目前工程采購基本上處于分散采購的狀態(tài)，同時受到長期形成的習慣做法的影響，納入政府采購管理軌道的難度比較大。分散采購存在很多弊端，誰使用誰建設，眾多的籌建組，五花八門的基建辦，管理水平低，投資效益差，建設周期長，建設成本高，質量隱患多，這種千家萬戶搞建設的現象，是計劃經濟下條塊分割的投資體制的產物，有的工程上去了，干部倒下了，國有資產流失了，成為廉政事件的高發(fā)區(qū)。有的把工程看作唐僧肉，有的搞“釣魚工程”，屢禁不止的超預算、超投資，成為工程投資領域的頑癥。工程采購這筆錢如何花，確實應很好地研究。
目前作為政府采購管理部門，對工程采購管理經驗不足，缺少改革和創(chuàng)新。現在有的所謂集中采購，僅僅注重于施工發(fā)包，這是很不完善的，雖然與過去相比有了很大進步，施工招標固然重要，但對一個建設項目控制投資、控制建設標準、保證建設質量來說，建設方案和工程設計更為重要，也就是說方案的招標和設計的招標是不可忽視的，這都屬于工程采購的內容。現行的做法顯得控制力度不夠，時間滯后，信息反饋遲飩，缺少內在的制約機制。
在管理體制上，把政府投資混同于其他性質的投資，沒有更好地兼顧它的特殊性，投資主體的作用相對被削弱。在實行分散采購的情況下，投資管理的許多環(huán)節(jié)，分散于政府的其他管理部門。完整的采購過程被割裂開來，政府采購部門的管理反而難以介入，不易抓住要害，無法真正實現對投資項目的控制和有效地進行動態(tài)管理。
因此，工程如何進行集中采購，需要深入的研究和探討。我認為以下三種方法可以作為集中采購的基本方法和基本形態(tài)：
1.完全型的集中采購：實行交鑰匙工程，建設和使用相分離一些發(fā)達國家都是由政府主管部門擔負政府投資工程在建設期間的業(yè)主，直接負責組織政府投資項目的建設工作，建成后再交有關使用部門使用和管理。這種建設和使用相分離的做法很值得我們借鑒。徹底改變誰使用誰建設的局面，政府采購中心就是投資主體，就是建設單位，房子建成后交使用單位使用和管理。這樣好處很多，這是一種集約化措施，可以形成規(guī)模效應，有利于組成高檔次的管理隊伍，減少管理層次，促進投資優(yōu)化，降低工程成本。使許多部門、許多領導從自己不十分熟悉、又十分繁雜的基建事務中解脫出來。政府采購制度的建立，為實行這種改革，提供了有利的機制和可以操作的平臺。集中采購可以分層次進行，根據項目的大小、性質、特點等加以劃分，有的由市集中采購，有的由區(qū)縣集中采購，有的由某個專業(yè)系統集中采購。從項目的立項、前期工作、設計、施工到竣工驗收，直至交付使用的全過程全面負責，使用單位（即過去的建設單位）就可以坐享其成了。投資無須劃撥到各個單位，完全可以實行統一賬戶集中支付，一個管理班子可以同時管理幾個項目。由一批具有專長、、辦事高效干練的專門人才去做，事半功倍，許多難題迎刃而解。這種交鑰匙的集中采購，有利于實現高層次的優(yōu)化管理，其優(yōu)越性是無可置疑的。實行這一方式，關鍵是采購中心要有一套人馬，但作為項目管理也不一定要多少人，操縱和起步都是比較容易的，但要改變長期形成的習慣卻要作出努力。
2.委托型的集中采購：推行"項目托管"，建立業(yè)主代理制度在尚不具備實行交鑰匙的集中采購的情況下，不改變原來的投資體制，由建設單位（即預算單位）委托采購中心動或經采購管理機關認可的具有資質的建設項目管理咨詢服務機構，代表甲方進行項目管理，建設單位與其簽定協議，實行有償服務。這就是通常說的"代甲方"制度。建設單位就不需要專門建立基建班子，只要有分管負責人聯系溝通就可以了。所發(fā)生的委托費用，在建設單位管理費中列支。這種集中采購方式，易于被建設單位接受，基本上可以體現集中采購的優(yōu)點，是目前應當倡導的采購方式。因此各級政府采購中心，把接受"項目托管"作為一項重要職能，建立項目管理的咨詢服務系統，強化服務功能。
3.管理型的集中采購：實行主要投資環(huán)節(jié)的招投標管理在現行分散采購的基礎上，不改變現行的投資體制，使用單位仍作為建設單位進行自主管理。但將其中部分內容或主要內容，實行集中采購，如設計、施工、監(jiān)理和部分材料設備，采取集中招投標，提高集中采購含量。政府采購管理部門應作出具體規(guī)定，形成規(guī)范化的操作制度。這種方法可以在現有的管理體制下，對投資的主要環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)管。而政府采購管理部門，不需要過多的人才和專業(yè)的投入，同時又照顧了現行的習慣做法，較多的體現了建設單位（即使用單位）的意愿，是目前比較通用的方式。但是在具體操作過程中，還需要和政府建設管理部門相協調，相互接軌，形成相對統一的標準和操作規(guī)程，強化政府采購部門在建設管理中的作用、職能和地位。
上述幾種方法都應屬于集中采購的形式，在實際應用時，根據具體條件確定相應的采購方法。同時政府采購管理部門，應當針對不同的集中采購方法，研究制定具體的操作規(guī)則，實行規(guī)范化管理。
目前作為政府采購管理部門，對工程采購管理經驗不足，缺少改革和創(chuàng)新。現在有的所謂集中采購，僅僅注重于施工發(fā)包，這是很不完善的，雖然與過去相比有了很大進步，施工招標固然重要，但對一個建設項目控制投資、控制建設標準、保證建設質量來說，建設方案和工程設計更為重要，也就是說方案的招標和設計的招標是不可忽視的，這都屬于工程采購的內容。現行的做法顯得控制力度不夠，時間滯后，信息反饋遲飩，缺少內在的制約機制。
在管理體制上，把政府投資混同于其他性質的投資，沒有更好地兼顧它的特殊性，投資主體的作用相對被削弱。在實行分散采購的情況下，投資管理的許多環(huán)節(jié)，分散于政府的其他管理部門。完整的采購過程被割裂開來，政府采購部門的管理反而難以介入，不易抓住要害，無法真正實現對投資項目的控制和有效地進行動態(tài)管理。
因此，工程如何進行集中采購，需要深入的研究和探討。我認為以下三種方法可以作為集中采購的基本方法和基本形態(tài)：
1.完全型的集中采購：實行交鑰匙工程，建設和使用相分離一些發(fā)達國家都是由政府主管部門擔負政府投資工程在建設期間的業(yè)主，直接負責組織政府投資項目的建設工作，建成后再交有關使用部門使用和管理。這種建設和使用相分離的做法很值得我們借鑒。徹底改變誰使用誰建設的局面，政府采購中心就是投資主體，就是建設單位，房子建成后交使用單位使用和管理。這樣好處很多，這是一種集約化措施，可以形成規(guī)模效應，有利于組成高檔次的管理隊伍，減少管理層次，促進投資優(yōu)化，降低工程成本。使許多部門、許多領導從自己不十分熟悉、又十分繁雜的基建事務中解脫出來。政府采購制度的建立，為實行這種改革，提供了有利的機制和可以操作的平臺。集中采購可以分層次進行，根據項目的大小、性質、特點等加以劃分，有的由市集中采購，有的由區(qū)縣集中采購，有的由某個專業(yè)系統集中采購。從項目的立項、前期工作、設計、施工到竣工驗收，直至交付使用的全過程全面負責，使用單位（即過去的建設單位）就可以坐享其成了。投資無須劃撥到各個單位，完全可以實行統一賬戶集中支付，一個管理班子可以同時管理幾個項目。由一批具有專長、、辦事高效干練的專門人才去做，事半功倍，許多難題迎刃而解。這種交鑰匙的集中采購，有利于實現高層次的優(yōu)化管理，其優(yōu)越性是無可置疑的。實行這一方式，關鍵是采購中心要有一套人馬，但作為項目管理也不一定要多少人，操縱和起步都是比較容易的，但要改變長期形成的習慣卻要作出努力。
2.委托型的集中采購：推行"項目托管"，建立業(yè)主代理制度在尚不具備實行交鑰匙的集中采購的情況下，不改變原來的投資體制，由建設單位（即預算單位）委托采購中心動或經采購管理機關認可的具有資質的建設項目管理咨詢服務機構，代表甲方進行項目管理，建設單位與其簽定協議，實行有償服務。這就是通常說的"代甲方"制度。建設單位就不需要專門建立基建班子，只要有分管負責人聯系溝通就可以了。所發(fā)生的委托費用，在建設單位管理費中列支。這種集中采購方式，易于被建設單位接受，基本上可以體現集中采購的優(yōu)點，是目前應當倡導的采購方式。因此各級政府采購中心，把接受"項目托管"作為一項重要職能，建立項目管理的咨詢服務系統，強化服務功能。
3.管理型的集中采購：實行主要投資環(huán)節(jié)的招投標管理在現行分散采購的基礎上，不改變現行的投資體制，使用單位仍作為建設單位進行自主管理。但將其中部分內容或主要內容，實行集中采購，如設計、施工、監(jiān)理和部分材料設備，采取集中招投標，提高集中采購含量。政府采購管理部門應作出具體規(guī)定，形成規(guī)范化的操作制度。這種方法可以在現有的管理體制下，對投資的主要環(huán)節(jié)進行有效的監(jiān)管。而政府采購管理部門，不需要過多的人才和專業(yè)的投入，同時又照顧了現行的習慣做法，較多的體現了建設單位（即使用單位）的意愿，是目前比較通用的方式。但是在具體操作過程中，還需要和政府建設管理部門相協調，相互接軌，形成相對統一的標準和操作規(guī)程，強化政府采購部門在建設管理中的作用、職能和地位。
上述幾種方法都應屬于集中采購的形式，在實際應用時，根據具體條件確定相應的采購方法。同時政府采購管理部門，應當針對不同的集中采購方法，研究制定具體的操作規(guī)則，實行規(guī)范化管理。