項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品和服務所做的性努力。項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。
企事業(yè)、公司的管理是營運性操作，是持續(xù)性、長期性的。但現(xiàn)今公司，特別是外資公司或個別有管理優(yōu)勢的大型公司，已逐漸加入項目化管理理念，推行項目化操作，也取得了高效可觀的效益;國內(nèi)公司中華為、中興等知名公司已紛紛推行項目化管理，公司化大量的資金給公司相關項目管理人員參加專題培訓，例如，美國PMI在國內(nèi)盛行的PMP認證培訓等。這些公司在國內(nèi)不繼培訓項目管理專業(yè)人才，不繼在各方面實現(xiàn)項目化操作，特別在國外的工程合作項目中，取得了肯定的成績。項目管理在2001年才在國內(nèi)推廣與認證，但迅速發(fā)展起來，給不少的公司相中，并發(fā)揮出其作用，大大提高了公司的績效;隨著項目實施要求及操作的方便與與有效性，項目管理在公司的地位也不繼提升，很多公司已按PMI要求，組成項目管理辦公室(PMO)，對公司項目進行全面的計劃與監(jiān)控。
我司的項目管理屬于起步階段，慶幸公司及領導有項目化管理的意識，在公司設置了相關的職位與人員，也許當初只是作為跟進的角色，但在項目過程中一步步的得以重視，這是令人心慰的。同時，公司團隊人員相對都是比較新，沒有思想固化，較容易接受新思想、新制度及流程，對公司實現(xiàn)項目化管理易于接受;增加推廣力量，當能收到不錯的成績。
在現(xiàn)公司的職能部門架構(gòu)來看，項目管理只是研發(fā)團隊中的一個小組，與其說是一個小組，現(xiàn)在還不如說一個人，因為僅僅只有一個人;從PMI項目架構(gòu)來看，充其量是個“平衡矩陣組織形式”;項目管理的地位與人員配置相當?shù)目蓱z，不足以很好的發(fā)揮項目管理的作用。
說到公司的項目管理，到現(xiàn)在為止，可以說根本談不上。我簡單總結(jié)了一下，對于公司項目的實施，以下是沒有或沒有做到做好的：
1、無立項目過程;新產(chǎn)品或新項目的起動時間沒有明確，參與人員沒有明確，過程沒有文檔性，多是一句話過程。項目沒有明確的輸入文件，所以項目實施過程中也是猜測實施過程，沒有監(jiān)督標準，終也許與初衷大相徑庭。
2、無計劃過程;預則立，不預則廢。計劃做得越仔細越充分，越能避免不利風險，越能把握成效。之前公司基本是概念性的時間要求，沒有全局的較有明細的預計劃，終是做到那算到哪，終完成時間遙遙無期。
3、無評審過程;對新產(chǎn)品的開發(fā)實施過程中各關節(jié)點，沒有評審動作，例如，樣機合不合極?試產(chǎn)能否轉(zhuǎn)量產(chǎn)?等等，也許只有個別人或領導單方面的評估，但由于個人的主觀性及局限性，會大大影響正確性。質(zhì)量的保證是要全休人員的參與的。
4、無監(jiān)控過程;項目實施過程中，不受監(jiān)督與限止，放之任之，不了了之。
5、無變更控制過程;變更控制是為了有節(jié)制的根據(jù)實際情況修改原定計劃或目標，一方面有效的改善原不足或不合適的同時，另一方面，防止項目失控?，F(xiàn)在公司本來就沒有計劃或明確的目標，也沒有變更與不變更的說法了，這樣就造成混亂，不利于項目的進行。
6、無溝通計劃;溝通不僅僅是狹義上的說話，還包括書面的、正式的與非正式的，還有溝通的時間周期等，主要是保證相關人員在適當時候知悉相關內(nèi)容，達到信息的發(fā)布與知曉有序不缺不繁雜?，F(xiàn)是有，例如日報周報等，但不完善，針對性還不夠強，同時也缺乏監(jiān)控及組織性;
7、無項目驗收確認過程;項目驗收其實也是評審的過程，只是通過客戶或第三方的確認過程，明確新產(chǎn)品達成與否，作出明了的承認與周知。公司自己開發(fā)產(chǎn)品，終是一句話了事，也許相關人員也不知是否合格完成。
8、無獎懲方案;項目沒有項目獎等激勵措施，團隊積極性不足;同時項目的職責權(quán)利不明確，為完成項目而努力工作的原因較少，不能發(fā)揮個人及團隊能動性，績效低下。現(xiàn)公司也意識到這一點，也在準備實現(xiàn)項目績效管理。
9、無總結(jié)結(jié)案過程等;有始有終是項目化管理的主要特征之一;也能明確項目的結(jié)束，同時，能總結(jié)這一項目實施過程的經(jīng)驗與不足之處，為后面的項目的作參考，發(fā)揮先前好的經(jīng)驗，避免不足的再次發(fā)生，提高項目績效?，F(xiàn)公司項目結(jié)案，可以說是沒有這個過程，暫定為通過那個沒有經(jīng)過評審的轉(zhuǎn)量產(chǎn)通知發(fā)出后就默認項目過程完結(jié)。
10、有相關ISO制度，但沒有執(zhí)行。ISO也項目管理都是管理方法論之一，有很多共通的地方，ISO是一個PDCA(Plan、Do、Check、Active)的多循環(huán)過程，而項目管理也涉及起動、計劃、實施、監(jiān)控與結(jié)束等過程，項目管理的目標性可能更明確，更有得于執(zhí)行與實施。無規(guī)矩不成方圓，制度是各行為的依據(jù)，使得參與者有據(jù)可依，方能萬眾一心，向點同一方向同要目標發(fā)力。但公司可能是有ISO及相關制度，但按照執(zhí)行的過程就少了，有些根本沒有執(zhí)行過的?？赡苡蟹矫娴脑?，可能制度本身不合理或不完善，也可能是因為參與人走特權(quán)，其實更可能的是缺少有權(quán)力的推廣與監(jiān)控過程。
還存在一個問題，就是現(xiàn)研發(fā)團隊分為幾個小組，但小組間的配合并非很主動，存在一定的隔閡，在項目過程有所脫節(jié)現(xiàn)象。建議強調(diào)組織的整體性，項目的一致性，淡化各組的獨立性。
給項目管理的自主性及能動性還算是比較大的，公司也給了一定的發(fā)揮空間;隨著對項目管理的理解，公司也越來越重視這一塊;有了公司及領導的支持，這是項目管理發(fā)揮必須的條件之一。但也存在不少的局限性，在職責權(quán)利定位上還是不太明確，權(quán)力權(quán)限還是很有限;更可憐的是人員方面，目前只有一個專職人員，推行力度有限，更不能在工作中互相學習與提高，只能付出經(jīng)驗，但個人的能力及精力有限，成效也有限。在實現(xiàn)項目化管理時，必須加強推廣力度，提高項目管理權(quán)利，補充項目管理人力，才有利于公司項目管理的發(fā)展，才能收到更明確更大的成效。
公司是有一定的技術(shù)積累的，基本可能滿足現(xiàn)在的研發(fā)需求，當然隨著市場的需求，還需進一步加強研發(fā)力量，加大公司優(yōu)勢，積累更深厚的技術(shù)保障。對公司來說，現(xiàn)在更缺的是管理，規(guī)范化的管理。研發(fā)部內(nèi)較為混亂，產(chǎn)品沒有規(guī)劃性，命名隨意，各產(chǎn)品半成品版本號隨意生成;流程隨意不嚴謹，項目起動與中止隨意，總會不了了之等不良現(xiàn)象;這些現(xiàn)象，在公司較小時，工作量較小時，公司與領導或許有精力去理清楚是什么一回事，不至于出什么大亂子，也許感覺短期的績效還好，但這是小公司的做法。
從一個小公司發(fā)展成為中型的公司是對公司經(jīng)營的關鍵性之一。小公司時容易管理，操作靈活，經(jīng)營好了，成長較快;大公司時各方面都上軌道了，經(jīng)營起來也會相當順利;難的是從小公司發(fā)展到中型公司的過渡過程中，因為這一過程中，公司在各方面進行了大幅度的擴展，但由于很多是停留在原來基礎上的公司資源，包括人力物力、管理制度及經(jīng)驗等一系列日常經(jīng)營的因素，將會在這個過程中出現(xiàn)脫節(jié)，如果沒注意到或控制不好，就會出現(xiàn)公司危機，國內(nèi)很多私營公司就是死在這上面的。
人是要的因素之一，各種事情都靠人去操作去實現(xiàn)。首先是要保證公司人員的相對穩(wěn)定性;其次要充分發(fā)揮人員的主觀能動性及創(chuàng)造性。這是管理中重要的要點之一。人的潛能的無法估量的，只是看怎樣發(fā)掘與激發(fā)。如果員工對公司有歸屬感、責任感、自豪感，能全身心投入到工作中，那這樣的公司已非常成功了;反之，得過且過、消極工作、人心瘓散，公司日漸危險。這方面可以從政策性等著手，從日常的點滴中體現(xiàn)，好與不好，大家會感覺到的。現(xiàn)在的勞資關系與其說是雇用與被雇用關系，倒不如說是合作關系。
“領導作用”是ISO體系八大原則之一，強調(diào)其體系的推廣與實施有賴于公司領導的支持與配合。確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向，創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境。同樣，在項目管理中，同樣重要的需要領導的支持與參與，明確目標，提供人員以及適應的資源及權(quán)責。
加大公司項目化管理的意識，加強推廣力度，明確規(guī)范流程，明確職責權(quán)利，持續(xù)實施，持續(xù)改進。公司有項目化管理的意識是實現(xiàn)項目化管理的先決條件，只有領導有這樣的意識，公司職員才會有相關的意識，只有上下達成統(tǒng)一，才能更好的實施與生效，預期的目標才有可能達成。其次，就是人員了。在公司實現(xiàn)項目化管理，本身就是一個項目，必須有相關人員去計劃、實施、監(jiān)控與總結(jié);明確相關組織或人員的職責權(quán)利，給予足夠的地位與權(quán)利在公司內(nèi)順利行使事務，充分發(fā)揮主導作用。有規(guī)矩才可得方圓，必須制定相關的作業(yè)流程，統(tǒng)一規(guī)范，做到有據(jù)可依，確保成效;也許剛開始時，按流程作業(yè)沒有一句話做事快，但更有保障，不利風險會相對減少，磨合過后會不斷提速。其實在另一方面說，也就要持續(xù)實施，支持改進;任何事情都是有個過程期的，不能一蹴而就的，在不同的時間可能有不同的表現(xiàn);必須長期的實施，才能有所積累與改進，才能更好的優(yōu)化流程、優(yōu)化管理、提高效益。
慶幸公司現(xiàn)在有項目化管理的意識，有待進一步完成與發(fā)揮，有待領導的大力支持與實施;同時，人員架構(gòu)有所不足，相關制度不明確，項目隨意性較大，不利于項目管理與實現(xiàn)。希望公司能充分理解，加大投入，一步步完善規(guī)范化、項目化管理。
企事業(yè)、公司的管理是營運性操作，是持續(xù)性、長期性的。但現(xiàn)今公司，特別是外資公司或個別有管理優(yōu)勢的大型公司，已逐漸加入項目化管理理念，推行項目化操作，也取得了高效可觀的效益;國內(nèi)公司中華為、中興等知名公司已紛紛推行項目化管理，公司化大量的資金給公司相關項目管理人員參加專題培訓，例如，美國PMI在國內(nèi)盛行的PMP認證培訓等。這些公司在國內(nèi)不繼培訓項目管理專業(yè)人才，不繼在各方面實現(xiàn)項目化操作，特別在國外的工程合作項目中，取得了肯定的成績。項目管理在2001年才在國內(nèi)推廣與認證，但迅速發(fā)展起來，給不少的公司相中，并發(fā)揮出其作用，大大提高了公司的績效;隨著項目實施要求及操作的方便與與有效性，項目管理在公司的地位也不繼提升，很多公司已按PMI要求，組成項目管理辦公室(PMO)，對公司項目進行全面的計劃與監(jiān)控。
我司的項目管理屬于起步階段，慶幸公司及領導有項目化管理的意識，在公司設置了相關的職位與人員，也許當初只是作為跟進的角色，但在項目過程中一步步的得以重視，這是令人心慰的。同時，公司團隊人員相對都是比較新，沒有思想固化，較容易接受新思想、新制度及流程，對公司實現(xiàn)項目化管理易于接受;增加推廣力量，當能收到不錯的成績。
在現(xiàn)公司的職能部門架構(gòu)來看，項目管理只是研發(fā)團隊中的一個小組，與其說是一個小組，現(xiàn)在還不如說一個人，因為僅僅只有一個人;從PMI項目架構(gòu)來看，充其量是個“平衡矩陣組織形式”;項目管理的地位與人員配置相當?shù)目蓱z，不足以很好的發(fā)揮項目管理的作用。
說到公司的項目管理，到現(xiàn)在為止，可以說根本談不上。我簡單總結(jié)了一下，對于公司項目的實施，以下是沒有或沒有做到做好的：
1、無立項目過程;新產(chǎn)品或新項目的起動時間沒有明確，參與人員沒有明確，過程沒有文檔性，多是一句話過程。項目沒有明確的輸入文件，所以項目實施過程中也是猜測實施過程，沒有監(jiān)督標準，終也許與初衷大相徑庭。
2、無計劃過程;預則立，不預則廢。計劃做得越仔細越充分，越能避免不利風險，越能把握成效。之前公司基本是概念性的時間要求，沒有全局的較有明細的預計劃，終是做到那算到哪，終完成時間遙遙無期。
3、無評審過程;對新產(chǎn)品的開發(fā)實施過程中各關節(jié)點，沒有評審動作，例如，樣機合不合極?試產(chǎn)能否轉(zhuǎn)量產(chǎn)?等等，也許只有個別人或領導單方面的評估，但由于個人的主觀性及局限性，會大大影響正確性。質(zhì)量的保證是要全休人員的參與的。
4、無監(jiān)控過程;項目實施過程中，不受監(jiān)督與限止，放之任之，不了了之。
5、無變更控制過程;變更控制是為了有節(jié)制的根據(jù)實際情況修改原定計劃或目標，一方面有效的改善原不足或不合適的同時，另一方面，防止項目失控?，F(xiàn)在公司本來就沒有計劃或明確的目標，也沒有變更與不變更的說法了，這樣就造成混亂，不利于項目的進行。
6、無溝通計劃;溝通不僅僅是狹義上的說話，還包括書面的、正式的與非正式的，還有溝通的時間周期等，主要是保證相關人員在適當時候知悉相關內(nèi)容，達到信息的發(fā)布與知曉有序不缺不繁雜?，F(xiàn)是有，例如日報周報等，但不完善，針對性還不夠強，同時也缺乏監(jiān)控及組織性;
7、無項目驗收確認過程;項目驗收其實也是評審的過程，只是通過客戶或第三方的確認過程，明確新產(chǎn)品達成與否，作出明了的承認與周知。公司自己開發(fā)產(chǎn)品，終是一句話了事，也許相關人員也不知是否合格完成。
8、無獎懲方案;項目沒有項目獎等激勵措施，團隊積極性不足;同時項目的職責權(quán)利不明確，為完成項目而努力工作的原因較少，不能發(fā)揮個人及團隊能動性，績效低下。現(xiàn)公司也意識到這一點，也在準備實現(xiàn)項目績效管理。
9、無總結(jié)結(jié)案過程等;有始有終是項目化管理的主要特征之一;也能明確項目的結(jié)束，同時，能總結(jié)這一項目實施過程的經(jīng)驗與不足之處，為后面的項目的作參考，發(fā)揮先前好的經(jīng)驗，避免不足的再次發(fā)生，提高項目績效?，F(xiàn)公司項目結(jié)案，可以說是沒有這個過程，暫定為通過那個沒有經(jīng)過評審的轉(zhuǎn)量產(chǎn)通知發(fā)出后就默認項目過程完結(jié)。
10、有相關ISO制度，但沒有執(zhí)行。ISO也項目管理都是管理方法論之一，有很多共通的地方，ISO是一個PDCA(Plan、Do、Check、Active)的多循環(huán)過程，而項目管理也涉及起動、計劃、實施、監(jiān)控與結(jié)束等過程，項目管理的目標性可能更明確，更有得于執(zhí)行與實施。無規(guī)矩不成方圓，制度是各行為的依據(jù)，使得參與者有據(jù)可依，方能萬眾一心，向點同一方向同要目標發(fā)力。但公司可能是有ISO及相關制度，但按照執(zhí)行的過程就少了，有些根本沒有執(zhí)行過的?？赡苡蟹矫娴脑?，可能制度本身不合理或不完善，也可能是因為參與人走特權(quán)，其實更可能的是缺少有權(quán)力的推廣與監(jiān)控過程。
還存在一個問題，就是現(xiàn)研發(fā)團隊分為幾個小組，但小組間的配合并非很主動，存在一定的隔閡，在項目過程有所脫節(jié)現(xiàn)象。建議強調(diào)組織的整體性，項目的一致性，淡化各組的獨立性。
給項目管理的自主性及能動性還算是比較大的，公司也給了一定的發(fā)揮空間;隨著對項目管理的理解，公司也越來越重視這一塊;有了公司及領導的支持，這是項目管理發(fā)揮必須的條件之一。但也存在不少的局限性，在職責權(quán)利定位上還是不太明確，權(quán)力權(quán)限還是很有限;更可憐的是人員方面，目前只有一個專職人員，推行力度有限，更不能在工作中互相學習與提高，只能付出經(jīng)驗，但個人的能力及精力有限，成效也有限。在實現(xiàn)項目化管理時，必須加強推廣力度，提高項目管理權(quán)利，補充項目管理人力，才有利于公司項目管理的發(fā)展，才能收到更明確更大的成效。
公司是有一定的技術(shù)積累的，基本可能滿足現(xiàn)在的研發(fā)需求，當然隨著市場的需求，還需進一步加強研發(fā)力量，加大公司優(yōu)勢，積累更深厚的技術(shù)保障。對公司來說，現(xiàn)在更缺的是管理，規(guī)范化的管理。研發(fā)部內(nèi)較為混亂，產(chǎn)品沒有規(guī)劃性，命名隨意，各產(chǎn)品半成品版本號隨意生成;流程隨意不嚴謹，項目起動與中止隨意，總會不了了之等不良現(xiàn)象;這些現(xiàn)象，在公司較小時，工作量較小時，公司與領導或許有精力去理清楚是什么一回事，不至于出什么大亂子，也許感覺短期的績效還好，但這是小公司的做法。
從一個小公司發(fā)展成為中型的公司是對公司經(jīng)營的關鍵性之一。小公司時容易管理，操作靈活，經(jīng)營好了，成長較快;大公司時各方面都上軌道了，經(jīng)營起來也會相當順利;難的是從小公司發(fā)展到中型公司的過渡過程中，因為這一過程中，公司在各方面進行了大幅度的擴展，但由于很多是停留在原來基礎上的公司資源，包括人力物力、管理制度及經(jīng)驗等一系列日常經(jīng)營的因素，將會在這個過程中出現(xiàn)脫節(jié)，如果沒注意到或控制不好，就會出現(xiàn)公司危機，國內(nèi)很多私營公司就是死在這上面的。
人是要的因素之一，各種事情都靠人去操作去實現(xiàn)。首先是要保證公司人員的相對穩(wěn)定性;其次要充分發(fā)揮人員的主觀能動性及創(chuàng)造性。這是管理中重要的要點之一。人的潛能的無法估量的，只是看怎樣發(fā)掘與激發(fā)。如果員工對公司有歸屬感、責任感、自豪感，能全身心投入到工作中，那這樣的公司已非常成功了;反之，得過且過、消極工作、人心瘓散，公司日漸危險。這方面可以從政策性等著手，從日常的點滴中體現(xiàn)，好與不好，大家會感覺到的。現(xiàn)在的勞資關系與其說是雇用與被雇用關系，倒不如說是合作關系。
“領導作用”是ISO體系八大原則之一，強調(diào)其體系的推廣與實施有賴于公司領導的支持與配合。確立組織統(tǒng)一的宗旨和方向，創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境。同樣，在項目管理中，同樣重要的需要領導的支持與參與，明確目標，提供人員以及適應的資源及權(quán)責。
加大公司項目化管理的意識，加強推廣力度，明確規(guī)范流程，明確職責權(quán)利，持續(xù)實施，持續(xù)改進。公司有項目化管理的意識是實現(xiàn)項目化管理的先決條件，只有領導有這樣的意識，公司職員才會有相關的意識，只有上下達成統(tǒng)一，才能更好的實施與生效，預期的目標才有可能達成。其次，就是人員了。在公司實現(xiàn)項目化管理，本身就是一個項目，必須有相關人員去計劃、實施、監(jiān)控與總結(jié);明確相關組織或人員的職責權(quán)利，給予足夠的地位與權(quán)利在公司內(nèi)順利行使事務，充分發(fā)揮主導作用。有規(guī)矩才可得方圓，必須制定相關的作業(yè)流程，統(tǒng)一規(guī)范，做到有據(jù)可依，確保成效;也許剛開始時，按流程作業(yè)沒有一句話做事快，但更有保障，不利風險會相對減少，磨合過后會不斷提速。其實在另一方面說，也就要持續(xù)實施，支持改進;任何事情都是有個過程期的，不能一蹴而就的，在不同的時間可能有不同的表現(xiàn);必須長期的實施，才能有所積累與改進，才能更好的優(yōu)化流程、優(yōu)化管理、提高效益。
慶幸公司現(xiàn)在有項目化管理的意識，有待進一步完成與發(fā)揮，有待領導的大力支持與實施;同時，人員架構(gòu)有所不足，相關制度不明確，項目隨意性較大，不利于項目管理與實現(xiàn)。希望公司能充分理解，加大投入，一步步完善規(guī)范化、項目化管理。