IT經(jīng)理—信息主管：抓住項目契機樹立技術(shù)權(quán)威
IT經(jīng)理是信息主管的初級階段，信息主管是IT經(jīng)理的進化。在企業(yè)信息化發(fā)展初期、IT部門規(guī)模較小、內(nèi)部分工和組織策略尚未明晰時，部門負責人就是IT經(jīng)理，此時IT經(jīng)理的工作重點一般都是圍繞著一些信息化項目進行。當信息化項目告一段落，IT部門規(guī)模達到10人以上，IT工程師開始分為基礎(chǔ)維護、項目開發(fā)、安全、信息分析等若干小組時，小組負責人就是真實意義上的IT經(jīng)理，而IT部門的負責人就是信息主管。
不管是哪種情形下的IT經(jīng)理，其工作職責都可以等同于“項目經(jīng)理”加“部門管理”。由于國內(nèi)大部分企業(yè)都處在信息化建設(shè)的初期，因此建設(shè)大大小小的項目、實施形形色色的項目就成了IT經(jīng)理的主要工作；部門建設(shè)和管理也往往圍繞項目進行。來源：www.examda.com
“信息化項目”是IT經(jīng)理跨出本部門，參與公司核心業(yè)務(wù)、展示自己才華的重要跳板。因此，每一個IT經(jīng)理都會非常渴望實施大的項目來為自己的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造機會，從我們積累的案例來看，大的信息化項目成功也的確是IT經(jīng)理職業(yè)的轉(zhuǎn)折點。石家莊神威藥業(yè)有限公司信息總監(jiān)趙春雨此前曾擔任過上海光明乳業(yè)、永恩達芙妮集團的IT經(jīng)理和信息主管。他曾直言：“只要做一套ERP或者一套很大的系統(tǒng)，IT經(jīng)理就可以晉升為信息主管。當然，前提是，項目成功了。”
大機遇就意味著高風險，“大的信息化項目”就是IT經(jīng)理所要面對的機遇和風險。信息化項目風險高，不僅僅在于技術(shù)復雜性，更在于信息化過程會帶來企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力透明化和再分配，當項目觸及企業(yè)的既有利益分配時，特別是既得利益者剛好是IT部門的兼管領(lǐng)導——財務(wù)總監(jiān)或行政副總或運營總監(jiān)時，IT經(jīng)理面臨的難題就是擺平各方利益主體，這已遠遠超越了IT經(jīng)理的職權(quán)范圍和能力范圍。國內(nèi)高達60%的項目失敗率背后就意味著有60%的IT經(jīng)理職位不穩(wěn)、前景堪憂。要想化險為夷，甚至化風險為機遇，IT經(jīng)理不僅要學習“如何成功實施一個信息化項目”，更要在項目中充分確立自身的專業(yè)化和權(quán)威性的形象。
IT經(jīng)理的權(quán)力變化與信息化項目的建設(shè)息息相關(guān)。在項目推進過程中，IT經(jīng)理借助“一把手”的力量成為信息化“欽差大臣”，擁有了很多臨時的但是比較大的人、財、物的調(diào)動權(quán)、使用權(quán)和部分決策權(quán)。而當項目結(jié)束后，IT經(jīng)理的權(quán)力則會呈現(xiàn)兩極分化，有的人又回歸為部門經(jīng)理，守著自己的一畝三分地，等待下一個項目的來臨；而另外一些IT經(jīng)理則會利用項目成功的良好勢頭，固化部分特權(quán)為常規(guī)職權(quán)，晉升為企業(yè)內(nèi)擁有一定實權(quán)的信息主管或者CIO。
廣東一家服裝企業(yè)對信息化非常重視，兩年前曾高調(diào)聘請一位技術(shù)高手擔任集團副總裁全面負責信息化工作，同時宣布要實施一套行業(yè)的ERP系統(tǒng)。但是兩年來，這套ERP系統(tǒng)一直上上、停停，最終不得不宣布放棄原有系統(tǒng)，重新開始選型。那位曾經(jīng)權(quán)傾一時的副總裁也陷入困境，權(quán)利和影響力已今非昔比。這種局面的與他當初沒能抓住“空降”良機，迅速融入企業(yè)，實施成功ERP項目有極大關(guān)系。
信息主管—CIO:穩(wěn)扎穩(wěn)打參與公司權(quán)力游戲
國內(nèi)媒體喜歡把CIO與CEO、CFO、COO等企業(yè)高層比肩而論，很多資深I(lǐng)T經(jīng)理也被冠以CIO稱呼。其實從國外知名企業(yè)的CIO成長史來看，由IT工程師晉升到CIO一般需要10年，這其中有一個重要的過渡階段就是——準CIO或信息主管。來源：www.examda.com
信息主管，又被稱為“信息中心主任”、“資訊經(jīng)理”、“信息總監(jiān)”、“技術(shù)總監(jiān)”、“準CIO”等。與IT經(jīng)理相比，信息主管的工作關(guān)鍵詞已經(jīng)由“項目”擴展為“IT服務(wù)管理”；工作業(yè)績也有“項目成功”轉(zhuǎn)向“IT服務(wù)滿意度上升”和“IT提升企業(yè)管理水平和企業(yè)生產(chǎn)效率”；信息主管在工作中與業(yè)務(wù)的結(jié)合更加緊密、更加日常，而不像IT經(jīng)理基于項目與業(yè)務(wù)的臨時結(jié)合；IT組織策略成為信息主管關(guān)注重點，選人、用人不再基于某個項目的需求，而是基于IT部門的組織結(jié)構(gòu)需要，IT經(jīng)理則更關(guān)注項目組成員的短期戰(zhàn)斗力；信息主管關(guān)注企業(yè)明天的走向和需求，IT經(jīng)理則專注于今天手上的項目；信息主管對技術(shù)的關(guān)注更加宏觀，IT經(jīng)理則對某一具體技術(shù)更加鉆研；信息主管開始參與到企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃會，有機會與CEO、CFO和COO探討IT戰(zhàn)略，IT經(jīng)理與CEO的交流往往還局限于某個項目或某項關(guān)鍵設(shè)備的采購。
IT經(jīng)理是信息主管的初級階段，信息主管是IT經(jīng)理的進化。在企業(yè)信息化發(fā)展初期、IT部門規(guī)模較小、內(nèi)部分工和組織策略尚未明晰時，部門負責人就是IT經(jīng)理，此時IT經(jīng)理的工作重點一般都是圍繞著一些信息化項目進行。當信息化項目告一段落，IT部門規(guī)模達到10人以上，IT工程師開始分為基礎(chǔ)維護、項目開發(fā)、安全、信息分析等若干小組時，小組負責人就是真實意義上的IT經(jīng)理，而IT部門的負責人就是信息主管。
不管是哪種情形下的IT經(jīng)理，其工作職責都可以等同于“項目經(jīng)理”加“部門管理”。由于國內(nèi)大部分企業(yè)都處在信息化建設(shè)的初期，因此建設(shè)大大小小的項目、實施形形色色的項目就成了IT經(jīng)理的主要工作；部門建設(shè)和管理也往往圍繞項目進行。來源：www.examda.com
“信息化項目”是IT經(jīng)理跨出本部門，參與公司核心業(yè)務(wù)、展示自己才華的重要跳板。因此，每一個IT經(jīng)理都會非常渴望實施大的項目來為自己的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造機會，從我們積累的案例來看，大的信息化項目成功也的確是IT經(jīng)理職業(yè)的轉(zhuǎn)折點。石家莊神威藥業(yè)有限公司信息總監(jiān)趙春雨此前曾擔任過上海光明乳業(yè)、永恩達芙妮集團的IT經(jīng)理和信息主管。他曾直言：“只要做一套ERP或者一套很大的系統(tǒng)，IT經(jīng)理就可以晉升為信息主管。當然，前提是，項目成功了。”
大機遇就意味著高風險，“大的信息化項目”就是IT經(jīng)理所要面對的機遇和風險。信息化項目風險高，不僅僅在于技術(shù)復雜性，更在于信息化過程會帶來企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力透明化和再分配，當項目觸及企業(yè)的既有利益分配時，特別是既得利益者剛好是IT部門的兼管領(lǐng)導——財務(wù)總監(jiān)或行政副總或運營總監(jiān)時，IT經(jīng)理面臨的難題就是擺平各方利益主體，這已遠遠超越了IT經(jīng)理的職權(quán)范圍和能力范圍。國內(nèi)高達60%的項目失敗率背后就意味著有60%的IT經(jīng)理職位不穩(wěn)、前景堪憂。要想化險為夷，甚至化風險為機遇，IT經(jīng)理不僅要學習“如何成功實施一個信息化項目”，更要在項目中充分確立自身的專業(yè)化和權(quán)威性的形象。
IT經(jīng)理的權(quán)力變化與信息化項目的建設(shè)息息相關(guān)。在項目推進過程中，IT經(jīng)理借助“一把手”的力量成為信息化“欽差大臣”，擁有了很多臨時的但是比較大的人、財、物的調(diào)動權(quán)、使用權(quán)和部分決策權(quán)。而當項目結(jié)束后，IT經(jīng)理的權(quán)力則會呈現(xiàn)兩極分化，有的人又回歸為部門經(jīng)理，守著自己的一畝三分地，等待下一個項目的來臨；而另外一些IT經(jīng)理則會利用項目成功的良好勢頭，固化部分特權(quán)為常規(guī)職權(quán)，晉升為企業(yè)內(nèi)擁有一定實權(quán)的信息主管或者CIO。
廣東一家服裝企業(yè)對信息化非常重視，兩年前曾高調(diào)聘請一位技術(shù)高手擔任集團副總裁全面負責信息化工作，同時宣布要實施一套行業(yè)的ERP系統(tǒng)。但是兩年來，這套ERP系統(tǒng)一直上上、停停，最終不得不宣布放棄原有系統(tǒng)，重新開始選型。那位曾經(jīng)權(quán)傾一時的副總裁也陷入困境，權(quán)利和影響力已今非昔比。這種局面的與他當初沒能抓住“空降”良機，迅速融入企業(yè)，實施成功ERP項目有極大關(guān)系。
信息主管—CIO:穩(wěn)扎穩(wěn)打參與公司權(quán)力游戲
國內(nèi)媒體喜歡把CIO與CEO、CFO、COO等企業(yè)高層比肩而論，很多資深I(lǐng)T經(jīng)理也被冠以CIO稱呼。其實從國外知名企業(yè)的CIO成長史來看，由IT工程師晉升到CIO一般需要10年，這其中有一個重要的過渡階段就是——準CIO或信息主管。來源：www.examda.com
信息主管，又被稱為“信息中心主任”、“資訊經(jīng)理”、“信息總監(jiān)”、“技術(shù)總監(jiān)”、“準CIO”等。與IT經(jīng)理相比，信息主管的工作關(guān)鍵詞已經(jīng)由“項目”擴展為“IT服務(wù)管理”；工作業(yè)績也有“項目成功”轉(zhuǎn)向“IT服務(wù)滿意度上升”和“IT提升企業(yè)管理水平和企業(yè)生產(chǎn)效率”；信息主管在工作中與業(yè)務(wù)的結(jié)合更加緊密、更加日常，而不像IT經(jīng)理基于項目與業(yè)務(wù)的臨時結(jié)合；IT組織策略成為信息主管關(guān)注重點，選人、用人不再基于某個項目的需求，而是基于IT部門的組織結(jié)構(gòu)需要，IT經(jīng)理則更關(guān)注項目組成員的短期戰(zhàn)斗力；信息主管關(guān)注企業(yè)明天的走向和需求，IT經(jīng)理則專注于今天手上的項目；信息主管對技術(shù)的關(guān)注更加宏觀，IT經(jīng)理則對某一具體技術(shù)更加鉆研；信息主管開始參與到企業(yè)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃會，有機會與CEO、CFO和COO探討IT戰(zhàn)略，IT經(jīng)理與CEO的交流往往還局限于某個項目或某項關(guān)鍵設(shè)備的采購。