng)班人員在工作中占主導作用，平時缺少與一線員工之間的情感交流和互動，使得一線員工產(chǎn)生埋怨的情緒，從而情緒不高漲，積極性降低，這就需要酒店管理處理好。
    1.最基本的激勵措施便是物質(zhì)上激勵。不管在哪個領(lǐng)域，物質(zhì)激勵起著重中之重的作用，可以對工作認真不遲到不早退或年滿一定年限的員工采取多假期政策或帶薪休假等減少疲勞的措施;對工作成績突出優(yōu)秀的員工，獎勵出國學習旅游等福利;經(jīng)常聚餐娛樂緩解勞動壓力等。但前提是不管哪種物質(zhì)獎勵都切忌施行平均分配的方式，一定要公正負責任，且激勵政策不能說空話，要確保實施，這樣才會起到真正的效果。
    2.發(fā)揮情感在人與人之間相處的激勵作用。情感雖然說是無形的，但是沒有誰能夠毫無感情地生活著。酒店管理部門要多尊重、重視和表揚一線員工，對于員工們所付出的勞動要認可。不管在工作上還是生活中，予以真誠的關(guān)懷和關(guān)愛，這樣員工們在情感上會感到受重視，感到溫暖，在工作上自然會更盡心竭力，整個酒店從上到下都會是團結(jié)一致的。情感上的激勵，雖然是無形的內(nèi)在的，但是激勵的效果也會加強。
    3.酒店制度上的激勵可激發(fā)一線員工的積極性。每個酒店都會有自己的管理制度，比如晉升職位，年度考核，分配制度等等，規(guī)范有條理的制度，很大程度上象征著企業(yè)的能力與形象。可以讓員工參與進來，使一線員工有其利于提高自己的發(fā)展目標，讓員工有動力，增強其對酒店的忠誠感和責任感，當然為其設(shè)置的目標應(yīng)該能使其獨立自覺完成，高低應(yīng)該稍高于其正常發(fā)揮的水平。
    4.酒店企業(yè)文化對一線員工的激勵也是重要的。首先，酒店企業(yè)文化是這個酒店在市場上所競爭的核心。想要讓一線員工有共同的奮斗目標，擁有酒店工作的凝聚力和團結(jié)力，讓員工們擰成一股繩，心往一處使，就讓員工們在被管理中了解酒店文化，并不斷發(fā)揚自己企業(yè)的文化，使員工的精神融入到酒店文化中，使其成為大家族中的一員。
    四、結(jié)語。
    星級酒店對一線員工激勵措施不是絕對的，酒店需要真正不斷深入一線員工勞動的環(huán)境以及他們的真正需求層次。把握好時代變化的趨勢，不要一味死板地、一成不變地時興單一激勵方法，方能讓員工們發(fā)揮出他們潛在的能力，讓酒店更好地經(jīng)營下去。
    參考文獻：
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    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇三
    為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。
    一.獎金的設(shè)立與標準。
    1.獎金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
    2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
    3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預測，制定當年的`經(jīng)營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎勵上限。
    4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。
    二.效益獎金的提取方式。
    1.完成預算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
    2.完成預算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
    3.完成預算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
    4.完成預算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
    5.完成預算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
    6.完成預算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
    7.完成預算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
    三.效益獎金的計算方法。
    1.當月滿出勤者按100%計算；
    四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
    1.效益獎金根據(jù)完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
    2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
    3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
    4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個人所得稅。
    短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
    1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
    2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
    3、支持企業(yè)文化和組織變革。
    4、吸引和保留高績效員工。
    5、降低薪酬成本。
    一般來說，設(shè)計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
    短期獎勵方案設(shè)計需要考慮的七因素。
    短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
    1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
    2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
    3、支持企業(yè)文化和組織變革。
    4、吸引和保留高績效員工。
    5、降低薪酬成本。
    實踐中，我們在設(shè)計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
    方案因素一、適用范圍。
    1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
    2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
    3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇四
    摘要：企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)應(yīng)通過多種形式充分調(diào)動員工的積極性，最大限度的發(fā)揮員工的價值。本文通過企業(yè)文化對于企業(yè)員工激勵機制構(gòu)建的意義進行深入研究，提出一些能夠建立企業(yè)文化導向的員工激勵機制的方法與措施，希望能夠為企業(yè)更好的激發(fā)員工的積極性，構(gòu)建完善的企業(yè)文化導向的員工激勵機制提供一些借鑒。
    關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；激勵機制；薪酬制度。
    一、企業(yè)文化對于企業(yè)員工激勵機制構(gòu)建的意義。
    （一）企業(yè)文化能夠為企業(yè)構(gòu)建員工激勵機制指明方向。企業(yè)想要建立科學合理的員工激勵機制必須要有積極向上的企業(yè)文化作為指導，通過企業(yè)文化來影響企業(yè)員工的價值觀，幫助企業(yè)激勵機制順利的施行與開展。對于企業(yè)激勵機制來說，在設(shè)計與制定的過程中必須要首先考慮企業(yè)文化，凡是企業(yè)文化提倡的，企業(yè)的激勵機制中就要獎勵；企業(yè)文化所反對的，企業(yè)的激勵機制就要懲罰。企業(yè)中的員工大多來自五湖四海，每個員工在進入企業(yè)之前都擁有不同的價值觀，進入企業(yè)后，通過企業(yè)文化的影響，員工在工作上的價值觀趨于一致。以企業(yè)文化為指導建立的員工激勵機制能夠最大限度的提高員工工作的積極性，充分發(fā)揮員工的價值為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好更快的發(fā)展。
    （二）企業(yè)文化能夠保證企業(yè)員工激勵機制更加完善。健康的企業(yè)文化能夠使得企業(yè)的人際關(guān)系更加的和諧。企業(yè)的員工在共同企業(yè)文化的影響下，其價值觀逐漸趨同，因此在工作過程中的矛盾會減少，彼此之間的交流與合作越來越多，因此企業(yè)中的人際關(guān)系就會越來越融洽。企業(yè)在構(gòu)建員工激勵機制的過程中難免會存在一些問題與不足，影響企業(yè)員工激勵機制的效率與效果。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化，員工之間的關(guān)系非常的和諧，那么企業(yè)就能有效避免企業(yè)員工激勵機制不完善帶倆的后果。例如：有的企業(yè)的`激勵機制側(cè)重于銷售部，如果企業(yè)沒有健康的企業(yè)文化，那么企業(yè)其他部門的員工就會有一種不被重視的感覺，因此很可能出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，這就會嚴重影響企業(yè)的日常運營，對企業(yè)的發(fā)展非常不利。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化作為保障，那么即使其他部門的員工有不滿情緒也會采取正確的手段來解決這種事情，不會把不滿情緒帶入工作中來，而是通過有效的溝通與交流來完善企業(yè)員工激勵機制中的問題與不足。
    （三）企業(yè)文化對員工激勵機制具有隱形作用。企業(yè)文化作為企業(yè)中的一種無形資產(chǎn)，其本身對于員工也具有一定的激勵作用，能夠有效的調(diào)節(jié)員工與企業(yè)之間的關(guān)系，只是這種作用是非常隱形的。在社會上，倫理道德能夠有效的調(diào)節(jié)人與社會、社會與企業(yè)、人與人之間的關(guān)系，它是一種無形的枷鎖，對人、企業(yè)、社會之間的關(guān)系進行調(diào)節(jié)與管理。企業(yè)文化就是企業(yè)中的倫理道德，他能夠有效調(diào)節(jié)各個部門以及各個員工之間的關(guān)系，讓企業(yè)中的每個員工都一切以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點，發(fā)揮自身最大的價值來為企業(yè)提供服務(wù)，無形中激勵企業(yè)員工更好的為企業(yè)服務(wù)，幫助企業(yè)的員工激勵機制更好的實施行與完善。員工通過對企業(yè)文化的深入理解，能夠更加清楚自己在企業(yè)中的價值，知道自己該干什么不該干什么，把個人的行為與企業(yè)的發(fā)展有機的結(jié)合在一起，一切個人行為都以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點。企業(yè)文化通過這種無形的方式就能有效的規(guī)范員工的行為，最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，幫助企業(yè)構(gòu)建完善的員工激勵機制。
    二、如何建立以企業(yè)文化為導向的員工激勵機制。
    （一）促進員工激勵機制與文化的融合，充分發(fā)揮領(lǐng)導者的領(lǐng)導優(yōu)勢。企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向?qū)У膯T工激勵機制，就必須要加強員工激勵機制與企業(yè)文化的不斷融合，在激勵機制中體現(xiàn)企業(yè)的文化，保證企業(yè)的激勵機制與企業(yè)文化的完美融合。二者相互影響，相互促進，共同發(fā)展。企業(yè)還要加強對員工思想上的引導，讓每個工作人員都融入到企業(yè)的文化中來，不僅能深入的理解企業(yè)文化，還要對企業(yè)文化高度認同，最終完成員工與企業(yè)文化之間的完美融合，然后通過以文化為導向構(gòu)建的員工激勵機制來有效的激勵員工更好的為企業(yè)服務(wù)。另外，企業(yè)中的領(lǐng)導者必須要充分發(fā)揮其領(lǐng)導優(yōu)勢，一身作則，按照企業(yè)文化的要求來約束自身行為，不斷提高員工對企業(yè)文化的重視程度，讓企業(yè)員工充分認識到企業(yè)文化的價值，在宣傳企業(yè)文化的過程中起到表率作用，建立以企業(yè)文化為導向的員工激勵機制，最大限度的調(diào)動每個員工的工作積極性，幫助企業(yè)更好、更快的發(fā)展。
    （二）制定寬幅交叉薪酬制度。企業(yè)想要構(gòu)建以企業(yè)文化為導向的員工激勵機制需要在構(gòu)建的過程中重視個性化的需要，根據(jù)企業(yè)的實際情況，具體問題具體分析，制定寬幅交叉的薪酬制度。不斷提高薪酬制度的靈活性，通過靈活的薪酬制度來幫助企業(yè)構(gòu)建完善的員工激勵機制。首先，企業(yè)應(yīng)該考慮每個員工的自身特點，通過對員工工作能力的分析為其制定專業(yè)的職業(yè)規(guī)劃，通過職業(yè)規(guī)劃的指引，幫助員工實現(xiàn)自身價值的同時還能最大限度的幫助企業(yè)完成其既定目標。企業(yè)構(gòu)建以企業(yè)文化為導向的員工激勵機制，在制定薪酬制度的過程中應(yīng)該保持高度的靈活性，為不同的員工制定多種職業(yè)晉升通道，員工根據(jù)自身的發(fā)展要求以及對企業(yè)文化的理解與認識程度進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。其次，企業(yè)制定薪酬制度的過程中應(yīng)該根據(jù)員工的能力分為不同的等級，不同的等級制定不同的薪資待遇，通過這種等級式的薪酬形式來最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，讓企業(yè)中的每個員工都能盡最大額努力來幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟價值與社會價值。
    （三）建立健全的考核制度。建立以企業(yè)文化為導向的員工激勵機制需要有完善的考核制度作為保證，因此，作為企業(yè)必須要不斷的建立健全的考核制度，幫助企業(yè)的激勵機制更好、更快的施行并發(fā)揮效果。目前，我國企業(yè)的考核制度都不是非常的完善，主要是由于大多數(shù)企業(yè)中的考核指標太多于復雜，企業(yè)考核人員很難通過精準的考核指標對相關(guān)人員進行考核；另外，大多數(shù)企業(yè)的考核指標過于寬泛，指標不能明確量化，企業(yè)中缺乏明確的考核標準。這些因素都嚴重影響了考核的效果，使得企業(yè)的激勵機制不能被真正的應(yīng)用于企業(yè)。因此，作為企業(yè)，必須要不斷建立健全的考核制度，簡化考核指標，量化考核的標準，對企業(yè)中的員工激勵機制的實行情況進行精確的考核，根據(jù)考核的結(jié)果制定相應(yīng)的策略來有效的提高企業(yè)員工激烈機制在企業(yè)經(jīng)營中的作用，抱證企業(yè)更好更快的發(fā)展。
    （四）完善企業(yè)內(nèi)部信息溝通機制。目前，很多的企業(yè)都不是非常的重視對于內(nèi)部經(jīng)營管理信息的共享，他們認為企業(yè)的信息只要提供給相關(guān)的工作人員就行了，其他的人員沒有必要掌握更多的企業(yè)經(jīng)營管理方面的信息。這就使得企業(yè)的員工根本就不了解企業(yè)的經(jīng)營情況，只是盲目的完成本職工作，即使員工非常認同企業(yè)文化，并希望能夠通過自己的能力為企業(yè)做出一份貢獻，但是由于對企業(yè)經(jīng)營情況缺乏了解，員工根本就無從下手，有的時候還可能出現(xiàn)好心辦壞事的現(xiàn)象。因此，企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向?qū)У膯T工激勵機制，就必須要不斷完善企業(yè)內(nèi)部的信息溝通機制，讓每個企業(yè)員工能夠隨時了解企業(yè)的經(jīng)營情況以及未來的發(fā)展方向，使得每個員工能夠清楚的指導自己需要怎么做才能更好的為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好的發(fā)展。
    參考文獻：
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    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇五
    摘要：目前我國酒店行業(yè)競爭十分激勵，呈現(xiàn)白熱化狀態(tài)。海南省由于其地理位置優(yōu)勢以及豐富的旅游資源，酒店產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也十分發(fā)達，競爭尤其激烈。在這種狀況下，為了提高競爭力，海南酒店建立健全機制體系是十分必要的，對員工激勵機制的完善是其中一項十分重要的內(nèi)容。本文首先論述了酒店員工激勵機制的內(nèi)涵，繼而分析了海南酒店員工激勵機制的現(xiàn)狀和問題，最后本文針對這些問題提出了具體的解決措施。
    激勵，指的是組織使用一些外部誘因，比如適當?shù)墓ぷ鳝h(huán)境和外部獎酬形式等來激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，以特定的行為規(guī)范以及懲罰性措施，依靠信息溝通，來激發(fā)、保持、引導以及規(guī)范組織成員的語言和行為，使組織成員產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，向預定目標奮進的心理過程。使組織成員自覺自愿地開展工作，并實現(xiàn)良好績效，以此促進組織及其成員系統(tǒng)活動目標的實現(xiàn)[1]。
    酒店員工激勵有著十分豐富的內(nèi)涵，包括酒店通過合理的獎酬、晉升以及優(yōu)化工作環(huán)境等形式來激發(fā)員工的工作積極性，并采用一定的懲罰措施以及規(guī)章制度來規(guī)范酒店員工的語言和行為，使他們自覺朝酒店全局目標靠攏，并實現(xiàn)自我價值的過程。
    2.1酒店缺乏人才競爭意識。
    當前，海南省一些酒店缺乏人才競爭意識，這就導致了在人才競爭日益激勵的當今時代，忽視了員工激勵的重要性，從而導致酒店人才不斷流失，使酒店失去活力，變成無源之水。人才是一個企業(yè)的競爭力中最具有活力的因素，任何一個企業(yè)缺乏人才都不可能具備強大的市場競爭力[2]。
    目前，海南省酒店的激勵機制普遍缺乏科學性，這主要表現(xiàn)在：未能制定清晰的適合酒店實際情況與發(fā)展水平的業(yè)績考評標準，員工的工作績效沒有辦法進行精確的衡量，很難做到獎罰分明。同時，激勵措施不合理。對激勵措施的效果并未進行科學分析就著手實施了。有些措施自相矛盾，有些措施脫離實際，在具體執(zhí)行上都比較困難，更不用說發(fā)揮出強大的激勵作用了。激勵措施的操作性普遍不強，沒有與酒店實際狀況相結(jié)合的激勵措施和獎懲程序。
    激勵機制是分配制度、人事制度、獎懲辦法、考評制度以及思想政治工作等多個層面的綜合管理工作。從實踐的角度可以知道，不論采取什么機制都不可能包羅萬象。要使酒店激勵機制全面、長期地發(fā)揮作用，必須是采用多種方式相互促進、相互作用、相互補充。但是目前很多海南酒店在制定員工激勵機制的時候缺乏系統(tǒng)考慮，只關(guān)注改革分配制度，并且改革運作也不徹底，所以很難徹底激發(fā)員工的積極性[3]。
    在生存權(quán)利得到滿足的情況下，酒店員工一般還有個體發(fā)展的需要。他們期望得到領(lǐng)導的賞識與重用，受到他人的.尊重和認可，獲得學習與發(fā)展的機會，得到情感上的滿足或者釋放等。但是當前海南省酒店普遍缺乏有效的個體激勵機制：一方面，大部分酒店過份依靠管理制度與程序來對員工任務(wù)的完成情況進行約束，甚至增加勞動時間而不加報酬，這就降低了員工的工作積極性；另一方面，在激勵手段上，海南省酒店往往只注重員工的物質(zhì)激勵，忽視精神激勵[4]。
    3.1及時、充分、準確了解員工的需求。
    激勵是以人們各種需求的存在為基礎(chǔ)的，離開了對酒店員工的各種需求來談激勵，是不可能實現(xiàn)的空中樓閣。海南省酒店員工的需求是有層次的、多樣的、潛在的、動態(tài)的，這就決定了海南省酒店在設(shè)計以及完善員工激勵措施的時候，應(yīng)該準確、及時、充分地了解員工的各種需求，以員工的主要合理需求作為酒店員工激勵機制設(shè)定的主要依據(jù)。這樣就能夠做到有章可循，實現(xiàn)良好的員工激勵效果[5]。
    3.2建立以經(jīng)濟利益為核心、措施多樣化的激勵機制。
    物質(zhì)獎勵是企業(yè)激勵的一種主要方式，也是當前海南酒店業(yè)內(nèi)使用得最為廣泛的一種激勵方式。應(yīng)該將同一級別員工的工資依照不同檔次分開，為了獲得高檔次的工資待遇，員工會努力工作，不斷提高績效。對能夠提出有效建議并在技術(shù)上進行有效革新的員工應(yīng)該給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，進而激勵酒店員工工作的積極性與創(chuàng)造性，促進酒店經(jīng)營管理上的不斷創(chuàng)新。
    3.3為員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。
    海南省酒店中的每一位員工都有著自己獨特的思想與需要以及對酒店以及工作內(nèi)容、方式上的要求，如果酒店能夠多從員工的角度思考問題，在一定程度上滿足他們的正當合理需求，員工也就會投桃報李地為酒店服務(wù)。酒店管理人員應(yīng)該為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，特別是對高素質(zhì)人才的發(fā)展應(yīng)該有一套比較明確的規(guī)劃方案，使員工可以看到自己的發(fā)展目標與方向。海南省酒店應(yīng)該健全人才培養(yǎng)的相關(guān)機制，為員工提供專業(yè)知識以及綜合知識的學習機會，使員工能夠有一種強烈的歸屬感，進而更好地為酒店服務(wù)[6]。
    3.4創(chuàng)建適合酒店特點的企業(yè)文化。
    酒店應(yīng)該進行長期的內(nèi)部建設(shè)，滿足員工的相關(guān)需要，才可以調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。這種內(nèi)部建設(shè)應(yīng)該是縱向與橫向全覆蓋、全方位的內(nèi)文化建設(shè)。企業(yè)管理從某種意義上說就是利用特定的企業(yè)文化來管理人、塑造人，酒店文化是酒店管理中一個十分有效的運行機制。酒店應(yīng)該構(gòu)建員工普遍認同的可行文化，凝聚酒店員工的精神力量，為酒店的高效運轉(zhuǎn)和長效發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。在優(yōu)秀的酒店文化氛圍中，員工更容易發(fā)揮出自身的最大潛能，為酒店的發(fā)展創(chuàng)造更高的價值。
    4.結(jié)語。
    總而言之，海南省酒店員工激勵制度的不斷完善必然會有力地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，而酒店員工的積極性以及創(chuàng)造性是酒店在市場競爭中生存和發(fā)展的核心要素，同時酒店的綜合實力也會得到有效提高。酒店對員工激勵機制的重視也展現(xiàn)了對人才的高度重視，只有將激勵機制運用到酒店管理工作的實際中，不斷建立健全完善、開放、符合員工需求的激勵機制，海南省酒店才能夠在激烈的市場競爭中生存和立足，并不斷發(fā)展壯大。
    參考文獻:。
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    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇六
    在知識經(jīng)濟時代，知識的力量就顯得更為突出了，知識型員工擁有的人力資本也成為企業(yè)發(fā)展的重要源泉之一，而對其進行有效激勵可使企業(yè)在原有人力資本的前提下實行跨越式發(fā)展，然而，很多企業(yè)都或多或少地面臨著一定的人才危機，對人才的管理被認為是制約一個企業(yè)發(fā)展的最大“瓶頸”。管理人才就是如何激發(fā)人才的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性的過程。因此，針對當前企業(yè)正處于我國經(jīng)濟體制正向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的這個時代大背景，構(gòu)建與時代要求相適應(yīng)的知識型員工激勵機制具有重要的理論和實踐意義。
    一般來說，知識型員工激勵機制是對知識型員工行為目標的選擇起激勵作用的一系列制度安排。要產(chǎn)生高效率，首先必須符合人類的本性。即符合人行為的一般動機和目的。個人作為行為主體，都是在一定的人性觀支配下和制度約束下選擇其追求目標為實現(xiàn)目標采取相應(yīng)行動的。其中，制度安排是外因條件，它通過所針對的行為主體的內(nèi)因――人的本性發(fā)揮作用。因此，構(gòu)建知識型員工激勵機制至少要明確以下幾個基本理論問題：一是知識型員工的人性假設(shè)；二是設(shè)計與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的知識型員工激勵機制所必須遵循的原則；三是知識型員工激勵機制的核心內(nèi)容。
    經(jīng)濟人假設(shè)是18世紀英國學者亞當。斯密首先提出來的，是后來市場機制運行的一個基本前提。斯密認為自利動機是人類與生俱來的本性，現(xiàn)代微觀經(jīng)濟學也已明確肯定經(jīng)濟人假設(shè)，認為人的本性首先是“自利”的，在一定的約束條件下追求個人利益最大化。因此，每一個知識型員工都是“經(jīng)濟人”，在做決策或行為時都要進行成本效益分析，追求個人利益的最大化。知識型員工運用自己的知識和技術(shù)從事企業(yè)生產(chǎn)，他們的目標和需要與企業(yè)的一般成員的根本區(qū)別就在于他們有更高層次的需要，但不能因此就認為物質(zhì)利益對于知識型員工來說就是無足輕重的，他們努力工作同樣也有出于物質(zhì)利益的。根據(jù)馬斯諾的需要層次理論，將知識型員工的需要從低到高分為物質(zhì)需要、歸屬與愛的需要、情感需要、自尊與榮譽需要、創(chuàng)造與成就需要、學習和發(fā)展需要等幾個方面。其中物質(zhì)需要、歸屬與愛的需要、情感需要、屬于較低層次的基本需要，后三者屬于較高層次的需要。知識型員工的個人價值實現(xiàn)的需要當然屬于較高層次的需要。由于人的首要需求是物質(zhì)需要，在經(jīng)濟實力和生活水平高低作為衡量人的社會價值的主要尺度的經(jīng)濟社會，要求知識型員工不去關(guān)心自己的經(jīng)濟利益，這完全是不可能的。所以，具有一定經(jīng)濟收入是知識型員工最基本也是最重要的需要。
    對知識型員工激勵性的探討實質(zhì)就是對知識型員工激勵理論前提的探究，作為現(xiàn)實理性經(jīng)濟人的知識型員工，與現(xiàn)實普通社會人一樣具有相應(yīng)的需求，追求的同樣是利己最大化效用。斯蒂格勒認為一個理性人必然受到對其有影響的激勵機制的支配，無論他的個人欲望是什么，如果某項活動給他帶來消極后果，他會放棄這項活動：如果將帶來積極收益，他則會趨于這種活動。這表明人的自利性源于自身理性的控制，個人在特定環(huán)境下的策略選擇是自身對不同策略的收益、成本權(quán)衡后的結(jié)果。在知識型員工在進行企業(yè)生產(chǎn)時，個人同樣是追求某種最大化的個人利益，即包括各種可控的資源和與建立個人聲望、名譽相關(guān)的個人價值，在現(xiàn)代社會，時間也應(yīng)涵蓋在內(nèi)。當然這種利己主義動機正如一把雙刃劍，一方面，可能成為導致知識型員工的偷懶行為、引起激勵失靈的主觀原因：另一方面也會成為我們成功激勵知識型員工，引導他們選擇盡職敬業(yè)行為的積極誘因。這表明在不同的環(huán)境背景之下，利己主義動機會產(chǎn)生完全不同的行為效果。
    二、設(shè)計與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的知識型員工激勵機制所必須遵循的原則。
    通過對知識型員工這一人性假設(shè)的分析，使我們更好地理解了知識型員工的需要，這也是我們設(shè)計知識型員工激勵機制的基石，針對這一分析，為了更好地激勵知識型員工提高工作效率，其設(shè)計的知識型員工激勵機制所必須遵守的原則有以下幾個方面：
    （一）利益原則。市場經(jīng)濟是建立在“經(jīng)濟人”的假設(shè)前提基礎(chǔ)之上的，這就決定了在市場經(jīng)濟條件下，每個人都以利益最大化參與社會活動，經(jīng)濟主體在實現(xiàn)個人利益最大化的同時，也能不自覺地促進社會公共利益最大化，這就是市場經(jīng)濟的辯證法；利己對利己，產(chǎn)生利他；各人圖私利，必利于公。我們在設(shè)計知識型員工激勵機制時，本著承認知識型員工個人利益的合理性并按“用私為公、公私相成”的思路，重新設(shè)計符合知識型員工“經(jīng)濟人”特性的制度安排，使知識型員工激勵機制符合社會主義市場經(jīng)濟的本質(zhì)要求，在這一制度安排下，知識型員工在追求個人合理的物質(zhì)利益時，不損害企業(yè)利益，而把企業(yè)利益融于知識型員工的個人利益中，知識型員工在實現(xiàn)個人“私利”的同時實現(xiàn)企業(yè)利益。
    激勵公平原則具體包括：第一，機會均等，即所有知識型員工在獲得或爭取獎酬資源方面機會要均等；讓所有知識型員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第二，獎懲的程度要與知識型員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并不能以功掩過。第三，激勵措施的實施過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。要和考核制度結(jié)合起來，通過嚴格考核知識型員工的工作績效評估、知識型員工的能力和表現(xiàn)，按照知識型員工工作成績的大小、好壞，作為獎勵懲罰和職務(wù)升降的依據(jù)，體現(xiàn)了任人唯能和獎優(yōu)罰劣的思想，實現(xiàn)了擔任企業(yè)職位、機會均等的原則。
    （三）人才為本原則。黨的十六大報告強調(diào)，“形成全民學習、終身學習的學習型社會，促進人的全面發(fā)展”。由此可見，人才已成為第一資源，是企業(yè)生產(chǎn)力第一要素。出人才、為企業(yè)提供強有力的人才支撐應(yīng)是研究政策、制度的出發(fā)點、落腳點。抓人才制度建設(shè)不能盲目照搬照套國外企業(yè)的經(jīng)驗做法，而要結(jié)合企業(yè)實際和企業(yè)人力資源的特點，研究制定政策，在堅持人力資源管理基本原則下，穩(wěn)中求進，“十年樹木，百年樹人”，人才制度建設(shè)不能急功近利，不切實際，應(yīng)循序漸進，既有利于鼓勵競爭、增強活力，又保持知識型員工隊伍的穩(wěn)定；既拓寬人才來源渠道，把握好用人基本條件，又要從整體上突出高層次人才和科研骨干隊伍建設(shè)，重點抓好中青年人才吸引、穩(wěn)定和培養(yǎng)提高工作；既按照貢獻給予相應(yīng)的物質(zhì)待遇，又注重思想教育和精神激勵。
    （四）及時和適度原則。對知識型員工及時進行激勵很重要，這一原則以強化理論為基礎(chǔ)。適時、及時才能達到其最佳效果。職位晉升，獎懲都有其最佳時機，錯過最佳時機，其激勵效果就會逐次降低，直至不滿情緒的產(chǎn)生。因此，各級管理者不應(yīng)在適時而及時的激勵方式而表現(xiàn)出滿不在乎，更應(yīng)關(guān)注有效激勵資源的投入產(chǎn)出效應(yīng)。由于知識型員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對同一情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當?shù)臋C會和環(huán)境。
    具體來說，情境由五個方面的因素組成：一是來自知識型員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實施獎懲的時機，其時機要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質(zhì)，即針對性質(zhì)不同的事件受到獎懲也不同。只有五個方面的因素達到有機結(jié)合才能起到最佳的激勵作用。
    需要是人性的具體表現(xiàn)形式、行為動機的源泉和實現(xiàn)行為目標的最根本動力。在同一時期內(nèi)，人的需要是多種多樣的。但總有一種或幾種需要要占據(jù)優(yōu)勢地位，起著支配作用。這些需要就是主導需要。唯有主導需要才是人們行為的中心推動力。所以，根據(jù)知識型員工自身的特點，筆者認為知識型員工激勵機制設(shè)計的出發(fā)點就是滿足知識型員工個人需要。通過設(shè)計各種各樣的外在性的獎酬形式和具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導因素集合，以滿足知識型員工個人的內(nèi)在性、外在性需要。激勵機制的直接目的是為了調(diào)動知識型員工的積極性，最終目的是為了實現(xiàn)組織目標，謀求組織利益和個人利益的統(tǒng)一。激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)知識型員工的個人目標和組織目標，使知識型員工的個人利益與企業(yè)利益達到高度一致。因此，設(shè)計知識型員工激勵機制時，其應(yīng)該包括的核心內(nèi)容包括：
    （一）應(yīng)建立合理的企業(yè)知識型員工的薪酬體系。知識型員工受教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，發(fā)生和沉淀的成本較大，自然要求更多的補償。通過學習，知識型員工增強了認識世界和改造世界的能力，同時也提升和擴大了自己的需求，因此對自己需要的滿足寄予了更高的期望。這一切，都使知識型員工要求更高的工資收入。因此，為了全面滿足知識型員工的生存、生理和安全需要，本著覆蓋面廣、效率優(yōu)先、兼顧公平等原則，在國家相關(guān)政策和原則的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際，企業(yè)應(yīng)首先建立與人力資本投資規(guī)模相對應(yīng)的薪酬體系。
    （二）針對知識型員工勞動的復雜性，激勵機制的設(shè)計應(yīng)從傳統(tǒng)理論中的努力程度因素，轉(zhuǎn)移到激勵系統(tǒng)中的“績效”因素上來。圍繞“如何幫助知識型員工提高工作績效”，最終使知識型員工獲得滿意，從而使知識型員工能夠維持較高的工作水平，并將這樣的努力水平帶到下一輪的系統(tǒng)反饋中，形成良好的系統(tǒng)反饋。導致“努力”的因素有：期望與效價，理性程度的選擇，偏好，壓力以及習慣力量。而直接導致“績效”的因素是：能力，努力，環(huán)境制約等。另外，激勵系統(tǒng)中的公平因素，對“績效”的影響也很大。所以，在設(shè)計知識型員工的激勵機制時，不僅要圍繞“努力程度”因索，還應(yīng)當圍繞產(chǎn)生“績效”的主要因素進行分析和設(shè)計。
    （三）知識型員工作為知識分子，他們到企業(yè)工作，雖然強調(diào)物質(zhì)利益的重要性，但更加有著對發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們較多在意自身價值的實現(xiàn)，并在很大程度上期望得到社會的認可。他們工作的主要目的是為了滿足發(fā)展需求和從工作中獲得內(nèi)部滿足感，他們希望在工作中擁有更大的自主權(quán)、工作彈性和決定權(quán)，同時也特別看重支持；他們期望通過一種創(chuàng)造性或者挑戰(zhàn)性的工作實績來獲得精神、物質(zhì)及地位上的滿足。由此可見，以前傳統(tǒng)的以針對個體唯一的以物質(zhì)激勵方式為主的激勵機制，己無法滿足知識型員工的內(nèi)在需要，難以產(chǎn)生強有力的激勵效果，因此在為知識型員工提供與其貢獻相匹配的合理公正的工作報酬的前提下，應(yīng)將激勵重點從物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)向工作內(nèi)在激勵，以滿足知識型員工的發(fā)展、成就和成長等方面的需要。
    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇七
    論文摘要：全過程激勵系統(tǒng)包括一個過程即雙向信息交流過程、三個子系統(tǒng)即環(huán)境子系統(tǒng)、因素運行子系統(tǒng)、激勵效果反饋子系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上加入創(chuàng)新因素，構(gòu)建了創(chuàng)新型高校教師的激勵機制。
    論文關(guān)鍵詞：創(chuàng)新型教師激勵機制激勵因素。
    一、雙向信息交流過程。
    此過程包括激勵主體對激勵信息的獲得和對激勵信息的選擇兩個階段。激勵主體主要通過心理觀察、情緒體驗、業(yè)績反映等方式來認識激勵信息，評價、斷定信息的可信度。激勵客體(教師)通過實施的激勵因素，如指示、命令、目標、情感及其管理控制工作，認識激勵信息。激勵主體與客體之間的激勵信息有效傳遞，構(gòu)成信息流，從而取得認同上的一致陛。這一步驟的任務(wù)是高校管理人員了解教師的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向教師闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標準和行為規(guī)范等；而教師個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分地表達出來，同時教師要把組織對自己的各方面要求了解。在此基礎(chǔ)上高校管理者要為教師創(chuàng)造一個良好的環(huán)境子系統(tǒng)。
    二、環(huán)境子系統(tǒng)。
    高校教師激勵機制環(huán)境子系統(tǒng)，是指國家和高校應(yīng)該根據(jù)教師個人的興趣、特長和能力，為其提供能充分發(fā)揮才能的舞臺和機會，并不斷創(chuàng)造條件，優(yōu)化教師的工作、生活和學術(shù)環(huán)境，它包括社會大環(huán)境和高校小環(huán)境。社會環(huán)境是由黨和國家的方針政策、民族文化傳統(tǒng)和國民的素質(zhì)決定的。高校創(chuàng)新型教師是國家創(chuàng)新型人才的一部分，他們的成長離不開國家宏觀政治經(jīng)濟體制的改革，離不開國家創(chuàng)新體系的建立和完善。就我國的實際情況而言，如何使政府更加遵循高等教育的發(fā)展規(guī)律，更加有效地促進高等學校確立自主辦學地位，形成自我發(fā)展、自我約束的機制，主動適應(yīng)社會發(fā)展需要，是管理體制改革、模式和機制創(chuàng)新應(yīng)重點解決的問題。高校小環(huán)境是創(chuàng)新型教師成長的土壤，是創(chuàng)新型教師的理想家園。適宜的校園環(huán)境包括：具有鮮明特色的辦學理念和傳統(tǒng)，尊重教師個性、自由民主的管理風格，奮發(fā)進取、求實創(chuàng)新的學風，時間充裕、空氣清新、景物宜人的生態(tài)環(huán)境。
    教育管理的工作，要以最大限度地讓每位教師把生命的潛能變?yōu)楝F(xiàn)實，使每個教師的個性和特點在教育工作中充分自由全面地發(fā)揮，讓教師真正找到自己生命的價值。首先每一所高校都必須確立以創(chuàng)新為精神骨架，既符合其社會使命又具有鮮明特色的辦學理念，并使之成為學校一以貫之的`傳統(tǒng)。其次，在傳統(tǒng)的教育管理體制中，學校對教師的管理往往是以事而不是以人為中心的，教師的一切工作圍著教學計劃轉(zhuǎn)，各種有形無形的條條框框，使教師無暇創(chuàng)新、無力創(chuàng)新、不善于創(chuàng)新。因此，要孕育創(chuàng)新人才，就必須突破條條框框，為創(chuàng)新營造一個自由的學術(shù)氣氛和寬松平等的學術(shù)生態(tài)環(huán)境。最后，圍繞教師對工作自主性的要求，更加重視發(fā)揮教師在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)，提倡自主管理，通過授權(quán)，自主選擇題目，自主組織隊伍，經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導，確定其工作分工和程序，形成自我管理式團隊。通過這一切，使學校把對人的關(guān)注、人的個性釋放和人的自主性需要的滿足放在前所未有的中心地位，實現(xiàn)真正意義上的人本管理。這樣，教師的創(chuàng)新型人格才能得以塑造。
    三、因素運行子系統(tǒng)。
    此子系統(tǒng)包括三個過程，首先是高校管理人員根據(jù)教師個人的特長、能力和素質(zhì)以及工作意向給他們安排適當?shù)膷徫?，提出適當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；教師則采取適當?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當?shù)男袨榉绞介_始努力工作。然后是績效評價工作，對員工已經(jīng)取得的成果和工作進展及時進行評價，以便管理者和員工雙方再作適應(yīng)性調(diào)整。最后是根據(jù)年終的績效評價進行薪酬分配，這一步的工作是在年終進行的，教師要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的薪酬資源。這個子系統(tǒng)中三個操作過程缺一不可。
    (一)激勵因素作用過程。
    1．激勵因素。根據(jù)庫克的創(chuàng)造力生命周期曲線我們可以認識到：人的創(chuàng)造力的發(fā)展是有增長衰落的周期性的，就教師而言，不論是教學還是科研的創(chuàng)造力都服從創(chuàng)造力的生命周期曲線。僅以教學為例，所有的教師都有同感，一個教師初次接受教學任務(wù)時，由于教學內(nèi)容不熟悉，迫使他必須以較高的創(chuàng)造狀態(tài)進行學習與備課；此時教師對自己的教學效果處于未知狀態(tài)，對學生及外界評價都極為在意。正是這種對外界評價的期待，產(chǎn)生了創(chuàng)造的激情，使創(chuàng)造力呈上升趨勢。而當一個教師對教學內(nèi)容已經(jīng)很熟悉，并具備了一定的教學經(jīng)驗，對他人、對自己的評價已經(jīng)確認時，這是教師教學水平成熟狀態(tài)。在沒有外界刺激的情況下，往往也是一個教師教學創(chuàng)造激情下降的開始。一個教師的教學創(chuàng)造力發(fā)展與自身的成就動機、創(chuàng)造能力、創(chuàng)造激情這些主觀因素有關(guān)，但同時也與外界的激勵因素，尤其是能激發(fā)教師創(chuàng)造激情發(fā)展的激勵因素有關(guān)，如工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等。激勵因素相互作用的過程，即了解和把握教師的需要特點，實施激勵管理的過程。
    2．激勵遵循的原則。無論哪一種激勵，都要遵循一些基本原則：
    (1)激勵要漸增，無論是獎勵還是懲罰，其分量都要逐步增加，以增強激勵效應(yīng)的持久性。同時要注意適當原則，過低起不到激勵作用，過高會導致較高的激勵成本。
    (2)情境要適當：包括要符合當事人的個性特征，注意時機、頻率、地點等。
    (3)激勵要公平，包括機會均等，獎懲程度與當事人的功過相一致，實施過程要公開化、民主化等。
    (二)高校教師績效評價過程。
    人才培養(yǎng)與科學研究是大學的中心任務(wù)，所以教學、科研評價制度是評價高校創(chuàng)新型教師競爭力的兩個核心緯度。
    1．關(guān)于科研創(chuàng)新評價。教學與科研是教師的兩個翅膀，教學是教師的重要工作與責任，科研是教師教學工作的總結(jié)與內(nèi)在支撐，學術(shù)生命的生命力的本質(zhì)是一個人的創(chuàng)造力，而一個又一個的課題則是人創(chuàng)造力的載體，也是創(chuàng)造力的激發(fā)器。通過科研可以使教學的內(nèi)容向縱深方向發(fā)展，從而使人的創(chuàng)造力，沿著爬坡的方式向上攀延。同時科研的成就還可以提高一個人的自我期待與社會期待值。而期待是影響一個人創(chuàng)造力發(fā)揮程度的重要因素，也是一個人自我評價與社會評價的重要內(nèi)容。當一個人有較高的社會評價時，自身的期望值也會提高，他自己追求的目標也會提高，他會處在一個不斷開發(fā)與激發(fā)自己的潛能的創(chuàng)造狀態(tài)之中。因此科研不僅僅使教學的內(nèi)容不斷深化，更主要的是將教師調(diào)整到一種較好的創(chuàng)造狀態(tài)。
    2．關(guān)于教育創(chuàng)新評價。就其評價體系而言，科學的評價可以讓教師認識到自身努力的方向，確認自己與應(yīng)有目標的距離。教學測評體系中主要的技術(shù)性問題是如何根據(jù)教師成長的特點與教學自身的規(guī)律來確定相應(yīng)的指標體系。教師的成長在不同階段既有共性也有差異性。對一個新教師而言，規(guī)范化是主要的要求；對一個講師而言，就必須在規(guī)范化基礎(chǔ)上有體現(xiàn)風格與特色的指標體系；而對具有副教授以上水平的教師的教學測評還必須包含學者化特征，即教師對知識體系的深刻理解力和把學生引入學科前沿的能力，甚至作為一個學者對知識的追求與信仰，都應(yīng)成為測評的重要內(nèi)容。分層次的測評體系可以提高教學測評的針對性、有效性，可以對不同層次的教師確立不同的努力目標，形成良好的外在激勵機制，使教師的教學創(chuàng)造能力不斷地突破原有的創(chuàng)造力周期曲線，從一個層次攀升到另一個層次。
    (三)高校教師的薪酬分配過程。
    知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富，獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富，仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。
    作為管理工作者，應(yīng)該充分認識到教師需要的多重性、復雜性，承認教師作為復雜勞動者在高等學校應(yīng)享有較高的待遇，鼓勵通過創(chuàng)造性研究獲得必要報酬，推動專業(yè)技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與技術(shù)分配。拉開分配差距，一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。在進行薪酬設(shè)計時，要從三個方面來考慮，即薪酬的對外競爭性，薪酬對內(nèi)的公平性以及單位本身的支付能力。激勵性薪酬的設(shè)計目標應(yīng)重點考慮兩個方面：首先是吸引和穩(wěn)定單位骨干隊伍，其次是要充分激發(fā)廣大職工的創(chuàng)造熱情。因此有必要建立一個激勵性薪酬體制，使高校教師感到巨大地付出得到了豐厚的回報，從而加倍努力，以全部身心投入本職工作。
    四、激勵效果反饋子系統(tǒng)。
    激勵主體(管理者)在對職工(教師)進行激勵檢驗與評價后，要及時進行信息反饋，以便使職工隨時知道自己的行為活動的結(jié)果如何，這樣就可以針對問題分析原因，及時改進激勵方法，強化激勵效果，這就是激勵信息的效果反饋。
    1．雙向選擇的流動機制。雙向選擇的流動機制即學校和教師都有自主選擇的權(quán)利。這種權(quán)利，對于教師而言，是保持最佳生存狀態(tài)和精神狀態(tài)的基本前提。雙向選擇對于學校來說也是激發(fā)教師活力的有效手段。在制度、經(jīng)濟環(huán)境既定的情況下，環(huán)境對于人的制約作用主要體現(xiàn)在人際環(huán)境對人創(chuàng)造性的制約，即當環(huán)境對一個人的創(chuàng)造激情產(chǎn)生了窒息作用，已經(jīng)無法調(diào)動他們的積極性，促進人才的合理流動就有了一定的必要性。適度的流動可以使一個人面對一個新的環(huán)境，重新建立新的起點，也可以在一個新的環(huán)境中重新定位自身在他人心目中的形象，產(chǎn)生正向的期待，從而使創(chuàng)造力從一個生命周期進入另一個生命周期。為了合理的利用人力資源，應(yīng)盡可能的在校內(nèi)進行合理與有效的配置在條件允許的情況下，促進教師適度在校內(nèi)調(diào)節(jié)與流動對教師創(chuàng)造力的保持與激勵有一定的積極作用。
    2．保持組織的活力。美國學者卡茲對科研組織的生命周期進行了研究，發(fā)現(xiàn)了組織的生命周期的長短與組織內(nèi)的信息溝通有關(guān)系，與組織成員的創(chuàng)造力有關(guān)系。也就是說一個科研組織也與人一樣有成長、成熟、衰老的過程。
    生命周期理論告訴我們保持一個組織的活力往往也是一個教師保持良好的創(chuàng)造狀態(tài)的條件之一。高校本身就是一個科研組織，系部、教研室，也是科研的一個小團體，教師的教學激情、教學創(chuàng)造力往往也與這些團體的生命周期有關(guān)。當一個人處于組織的最佳狀態(tài)時，組織成員之間可以產(chǎn)生正向激勵，想在他人面前證實自己與表現(xiàn)自己的愿望比較強烈，彼此之間能從對方獲得信息量也較多，創(chuàng)造力就會被激發(fā)出來。因此引進具有創(chuàng)造力與競爭力的人才是保持一個組織生命力的方式之一，它可以防止組織衰老，也可以使組織的成員處于創(chuàng)造狀態(tài)之中。加強教學組織方式的研究，與學生保持交流、接觸與對話，可以從其身上獲取期望、期待與挑戰(zhàn)，更能增加責任感、使命感、神圣感，以不斷獲取創(chuàng)造力的激情與動力，使學生的存在成為教師創(chuàng)造力的源泉。
    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇八
    [論文摘要]隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展和完善，人們對高校教師“身份”的認識也在發(fā)生變化。高校教師應(yīng)屬于知識型員工，與高校的關(guān)系既不是傳統(tǒng)意義上簡單的雇傭關(guān)系，也不是傳統(tǒng)的“國家干部”管理模式，因此不能用過去簡單的管理方式和模式。對高校教師的激勵機制要不斷創(chuàng)新，特別是引進企業(yè)界對知識型員工管理的成功和先進經(jīng)驗，如完善薪酬激勵和內(nèi)部激勵機制，實行人力資本產(chǎn)權(quán)激勵和學術(shù)文化氛圍激勵機制。
    隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，知識型員工在組織中的作用越來越重要。高校教師也屬于知識型員工，在高校發(fā)展中起著舉足輕重的作用。而建設(shè)一支高水平的高校教師隊伍的關(guān)鍵，在于有效的激勵機制。要充分調(diào)動教師的積極性、創(chuàng)造性，挖掘潛力。為了發(fā)揮高校教師的作用，必須設(shè)計科學合理的激勵機制，使他們愿意將自己的知識貢獻出來，使高校得到迅速發(fā)展。因此，構(gòu)建科學的教師激勵機制，對于高校的發(fā)展具有十分現(xiàn)實的意義。
    一、重新界定高校教師的身份范疇。
    管理大師彼得?德魯克首次提出了知識型員工的概念。知識型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。知識型員工的范圍從職業(yè)上界定，典型的有企業(yè)管理者和經(jīng)營者、技術(shù)與經(jīng)濟管理人員、科研人員、工程技術(shù)人員、咨詢?nèi)藛T以及教育工作者、醫(yī)生、法律工作者等等。
    高校教師既具有知識型員工的特點，也具有其自身的特點，具體表現(xiàn)如下:。
    1.人力資本存量大，前期投入大。高校教師的勞動是對高級知識的歸集、傳授和創(chuàng)新，要求其從業(yè)人員具有淵博的知識、較高的智力水平和創(chuàng)新能力，反映在學歷上至少是碩士以上，這需要比較大的前期投人。按照我國目前的經(jīng)濟消費水平測算，拿到碩士學位需要投人24萬元人民幣，而拿到博士學位則需要高達36萬元人民幣投人。這樣的投人，自然會反映到高校教師的薪酬期望值水平中，高投人要求高回報。
    2.勞動的復雜性、創(chuàng)造性。高校教師的勞動是能夠創(chuàng)造較高價值的復雜腦力勞動，這種勞動的付出是艱辛的。同時，高校教師最為關(guān)鍵的貢獻在于有效知識的識別、整合與系統(tǒng)知識的轉(zhuǎn)移。這種活動非常類似于產(chǎn)品創(chuàng)新活動中的構(gòu)建性創(chuàng)新，它充分體現(xiàn)了教師勞動的創(chuàng)造性。
    3.教師個人的勞動成果難以量化。教師勞動的成果最終體現(xiàn)在“學生質(zhì)量的改進與提高上”。然而學生的這種改進與提高是很難量化的，更何況學生的發(fā)展是教師集體合作培養(yǎng)的結(jié)果，很難界定某一位教師在其中所起的作用。同時，由于科研過程很難控制，科研成果也很少有明確的衡量標準，數(shù)量和質(zhì)量的關(guān)系無法準確地把握，因此科研成果也難以量化。
    4.工作動機非完全貨幣化，成就動機強烈。高校教師屬于知識型員工，具有創(chuàng)造性鮮明、潛力大、自主性高、成就動機強、崇尚智能、蔑視權(quán)威等特點。在貨幣收人達到一定水平后，更注重追求公平、自由的競爭環(huán)境和自我價值的實現(xiàn)。
    5.流動性意愿較強。隨著高校內(nèi)部管理體制改革特別是收人分配制度改革的不斷深化，高校教師職業(yè)逐步為人們所看好，教師隊伍在不斷地發(fā)展，但同時我們也要看到教師流失也是一個不爭的事實。只不過流失的方向、結(jié)構(gòu)和程度有一定的差別，呈現(xiàn)出重點大學的教師往國外流失，普通大學的教師往重點大學流失，西部高校的教師往東部流失，貧困地區(qū)高校的教師往富裕地區(qū)流失的特點。除此之外，還不同程度地存在著隱性流失的現(xiàn)象:一些有真才實學、動手能力比較強的教師，把本職工作放在第二位，主要精力投人第二職業(yè);或者因為校內(nèi)工作條件差、生活待遇低等實際問題，一些教師準備或正在聯(lián)系調(diào)動，沒有把主要精力放在教學科研上，出現(xiàn)“人雖未走心已動”的局面。
    當然，在我國現(xiàn)有的高校體制下，高校教師與純粹的企業(yè)知識型員工還有一定的區(qū)別，這些區(qū)別主要是體制上的身份限制。高校所屬的單位類別決定了高校與企業(yè)的薪酬機制有著很大的不同。高校在我國屬于事業(yè)單位，而事業(yè)單位是指為了社會公益目的，由國家機關(guān)或者其他組織利用國有資產(chǎn)創(chuàng)辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務(wù)組織。企業(yè)單位則是以盈利為月的獨立核算的法人或非法人單位，它的特點是自收自支，通過成本核算，進行盈虧配比，通過自身的盈利解決自身的人員供養(yǎng)，服務(wù)社會并創(chuàng)造財富價值。這也要求在制定高校教師激勵機制時應(yīng)與企業(yè)知識型員工區(qū)別對待，不能簡單地生搬硬套。
    (一)實證分析。知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認為:激勵知識型員工的前四個因素依次為:個體成長34%、工作自主31%、業(yè)務(wù)成就28%和金錢財富7%。
    安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院分析了澳大利亞、美國和日本多個行業(yè)160名知識型員工后，得出前五位的激勵因素分別是:報酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。
    美國保羅?麥耶斯研究成果為:提高收人7.07%、個人發(fā)展33,74%、業(yè)務(wù)成就28.69%和工作自主30.50%。
    張望軍和彭劍峰在1月至1月對深圳華為技術(shù)有限公司、深圳潤訊通信發(fā)展公司、中國公用信息網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)部信息化工程總體研究中心的150名研發(fā)人員實施“創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵要素調(diào)查問卷”，同時以深圳天音通信發(fā)展有限公司的150名移動電話銷售和客戶服務(wù)人員為對照組進行的比較研究中，得出的中國知識型員工的前五位需求是:工資報酬與獎勵(31.88%),個人的成長與發(fā)展(23.91%)、有挑戰(zhàn)性的工作(10.15%)、公司的前途(7.98%)、有保障和穩(wěn)定的工作(6.52%)。
    鄧一飛于12月至8月進行了“高校教師激勵機制”問卷調(diào)查。共發(fā)放問卷1000份，回收有效問卷861份，有效回收率為86.10%。調(diào)查結(jié)果顯示:(1)關(guān)于“您認為影響高校教師隊伍穩(wěn)定的因素”這一問題上，30.92%的教師認為是“經(jīng)濟待遇”;16.38%的教師認為是“住房條件”;14.36%的教師認為是“個人發(fā)展預期”。(2)關(guān)于“假如您有機會流動，吸引您到其他單位工作的主要因素”這一問題上，31.19%的教師認為是“收人高、待遇好”;16.11%的教師認為是“學科強、能發(fā)展”;13.42%的教師認為是“住房、福利好”。(3)關(guān)于“您認為外單位的一位人員流動到你校，他們考慮的主要因素”這一問題上，22.02%的教師認為是“收人高、待遇好”;13.97%的教師認為是“學科強、能發(fā)展”;11.98%的教師認為是“住房、福利好”。由此可見，高校教師的需求主要表現(xiàn)為經(jīng)濟因素和個人發(fā)展因素。
    上述知識型員工激勵因素實證研究結(jié)果從不同角度反映了影響我國高校教師的激勵因素，我們可以得出如下結(jié)論:(1)我國高校教師的激勵因素很多，但主要是薪酬、個人發(fā)展、工作成就、工作自主四個方面的因素。(2)經(jīng)濟文化背景對我國高校教師激勵因素具有較大影響。對于管理者而言，在進行管理時，要注意對高校教師的校園文化激勵。(3)我國高校教師的需求特別是工作報酬與獎勵占有比較大的比重。(4)對個人發(fā)展預期也是影響我國高校教師的一個重要激勵因素。
    (二)激勵理論分析。高校教師的文化層次和個人素質(zhì)普遍較高，他們的需求也處在一個較高的層次。高校教師特殊的職業(yè)活動和職業(yè)素質(zhì)要求，形成了教師需要的精神性特征?！靶枰獙哟握摗备嬖V我們:一定層次的需要必須配以特定的激勵去滿足。高校教師需要的精神性和高層次性特征，決定了教育管理中要以精神激勵和自我價值的實現(xiàn)為主要激勵手段。因此，對高校教師的激勵，不能簡單以物質(zhì)待遇和金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，對于高層次的大學教師來說，工資、獎金、福利、生活待遇，只能消除一種不滿狀況，而不能產(chǎn)生一種滿意感受，因此，它們只能算是一種保健因素;真正能使高校教師產(chǎn)生滿意感受、激勵他們努力工作的，則來自于工作的挑戰(zhàn)性、責任感以及成就、認可、職務(wù)提升、進步和成長等，這些因素屬于激勵因素。只有激勵因素，才會對高校教師產(chǎn)生一種穩(wěn)定、持久的激勵作用。因此，雙因素理論與需求層次理論有很強的相關(guān)性，這種相關(guān)性充分地體現(xiàn)在高校教師身上(圖1)。
    通過上面的理論模型分析可知，對高校教師這類知識型員工來說，激勵過程不能簡單化，要充分利用各種激勵方式對他們進行綜合的激勵，調(diào)動他們的工作積極性和創(chuàng)造性。這也為構(gòu)建適合、恰當?shù)母咝＝處熂顧C制奠定了理論基礎(chǔ)。
    (一)薪酬激勵。高校要根據(jù)自身的發(fā)展水平、財務(wù)狀況，結(jié)合教師隊伍的特點，制定符合自身特點的工資水平和內(nèi)部津貼分配辦法，逐步在分配上形成多層次、多形式并存的多元化分配機制。除基本工資之外，積極實行崗位津貼制度、住房津貼制度、養(yǎng)老保險制度，建立和完善對大多數(shù)人起激勵作用的薪酬福利體系。
    確保薪酬水平具備一定的競爭力。就整體性而言，我國高校教師薪資收人不具有外部競爭力，很難吸引高水平的人才到高校任職。中華英才網(wǎng)20公布的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國教育行業(yè)的平均年薪僅為26,661元，在其調(diào)查的30多個行業(yè)中倒數(shù)第三，僅相當于電信行業(yè)平均工資的46%，屬中等偏下的水平。同時，目前我國高校教師的薪酬與其個人價值也是很不匹配的，對其個人的前期投人不能實現(xiàn)合理的`回報，致使一些教師不安心教書或大量從事第二職業(yè)。確定高校教師薪資水平應(yīng)在堅持公平性、激勵性、競爭性、經(jīng)濟性和合法性等基本原則的前提下，充分考慮薪資應(yīng)反映教師個人人力資本的投資水平，體現(xiàn)對其所積累的專門知識、技能和經(jīng)驗的承認。高校教師屬專業(yè)技術(shù)人才，其整體收人水平應(yīng)該略高于專業(yè)技術(shù)人才收人平均值。
    (二)內(nèi)在激勵。內(nèi)在激勵是高校幫助教師在教學和科研過程中提高個人能力，同時完成高校目標的實現(xiàn)過程。教師在進行創(chuàng)造性工作過程中，往往要求更高的知識水平、更好的研發(fā)設(shè)備、更友好的協(xié)作關(guān)系等。高?？梢酝ㄟ^形成合作伙伴理念、培訓、公平績效考核等柔性管理方式滿足高校教師的需要，從而提高激勵的效果。
    1.高校內(nèi)應(yīng)形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系理念。由于時代的不同和教師自身擁有知識的特性，使得教師與高校不再是傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，而是為了完成各自理想和目標共同走到一起的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的維持高校運轉(zhuǎn)的管理風格不適合對知識型員工的管理，而應(yīng)該在互助思想指導下，努力朝著一個方向邁進。這種理念的形成有利于高校從教師的實際需要出發(fā)，實實在在地為他們解決工作過程中遇到的困難。
    2.建立培訓機制。我國高?，F(xiàn)在的培訓制度缺乏制度性和針對性，對新引進的人才的培訓流于形式，時間短，內(nèi)容有限，不利于培養(yǎng)忠誠感;高校對充實知識提高能力的培訓缺乏重視。由于高校的短視行為，對教師的培訓往往因其工作繁忙而不鼓勵，不批準任務(wù)重的骨干教師參加培訓。骨干教師在工作中疲于奔命，長時間得不到新知識的補充，很快就會面臨知識老化的危險，產(chǎn)生危機感，影響他們的工作積極性。建議高校根據(jù)每位教師的能力水平、個性特點等方面制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并以此為依據(jù)建立配套的培訓計劃，使教師都能參與到培訓中，達到教師與高校共同發(fā)展的目標。
    3.通過公平的績效考核達到教師個人滿足度提高的目的。在工作中，教師不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力取得的薪酬絕對數(shù)量，還會通過與他人進行比較，以確定自己是否得到了公平的回報。當他們感到自己的投人產(chǎn)出比和其他人的投人產(chǎn)出比不平衡時，他們的積極性會大大下降。盡管薪酬的絕對數(shù)量不低，但激勵效果不大，缺乏科學評價的分配機制極易使人產(chǎn)生不滿情緒，無法對人才創(chuàng)造力的發(fā)揮發(fā)生積極的促進作用。為了消除這種平均主義，高校就要建立一套公平的績效考核體系和獎勵措施。建議從教師的能力水平、工作業(yè)績、品德修養(yǎng)三個方面來考察知識型員工的績效水平，并制定具體詳細的考核標準，采取民主評議和領(lǐng)導評議相結(jié)合的方法，對教師進行綜合評價。
    (三)人力資本產(chǎn)權(quán)激勵。教師人力資本是一種生產(chǎn)要素，卻又不是一般的要素。教師像股東一樣向高校投人人力資本。但與股東投人資本不同，高校教師所投人的人力資本是變動的。人力資本不僅不像物質(zhì)資本那樣被消耗、磨損，反而不斷增值。當然一般人力資本也有這個特征，但這在教師身上體現(xiàn)得尤為明顯。因為教師教育工作過程中獨具教學相長的特點，在研究工作中，進行學習和探索，必然使其人力資本不斷得到積累。在學術(shù)上貢獻越多，他的人力資本就累積越多，這是一個無止境的累積過程。
    高校教師的勞動在他們一生積累的基礎(chǔ)上展開，用長期性的激勵來代替短期性的激勵是十分必要的。高校作為非贏利組織，幾乎不存在將教師的經(jīng)濟收益和學校的效益捆綁在一起的問題，倒是另一個因素“聲譽”，才是將教師與學校利益密切結(jié)合在一起的關(guān)鍵。以人為本的理念落實在高校中就要求高校的薪酬制度創(chuàng)新要以充分調(diào)動教師的積極性、主動性和創(chuàng)造性為出發(fā)點和歸宿，力求有利于增進教師福社，有利于加快高校發(fā)展。薪酬制度建設(shè)過程中必須承認在學術(shù)職業(yè)生活中教師的不同興趣和能力的差異，各取所長。杰出的研究人員不必是偉大的教師，偉大的教師也不一定是優(yōu)異的研究人員。因此，薪酬制度必須兼顧到不同人的差異，富有彈性和個性，既要有效率，又要有公平。
    有條件的高校還可以將知識資本產(chǎn)權(quán)激勵納人薪酬的范圍，作為一種獎勵的手段。這可以提高教師的歸屬感和積極性，也能更有效地激勵教師的知識共享行為。
    有條件的高校也可以實行年薪制。年薪制作為一種期權(quán)分配的長期激勵機制，可以增強教師的競爭意識，鼓勵教師從事本職工作的積極性，使有能力的創(chuàng)新性拔尖人才充分發(fā)揮才能。國外發(fā)達國家很早就引人了年薪制，發(fā)揮年薪制對高級人才的激勵作用，并在其他教師中形成一個競爭的氛圍，約束教師的行為，提醒他們對本職工作的忠實度。哈佛、斯坦福、普林斯頓等名牌大學的教授年薪平均超過11萬美元。據(jù)美國商務(wù)部的一項調(diào)查顯示，當?shù)亟處煿べY比全國各行業(yè)的平均值高出四成。我國上海交通大學管理學院和電信學院率先在20進行了年薪制改革的探索。到目前為止，國內(nèi)很多高校如南京航天航空大學、東華大學、山東大學等一批名校都進行了年薪制的改革，很多高校如新疆大學等也都將年薪制寫進了自己的改革議程。
    (四)學術(shù)文化氛圍激勵。高校教職工選擇在高校工作所考慮的主要因素依得分的順序依次是:工作穩(wěn)定且人際關(guān)系相對簡單(占31%的有效得分)、學術(shù)氛圍好(27%)、工作有成就感且有發(fā)展前途(21%)、收人高(9%)、住房條件好(8%)、其他(3%)。這說明了教師選擇高校首先考慮的不是工資和福利待遇，而是其工作性質(zhì)和學術(shù)氛圍;另一方面也說明，從長期激勵機制來看，高校的工資和福利待遇不是吸引人才的唯一條件，更應(yīng)提供較好的工作環(huán)境、學術(shù)氛圍和發(fā)展前途，這些最終體現(xiàn)為高校的“學術(shù)文化”。因此從長期來看，我國高校在吸引人才方面應(yīng)該將發(fā)展高?！皩W術(shù)文化”作為重要發(fā)展戰(zhàn)略。
    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇九
    激勵理論是關(guān)于激勵的基本規(guī)律、原理、機制及方法的概括和總結(jié)，是激勵在管理活動中賴以發(fā)揮功能的理論基礎(chǔ)。自二十世紀初以來，管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側(cè)面的不同及其與行為關(guān)系的不同，將上述理論分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。下面總結(jié)歸納一下主要激勵理論的觀點。
    1.1.1容型激勵理論。
    內(nèi)容型激勵理論解決的是用什么來激勵員工的問題。也就是說，員工的需求層次如何發(fā)展、管理者應(yīng)從哪里入手才能起到對員工激勵作用的問題的。內(nèi)容型激勵理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。
    (1)馬斯洛需要層次理論。
    馬斯洛的需要層次理論認為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發(fā)展。不同人的需要是不一樣的，在進行激勵時應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應(yīng)根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
    (2)阿德弗的erg理論。
    克萊頓·阿德弗提出的erg理論認為，一是人的核心需要是生存需要(e)，是維持人的生命生存的需要，相當于馬斯洛的生理需要和安全需要;關(guān)聯(lián)需要(r)，是個體對社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對于名譽、地位、認可、重視和贊賞等方面的需要);成長需要(g)，是個人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當于馬斯洛的自尊需要的內(nèi)在因素(指對于自尊、成就、自主、獨立等方面的需要)和自我實現(xiàn)需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，并同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。
    (3)麥克利蘭的需求層次論。
    麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會性需要歸納為三個層次：成就需要、權(quán)力需要、親和需要。高成就需要的人能夠為解決問題承擔責任;希望及時獲得對自己績效的反饋便于判斷是否需要改進;具有適度的冒險性，中等難度的任務(wù)對他們具有挑戰(zhàn)性。
    (4)激勵一保健理論。
    赫茨伯格的雙因素理論認為企業(yè)員工不滿意與滿意由兩類不同性質(zhì)的因素影響，提出“激勵一保健”理論。激勵因素和保健因素在激勵行為中起著截然不同的作用，消除了工作中的不滿意因素不一定會讓工作令人滿意。缺少了保健因素，員工就會感到不滿意;激勵因素能夠使員工感到滿意，能夠?qū)T工產(chǎn)生強大而持久的激勵作用。在激勵工作中，要調(diào)動員工的工作積極性和工作熱情、激發(fā)其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產(chǎn)生不滿情緒，更要注意發(fā)揮激勵因素的激勵作用并要盡可能地促使保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。
    (5)x理論和y理論。
    道格拉斯。麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀點，認為人的本性是消極的x理論以及人的本性是積極的y理論。麥格雷格得出結(jié)論，一個管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一系列特定的假設(shè)基礎(chǔ)上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對下屬的行為。麥格雷格本人認為，y理論比x理論更有效，所以他提出一些激勵員工的方法，如參與決策、提供有責任感的且富有挑戰(zhàn)性的工作、建立融洽的群體關(guān)系等。
    綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結(jié)構(gòu)也是多樣的，會隨著所處的社會環(huán)境、文化背景、教育背景、知識結(jié)構(gòu)、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進行激勵時應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應(yīng)根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇十
    近年來，隨著高職院校的改革發(fā)展和學生素質(zhì)的改變，行政管理工作日趨瑣碎復雜，對行政教輔人員提出了更高的工作要求。因此，高職院校要建立與更高的工作要求相匹配的激勵機制，提出切實的管理建議和對策。
    1激勵機制的定義及其作用。
    激勵機制是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和[1]。激勵的最終目的是實現(xiàn)組織目標和個人目標的統(tǒng)一。因此，在構(gòu)建高職院校行政教輔人員激勵機制的過程中，既要注重院校目標的實現(xiàn)，又要充分考慮行政教輔人員的個人需要和個人目標，最終實現(xiàn)高職院校和行政教輔人員個人的共贏。
    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇十一
    前言：企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。然而擺在我們面前的現(xiàn)實是:我國的民營企業(yè)員工隊伍極不穩(wěn)定，員工流動頻繁，組織的穩(wěn)定性受到影響，創(chuàng)新能力越來越弱，可持續(xù)性發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。其員工流動性大，原因是多方面的，但核心問題還是激勵機制建設(shè)的滯后。因此當企業(yè)發(fā)展擴大時，需要對其激勵機制進行合理的設(shè)計和調(diào)整。
    本文利用激勵的基本原理，重點分析了我國民營企業(yè)訊達公司激勵機制建設(shè)的現(xiàn)狀，提出了建立激勵機制的必要性，以及建立企業(yè)激勵機制的原則和步驟，并探索了一套較為系統(tǒng)和貼近訊達特點的激勵機制內(nèi)容和對策，以期對其建立激勵機制、改善人力資源管理工作以及提升企業(yè)績效有所幫助，對中國其他中小型企業(yè)的激勵機制的設(shè)計也有較強的借鑒作用。
    1.1激勵的基本理論分析。
    激勵理論是關(guān)于激勵的基本規(guī)律、原理、機制及方法的概括和總結(jié)，是激勵在管理活動中賴以發(fā)揮功能的理論基礎(chǔ)。自二十世紀初以來，管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側(cè)面的不同及其與行為關(guān)系的不同，將上述理論分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。下面總結(jié)歸納一下主要激勵理論的觀點。
    1.1.1容型激勵理論。
    內(nèi)容型激勵理論解決的是用什么來激勵員工的問題。也就是說，員工的需求層次如何發(fā)展、管理者應(yīng)從哪里入手才能起到對員工激勵作用的問題的。內(nèi)容型激勵理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。
    (1)馬斯洛需要層次理論。
    馬斯洛的需要層次理論認為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發(fā)展。不同人的需要是不一樣的，在進行激勵時應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應(yīng)根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
    (2)阿德弗的erg理論。
    克萊頓?阿德弗提出的erg理論認為，一是人的核心需要是生存需要(e)，是維持人的生命生存的需要，相當于馬斯洛的生理需要和安全需要;關(guān)聯(lián)需要(r)，是個體對社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對于名譽、地位、認可、重視和贊賞等方面的需要);成長需要(g)，是個人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當于馬斯洛的自尊需要的內(nèi)在因素(指對于自尊、成就、自主、獨立等方面的需要)和自我實現(xiàn)需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，并同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。
    (3)麥克利蘭的需求層次論。
    麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會性需要歸納為三個層次:成就需要、權(quán)力需要、親和需要。高成就需要的人能夠為解決問題承擔責任;希望及時獲得對自己績效的反饋便于判斷是否需要改進;具有適度的冒險性，中等難度的任務(wù)對他們具有挑戰(zhàn)性。
    (4)激勵一保健理論。
    赫茨伯格的雙因素理論認為企業(yè)員工不滿意與滿意由兩類不同性質(zhì)的因素影響，提出“激勵一保健”理論。激勵因素和保健因素在激勵行為中起著截然不同的作用，消除了工作中的不滿意因素不一定會讓工作令人滿意。缺少了保健因素，員工就會感到不滿意;激勵因素能夠使員工感到滿意，能夠?qū)T工產(chǎn)生強大而持久的激勵作用。在激勵工作中，要調(diào)動員工的工作積極性和工作熱情、激發(fā)其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產(chǎn)生不滿情緒，更要注意發(fā)揮激勵因素的激勵作用并要盡可能地促使保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。
    (5)x理論和y理論。
    道格拉斯.麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀點，認為人的本性是消極的x理論以及人的本性是積極的y理論。麥格雷格得出結(jié)論，一個管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一系列特定的假設(shè)基礎(chǔ)上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對下屬的行為。麥格雷格本人認為，y理論比x理論更有效，所以他提出一些激勵員工的方法，如參與決策、提供有責任感的且富有挑戰(zhàn)性的工作、建立融洽的群體關(guān)系等。
    綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結(jié)構(gòu)也是多樣的，會隨著所處的社會環(huán)境、文化背景、教育背景、知識結(jié)構(gòu)、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進行激勵時應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應(yīng)根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。
    1.1.2過程型激勵理論。
    過程型激勵理論則著重回答的是怎樣把人的動機激活，并如何使被激活的動機能夠不斷地持續(xù)下去。過程型的激勵理論主要是期望理論、公平理論、目標理論和綜合激勵理論。
    (l)期望理論。
    弗羅姆的期望理論認為，人的期望是激勵人達成目標的動力。人能夠從事某項工作并達成目標，是因為這些工作會幫助達成自己的目標，滿足自己某方面的需要，而某一活動對某人的激勵力量取決于人所能得到結(jié)果的全部預期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率，也就是說如果一個人認為嘗試或努力能夠帶來成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力;如果良好的績效帶來組織獎勵的可能性越大，則員工愿意付出的努力就越多;如果某種獎勵對于某一個體具有很高的價值，且這個個體也非常想得到這種獎勵，那么，個體努力程度就會越大，如果獎勵并不是個體所想要的，則他將不大可能盡力而為。在對員工進行激勵時，應(yīng)考慮三個主要因素:即價值(即員工對于獎勵價值的評估)、績效獲獎估計(即高工作績效受獎的可能性)和期望(員工認為自己不斷努力就能獲得良好的工作績效的信心)，從而有針對性進行激勵工作充分發(fā)揮員工的各種積極性。
    (2)公平理論。
    亞當斯的公平理論認為當個體做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較，即全體在將自己獲得的“報償”與自己的“投入”的比值與組織內(nèi)其他人作比較，只有相等時，他才認為公平。另一種比較是個體把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M行比較，只有相等時他才認為公平。
    (3)目標設(shè)置理論。
    愛德溫?洛克的目標設(shè)置理論提出，指向一個目標的工作意向是工作激勵的主要源泉。目標告訴員工需要做什么，以及需要作出多大努力，明確的目標能提高績效，一旦接受了困難的目標，會比容易的目標帶來更高的績效，目標的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素;有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。
    1.1.3行為改造型激勵理論。
    （1）強化理論。
    斯金納的強化理論認為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強化因素可以塑造行為。人們的行為是對其以往所帶來的后果進行學習的結(jié)果，如果一個人因為他的某種行為而受到了獎勵(正強化)，那么他很可能重復這一行為;如果沒有人認可這一行為，那么這種行為便不太可能再發(fā)生，當人們因為某種行為而的招致負面后果(負強化或懲罰)時，他們通常會立刻停止這種行為。管理中要注意對符合組織目標的行為進行正強化并對那些不符合的行為進行負強化，以正確引導員工的.行為。
    （2）挫折理論。
    美國心理學家道藍德等提出的挫折理論認為，人的行為在動機支配下導向一定目標，當行為受阻、目標未達、動機不能實現(xiàn)時，便產(chǎn)生心理挫折。一般而言，一個人在挫折面前會自覺不自覺地采取一種防衛(wèi)性的對抗行為，以適應(yīng)行為受挫后的新情況，重新獲得和諧和均衡。
    （3）歸因理論。
    美國心理學家海德提出的歸因理論認為，一個人的行為必有原因，或決定于外部環(huán)境，或決定于主觀條件。前者稱為外部原因，又可稱為情境歸隱，后者稱為內(nèi)部原因，又可稱為個人傾向歸因。并提出了歸因的“共變原則”:如果在許多情況下，一個原因總是與一個結(jié)果相聯(lián)系，而且沒有這個原因是該結(jié)果不發(fā)生，則可將該結(jié)果歸因于這個原因。
    1.1.4綜合激勵理論。
    綜合激勵理論主要是波特一勞勒激勵過程理論，它是在弗魯姆的期望理論的基礎(chǔ)上提出來的，愛德華?勞勒和萊曼?波特在1968年提出了綜合激勵模型的激勵理論。該理論認為:“激勵”導致一個人是否努力及其努力的程度;工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度;獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導致精神的、物質(zhì)的獎勵;獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為公平，感到滿意，導致進一步的努力。要形成激勵/努力一績效一獎勵一滿足，并從滿足回饋努力這樣的循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標導向行為的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。它綜合考察了努力、績效、能力、環(huán)境、認識、獎酬和滿意等變量以及它們之間的關(guān)系，明確指出激勵、績效和滿意都是獨立的變量。滿足取決于績效，甚至績效取決于滿足。
    上述這些理論從不同的角度、不同的側(cè)面出發(fā)研究了激勵問題。事實上，不存在一種理論可以解釋全部的、復雜的激勵問題。隨著對激勵問題的深入研究，可以發(fā)現(xiàn)這些激勵理論并不矛盾，它們之間更多的是具有互補性，對它們進行綜合性的研究和運用，才能更好地發(fā)揮激勵理論在實際工作中的指導作用。
    1.2激勵機制及其作用。
    激勵機制，是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和。也就是系統(tǒng)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制所包含的內(nèi)容極其廣泛，對企業(yè)而言，既有外部激勵機制，又有內(nèi)部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。內(nèi)部激勵機制是指對企業(yè)成員包括經(jīng)營者和職工的激勵。對一個企業(yè)來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用。
    1、吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)來。
    在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、各種豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。比如美國國際商用機器公司江就制定有許多頗具吸引力的激勵措施:提供養(yǎng)老金、集體人壽保險和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇:給員工興辦了每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬去療養(yǎng)的鄉(xiāng)村俱樂部:為那些愿意重返學校提高知識和技能水平的員工交學費;公司開辦各種培訓班，讓員工到那里學習各種知識。
    2、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分地發(fā)揮其才能。
    管理學家們的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
    3、留住優(yōu)秀人才。
    美國的《幸?！冯s志每年都要組織專家評選本國的“500家大公司”，過去的評價指標主要是那些表明公司經(jīng)營成果的財務(wù)指標。最近十年來，則非常重視企業(yè)活力中的“軟”指標，包括:領(lǐng)導班子的素質(zhì)，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力等。這樣就把能否吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力放在與財務(wù)指標同樣重要的位置，并且人刁’資源管理方面的指標逐漸被認為是終極指標。評價指標的變化，從側(cè)面說明了激勵在企業(yè)管理中的重要性。
    4、創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境。
    科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良勝的競爭環(huán)境，進而形成良勝的競爭機制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。
    2迅達集團員工激勵管理工作現(xiàn)狀分析。
    2.1迅達集團基本情況及激勵現(xiàn)狀。
    迅達集團是一家集科研、生產(chǎn)和國內(nèi)銷售于一體的高科技民營企業(yè)，主要經(jīng)營范圍以家廚系列產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、國內(nèi)外銷售和新能源系列產(chǎn)品研發(fā)、銷售為主導，兼營汽車貿(mào)易、服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)等，產(chǎn)品包括各種氣源為燃料的燃氣灶具、燃氣熱水器，家用電器如吸油煙機、消毒碗柜、浴霸、電磁爐，以及整體櫥柜、器皿等系列產(chǎn)品。近年來，迅達集團除了已成熟研發(fā)城市燃氣灶生產(chǎn)外，還將自身戰(zhàn)略目標定位于可再生新能源產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)，實現(xiàn)控制國內(nèi)農(nóng)村沼氣能源產(chǎn)品市場占有率、銷售額第一的業(yè)績，在此基礎(chǔ)上，迅達集團又發(fā)展了生物質(zhì)能源、太陽能等可再生能源應(yīng)用產(chǎn)品，并將逐步推進沼氣發(fā)電、生物質(zhì)能源發(fā)電、生活垃圾發(fā)電的本地城市可再生能源應(yīng)用領(lǐng)域。迅達新能源在全國沼氣建設(shè)中貢獻斐然，是全國最大的沼氣灶具及配套產(chǎn)品專業(yè)制造商。
    目前集團總部設(shè)立在湘潭，在全國各地擁有全資子公司8家，建立有迅達湖南科技園、湖北工業(yè)園、湖北可再生能源產(chǎn)業(yè)園三大產(chǎn)業(yè)園區(qū)，總占地總面積720畝，總產(chǎn)值超過8億元，年銷售額近10億元，年出口創(chuàng)匯達1億元，員工多人，年生產(chǎn)能力達800萬臺以上。
    迅達集團目前的激勵模式是以物質(zhì)激勵為主，其他激勵方式為輔。現(xiàn)階段，公司對員工的物質(zhì)激勵主要體現(xiàn)在以下幾個方面:。
    (1)頒發(fā)獎金。獎金是針對某一得獎勵的事情給予的獎賞。但是，獎金的激勵效果不具有長期性、穩(wěn)定性。迅達公司主要是針對績效考核成績優(yōu)異的部門和個人進行獎勵。
    (2)提供福利。福利對員工有著深遠的影響，它為員工提供了一定的生活保障，并可解決他們的后顧之憂。公司為員工提供了“五險”和住房公積金。
    (3)其他物質(zhì)獎賞。除了貨幣性的工資和獎金外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)激勵的激勵手段。
    這些方式經(jīng)常帶有物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的特征。除此之外，在這方面迅達公司采用的激勵手段有:公費旅游、發(fā)放獎品?，F(xiàn)階段，迅達公司對員工的其他激勵主要體現(xiàn)在以下幾個方面:。
    (l)目標激勵。目標激勵是通過樹立工作目標來調(diào)動人們的積極性。迅達公司在管理過程中，為每一個員工設(shè)定了工作目標，并且責任到人。
    (2)榜樣激勵。也叫做典型激勵。為了達到在不同專業(yè)樹立榜樣的目的，迅達公司針對不同的群體和個人設(shè)立了許多項目的獎勵，例如:“先進集體獎”、“先進工作者”、“通報表揚個人”、“貢獻獎”、“服務(wù)獎”等。
    (3)考核激勵。這種做法主要是為了給干部職工造成一種壓力，克服干好干壞一個樣的狀態(tài)，從而促使振奮精神、積極進取。在這方面公司制定了一些考核措施:《以月為單位考核實施管理辦法》、《高管層和綜合管理部門考核及獎勵辦法》等，并建立了《考核登記表》對考核的情況進行了跟蹤和記錄。
    (4)機會激勵。機會激勵是指員工由于獲得了上一級職務(wù)、職稱、職級和接受教育與培訓的機會而受到的激勵。在一定程度上，這激勵表明了企業(yè)對員工能力與工作績效的肯定。迅達公司在每一年度會為全體員工制定培訓計劃，并且制定實施的辦法和措施。
    2.2迅達集團員工激勵所取得的成就。
    通過迅達集團員工激勵的現(xiàn)狀分析可以看出近些年來，迅達集團在激勵方面取得了一定成果。
    1、初步建立了較為公平、有效的激勵制度，且“激勵”與“約束”并重。
    (l)公司以現(xiàn)代企業(yè)制度的標準和要求，結(jié)合局、公司的實際，制定了規(guī)范、科學的考核辦法。
    (2)在分配制度上，初步打破了“吃大鍋飯”和平均主義的思想，實行了一系列的獎勵辦法，提高了員工工作的積極性。
    (3)建立了約束、監(jiān)督機制，使各項工作規(guī)范化，明確職責，責任到人，提高了工作的效率。
    2、注重了精神激勵，初步實現(xiàn)了物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。
    迅達公司這種技術(shù)密集型企業(yè)，大多是知識型員工，與一般工人相比，榮譽感、成就感、個人的發(fā)展空間和機會等對他們來說更為重要。近些年來，我國的許多企業(yè)的精神激勵常常流于形式，致使精神激勵未達到應(yīng)有的作用。然而，迅達公司注意到了員工在這些方面的需求，采用了目標激勵、榜樣激勵、機會激勵、考核激勵等方法對員工進行激勵，提高了員工的滿意度，取得了一定的激勵效果。
    3、創(chuàng)建了適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。
    企業(yè)文化的塑造己經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。迅達公司的管理者們重視企業(yè)文化的建設(shè)，近兩年來制定了許多的企業(yè)標語、行為規(guī)范以及監(jiān)督機制，對企業(yè)的發(fā)展起到了重要的推動作用。
    2.3迅達集團的激勵存在的問題。
    盡管迅達集團在員工激勵方面做了不少工作，且取得了不小的成績，但還存在些問題影響了激勵效果的提高。這些問題主要體現(xiàn)在以下幾點：
    （1）未能采用權(quán)變原則，長期以來所使用的激勵措施仍比較傳統(tǒng)和簡單，創(chuàng)新法不夠。眾多的激勵手段，如崗位輪換、工作豐富化、賦予相應(yīng)的權(quán)力、帶薪休假、各種贊賞與表揚等方法未能采納。
    （2）組織尚未能針對不同的人群、不同的崗位，設(shè)計出不同的激勵方案，“一刀切”的激勵狀況在一定程度上影響了激勵的效果。根據(jù)激勵理論，人的需要是多種多樣的，不同的人具有不同的需要，即使同一個人在不同年齡階段、地點、時期和工作條件下的需要也是不一樣的，采用同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。
    （3）未建立起完善的績效考核制度，考核的辦法較為簡單，對考核的管理還不規(guī)范，而且分配制度未能與績效考核完全掛鉤。
    （4）沒有建立有效的晉升與淘汰制度，員工的攀升渠道單一，缺乏真正的危機感，挫傷了部分員工工作的積極性。
    （5）激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性。員工都希望能得到公司的賞識，但領(lǐng)導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。
    （6）團隊目標激勵不夠深入。不少員工不了解企業(yè)的未來發(fā)展方向。組織未能激勵員工把個人目標融入和升華為集體的目標。
    2.3迅達集團對員工激勵不足的原因分析。
    迅達集團員工激勵現(xiàn)狀與問題在我國企業(yè)管理中有一定代表性。從本質(zhì)上講，造成上述狀況的根本原因在于:組織長期以來受事業(yè)單位平均主義的影響，管理的理念和方法相對滯后，在近期激勵工作中沒能很好地把握激勵的三要素:即激勵對象、激勵因素和激勵方法。綜合起來，影響迅達集團激勵的原因以下幾點：
    (1)未能采用權(quán)變原則。
    目前無論在理論界還是在實踐中往往采用以物質(zhì)激勵為主，其他激勵方式為輔，迅達集團也不例外。每一個組織應(yīng)該根據(jù)本地區(qū)的經(jīng)濟狀況及組織本身的具體情況發(fā)展，選擇合適的激勵模式。迅達集團目前處于發(fā)展的重要時期，影響組織生存發(fā)展的因素越來越多，關(guān)注員工的社會屬性，深入研究員工的各種需求，重視他們的自我實現(xiàn)，通過肯定他們的工作成果，尊重他們的人格，關(guān)注他們的工作合作關(guān)系與人際關(guān)系來達到激勵的效果勢在必行。
    （2）對傳統(tǒng)文化影響注重不夠。
    任何國家或地區(qū)組織的員工激勵模式無不受本地區(qū)傳統(tǒng)文化的巨大影響。因為傳統(tǒng)文化直接決定著一個地區(qū)的人們的價值觀，從而也就決定著人們的精神需要。所以，同樣激勵員工的方法，對美國員工很有效，但在中國，可能不但沒有使員工產(chǎn)生動力，反而使之產(chǎn)生了不滿或消極情緒。這就是價值取向不同所造成的。當然，隨著全球經(jīng)濟一體化不斷發(fā)展，伴隨著文化交融也逐漸深入。像美、日隨著經(jīng)濟交往的不斷深化，他們在文化上也進一步融合適應(yīng)，在管理模式上也相互學習，取長補短。但我們應(yīng)該注意到，由于傳統(tǒng)文化的影響，他們依然以自己的激勵模式為主，以他人的為補充。因此，在學習西方發(fā)達國家的激勵理論與方法時，有必要重視我國傳統(tǒng)文化造就人們價值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵更有效，另一方面也可避免因為文化沖突引起的在先進激勵方法上的“消化不良”。
    （3）對個體因素差異影響注重不夠。
    個體因素是指在一個企業(yè)內(nèi)部員工之間的個體差異，而這種差異決定了不同員工需要結(jié)構(gòu)的不同，進而使得企業(yè)采取多種的激勵模式。tcl集團董事長李xx曾說過，他對中、高層管理者經(jīng)常灌輸本企業(yè)的價值觀，通過統(tǒng)一價值觀而增強企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力;而對車間生產(chǎn)員工，他更強調(diào)物質(zhì)獎勵和規(guī)章制度，因為他們對企業(yè)價值觀并不是過分關(guān)心。但包括迅達在內(nèi)許多企業(yè)管理者卻并不能像他這樣根據(jù)個體因素差異而采用相應(yīng)的激勵手段。個體因素主要包括收入水平、受教育程度、年齡、性格等。
    3.1構(gòu)建激勵機制的原則。
    建立合理激勵機制的標準，必須是有利于工作績效與工作報酬掛鉤，調(diào)動員工的工作積極性，有效地開發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個高質(zhì)量的工作環(huán)境，有利于選材、用才、育才、留才。要達到這樣的目標，迅達集團在建立激勵機制時要考慮以下幾大原則:。
    l、以人為本的原則。
    員工是企業(yè)最寶貴的資源.為此，不論對組織還是對人，有利于人力資源開發(fā)和管理的激勵機制必須體現(xiàn)以人為本的原則，把尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動人的積極性放在首位。機制的設(shè)計不是束縛手腳禁錮思想，沒有生機和活力，而必須是承認并滿足人的需要，尊重并容納人的個性，重視并實現(xiàn)人的價值，開發(fā)并利用人的潛能，統(tǒng)一并引導人的思想，把握并規(guī)范人的行為，獎勵并獎賞人的創(chuàng)造，營造并改善人的環(huán)境。
    2、公平原則。
    企業(yè)在選拔、評定職稱和任用的過程中，在實施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正，不憑主官意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現(xiàn)、得失成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學公正的制度化、規(guī)范化的測評標準，切實做到人盡其才。
    3、靈活性與穩(wěn)定性統(tǒng)一的原則。
    一個激勵機制的確定是有一個過程的，因此其發(fā)揮作用也應(yīng)有一段時間，如果激勵措施內(nèi)容、方法變動頻繁，則被激勵人難以適應(yīng)，激勵效果反而不好。因此，激勵機制應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，同時也應(yīng)考慮到環(huán)境的不斷變化，因此必須要求有靈活性，以適應(yīng)激勵機制環(huán)境的變化。
    4、可操作性原則。
    建立激勵機制的目的就是要讓其發(fā)揮作用，如果脫離實際情況，激勵機制就無法操作，也無法運行，成了一個無用的擺設(shè)，起不到任何作用。因此，迅達公司建立激勵機制必須具有可操作性，只有這樣激勵機制才能起到其應(yīng)有的作用。
    5、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。
    物質(zhì)激勵和精神激勵對于員工積極性的發(fā)揮都有不可替代的促進作用，企業(yè)人力資源管理中的激勵方式應(yīng)該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。鑒于物質(zhì)需要是人類最基礎(chǔ)的需要，層次也較低，物質(zhì)激勵的作用是表面的，激勵深度有限，因此隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高，應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵上去。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到精神激勵。
    3.2激勵機制設(shè)計步驟。
    第一步:選擇適合的激勵理論。
    根據(jù)政府和行業(yè)的法律法規(guī)，迅達集團所從事的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，公司所處的市場情況等企業(yè)的外部環(huán)境條件和企業(yè)組織、團隊和個人三個層次的具體情況，選擇適合本企業(yè)的激勵理論。
    第二步:激勵因素的選擇。
    對迅達公司從組織、團隊和個人三個方面進行詳細的調(diào)查，并結(jié)合對公司員工激勵因素問卷調(diào)查的方法確定各個因素的重要程度，以及不同部門、不同年齡、不同性別的員工對激勵的不同要求。
    第三步:對各因素的資源配置的設(shè)計。
    結(jié)合迅達公司現(xiàn)有的人力、物力和財力等資源狀況，為重要的激勵因素設(shè)計實施方案。例如，如果員工看重自我的開發(fā)，則可以通過培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、境外教育等手段來進行激勵;如果管理人員注重權(quán)力動機的滿足，則企業(yè)可以選派能力優(yōu)秀的管理人員任分廠的領(lǐng)導。
    第四步:各設(shè)計方案的匯總、整合。
    將所有的激勵方案匯總，制定一個整體的實施方案。從公司整體、部門和個人三個層次來考慮方案的可行性和效率。
    第五步:實施激勵和監(jiān)控。
    按照制定的激勵措施具體實施激勵。根據(jù)部分強化理論，為了更有效的強化員工的行為，可以采取間隔強化的激勵方式，即不是每一次員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為就立即給予強化，而是間隔一定期限對員工的行為進行強化。這樣員工為了探索怎樣的行為能夠得到強化，會更多的表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。例如月薪、年薪和季度獎金，并不是員工某一天工作出色，就立刻給予獎勵，而是一個月都表現(xiàn)出色，才給予獎勵?；談畲胧┑膶嵤┬枰回炐院瓦B續(xù)性。激勵的效果往往不是立刻能夠見效，所以激勵措施豁要一段時間的持續(xù)性。實施方案時需要進行動態(tài)的監(jiān)控，以確保方案得到完全落實，而且能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題并加以解決。
    第六步:效果評估。
    激勵措施實施一段時間后，需要對激勵實施的效果進行評估.首先需要評估員工工作努力程度是否有較大的提高，可以通過績效考核部分員工工作態(tài)度的考察來檢測員工工作努力程度的變化，例如考察員工是否比以前更主動的尋找信息來解決工作中的問題，是否工作更為主動、積極等方面。當然，激勵措施的效果最終要落實在工作業(yè)績的提高上，通過對工作業(yè)績的考察可以很直觀的掌握激勵措施的效果。但需要注意的是，工作業(yè)績受到員工工作能力和客觀條件的制約，工作努力程度提高，并不一定導致工作業(yè)績上升，所以激勵還需要和員工的培訓以及提供良好的工作條件相結(jié)合。不能簡單的認為如果員工業(yè)績沒有明顯變化，激勵措施就沒有效果。
    第七步:反饋和調(diào)整。
    員工的激勵措施不是一成不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會不斷變化，激勵方案在實施過程中也會遇到各種問題，所以需要根據(jù)員工工作態(tài)度考核和業(yè)績考核的結(jié)果，結(jié)合對員工的調(diào)查，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定是否對現(xiàn)有激勵措施進行改進，需要對哪些方面進行改進以及如何改進.
    3.3迅達集團激勵機制的內(nèi)容。
    傳統(tǒng)的人才激勵方式是根據(jù)績效付薪，根據(jù)成就晉級以及“按要素分配”等體現(xiàn)出來的。但是，在當今人力資本成為主要經(jīng)濟要素的知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的員工激勵方才式具有明顯的局限性。為此，許多企業(yè)為適應(yīng)知識經(jīng)濟條件下人力資本競爭的需要，紛紛調(diào)整自己的員工激勵模式，縱觀國內(nèi)外高科技企業(yè)員工激勵的發(fā)展趨向以及迅達公司情況提出了下面三種激勵方式：
    (一)人本激勵。
    人本激勵是指建立在人的社會層面的一系列激勵方式的選擇，是“以人為本”的管理思想的具體體現(xiàn)，包括以下內(nèi)容:。
    1.創(chuàng)業(yè)激勵。
    創(chuàng)業(yè)激勵的主要表現(xiàn)是讓迅達集團給有特殊才能的員工提供創(chuàng)業(yè)基地和創(chuàng)業(yè)基金，營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，增強迅達集團的科研能力，迅達與員工共擔風險，共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展。美國的硅谷為什么能吸引世界各地的精英人才，就在于硅谷對員工的創(chuàng)業(yè)激勵。在硅谷流傳著這樣一句話:“如果你是一個想開辦新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，正在尋求支持，那么，就趕快開車到砂山路3000號去吧，那里有8000萬到1億美元的風險資本投資在等待你呢?！毖高_一直致力于引進海外員工回國創(chuàng)業(yè)，用創(chuàng)業(yè)激勵可能是一個較好的人才管理辦法。
    2.情感激勵。
    情感激勵的突出表現(xiàn)是讓迅達集團注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。對員工的情感激勵在日本頗受重視。索尼公司董事長盛田昭夫自豪地說，一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家族式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。企業(yè)對員工的情感激勵，必須是建立在對員工的尊重和信任基礎(chǔ)之上，只有建立在尊重基礎(chǔ)上的情感激勵才有效果，才能為員工所接受。企業(yè)與員工結(jié)成的不僅是利益共同體，還是情感共同體，員工生活與工作在這個充滿溫暖的大家庭中，其創(chuàng)業(yè)的激情就會充分發(fā)揮。
    3.制度激勵。
    現(xiàn)代員工看重物質(zhì)利益，但也十分看重員工發(fā)揮作用的制度體制。日本企業(yè)在激勵員工方面就非常重視制度激勵，如實行終身雇傭制。我國的國有大中型企業(yè)、高科技創(chuàng)業(yè)公司等，也可以學習終身雇傭制，用制度保障員工的安全和歸屬，激勵員工去為企業(yè)的發(fā)展而不斷創(chuàng)新和奮斗。此外，迅達還可以實行年功序列制，從制度上保證員工年齡愈大，工齡愈長，熟悉程序愈高，工資也愈高。如果員工經(jīng)常跳槽，一切就會從零開始。有了以上的制度保證，迅達的員工就不會輕意跳槽，這對穩(wěn)定員工隊伍，緩解勞資矛盾，加大員工投資，增加員工對企業(yè)的向心力等都會起到重要的作用。
    4.崗位激勵。
    現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式要求企業(yè)建立企業(yè)崗位激勵機制，它是現(xiàn)代企業(yè)制度的一部分。包含兩個方面的內(nèi)涵:(1)“以人為本”，優(yōu)化崗位配置機制。企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門機構(gòu)(如人力資源部)，行使員工培訓、引進和崗位協(xié)調(diào)權(quán)。(2)按照崗位實績建立年度業(yè)績考核制度。只要考核制度安排得當，那么，該考核體系無論對業(yè)績考核為“優(yōu)”，還是僅為“合格”的員工都是一種良好的心理激勵，能促人奮進，并對本職工作產(chǎn)生心理依賴，也就可以解決員工合理配置崗位和激發(fā)創(chuàng)新潛能等問題。
    (二)資本激勵。
    資本激勵是指建立在人的要素層面上的一系列激勵方式的選擇，是“人力資本”和“人才是最活躍的生產(chǎn)要素”思想在激勵機制中的具體體現(xiàn)，包括的內(nèi)容主要是:。
    1.物質(zhì)激勵。
    早期管理者認為，一般員工有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作?；谶@一觀點，企業(yè)所采取的是嚴格的管理制度。20世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟動機，如果能給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點所強調(diào)的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當今中國使用最廣的激勵形式，迅達集團也應(yīng)不例外。
    2.價格激勵。
    “人才價格”狹義上是指“與為企業(yè)創(chuàng)利所付出的成本相應(yīng)的貨幣和物資收益”其實施的關(guān)鍵是建立科學的分配體系。對于已經(jīng)完成改制的迅達集團，可先由董事會根據(jù)企業(yè)效益的高低及發(fā)展的后勁來確定員工工資、獎金支用總額或股權(quán)配給總量，再以能力、實績、效益決定個人工資、獎金水平、股權(quán)或其他福利，只要這種分配制度對人才工作和創(chuàng)新起到激勵效用就符合現(xiàn)代企業(yè)制度的安排。在我國，薪水一般就是工資單上的工資額。目前有這么幾個參考標準:(l)國家“定價”，即國家對機關(guān)公務(wù)員、事業(yè)單位職工規(guī)定的工資標準;(2)工資指導價位和最低工資標準，由國家和地方勞動部門公布的勞動力市場工資指導價位是求職者確定自身價位的重要“參考系數(shù)”，主要按人才學歷高低確定工資額;有關(guān)調(diào)查機構(gòu)發(fā)布的市場價位;(3)由于這些機構(gòu)所調(diào)查的對象和數(shù)據(jù)大多取自于市場，所以統(tǒng)計結(jié)果基本上是“行情價”;(4)其他招聘單位在人才市場公布的職位薪水標準，這個價格因不同經(jīng)濟性質(zhì)、不同行業(yè)、企業(yè)的不同規(guī)模而異。這幾個參考標準可供迅達確定員工工資標準。
    (三)知本激勵。
    知本激勵是指建立在人的資源層面上的一系列激勵方式的選擇，是以知識為本位，促進智力資源開發(fā)和增值的激勵手段，包括以下幾種主要形式:。
    1.培訓激勵。
    培訓激勵的突出特點是讓迅達通過對員工提供培訓的機會和條件，提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工的更高的創(chuàng)造力。例如擁有10萬名員工的豐田公司，其快速發(fā)展與高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊伍和完善的員工培訓密不可分。加入豐田公司的新員工要經(jīng)歷9個月的培訓，管理和技術(shù)人員每3至5年要培訓一次。在中國的多數(shù)外資企業(yè)實行“每年送10%至15%關(guān)鍵崗位專業(yè)技術(shù)員工或管理員工出國考察、進修、短期培訓”的制度吸引和激勵員工。近年來國內(nèi)少數(shù)知名的大企業(yè)也實行了類似的培訓制度以激勵員工，但普遍不規(guī)范，還未形成制度化、公開化。因此迅達對對員工的管理應(yīng)加強培訓激勵的內(nèi)容。
    2.職業(yè)激勵。
    職業(yè)激勵的基本作法是讓迅達的領(lǐng)導者指導員工進行個人職業(yè)生涯設(shè)計，然后公司提供一定條件，如對員工的技術(shù)攻關(guān)項目等給予資助，與員工共同努力以促進其職業(yè)生涯發(fā)展計劃的實現(xiàn)。如朗訊科技公司為員工制定“職業(yè)階梯”，詳細規(guī)劃出“一個大學生從進公司成為一名普通員工起，一級一級向上晉升發(fā)展中所有可供選擇的職位對能力的要求和崗位職責、任務(wù)目標”，使人才感到個人職業(yè)發(fā)展前景明朗，從而不至于輕易跳槽。國內(nèi)的長虹集團、海爾集團等培養(yǎng)了一大批在國內(nèi)有名的經(jīng)理級員工，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是職業(yè)激勵的成功。迅達創(chuàng)新人力資源開發(fā)是一項長期艱巨的任務(wù)。既要著眼未來，有遠大的戰(zhàn)略目標，又要立足當前。合理發(fā)揮員工激勵機制，從員工狀況實際出發(fā)，一步一個腳印地扎實推進，抓好企業(yè)的員工管理，企業(yè)才會在市場經(jīng)濟大潮中立于不敗之地。
    4迅達集團激勵機制運行對策。
    4．1科學考評，建立有效考核體系。
    一個完整的激勵機制除了激勵內(nèi)容和形式之外，還必須有相應(yīng)的支持系統(tǒng)，這樣才能保證激勵措施在企業(yè)中很好的發(fā)揮激勵作用。激勵方案的成功實施，最重要的保障和支撐來源于績效考核的執(zhí)行到位，因此，建立與之配套的績效考核系統(tǒng)就顯得非常重要?？冃Э荚u系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，對激勵措施的實施有很大的促進作用，通過整合期望理論和強化理論的研究結(jié)果，我們可得出如下結(jié)論：只有當組織的成員對自己未來的努力結(jié)果可以預期且其個人的努力得到及時、合理的回報時，此時的激勵效果為最佳。因此，企業(yè)應(yīng)當建立一套科學、完善的員工業(yè)績考評體系。首先，對各崗位進行深入細致的工作分析，明確工作職責、工作關(guān)系、工作條件、所需要的知識和技能，并以此為依據(jù)制定科學的考評標準和關(guān)鍵業(yè)績指標(kpi)評價體系；其次，進一步規(guī)范考評程序，對考評員進行培訓，持證上崗，確?？荚u過程的公開、公平、公正；第三，引進新的測評工具，采用多種行之有效的考評方式，對員工進行全面考評，規(guī)定各種考評的權(quán)重，采用量化指標定量評分，得出考評成績；第四，將員工業(yè)績考評結(jié)果與激勵結(jié)果緊密掛鉤、嚴格兌現(xiàn)，確保激勵機制的良勝循環(huán)。這就要求必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估。當前常用的績效考評的典型方法有：關(guān)鍵業(yè)績指標體系法、目標管理法、平衡記分卡法、經(jīng)濟增加值法。
    4.2及時反饋，不斷修正。
    “不變是暫時的，變化是永恒的”，因此要使迅達電子有限公司的員工激勵機制能夠不斷適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化，永葆激勵的活力，就必須構(gòu)建有效的員工激勵的反饋調(diào)整機制，只有這樣，才能確保激勵機制的創(chuàng)新和與時俱進，才能保證在不斷糾偏與修正的基礎(chǔ)上，確保激勵的長期性和有效性。在機制具體運行中，要始終清醒認識到企業(yè)的每一個發(fā)展階段的每一個環(huán)節(jié)，特別是員工在企業(yè)改革發(fā)展壯大中地位作用的細微變化，根據(jù)員工激勵中反饋出來的各種信息，有針對性地實施修正、調(diào)整，不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的激勵政策、激勵手段要及時取消，新出現(xiàn)的對員工工作積極性有很大激勵作用的激勵方法和手段要及時完善進去，這樣通過多年的積累、繼承、汲取和揚棄，最終會形成一種自我更新、自我完善、自我發(fā)展的優(yōu)秀的員工激勵的反饋調(diào)整機制，在這個良好機制的動態(tài)監(jiān)控下，新的有潛力的可持續(xù)發(fā)展的員工激勵新機制將會永葆青春，將會為迅達電子有限實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏保駕護航，發(fā)揮不可替代的極大作用。
    4.3領(lǐng)導重視，保證執(zhí)行。
    公司管理者是企業(yè)激勵機制的重要影響者。從一定意義上說，企業(yè)激勵機制的設(shè)計、改革和完善，在很大程度上取決于公司管理者的態(tài)度。在市場競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)管理者要從戰(zhàn)略高度對待企業(yè)激勵機制。激勵機制到組織目標和個體目標的實現(xiàn)及其統(tǒng)一性，加之企業(yè)將大量的資金用于薪酬及其相關(guān)的事項，公司管理者必須也應(yīng)該首先從戰(zhàn)略的角度來看待它。激勵機制越是成為支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工就越能夠理解公司的戰(zhàn)略。激勵機制與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬體系將和公司戰(zhàn)略、核心技術(shù)一樣，成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
    4.4適應(yīng)變化，動態(tài)調(diào)整。
    企業(yè)的戰(zhàn)略以及一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營目標是在預測經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上所制定的。企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境又是動態(tài)變化的，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標要依據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化進行動態(tài)調(diào)整。企業(yè)的薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和考核體系是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的重要支持。在企業(yè)經(jīng)營目標調(diào)整的情況下，薪酬考核體系以及激勵機制也必須適應(yīng)形勢變化，進行動態(tài)調(diào)整。
    迅達集團員工激勵機制的構(gòu)建對我國其它民營企業(yè)通過建立一套完善的有效的員工激勵機制來保持公司的穩(wěn)定發(fā)展和核心競爭力，以確保公司在快速發(fā)展的同時，保持強大的發(fā)展后勁，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，有著重要的啟示意義。
    （1）滿足員工的多樣化需要。
    作為企業(yè)的領(lǐng)導者,善于培養(yǎng)出色的員工,激勵、調(diào)動員工的積極性,從而創(chuàng)造出企業(yè)的競爭力,只有如此,才能不被激烈的市場競爭淘汰。針對激勵手段單一的現(xiàn)象,民營企業(yè)可采用崗位激勵、制度激勵、培訓激勵等多種激勵手段和措施,滿足員工的個體需求、差異需求及多層次需求,協(xié)調(diào)、處理好滿足員工需求與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系,使激勵機制在員工勞動生產(chǎn)率提高上起到催化作用。
    （2）建立有效地績效考評體系。
    客觀、公正、科學的績效考核能優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),提高企業(yè)整體業(yè)績。對員工而言,績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境,通過績效考核,使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點,及時修正自身的行為及發(fā)展方向,從而獲得更多發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。對于企業(yè)來說，通過績效考評來發(fā)現(xiàn)員工的問題，從而根據(jù)考評的結(jié)果進行激勵措施的改善。
    （3）既要重視短期激勵，更要加強長期、綜合激勵。
    短期激勵固然可以使企業(yè)得到眼前的利益，但我國民營企業(yè)都比較小，從企業(yè)做大、做強的長遠眼光考慮，只注重短期激勵是不夠的。從企業(yè)長期激勵考慮，這對于培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同與歸宿感、忠誠與責任心是很重要的。員工組織歸屬感是一種復合性的主觀心理變量，它包含著認知感情與行為傾向兩種成分。員工們感受并認識到企業(yè)尊重他們、關(guān)懷他們并保護他們，便會對企業(yè)生成一種強烈的愛慕與投入，進而產(chǎn)生要與企業(yè)共命運和為之做出最大貢獻的意愿。員工組織歸屬感的養(yǎng)成，并不是一種權(quán)宜之計，更非朝夕之功。它是員工在企業(yè)長期工作經(jīng)歷中與企業(yè)互相交往、逐步熏陶、潛移默化才培育成的。它一旦養(yǎng)成，卻具有長期的、根本性的驅(qū)動力，使員工能與企業(yè)共甘苦、同命運，打不散、拆不開。
    無論如何，我國民營企業(yè)在建立員工激勵機制時應(yīng)該認真分析當前形勢，并結(jié)合其公司的實際，在工作、生活中不斷了解員工各方面的需求，及時將員工新的需求體現(xiàn)在企業(yè)對員工的激勵當中，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮職工的聰明才干，使企業(yè)在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進而推動企業(yè)的進一步發(fā)展。
    結(jié)論。
    美國企業(yè)家巨子艾柯卡說“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工的積極性”。如何建立有效的激勵機制，促進企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展，以更好地應(yīng)對市場競爭的嚴峻挑戰(zhàn)，這一直是企業(yè)管理界、特別是人力資源管理領(lǐng)域十分關(guān)注的熱點和難點問題。本文選取了我國一個民營企業(yè)――迅達公司作為研究對象，通過對其的調(diào)查分析，從員工的需要入手，結(jié)合激勵理論，借鑒國內(nèi)外其他企業(yè)員工激勵機制，提出了一套適用于迅達公司的激勵制度。本論文的觀點、方法可歸納總結(jié)如下:。
    1、由于管理和機制等諸方面原因，民營企業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定，高素質(zhì)人才匾乏已較為嚴重，建立有效的激勵機制已是迫在眉睫。
    2、本文研究了需求層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論等經(jīng)典激勵理論，并學習了國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的激勵機制，明確激勵機制的有效作用，為案例企業(yè)激勵機制的再設(shè)計做了充分的準備。
    3、本文根據(jù)國內(nèi)外高科技企業(yè)人才激勵的發(fā)展趨向以及迅達集團實際情況提出了人本激勵、資本激勵、知本激勵三種激勵方式，對完善訊達集團的激勵機制具有借鑒意義。
    總之，建立企業(yè)激勵機制應(yīng)該認真分析當前形勢，并結(jié)合迅達集團的實際，在工作、生活中不斷了解職工各方面的需求，及時將職工新的需求體現(xiàn)在企業(yè)對員工的激勵當中，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮職工的聰明才干，使企業(yè)在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進而推動企業(yè)的進一步發(fā)展。
    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇十二
    在建行的發(fā)展史上，相對員工的提法有不少，也有較強的針對性，如“建設(shè)企業(yè)文化，關(guān)心員工成長”，“卓越的銀行源于卓越的服務(wù)，卓越的服務(wù)源于卓越的員工”，說明我行認識到了員工在建行業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性，應(yīng)該給員工足夠的關(guān)注，但實事求是的講，這些提法沒有達到“以人為本”高度，沒有充分認識建設(shè)社會主義的本質(zhì)，帶有居高臨下的施與性質(zhì)，實際執(zhí)行時也打了不少折扣，因而未能引起應(yīng)有的共鳴。
    那么怎樣“以建行員工為本”，怎樣建設(shè)和諧團隊呢，怎樣抓住廣大員工的心，集中精力開拓業(yè)務(wù)呢，解決之途在于必須有激勵有力，約束有效的措施。那就了解員工所欲是什么，所惡是什么，如何與聚，怎樣勿施。
    如何激勵員工是一種新興的管理技術(shù)，員工也必須明確自己在企業(yè)中所處的位臵和職業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)應(yīng)讓員工能夠在工作中得到提升價值與發(fā)展的空間，同時為每個員工提供適合自己的發(fā)展平臺，使員工在企業(yè)中得到各種學習機會、創(chuàng)業(yè)機會、發(fā)展機會與提升機會。
    在國家建設(shè)和諧社會的背景下，建行發(fā)出了“以德治行，培養(yǎng)和諧團隊”的號召，抓住了當前我行業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵。在建設(shè)銀行這個小環(huán)境內(nèi)，建設(shè)和諧團隊是途徑，員工和建行共同發(fā)展和成長是目標，以建行員工為本是核心和根本。根本問題得以解決，其他問題就可以迎刃而解。
    中國建設(shè)銀行要建成真正的股份有限公司，持續(xù)保持優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績，成為最具價值創(chuàng)造力的商業(yè)銀行，必須得到廣大員工的支持、擁護和奉獻，只有最具價值創(chuàng)造力的員工，才能建設(shè)最具價值創(chuàng)造力的商業(yè)銀行。因此，建設(shè)最具價值創(chuàng)造力的商業(yè)銀行，根本目的就是為股東多創(chuàng)造價值獻，為員工謀福利，為社會做貢獻。建行各級機構(gòu)和領(lǐng)導需要建立起多層次的新型合理的利益分配關(guān)系，把建行和員工、領(lǐng)導和員工、上級和下級、發(fā)達地區(qū)和欠發(fā)達地區(qū)、少數(shù)人和多數(shù)人以及員工之間的各種利益關(guān)系調(diào)整好、處理好，才能鞏固和擴大建行發(fā)展的群眾基礎(chǔ)，才能使建行改革和建設(shè)獲得最廣泛、最可靠的力量源泉。
    建行的員工，學習工作的目的，首先是為了滿足了生存和贍養(yǎng)的需要，才會有發(fā)展的需要，而良性的發(fā)展是為了追求更高層次的物質(zhì)和精神生活?！皞}廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱?！苯ㄐ械男匠晁?jīng)Q定了企業(yè)吸引和留住關(guān)鍵員工的能力。
    聯(lián)不大，導致員工公平感失衡并產(chǎn)生不滿情緒；現(xiàn)在過分強調(diào)業(yè)績，重獎業(yè)務(wù)精英，忽視弱勢群體，領(lǐng)導和員工、員工之間收入差距太大，導致員工心理急劇波動。因此，建行應(yīng)盡可能使每一位員工獲得公平的待遇，以公正的分配和激勵機制分配充分發(fā)揮個體的能力，在一個公平、公正、公開的工作環(huán)境中，憑能力選人才，以業(yè)績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。
    在一定時期內(nèi)，建行由于體制改革，經(jīng)濟發(fā)展速度及地方經(jīng)濟差距，持續(xù)提供的物質(zhì)基礎(chǔ)還比較薄弱，員工晉升通道和工資待遇受到客觀限制，以感情彌補待遇方面暫時存在的不足，顯得尤為重要。關(guān)心員工的疾苦、落實員工的訴求、以情動人、以誠動人，我為人人，人人為我，加速建行業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終實現(xiàn)員工的各項愿望，才會得到員工的理解。
    行政職位不多，技術(shù)職務(wù)過少，員工更新和交流太慢，能上難下，優(yōu)秀員工提拔機會少，前途不明朗。
    基本工資太低，單筆業(yè)務(wù)工資含量不高，領(lǐng)導和員工、員工之間收入差距過大，考核機制不完善，業(yè)績評價欠合理。
    干群關(guān)系主要表現(xiàn)為工作關(guān)系，居高臨下，缺少朋友關(guān)系和親。
    情往來，缺乏溝通，群眾困難知之不多，心理癥結(jié)得不到有效化解。
    改革后網(wǎng)點整合，精減柜組，增設(shè)自助設(shè)備，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和辦事效率有所提高，但前后臺業(yè)務(wù)操作規(guī)程、手工業(yè)務(wù)、服務(wù)功能、業(yè)務(wù)筆數(shù)增加，一線和二線、柜組之間、上下各級業(yè)務(wù)授權(quán)較復雜，人數(shù)又少，員工勞動強度加大，疲于奔命，影響了服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量。
    清楚的了解建行需要員工做什么，員工心里想什么，就會找到一個平衡公式，建行需求=員工回報+建行利潤+社會效益，這是一個內(nèi)容深刻的公式，包括物質(zhì)和精神，這個公式的解法，就是胡錦濤提出的“以人為本”，建設(shè)和諧社會、就是“得其心有道，所欲與之聚之，所惡勿施爾也”、就是得人心者得天下。
    所謂員工激勵，是指通過有效的內(nèi)外部刺激，激發(fā)員工的需要、動機、欲望，形成某種特定目標，并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，發(fā)揮潛力，達到預期目標。目標的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發(fā)揮也是有賴于外界的刺激，而激勵正是起這種刺激的作用。激勵是通過滿足人的`某種需求期望而實現(xiàn)的。人存在或可能存在某種需求期望是激勵的心理基礎(chǔ)。如果一個人沒有任何需求期望，那么，任何刺激因素對他都將不起作用。
    激勵是人力資源開發(fā)的有效手段，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
    對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不精業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。
    工作效率的高低和工作績效的大小，通常取決于兩個基本因素：一是能不能；一是干不干。前者指勝任還是不勝任某項工作，是否具有承擔某項工作的能力和資格；后者是指從事某項工作的意愿、干勁，即工作積極性問題。兩個能力相仿的人，其工作績效的高低取決于積極性的高低，而積極性的高低又取決于激勵手段運用的好壞。所以強化激勵手段，以充分調(diào)動人的積極性，這對提高工作效率具有非常意義。
    建設(shè)以忠誠奉獻親和敬業(yè)為核心的家園文化，營造溫馨的家園氛圍，強化服務(wù)團隊的誠信仁義意識，以美好的遠景使命和共同認知的價值觀催人奮進，以忠誠的旗臶統(tǒng)率行為。營造“顧客至上”的服務(wù)文化，強化員工服務(wù)意識，讓員工了解自己在建立顧客忠誠中所起的作用，感到自己工作的重要性。建立互為顧客相互服務(wù)的大服務(wù)機制，讓一線服務(wù)人員感受到被服務(wù)的溫馨，增強員工對工作的積極性、主動性、責任感，將自己從事的工作視為一種事業(yè)，真誠為顧客著想，創(chuàng)造出各種特色服務(wù)。
    堅持人本管理，以員工全面的自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境條件，形成以個人自我管理為基礎(chǔ)，以組織共同遠景為指導的管理模式。要以情感人，堅持婚、喪、喜、慶送溫暖，艱難困苦見真情等實質(zhì)性活動，努力營造關(guān)愛員工的溫馨家園，做到員工與建行共同成長。
    建立讓員工心動的激勵約束機制，實行絕情的制度、無情的管理、有情的關(guān)愛，進行公平公正公開競爭，使員工有資質(zhì)有平臺、有績效有回報，激勵員工以健康向上的心態(tài)，勇于競爭積極創(chuàng)新爭做貢獻樂于奉獻。要推行完整的可操作的人才選拔、晉升獎勵機制，給才俊以脫穎而出的機會，使具有創(chuàng)新才能的員工將建行看成是自己的建行，共擔風險，共享收益，始終保持服務(wù)創(chuàng)新沖動與工作熱情。
    制定有效的績效考核制度，績效管理的目標不是為算工資或為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工改善工作效率，讓員工向更有益于實現(xiàn)公司的目標去努力。體現(xiàn)員工工作能力、績效考核意義不僅是一個企業(yè)對其員工工作績效情況的評估，同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足、員工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認可；通過目標考核，員工需要感到有為實現(xiàn)公司目標出力的參與感；通過對員工本人發(fā)展意識的了解，使員工感到有培養(yǎng)提高和升遷發(fā)展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。
    有意識地了解下屬的思想和感情，進行朋友式溝通，架起信任與理解的橋梁。建立思想交流的“綠色通道”，開辟愛心家園、智慧之窗、熱線電話、經(jīng)理對話、行長接待日、訪談郵件返饋。加強與員工心靈的交融與溝通，尋找下屬所需要的理解和支持，造成共識，形成相互忠誠的關(guān)系。
    不要過分監(jiān)督。過度嚴密的督導將使下屬成為“聽話的機器”，下屬的創(chuàng)造與想象力將喪失殆盡。將完成本職工作所需要的權(quán)利賦予員工，幫助他們更順利完成工作；權(quán)利下放后，不要事無巨細一一過問，只需靠制度規(guī)范和不定期抽查。
    二個原則：外部競爭性、內(nèi)部公正性；外部的競爭性強調(diào)的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內(nèi)部公正性是指薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計和工作之間的關(guān)系，薪酬結(jié)構(gòu)要支持工作程序，要對所有員工公正，要有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，我們更應(yīng)該著重于內(nèi)部公正性，據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：80%以上的員工會通過薪酬的對比來感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工通過比較認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作的積極性。所以，分配結(jié)果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。
    引導員工了解工作的意義，全身心地投入到鐘愛的事業(yè)之中，努力體現(xiàn)自己的價值。搞好崗位輪換，激勵員工應(yīng)對新的挑戰(zhàn)，不斷實施創(chuàng)新，豐富自己的閱歷，把工作作為事業(yè)，享受自己的成就。信任員工，適當授權(quán)，增強其工作的參與感。對員工的努力和貢獻作出真誠的贊美與鼓勵：只有當員工個人價值得到重視時，才會忠誠地為建行服務(wù)，并積極影響整個團隊的面貌，進而增強顧客對建行的忠誠度。
    把員工的發(fā)展與組織相結(jié)合，在對個人和內(nèi)外環(huán)境因素進行分。
    激勵是一柄雙刃劍，過度的正向激勵在特定時間和對特定個體所產(chǎn)生的影響，在特定環(huán)境下可能走向其反面。每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義，在企業(yè)實施外部激勵的同時，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵方式，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使建行在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇十三
    所謂的“激勵”就是激發(fā)、激勵。主要涉及三個層面，一是個人行為，二是組織目標，三是采用的手段。而激勵的過程，就是指采取一定的手段，使個人行為更好地為實現(xiàn)組織目標服務(wù)。但激勵機制，是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和，也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制包含兩個要素:第一，發(fā)現(xiàn)員工需要什么，然后來滿足他。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作。激勵并不是無條件地滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導致組織績效提高的方式來滿足員工的需要，要對需要滿足的方式和程度予以控制。
    激勵特點是：有被激勵的對象。由于被激勵對象有內(nèi)在的需要，從而產(chǎn)生從事某種活動的愿望和動機。人被激勵而產(chǎn)生的動機并非固定不變，它是一種內(nèi)在變量會有強弱的變化。積極性是無法直接量化的，它看不見摸不著，所以只能觀察由這種積極性所推動而表現(xiàn)出來工作成果來判斷。
    作為企業(yè)或者某一組織的管理層，為了實現(xiàn)既定發(fā)展目標，就需要激勵全體被管理者。在通常的理解中激勵表現(xiàn)為外部產(chǎn)生的推動力和吸引力，激發(fā)自身的動能，將實現(xiàn)組織的目標變?yōu)閭€人的目標。
    對國有企業(yè)來說，激勵既有利又有弊。利：第一，積極有效的吸引優(yōu)秀人才。激勵最重要的目的就是為了讓員工最大的發(fā)揮自身的各種價值與相關(guān)潛在價值為企業(yè)提供更好的服務(wù)。第二積極有效的開發(fā)深挖員工潛能。員工的潛能在良好的企業(yè)激勵制度與環(huán)境下將會發(fā)生重要的作用與影響，能夠極大的提高員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性，促進工作效率的提高。第三積極有效的為企業(yè)留住大量的優(yōu)秀人才。企業(yè)的生存與發(fā)展離不開人才的支持，沒有人才的企業(yè)可能也就停止運營了，尤其是在當前，隨著市場經(jīng)濟日益發(fā)展，更多的側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境、文化發(fā)展、激勵制度等方面的建設(shè)，這是企業(yè)要留住人才的主要競爭優(yōu)勢。尤其是良好的激勵制度更是在其中發(fā)揮著極其重要的影響。第四，積極有效的營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境。對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、營造良好的企業(yè)競爭環(huán)境，形成良性的企業(yè)發(fā)展與競爭機制是有積極作用的。第五，激勵可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。弊：
    一、道德風險增加。激勵不足或激勵機制的不完善，造成企業(yè)員工的道德風險增加。二，員工情緒善變，過度的激勵造成員工的驕傲，團隊不和諧。
    我國國有企業(yè)改革是整個經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)，在不斷的改革發(fā)展過程中，國有企業(yè)員工激勵呈現(xiàn)出以下特點：
    一、現(xiàn)行激勵機制的演進是兼企業(yè)改制與激勵為一體。
    二、傳統(tǒng)的激勵機制主要是晉升激勵和收益激勵。
    三、激勵的經(jīng)濟手段錯位于政治手段。
    四、激勵結(jié)構(gòu)較單一，激勵方式缺乏多樣化。
    五、短期激勵機制比較成功，長期激勵幾乎難以實施。
    六、激勵空缺同激勵實效同時并存。當前，國有企業(yè)員工激勵機制己不再是改革發(fā)展過程中的那種局限狀態(tài)，在員工激勵機制問題上，己經(jīng)有了獨立完整的制。
    在經(jīng)濟體制改革發(fā)展的過程中，國有企業(yè)為了更好地適應(yīng)市場人才競爭，在不斷地完善人力資源管理制度，吸納了很多國內(nèi)外先進企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，尤其是在員工激勵機制上下了大功夫，這使企業(yè)在日趨激烈地競爭中站穩(wěn)了腳，然而，在企業(yè)內(nèi)部激勵機制中仍然存在著很多缺陷，這也在某種程度上制約了企業(yè)快速健康地發(fā)展：
    一、薪酬分配存在不公平性。
    二、人員晉升機制不健全。
    三、獎勵不當造成價值取向的誤導。
    四、重物質(zhì)激勵，輕精神激勵。五溝通缺乏有效性。
    六、忽視工作環(huán)境的變化。
    七、教育培訓激勵作用不明顯。
    八、忽略了企業(yè)文化的激勵。
    作用。
    現(xiàn)行國有企業(yè)員工激勵機制在企業(yè)快速發(fā)展的過程中在不斷地完善，但是之所以仍然存在上述缺陷，這就不得不追溯到國有企業(yè)管理者及員工對企業(yè)方方面面問題的認識上，只要在認識上產(chǎn)生了誤區(qū)，就會在行為上出現(xiàn)偏差。綜述起來有以下幾個方面的原因:一，認知的差異性。
    二、管理與制度的脫節(jié)。
    三、缺乏競爭性。
    四、執(zhí)行力不到位。
    在這個經(jīng)濟發(fā)展日新月異的時代，國有企業(yè)員工激勵機制存在大大小小的缺陷這是社會發(fā)展的必然，時代在發(fā)展，社會在進步，缺陷與不足的出現(xiàn)并不可怕，只要能夠認識到這些缺陷，并正確對待，及時完善，就會使企業(yè)在改革創(chuàng)新的大潮下推擁前進。首先，轉(zhuǎn)變激勵觀念。借鑒西方激勵經(jīng)驗，樹立正確的用人理念，全員激勵。其次，完善激勵結(jié)構(gòu)。完善激勵機制，建立內(nèi)部競爭機制，強化執(zhí)行力。再次，融合三大激勵。自勵、他勵、互勵。最后，注重非物質(zhì)激勵。精神激勵、道德激勵、培訓激勵、企業(yè)文化激勵。
    國有企業(yè)是國家產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)，經(jīng)過多年來大刀闊斧地改革，國有企業(yè)己經(jīng)不再是曾經(jīng)只依靠國家而生存的企業(yè)了，在國有企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)經(jīng)營管理者一改過去的靠政策、靠政府狀態(tài)，使企業(yè)創(chuàng)造出更大效益，進而不斷提升企業(yè)的綜合競爭力。國有企業(yè)在內(nèi)部機構(gòu)改革的過程中，嘗試過了很多種改革試驗，在不斷地摸索中，建立健全了各種有效機制，尤其在員工激勵機制上大大轉(zhuǎn)變了過去單一激勵、限制激勵、錯位激勵的觀念，積極采取多種激勵方式進行員工激勵，并收到了一定的成效。國有企業(yè)在員工激勵機制上不斷完善激勵措施是值得稱贊的，但是仍然需要在企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程，深入探索更加先進的人力資源管理方式，進而建立一種適合企業(yè)高效、完善的員工激勵機制。從現(xiàn)行管理學角度上說，人力資源管理應(yīng)該具有戰(zhàn)略性，一是在戰(zhàn)略指導思想上，企業(yè)人力資源管理是“以人為本”的人本管理。二是在戰(zhàn)略目標上，企業(yè)人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標管理。三是在戰(zhàn)略范圍上，企業(yè)人力資源管理是“全員參與”的民主管理。四是在戰(zhàn)略措施上，企業(yè)人力資源管理是運用“系統(tǒng)化”科學方法和人文藝術(shù)的權(quán)變管理。企業(yè)應(yīng)該將戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供智力資源和組織能力上的支持。激勵的有效性決定了一個企業(yè)員工的積極性與生產(chǎn)效率的高低，其運用的好壞也在一定程度上決定著一個企業(yè)的興衰，企業(yè)要想激發(fā)員工的工作自覺性，挖掘員工的工作智慧，提高全體員工的工作效率，從而強化企業(yè)自身的競爭能力，就必須建立一種能夠培養(yǎng)他們的獻身精神、推動他們努力工作的激勵機制或制度體系，而這種激勵機制或制度體系必須是以“戰(zhàn)略性”為導向的，才能與企業(yè)的戰(zhàn)略性目標相符合，才能使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。
    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇十四
    目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。
    我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。
    尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。
    現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
    工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。
    隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
    榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
    當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
    另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。
    激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
    淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
    用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。
    員工激勵及激勵機制的構(gòu)建論文篇十五
    激勵就是激發(fā)鼓勵，主要指由一定的刺激源激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標前進的心理和行為過程。未滿足的需求就是激勵過程的起點，由此而引起個體內(nèi)心(生理和心理)的激奮，導致個體從事滿足需求的某種目標行動。達到了目標，需求得到了滿足，激勵過程也就宣告完成。有效的激勵手段必須符合活動參與者的心理需要。激勵機制是在一定理論指導下，有針對性地運用激勵方式啟迪參與者的心智潛能的工作系統(tǒng)。建立科學的激勵機制，能夠極大地調(diào)動活動參與者的積極性，從而使管理活動獲得良好的效益。
    青年教師是學校教學、科研、行政管理的重要力量，其蘊含著不可忽視的教學和創(chuàng)新能量，他們有著青年人獨特的內(nèi)心狀態(tài)和需求特征。高職院校要將組織目標與青年教師的需要特征結(jié)合起來，利用設(shè)置明確而有意義的目標去引導他們的行動，在使其需求獲得滿足的同時，調(diào)動青年教師的積極性和創(chuàng)造性思維，以實現(xiàn)高職院校的組織管理目標。
    2、高職院校青年教師的需求特征。
    2．1具有強烈的發(fā)展需求。
    發(fā)展需求是指對主體素質(zhì)或者條件不適應(yīng)狀態(tài)的趨平衡要求。高職院校青年教師發(fā)展需求的滿足依賴于繼續(xù)學習，青年教師所處的特殊工作環(huán)境也決定了他們具有很強的發(fā)展需求?，F(xiàn)代社會為高素質(zhì)的青年教師提供了非常廣闊的發(fā)展空間，由于在教學、科研等業(yè)務(wù)方面的相對不足，他們普遍希望能得到進一步的深造，獲得更多的`培訓和進修的機會以及高年資教師的幫助和指導，使自己具有更高的專業(yè)水平，能適應(yīng)更復雜的社會環(huán)境，為個人發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。
    2．2具有強烈的創(chuàng)新需求。
    青年教師多具有學歷高，知識面廣，基礎(chǔ)理論和專業(yè)知識扎實，精力充沛，反應(yīng)迅速，廣泛涉獵有關(guān)的新學科、新技術(shù)，知識結(jié)構(gòu)更新快，有較強的能力和自信，接受新知識、新事物快等特點。其從事教學、科研經(jīng)?？鐚W科、跨領(lǐng)域，對學術(shù)觀點和現(xiàn)實問題能很快做出判斷和反應(yīng)，具備獨立思考問題、解決問題的能力，喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望自己的科研項目得到單位在時間、經(jīng)費等方面的支持，相關(guān)的教學改革或科研創(chuàng)新能得到保障，以促進其在自己專業(yè)及相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷進行更深入的研究和探索，發(fā)表有影響力的學術(shù)文章，并且把自己的科研成果盡可能地轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，希望有更充分的科研時間和空間，有更靈活的考核制度和激勵機制。
    2．3具有強烈的歸屬需。
    青年教師經(jīng)受了民主意識的洗禮，自我意識強烈，對于歸屬感、自我尊重和自我實現(xiàn)的需求變得日益重要。他們以自我發(fā)展為中心，不斷豐富、完善和開拓自我，實現(xiàn)自我價值，這些都成為他們的主導思想，他們有積極參與變革的愿望。他們的社會參與方式也逐步走向自主和多元化。他們希望能把學校當作自己溫暖而親切的家，能積極參與到學校管理工作中去，對學校的發(fā)展能有自己的建議和想法，并獲得認可，獲得尊重，以此從中獲得強烈的歸屬感。
    2．4具有強烈的物質(zhì)需求。
    青年教師工作的時間較短，生活負擔較重，面臨結(jié)婚、購房、生育子女和贍養(yǎng)父母等家庭責任。但這時他們的工資待遇又普遍較低，在現(xiàn)行分配制度中年資、職稱及崗位有著潛在的卻最有相關(guān)性的對應(yīng)關(guān)系，使得青年教師成為“先天”的低收入者，這種狀況必然導致青年教師具有較強的物質(zhì)需求。越來越多的青年教師認同“義利兼顧”，追求“奉獻和索取”的完美統(tǒng)一。許多實證研究結(jié)果也表明，經(jīng)濟收入是影響教師職業(yè)吸引力和隊伍穩(wěn)定性的直接因素，低收入也成為高職院校優(yōu)秀青年教師流失的重要原因之一。
    2．5具有強烈的家庭需求。
    家庭是一種歸屬，是人對外部和諧環(huán)境的依賴要求，是需要主體對外部客體的心理需要之一。高校教師生活在校園之中，和諧的生活是個體對于群體環(huán)境的本質(zhì)心理需要。很多青年教師碩士、博士畢業(yè)后依然單身，他們很希望能在學校安家立業(yè)，有穩(wěn)定的生活環(huán)境和溫馨的心靈歸宿，但由于受社交范圍有限、工作繁忙等限制，他們接觸外界的機會偏少，他們希望學校能組織更多的活動來為其搭建一個信息、情感交流的平臺，為其開拓更廣闊的空問。
    3．1增強童年教師的激勵意識。
    增強激勵意識就要求提高青年教師的自身素質(zhì)，包括人格水準和業(yè)務(wù)水平兩個方面。人格水準是一種學習榜樣的感召力，是一種人性關(guān)懷的親和力，是一種共同目標的凝聚力，其本身就具有強大的激勵作用。業(yè)務(wù)水平包括學術(shù)水平和管理水平，直接關(guān)系到激勵行為的科學性和有效性。因此，必須高度重視提高青年教師的自身素質(zhì)，增強激勵意識，促使激勵機制發(fā)揮出更大、更好的作用。學校管理者要有親和力，要善于把握時機，把有效的思想工作深入到青年教師中間，與青年教師多接觸，了解青年教師的甘與苦、愁與樂，讓青年教師暢所欲言，及時解決青年教師的困難，縮短彼此之間的心理距離，讓青年教師看到學校發(fā)展和自身發(fā)展的前景，強化青年教師的歸屬感。
    3．2建立完善的青年教師培養(yǎng)制度。
    高職院校的人事、教學行政部門和分院、系部及教研室的業(yè)務(wù)部門都應(yīng)認真研究對策，科學、有效地提高青年教師的綜合素質(zhì)，制訂一套比較科學、合理的青年教師培養(yǎng)方面的規(guī)章制度和激勵機制。教學方面，分院、系部、教研室要有比較完整的新教師培養(yǎng)計劃，強化集體備課，重視課堂教學質(zhì)量的提高，組織教學觀摩、教學業(yè)務(wù)評比，認真執(zhí)行新老教師結(jié)對機制；科研方面，重視青年教師的科研，加強對青年教師科研能力的培養(yǎng)，改善科研條件，完善科研激勵機制，滿足其在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)作創(chuàng)新性研究的需要，例如高職院校的院級課題申請主體應(yīng)在申報、立項、經(jīng)費等方面適當向青年教師傾斜，讓青年教師有機會參與到科研工作中來；培訓進修方面，要充分考慮青年教師的自我發(fā)展需求，要把青年教師的發(fā)展和學校的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，及時傳達進修學習的信息，鼓勵和支持青年教師的培訓進修，在經(jīng)費上給予比較充分的保障，具體如讓青年教師參加在職培訓、脫產(chǎn)進修以及出國深造、廣泛開展的校內(nèi)外學術(shù)交流活動等，以多種形式的培訓來滿足青年教師的發(fā)展需求。
    3．3．1關(guān)懷激勵它是指教學管理者對下屬的生存狀況、工作辛勞、個人前途等給予發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷、理解、信任和肯定，并積極為他們創(chuàng)造有利于個人發(fā)展和實現(xiàn)自身價值的條件。高職院校管理者要關(guān)心、愛護青年教師，解決青年教師思想、學習、生活、工作各方面的實際困難，應(yīng)當盡可能搭建多種形式的溝通交流平臺，認真聽取青年教師的意見和建議，給予青年教師足夠的關(guān)懷和尊重，尤其在青年教師的婚姻、住房等方面，給予一定的關(guān)心和幫助，如通過高校之間青年教師聯(lián)誼會等形式拓寬他們的情感世界。
    3．3．2獎懲激勵教學質(zhì)量是高校的生命線，在公正、合理的基礎(chǔ)上，必須加強青年教師的獎勵措施，包括物質(zhì)激勵和精神激勵，名副其實的獎勵既可使受獎?wù)叩玫缴鐣恼J可，又可滿足其自尊的需要，因而可以充分激發(fā)其工作和學習的熱情；恰如其分的懲罰同樣可以發(fā)人深省、促人奮進。在高職院校教學管理中，要善于采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的方法，做到獎勵為主、懲罰為輔、獎懲結(jié)合，而且保證獎懲及時，絕不能實行單一的只“賞”不“懲”或只“罰”不“獎”。對重大發(fā)明、創(chuàng)造和研究成果等給予重獎，在一定程度上也可滿足青年教師的創(chuàng)新需求與成就需求。
    3．3．3領(lǐng)導行為激勵青年教師激勵機制的實施效果受到高職院校管理執(zhí)行者素質(zhì)的制約。這種激勵機制的運行，要求管理者既有科學的管理理論、方法和相關(guān)的科學知識作指導，又需要管理者具有相應(yīng)的管理素質(zhì)，以自身的行為為青年教師做出榜樣，善于溝通，創(chuàng)造寬松、民主和尊重的人文環(huán)境，以自身的人格魅力引發(fā)青年教師的工作熱情。因此，高職院校教學管理者除具備表達能力、管理能力、研究能力、創(chuàng)新能力外，還需要良好的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力以及良好的心理素質(zhì)和道德素質(zhì)。
    3．3．4環(huán)境激勵高校要關(guān)注青年教師收入狀況，注重公平，高職院校要建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?、公正科學的教師考評機制，形成良性、公平的競爭環(huán)境，對青年教師的評價要綜合教學、師德和科研等多方面因素，將青年教師的待遇與工作業(yè)績掛鉤，建立向青年教師適度傾斜的分配制度。通過在良好、公平環(huán)境中的競爭，調(diào)動青年教師的工作積極性，促使他們反思和改進教學、科研等工作上的問題，以幫助他們快速成長。此外，還可以采用榜樣激勵、政策激勵、競爭激勵、目標激勵等激勵手段。
    3．4建立科學的激勵評價機制。
    高職院校教學管理中在為青年教師設(shè)置多種激勵措施時，要注意激勵的及時性和適度性，使激勵的強度和數(shù)量與業(yè)績的大小、貢獻的多少相稱，而且要注意做到及時激勵。只有科學的監(jiān)控評價機制才能對青年教師的績效做出正確的判斷，從而使激勵措施真正達到調(diào)動和保持青年教師積極性的效果?？茖W的激勵評價機制要依據(jù)本校的實際情況，目標明確、措施具體、調(diào)查科學、反饋及時、評價公正，通過問卷調(diào)查、內(nèi)部評議等形式不斷調(diào)整這種機制，并將這種機制制度化、長期化、常態(tài)化，并把評估結(jié)果和及時、適度的激勵結(jié)合起來，以提高廣大青年教師的積極性。
    高職院校的發(fā)展和青年教師的發(fā)展密不可分，建立公平、合理、科學的青年教師激勵機制，必須充分了解青年教師的需求特征，這樣才能有效發(fā)揮激勵的作用，才能最大限度地調(diào)動青年教師的工作積極性，體現(xiàn)青年教師的最大價值，實現(xiàn)高職院校的科研教學目標，提升高職院校的內(nèi)涵水平。