只有提前準備好工作方案，才能成功達成工作目標。在活動策劃中，方案是整個活動的基礎，而這篇關于“供應鏈方案”的文章則是我向大家推薦的參考資料。歡迎大家閱讀，希望你們喜歡！
供應鏈方案(篇1)
一、總則
(一)編制目的。
為標準倉庫平安生產(chǎn)應急管理和應急處置程序，確保倉庫突發(fā)事件協(xié)調(diào)、有序、高效處置，最大限度減少經(jīng)濟損失和相應影響，特制定倉庫平安生產(chǎn)應急預案(以下簡稱預案)。
(二)工作原則。
1、平安第一、預防為主。必須把平安工作放在首位，按照預防為主、常備不懈的方針，加強倉庫平安管理，落實平安生產(chǎn)事故預防和隱患治理措施，有效防范倉庫平安事故發(fā)生。
2、統(tǒng)一指揮，分工負責。倉庫應急預案由公司主管領導負責管理指揮，中牟倉庫負責人全面負責，相關人員協(xié)助，每日或每周對倉庫進行巡查。明確責任，分工負責。
3、快速反響，自救。在倉庫平安生產(chǎn)事故(事件)處置和控制工作中，要采取各種必要措施，防止事故(事件)進一步擴大。
(三)適用范圍。
本預案適用于公司中牟庫各類生產(chǎn)平安事故(事件)。
二、組織
(一)組織機構(gòu)。
成立倉庫應急領導小組。
組長：
副組長：
成員：
(二)倉庫應急領導小組的職責。
1、對 倉庫日常巡查，特別是遇到特殊情況，如暴雨、火災等，要開展重點巡查，并對預案作出新的調(diào)整措施。
2、對日常巡查情況進行匯總，發(fā)現(xiàn)平安隱患及時上報，以便及時做出相應調(diào)整。
3、負責倉庫事故(事件)應急處置工作。（WwW.DHB100.COM ）
4、倉庫事故(事件)的.調(diào)查、上報和查處工作；協(xié)助有關部門對倉庫突發(fā)事故(事件)進行調(diào)查取證。
5、倉庫附近在場各類人員情況，杜絕倉庫附近吸煙，確保倉庫平安。
6、負責應急物資的調(diào)撥和維護。倉庫人員進行自救，對倉庫工作人員進行應急處置知識培訓和演練。
三、相關應急預案
(一)消防應急預案。
1、第一目擊者發(fā)現(xiàn)火情后，應立即向倉庫應急領導小組報告，視情撥打 119，采取有效措施滅火。
2、倉庫應急領導小組迅速組織人員利用倉庫現(xiàn)有消防器材滅火，轉(zhuǎn)移儲存物資，切斷可燃物燃燒途徑，防止火勢蔓延。盡快打 119。
3、火勢較大的，倉庫應急領導小組要組織撤離人員和車輛撤離到平安區(qū)域，加強現(xiàn)場警戒，防止閑散人員進入，并配合有關部門對附近情況進行核查，防止蔓延。同時，安排專人對消防車輛進行疏導，確保消防車輛迅速到達現(xiàn)場。
4、倉庫應急領導小組在規(guī)定時間內(nèi)向公司領導匯報，及時向公司領導反響損失情況和相鄰庫房情況。
5、火情解除后，倉庫應急領導小組要迅速清理現(xiàn)場，盤點倉庫庫存，核實損失情況，配合公司做好恢復重建和財產(chǎn)理賠工作。
(二)防汛應急預案。
1、遇有大雨、暴雨、連續(xù)大暴雨、洪水時，檢查人員應立即切斷主電源，并迅速向公司領導報告。
2、倉庫應急領導小組要做好相應預案，迅速趕赴現(xiàn)場，對庫存糧食等防水材料快速制定調(diào)整方案，確保庫存貨物快速轉(zhuǎn)移或防止雨水入庫侵入糧食。
3、當情況緊急，危及人員生命平安時，應急小組組織人員迅速撤離平安區(qū)，并第一時間通知公司領導，以便制定新的調(diào)整方案。
4、災情結(jié)束后，倉庫應急領導小組組織人員清理現(xiàn)場，核實損失情況，并在災情結(jié)束后 1 天內(nèi)書面報告公司領導。
(三)盜竊應急預案。
1、一旦發(fā)生盜竊，倉庫管理員要保護好現(xiàn)場，并立即向倉庫應急領導小組報告。盡快打 110。
2、倉庫應急領導小組立即組織人員對倉庫物品進行清查，要向公司領導匯報，并積極配合相關部門做好調(diào)查取證工作。
3、如發(fā)現(xiàn)小偷行竊，倉庫值班人員應立即通知組長，并采取相應措施，確保人身平安。在條件允許的情況下，盡可能記住盜竊嫌疑人的形象、身體特征、逃跑方向，以及所用車輛的類型、型號、顏色、品牌等。
(四)停電應急預案。
對于倉庫突發(fā)停電，倉庫保管員要及時上報，并安排專業(yè)電工迅速查明停電原因。設備發(fā)生故障時，及時組織維修人員進行維修。
(五)倉儲事故應急預案。
發(fā)生爆炸、火災、人員傷亡等重大事故時，嚴格按照操作規(guī)程加強防護，在確保人員平安的前提下進行補救，如有人中毒，應先將其抬離毒源。取下上風口防毒面具，同時上報 120急救中心，向急救中心說明中毒藥劑、中毒病癥、相關處理措施及倉庫具體位置，并派人在大門口等候引路，減少時間浪費，增加搶救時機，并逐級上報相關領導。倉庫發(fā)生事故(事件)后，第一目擊者應首先采取應急措施開展先期處置，并及時向倉庫應急領導小組報告。倉庫應急領導小組迅速組織人員開展救援活動，同時做好應急處置現(xiàn)場記錄。重大事故(事件)應在事件發(fā)生后 10 分鐘內(nèi)向公司領導報告。
四、善后處理
倉庫事故(事件)應急處置結(jié)束后，倉庫應急領導小組迅速清理現(xiàn)場，核實損失情況，協(xié)助相關部門調(diào)查、取證、理賠，提出整改建議，按照公司領導指示組織整改，迅速恢復正常工作秩序。
五、保障措施
(一)通信保障。
倉庫應急領導小組組長、副組長和倉庫值班 必須保證
24 小時通訊暢通。
(二)物資保障。
倉庫要配備必要的應急救援物品，指定專人保管維護，確保應急處置工作有效開展。
六、宣傳培訓演練。
(一)宣傳教育。
每年至少組織倉庫及相關工作人員學習 1 次法律法規(guī)和應急知識，提高平安事故(事件)應急處置能力。
(二)培訓演練。
組織倉庫及相關工作人員每年至少開展 1 次應急救援技能培訓，熟悉預案操作規(guī)程和處置方法，每年至少組織 1 次預案演練，檢驗預案培訓效果，提高應急救援人員應急處置能力。
供應鏈方案(篇2)
為確保安全度汛，后勤服務中心根據(jù)醫(yī)院防汛工作的有關精神，結(jié)合我部門實際情況，特制訂如下方案：
一、認真貫徹“安全第一，常備不懈，以防為主，全力搶救”的防汛工作方針，積極做好防汛準備工作，確保倉庫安全度汛。
二、成立防汛組織，加強汛期領導。
防汛小組：
組長：
副組長：
成員：
三、防汛措施：
（一）實行24小時值班制度，值班人員堅守崗位，隨時掌握汛情，發(fā)現(xiàn)緊急情況立即報告，并電話通知所有防汛人員，防汛值班電話：xxxx
（二）汛前對倉庫房屋、下水管道、排水系統(tǒng)全面檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時整改。
（三）物資搶險：接到汛情報告，立即將各種物資、賬務轉(zhuǎn)運保管。
（四）遇到特殊情況急需防汛物資時，與后勤管理科聯(lián)系，聯(lián)系電話：xxxx
供應鏈方案(篇3)
在信息時代的帶動下，現(xiàn)代企業(yè)的競爭不僅僅是質(zhì)量、技術(shù)的競爭，更多的是成本的競爭，而成本的競爭也由過去的原材料的競爭演變成了技術(shù)成本的競爭，很大程度上是供應鏈，物流成本的降低。供應鏈運營的好壞直接關系到企業(yè)的興衰，從而供應鏈管理想當然的被放到了企業(yè)管理的首位。
供應鏈是動態(tài)的、可重構(gòu)的。供應鏈是在一定的時期內(nèi)、針對某一市場機會、為了適應某一市場需求而形成的,具有一定的生命周期。當市場環(huán)境和用戶需求發(fā)生較大的變化時,圍繞著核心企業(yè)的供應鏈必須能夠快速響應,能夠進行動態(tài)快速重構(gòu)。 市場機遇、合作伙伴選擇、核心資源集成、業(yè)務流程重組以及敏捷性等是供應鏈動態(tài)重構(gòu)的主要因素。從發(fā)展趨勢來看,組建基于供應鏈的虛擬企業(yè)將是供應鏈動態(tài)快速重構(gòu)的核心內(nèi)容。
在經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展的今天,企業(yè)面對的是一個迅速變化的買方市場,要求企業(yè)能對不斷變化的市場作出快速反應,不斷地開發(fā)出符合用戶需求的、定制的“個體化產(chǎn)品”去占領市場以贏得競爭。新型供應鏈(有別于傳統(tǒng)的局部供應鏈) 以及供應鏈管理就是為了適應這一新的競爭環(huán)境而產(chǎn)生的。一個公司采用供應鏈管理的最終目的有三個意義：(1)提升客戶的最大滿意度(提高交貨的可靠性和靈活性)(2)降低公司的成本(降低庫存，減少生產(chǎn)及分銷的費用(3)企業(yè)整體“流程品質(zhì)”最優(yōu)化 (錯誤成本去除， 異常事件消弭)
供應鏈管理的實現(xiàn)，是把供應商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，逋過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡，實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產(chǎn)品以合理的價格，把合適的產(chǎn)品，及時送到捎費者手上。計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應鏈管理優(yōu)越性。構(gòu)造高效供應鏈可以從四個方面人手：
1、以顧客為中心 從某種意義上講，供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結(jié)果，其出發(fā)點和落腳點，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn);以往供應鏈的起始動力來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。產(chǎn)品從設計開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。供應鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括三個部分：客戶服務戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應;需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務的提供相聯(lián)系廣采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務。客戶服務戰(zhàn)略。第一步是對客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望的服務水平。第二步應分析服務成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務成本結(jié)構(gòu)和為達到不同細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業(yè)忽視。當企業(yè)為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應?是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價格?企業(yè)必須對客戶作出正確反應，以使利潤最大化。
2、強調(diào)企業(yè)的核心竟爭力 在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力，并為其在供應鏈上定位，將非核心業(yè)務外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業(yè)務上。這樣在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。
供應鏈管理作為一種全新的企業(yè)管理模式，為廣大中小企業(yè)提升核心競爭力提供了新的途徑，從供應鏈管理的角度去考慮企業(yè)的經(jīng)營管理就顯得尤為重要。隨著經(jīng)濟的全球化一體化，形成了錯綜復雜的供應鏈網(wǎng)絡，在網(wǎng)絡的每一個環(huán)節(jié)，成本、質(zhì)量、交付及時性都影響著整個網(wǎng)絡的正常運轉(zhuǎn)，可謂牽一發(fā)而動全身。關注企業(yè)供應鏈的建立，可以讓企業(yè)站在供應鏈的肩膀上，在與競爭對手對決中占據(jù)絕對的優(yōu)勢。
在世界經(jīng)濟全球化的今天，供應鏈管理能力已經(jīng)成為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競爭資源。尤其是我國是個制造大國，對整個制造業(yè)零部件廠家進行合理布置和建立協(xié)作體系，從供應鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成這方面的核心能力，將對我國的經(jīng)濟發(fā)展越來越重要。因此我們更應該完善我們的供應鏈管理技術(shù)，提升我們的核心競爭力，從而更好的促進我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展。
供應鏈方案(篇4)
我們今天所面臨的不再是一個簡單的供求市場，而是一個新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，市場迅速變化的競爭性環(huán)境，制造商與它的客戶、供應商之間的關系也變得越來越重要，一個良好的供應鏈管理能縮短產(chǎn)品交付時間、減低總體采購成本，為公司及顧客增加更多價值。它不僅可以獲得品牌化所產(chǎn)生的利益，而且可以通過和其它產(chǎn)品相區(qū)別以及促進與顧客之間的良好關系來降低公司的成本，改善與供應商的關系，簡化業(yè)務流程，使組織集中于其核心能力上。
多數(shù)管理者或者學術(shù)研究者都同意這樣的看法，供應鏈管理是取得競爭優(yōu)勢的關鍵。然而，如果更細致地詢問SCM的一致定義，甚至最著名的管理者和學者也會絞盡腦汁。
供應鏈管理是非常寬泛的術(shù)語，常常很容易被誤解，在很多不同的意見中，至今還沒有完整的解釋出現(xiàn)。
什么是供應鏈管理，供應鏈管理被定義為一種協(xié)同性戰(zhàn)略，目標是整合上游和下游的操作，以消滅非增值成本、基礎結(jié)構(gòu)、時間和行為，以競爭性地為最終客戶提供更好的服務。
為了表明SCM是什么和不是什么，下文將澄清一些最常見的誤解;
即都是老概念新包裝。由于IT技術(shù)的影響，SCM的實踐開發(fā)在過去內(nèi)快速增長。PC計算速度的快速提高、溝通、數(shù)據(jù)管理軟件的能力和可變性都提升了新的實踐、策略、戰(zhàn)略和應用。實際上，各行業(yè)，比如VMI(供應商管理庫存)的倉儲部門和協(xié)同規(guī)劃、預測、補充(CPFR)戰(zhàn)略，都與協(xié)同供應鏈管理的潛力同時發(fā)生作用。
供應鏈管理的本質(zhì)是操作、策略和戰(zhàn)略的整合規(guī)劃。這樣的規(guī)劃需要所有活動和流程，比如客戶訂單實現(xiàn)、采購行為、整合制造資源最優(yōu)規(guī)劃和物流的企業(yè)范圍、端到端整合，
最終而言，SCM要整合關鍵業(yè)務操作和供應鏈上的操作關系。
然而物流(按照CouncilofLogisticsManagement的定義)，是供應鏈流程的一部分，規(guī)劃、實現(xiàn)和控制商品、服務和信息按照客戶需求從源到遞送中的流動和存儲。
這顯然是錯誤的，為了真正具有競爭性，公司需要很強的業(yè)務愿景、清晰定義的使命，產(chǎn)品營銷計劃，規(guī)劃良好的戰(zhàn)略(比如供應鏈戰(zhàn)略和“瀑布式”操作戰(zhàn)略)。
供應管理僅僅關于采購和供應商管理。SCM是關于從原材料到最終消費的整個端到端流動，以及供應與需求的整合。
價值鏈管理從價值增加的角度來審視供應鏈。顯然這是一個非常重要的角度。然而，沒有SCM對整合協(xié)同的關注，價值鏈分析可能缺少必要的結(jié)構(gòu)，不能達到最終目標而失敗。在效果上，SCM和VCM互為補充。
此觀點只在某一點上正確。如果“一簇”是指一群企業(yè)向著共同的目標一起工作，供應鏈合作伙伴當然是增值供應商的水平簇。但是，SCM超過了傳統(tǒng)的關于簇的定義，傳統(tǒng)觀點將企業(yè)限制在同樣的行業(yè)或者物理地點。如果鏈中的每個供應商增加了總體網(wǎng)絡簇的價值，則進一步開發(fā)供應鏈簇將導致最終客戶獲利更多。
供應鏈關注于端到端的整合。然而，ERP關注整合所有的應用系統(tǒng)交易，成為一個企業(yè)范圍的系統(tǒng)。因此，ERP關注內(nèi)部渠道整合，以及提供企業(yè)范圍決策支持所需的管理信息。很多ERP實現(xiàn)實際上不能支持指向流程和整合的供應鏈，因為他們一開始就缺少定義良好的操作改善規(guī)劃。
供應鏈方案(篇5)
競爭環(huán)境分析是為了識別企業(yè)所面對的市場特征和市場機會，要完成這一過程，我們可以根據(jù)波特模型提供的原理和方法，通過調(diào)查、訪問、分析等手段，對供應商、用戶、現(xiàn)有競爭者及潛在競爭者進行深入研究，掌握第一手準確的數(shù)據(jù)、資料。這項工作一方面，取決于企業(yè)經(jīng)營管理人員的素質(zhì)和對市場的敏感性;另一方面，企業(yè)應該建立一種市場信息采集監(jiān)控系統(tǒng)，并開發(fā)對復雜信息的分析和決策技術(shù)。如，一些企業(yè)建立的顧客服務管理系統(tǒng)，就是掌握顧客需要，進一步開拓市場的有力武器。
供應鏈管理的目標在于提高顧客價值和降低總的交易成本，經(jīng)理人員要從顧客價值的角度來定義產(chǎn)品或服務，并在不斷提高顧客價值的情況下，尋求最低的交易成本。按照營銷大師科特勒的定義，顧客價值是指顧客從給定產(chǎn)品或服務中所期望得到的所有利益，包括產(chǎn)品價值、服務價值、人員價值和形象價值。一般說來，發(fā)現(xiàn)了市場機會并不意味著真正了解某種產(chǎn)品或服務在顧客心目中價值，因此，必須真正從顧客價值的角度出發(fā)來定義產(chǎn)品或服務的具體特征，只有不斷為顧客提供超值的產(chǎn)品，才能滿足顧客的需求，而顧客的需求拉動是驅(qū)動整個供應鏈運作的源頭。
從顧客價值出發(fā)找到企業(yè)產(chǎn)品或服務的定位之后，經(jīng)理人員要確定相應的競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略形式的確定可使企業(yè)清楚認識到要選擇什么樣的合作伙伴以及合作伙伴的聯(lián)盟方式。根據(jù)波特的競爭理論，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有三種基本戰(zhàn)略形式：成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略以及目標集中戰(zhàn)略。譬如，當企業(yè)確定應用成本領先戰(zhàn)略時，往往會與具有相似資源的企業(yè)聯(lián)盟，以形成規(guī)模經(jīng)濟，當企業(yè)確定應用差別化戰(zhàn)略時，它選擇的合作伙伴往往具有很強的創(chuàng)新能力和應變能力。商業(yè)企業(yè)中的連鎖經(jīng)營是成本領先的典型事例，它通過采用大規(guī)模集中化管理模式，在整個商品流通過程中把生產(chǎn)商、批發(fā)商與零售商緊密結(jié)合成一個整體。通過商品傳送中心發(fā)貨中心把貨物從生產(chǎn)商手中及時地、完好地運送到各分店手中，進而提供給消費者。這樣的途徑減少了流通環(huán)節(jié)，使企業(yè)更直接面對消費者。其結(jié)果不僅僅加快了流通速度也加快了信息反饋速度，從而達到了成本領先的目的。
核心競爭力是指企業(yè)在研發(fā)，
設計、制造、營銷、服務等某一網(wǎng)個環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。供應鏈管理注重的就是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)把內(nèi)部的智能和資源集中在有核心競爭優(yōu)勢的活動上，將剩余的其他業(yè)務活動移交給在該業(yè)務上有優(yōu)勢的專業(yè)公司來彌補自身的不足，從而使整個供應鏈具有競爭優(yōu)勢。在這一過程中，企業(yè)要回答這樣幾個問題：企業(yè)的資源或能力是否有價值;資源和能力是否稀有，擁有較多的稀有資源的才可以獲得暫時競爭優(yōu)勢;這些稀有資源或能力是否易于模仿，使競爭對手難以模仿的資源和能力，才是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵所在;這些資源或能力是否被企業(yè)有效地加以利用。在此基礎上，重建企業(yè)的業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應對自己的業(yè)務認真清點，并挑選出與企業(yè)的生存和發(fā)展有重大關系、能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的核心業(yè)務，而將那些非核心業(yè)務剝離出來交由供應鏈中的其他企業(yè)去完成。在挑選出核心業(yè)務之后，企業(yè)還應重建業(yè)務流程。
供應鏈的建立過程實際上是一個供貨商的評估、選擇過程，選擇適當?shù)暮献骰锇檫x擇合適的對象(企業(yè))作為供應鏈中的合作伙伴，是加強供應鏈管理中最重要的一個基礎，企業(yè)需要從產(chǎn)品的交貨時間、供貨質(zhì)量、售后服務、產(chǎn)品價格等方面全面考核合作伙伴。如果企業(yè)選擇合作伙伴不當，不僅會腐蝕企業(yè)的利潤，還會使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機會，從而無形中抑制廠企業(yè)競爭力的提高。對于供應鏈中合作伙伴的選擇，可以遵循以下原則：l.合作伙伴必須擁有各自的可資利用的核心競爭力。唯有合作企業(yè)擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結(jié)合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業(yè)帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時。準確的市場信息，快速高效的物流，快速的新產(chǎn)品研制，高質(zhì)量的消費者服務，成本的降低等。2.擁有相同的企業(yè)價值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價值觀的差異表現(xiàn)在，是否存在官僚作風，是否強調(diào)投資的快速回收，是否采取長期的觀點等。戰(zhàn)略思想的差異表現(xiàn)在，市場策略是否～致，注重質(zhì)量還是注重價格等?？梢姡魞r值觀及戰(zhàn)略思想差距過大，合作必定以失敗而告終。3.合作伙伴必須少而精。若選擇合作伙伴的目的性和針對性不強，過于泛濫的合作可能導致過多的資源、機會與成本的浪費。在具體的選擇過程中，經(jīng)理人員一定要慎重考察如下內(nèi)容：
?協(xié)作態(tài)度，包括良好的業(yè)務聯(lián)系，提供信息、的態(tài)度、對意外事件的處理態(tài)度和措施。
?質(zhì)量保證，包括事故的發(fā)生情況，質(zhì)量問題。
?社會信譽主要指其他進貨商對他的評價。
?按期交貨的保證情況。
?生產(chǎn)保證情況，主要指安全生產(chǎn)。
?從運輸、聯(lián)絡方面來考察供應商所處的地理條件。
一旦選定后，則應建立戰(zhàn)略合作關系。
供應鏈方案(篇6)
供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時準確地送達消費者。供應鏈的優(yōu)化涉及到企業(yè)管理的方方面面，包括企業(yè)的信息化建設、企業(yè)經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變、供應鏈具體環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)化、企業(yè)成本管理的有效性等方面。
通過學習《供應鏈管理》，我意識到供應鏈在現(xiàn)代企業(yè)中起著舉足輕重的作用，一個企業(yè)能否正常運營盈利，一個完整的供應鏈網(wǎng)是不可或缺的。
首先，供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動，包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等。其次，供應鏈管理的目的在于追求整個供應鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中。再次，供應鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供應商、制造商到倉庫再經(jīng)過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業(yè)績也是有影響的。
在世界經(jīng)濟全球化的今天，供應鏈管理能力已經(jīng)列為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競爭資源。尤其是我過是個制造大國，對整個制造業(yè)零部件廠家進行合理布置和建立協(xié)作體系，從供應鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成這方面的核心能力，將對我國的經(jīng)濟發(fā)展越來越重要。因此我們更應該完善我們的供應鏈管理技術(shù)，在橫向——一體化形式下，建立貫穿所有企業(yè)的“鏈”，提升我們的核心競爭力，從而更好的促進我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展。
供應鏈方案(篇7)
為了最大降低自然災害給公司帶來的財產(chǎn)損失，維護全體職工和企業(yè)的生命財產(chǎn)安全，特制定此緊急預案，配合公司做好防汛措施。
一、組織機構(gòu)及具體職責：
倉庫防汛人員主要服從公司防汛組織人員安排以及工作整體部署。
主要責任服從組長和公司防汛調(diào)度，做好防汛工作
二、防汛重點及防范措施
（1）1、2原料和成品存放區(qū)域，及時發(fā)現(xiàn)存儲區(qū)域低洼部位，防止儲水倒淹產(chǎn)品并配合公司防汛人員做好處理辦法。
（2）防范于未然，下班之前提前檢查關好門窗，確保人為因素給公司帶來不必要的損失。
（3）汛期廠員工應密切關注天氣變化，做到防患于未然。
（4）汛期的巡查工作應加強，配合公司防汛隊員時刻注意廠的所有設備及重點部位，發(fā)現(xiàn)問題及時上報、處理。
（5）汛期如果上級發(fā)出險情通報或本站出現(xiàn)險情，隊員立即取消休班休息，全力以赴參加搶險。
（6）出現(xiàn)廠人員應按照職責分工，各司其職，有條不紊聽從指揮，服從領導顧全大局。
三、組織紀律：
(1)防汛搶險期間為非常時期，任何人不得請假，保證全員在崗；負責人手機保持24小時全天候開機，并制定防汛期間值班表。
(2)防汛搶險工作技術(shù)性強，要求大家聽從指揮，嚴格按制度工作，不得自行其事。
(3)防汛物資任何人無權(quán)挪用，如有人擅自挪用，一經(jīng)查實從嚴處理。
供應鏈方案(篇8)
供應鏈管理的本質(zhì)是通過供應鏈的整合為顧客創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利和發(fā)展;一家企業(yè)的競爭力充分體現(xiàn)在如何合理選擇顧客、識別顧客需求、并且有效地提供產(chǎn)品滿足這種需求的過程上面;供應鏈管理模式是有效地計劃、執(zhí)行、控制這個過程的資源組織方式，供應鏈管理模式是基于企業(yè)面臨新的競爭環(huán)境，企業(yè)為了提高顧客需要的響應能力、降低成本、提高利潤，以及傳統(tǒng)的管理模式不適應新形勢的需要，應運而生的;供應鏈管理模式帶來了企業(yè)運營管理模式質(zhì)的變化，有效地促進企業(yè)競爭力的提升。與目標匹配的供應鏈管理強調(diào)對核心競爭能力的認知，并通過長期不懈的努力加強這個核心競爭能力，以及通過供應鏈協(xié)同來增加業(yè)務彈性，同時通過信息化以達到不間斷的流程優(yōu)化，因此，本文提出了針對服裝類企業(yè)供應鏈管理的4大要點。
供應鏈運作成功的基本點在于切實地為最終消費者提供優(yōu)質(zhì)的、令人滿意的消費環(huán)境，因為供應鏈的最終結(jié)果應該是將產(chǎn)品送到相關的消費者手中，并獲得最高的客戶滿意度。最終而且應該是最大限度地惠及消費者，才能真正給相關企業(yè)帶來收益。工業(yè)化大生產(chǎn)，大規(guī)模的零售業(yè)態(tài)，給消費者帶來了琳瑯滿目的服裝產(chǎn)品，提供了越來越多的選擇，但消費者用于消費的時間和精力卻越來越少，而且消費過程中出現(xiàn)的各種各樣的問題往往把人搞得筋疲力盡，不勝其煩。因此，合理的供應鏈系統(tǒng)，應該簡化顧客的購買和使用過程，做到這一點不僅可以降低成本，而且還能節(jié)約雙方的時間，從而獲得最好的供應鏈績效。
以顧客為中心既是營銷管理的精髓，也是企業(yè)的根基和出發(fā)點。成功的企業(yè)離不開成功的營銷管理，離不開成功的以顧客為中心的顧客關系管理。在這個顧客為王的時代，以顧客為中心又是一門識別顧客、滿足特定消費群、精準供應品定位進而實現(xiàn)企業(yè)利潤目標的藝術(shù)。既然供應鏈管理是一種資源組織方式，通過供應鏈的整合為顧客創(chuàng)造價值，顧客需求就是決定是否采取供應鏈管理模式及采取什么形式的供應鏈管理模式的首要因素。前面的篇幅已多處提到：特定的消費群體具有特定的消費需求，需要不同的企業(yè)運營管理模式以對應。正確的目標市場選擇和供應品定位能使企業(yè)處于有利的、與自己資源能力相匹配的競爭地位，目標市場選擇和供應品定位的改變也會改變對企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的要求，運營管理模式需要做出調(diào)整。
隨著消費的升級，客戶在消費中考慮的主要因素已經(jīng)不僅僅是服裝產(chǎn)品本身或者產(chǎn)品價格，而是為整個產(chǎn)品所提供的一系列配套服務?？瓷先ピ俸侠淼墓滙w系，如果不能帶給消費者最好的效率和最少的麻煩，則這個供應鏈體系是不成功的。
第二個要點是企業(yè)在供應鏈上明確定位，專注于核心業(yè)務，建立核心競爭力，而將非核心業(yè)務外包給其他專業(yè)的企業(yè)。供應鏈環(huán)境下，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的原因有兩方面，其一是生存需要，供應鏈環(huán)境下供應鏈各個環(huán)節(jié)都是經(jīng)優(yōu)勝劣汰的競爭幸存下來的企業(yè)，只有建立不可替代的稀缺的資源和能力，才能在供應鏈環(huán)境下生存，構(gòu)建核心競爭力就是構(gòu)建不可替代的稀缺的資源和能力;其二是供應鏈控制的需要，只有具備對最終消費需求及產(chǎn)業(yè)供應鏈其它成員必需的資源和能力，才能控制整個供應鏈，
服裝是一種產(chǎn)品差異化很高的行業(yè)，再加上服裝產(chǎn)品的消費者偏好又具有明顯的個性化和多樣性的特點，所以差別化戰(zhàn)略就成了服裝行業(yè)打造名牌精品的具有吸引力的競爭策略。品牌經(jīng)營就是差別化戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式。成功的差別化可以使服裝企業(yè)提高產(chǎn)品的價格、增加銷售量、獲得消費者對其品牌的忠誠。正如被譽為“定位之父”的杰克?特勞特所言：“戰(zhàn)略就是讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力。對受眾而言，即是鮮明地建立品牌。”
SCM在服裝行業(yè)國際化、同質(zhì)化競爭的大背景下，服裝產(chǎn)品的質(zhì)量與創(chuàng)新已不是獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵因素，戰(zhàn)略性品牌的塑造與管理才是建立顧客忠誠、贏得市場競爭地位的核心問題。我國服裝企業(yè)國際經(jīng)營經(jīng)驗嚴重欠缺，世界知名品牌極少，這與我國世界服裝大國的身份極不相稱。當今，我國的服裝產(chǎn)業(yè)已全面進入了以品牌競爭為核心的新時代，培育國際化知名品牌是我國服裝品牌發(fā)展的必然趨勢。我國服裝企業(yè)在充分發(fā)揮自己以往優(yōu)勢的同時，必須看清形勢，居安思危;調(diào)整狀態(tài)，改變落后觀念;革新機制，積極拓展思路，學習和引入西方先進的管理與品牌操作經(jīng)驗，爭取在國際服裝市場上贏得長久的競爭優(yōu)勢。
當然，品牌的培育是一個系統(tǒng)工程，名牌的誕生更是需要時間來進行印證。所謂“培養(yǎng)一名貴族需要三代，培養(yǎng)一名紳士需要二代”。作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展高級階段的“品牌”，它是消費者的“宗教”，沒有時間的積淀和內(nèi)容的負載，就成就不了真正的品牌。世界服裝品牌的成長已經(jīng)有100多年。世界十大服裝品牌，也幾乎都產(chǎn)生在上世紀50年代以前。而我國的服裝品牌發(fā)展至今才二十多年。所以，我國的服裝企業(yè)千萬不能操之過急，不能急功近利;要專心致志，首先在自己領先和在行的細分市場之內(nèi)耐心尋找、挖掘商機;要有長期打算和長期戰(zhàn)略規(guī)劃;要從內(nèi)功練起，借鑒西方國家已經(jīng)成形的先進的品牌運作模式，最終打造出我國本土的強勢原創(chuàng)品牌。
同時，我們還要避免走入一種誤區(qū)，那就是不具體情況具體分析，一轟而上。什么企業(yè)都做品牌，人們見面言必稱品牌。后配額時代，我國服裝業(yè)要兩條腿走路，既要利用機遇全力發(fā)展貼牌生產(chǎn)，也要面對挑戰(zhàn)積極自創(chuàng)品牌。作為具備條件的優(yōu)勢企業(yè)，要想突破同質(zhì)化迷局，走國際化道路，必然要打造自主品牌。而許多不具備條件的加工型和非強勢企業(yè)，硬著頭皮做品牌，結(jié)果只會造成成本劇增。非但沒見著品牌，反而丟掉不少市場，變成“四不象”。加工企業(yè)的核心競爭力是控制成本;非強勢企業(yè)則應該著眼于渠道。只有這樣三管齊下，三頭并進，才能確保我國在繼續(xù)保持服裝大國優(yōu)勢的同時，開始向服裝強國方向有力地進軍。
國際一流服裝品牌都是內(nèi)在因素(與某種產(chǎn)品/服務相聯(lián)系、與競爭產(chǎn)品/服務區(qū)別、保證不同時間、不同地點產(chǎn)品或服務一致性)，與外在因素(商標、標識、聯(lián)想、產(chǎn)品/服務體驗)以及深層次的文化內(nèi)涵(生活方式、自我價值/被重視、精神滿足、群體歸屬感)，這三者的結(jié)合體。當耐克的勾形商標，與優(yōu)質(zhì)的、品種多樣的、包含卓越技術(shù)的運動鞋相結(jié)合時，耐克運動鞋就是杰出的、優(yōu)秀的、運動型的、精力充沛、自我表現(xiàn)、時尚、興奮的、創(chuàng)新的、積極的象征。