“9月25日，公司計劃為去年收購的北京大家寶食品工廠招聘一名中國籍的人力總監(jiān)，雖然只有一個職位，但現場人滿為患?！卑偈轮袊称芳瘓F人力資源總監(jiān)劉曉華女士提及近在北京招聘的情形時，無法掩飾的自豪，“這是業(yè)內人士推崇百事公司在華推行的員工本地化及接班人計劃直接的證明?！?BR> 從“1”開始
“在公司成立之初，只有我一個中國員工，而現在，我們在中國的1400名員工中，只有4位外籍員工，”7年來公司人才本地化歷程時頗為感慨，“我們在中國的人力資源戰(zhàn)略，是真正地‘從1開始’?！?BR> 1995年，美國百事食品集團宣布成立百事中國有限公司，作為正式進入中國市場的基地。公司成立后不久，百事食品中國公司開始了在中國市場的第人才招聘，在上海華亭賓館的一個房間里，面試中國年輕的大學生們，結果只是選中了5名來自上海交通大學的MBA學生，“那次招聘非常謹慎，當時的心情就像是在選種子”。
在華亭賓館的面試之后，百事中國公司又在其他高校招募了一批剛畢業(yè)的大學生們，作為其在中國的第一代本土員工。岑文光便是其中的一個。
岑今年30歲，是百事中國公司松江工廠的廠長，百事中國于1995年并購了這家原屬美國勞倫斯食品公司的上海合資工廠，在1997年，岑出任廠長，那時他只有25歲，從華南理工大學畢業(yè)加入百事不到3年。
岑進入百事之后，和其他的員工一起，首先進行了為期半年的基礎培訓，主要是熟悉公司的企業(yè)文化、運作流程，了解各個部門的功能，以及學習管理、營銷、財務等方面的知識。隨后，開始進入帶教計劃（也叫導師計劃）階段，根據員工的個人興趣、在前期培訓中的表現以及個人知識結構等，每個員工被有針對性地指派了專門的導師，并進入導師所在的部門進行學習和歷練。導師需要與員工交流思想、幫其開拓、提供個人發(fā)展建議等。根據職位的需要，大部分員工都會不定期地被送往國外進行培訓。
“當時的導師都是外籍員工，而現在，我們自己就是導師了”，岑在百事上海松江工廠廠長的職位上干了不到一年，就開始按照公司的規(guī)定，培養(yǎng)起自己這個崗位的“接班人計劃”。
百事公司對接班人計劃的重視，是因為曾經的慘痛教訓。1999年，百事松江工廠開工時，曾因為核心員工不到位，出現管理斷層的情況，導致每個員工必須每天工作12小時以上。
“現在公司的每個中層管理崗位，都有接班人。接班人計劃一方面有助于留住優(yōu)秀人才，另一方面，也給員工以壓力和動力；另外對于每一個員工，我們也都有為其量身定做的發(fā)展計劃?！?BR> 百事中國公司人力總監(jiān)劉曉華介紹說，“這些體系和制度，可以說都是早期的外籍員工留下的寶貴資產。
本土化中國
一位從事咨詢事業(yè)多年的專家指出，“本土化”作為跨國公司解決異國環(huán)境障礙的利益銜接核心，已經成為目前跨國公司在中國采取的一個普遍戰(zhàn)略，而在這之中，員工的本土化又是根本深刻的一個環(huán)節(jié)。許多跨國公司認為，本地化的優(yōu)秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助企業(yè)將其一流的科學技術及其成功的經驗扎根于中國文化，為其在中國的發(fā)展奠定基礎。
和在世界其他地區(qū)一樣，2001年財富世界500強排名第159位的百事集團，在中國同樣奉行著其“讓當地的人做當地的生意”全球經營戰(zhàn)略，而正是在這種經營理念的指導下，在百事食品集團宣布進入中國市場的同時，也意味著一場人才本土化戰(zhàn)略的揭幕。
對于人力本土化，劉認為應該包括兩層含義：一是用中國員工替代外國員工，更深一層應當是培訓自己的員工，而后者是關鍵所在，尤其對于像百事食品這樣的消費品公司來說，一支不斷壯大熟知中國市場的優(yōu)秀團隊勝過一切。
據介紹，目前百事中國的員工平均年齡是26歲，而從一個剛出校門的大學生到一個成熟的公司中層管理者，平均成長年限是5年，這個數字和百事在全球其他國家相比，“是十分特殊的”。
而這種“特殊”，又是由中國市場的特殊性決定的。一方面，中國市場的巨大潛力和快速的增長速度急需大量具有國際化觀念而又熟悉國內文化和市場的優(yōu)秀人才，但實際的情況是，國內的人才供應十分稀缺。這樣的一個矛盾局面卻為中國優(yōu)秀的大學生提供了非常幸運的機會和發(fā)展空間。對跨國公司而言，借助自身的資源優(yōu)勢，搭建一個較為完善的且又適應中國國情的人才孵化機制，則是以不變應萬變的法寶。
在劉看來，百事中國的外籍員工在華基本的責任就是培養(yǎng)一直本土化的中國團隊，一旦發(fā)現能夠取代自己職位的中國員工，那么，外籍員工就必須離開，這從另外一個角度來看，似乎就意味著，“本土化中國”的好的結果就是讓所有的外籍員工“光榮回國”。
7年來，百事中國公司前前后后共有二三十個外籍員工在中國就職，而終的結果是，“大部分都被送回老家了”。
看來，如今在百事中國碩果僅存的4位外籍員工似乎也該問問自己，“什么時候輪到我被送回家？”了。
硬幣的另一面
員工本土化直接的好處就是，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，降低單位成本，因為中國員工的平均工資水平相對要低于外籍員工，同時也促進企業(yè)與當地社會文化融合，減少當地社會對外來資本的危機情緒。
但是，硬幣總是有兩面的，復旦大學教授、博士生導師蘇勇認為，員工本土化同時會帶來一些不可避免的問題，如跨國公司對各地分公司的控制問題，過度的本土化是否會影響總公司的控制力度和控制范圍呢？許多跨國公司對這個問題的答案似乎更傾向于保留外籍高層管理人員對一些要害部門的控制，如現在百事中國的一些重要部門，如總經理、財務總監(jiān)、市場總監(jiān)、營銷總監(jiān)的職位仍然是由外籍員工擔任。
另一方面，本土化是否會對企業(yè)文化造成沖淡也是跨國公司頗為擔憂的一個問題。
但更多的觀點傾向于，本土化戰(zhàn)略的成功，關鍵在于度的把握。過度的本土化或者非本土化都是不可取的，尤其是在加入WTO之后，多元化的企業(yè)文化在某種程度上反而更有利于企業(yè)的發(fā)展和完善。
業(yè)內人士同時警告說，在人才本土化戰(zhàn)略之下，跨國公司通過直接聘用、開設研究院、并購等種種可利用的手段，已經在中國展開了一場人才的爭奪戰(zhàn)，這對于中國的人才和中國企業(yè)來說，機會和挑戰(zhàn)并存。
“在公司成立之初，只有我一個中國員工，而現在，我們在中國的1400名員工中，只有4位外籍員工，”7年來公司人才本地化歷程時頗為感慨，“我們在中國的人力資源戰(zhàn)略，是真正地‘從1開始’?！?BR> 1995年，美國百事食品集團宣布成立百事中國有限公司，作為正式進入中國市場的基地。公司成立后不久，百事食品中國公司開始了在中國市場的第人才招聘，在上海華亭賓館的一個房間里，面試中國年輕的大學生們，結果只是選中了5名來自上海交通大學的MBA學生，“那次招聘非常謹慎，當時的心情就像是在選種子”。
在華亭賓館的面試之后，百事中國公司又在其他高校招募了一批剛畢業(yè)的大學生們，作為其在中國的第一代本土員工。岑文光便是其中的一個。
岑今年30歲，是百事中國公司松江工廠的廠長，百事中國于1995年并購了這家原屬美國勞倫斯食品公司的上海合資工廠，在1997年，岑出任廠長，那時他只有25歲，從華南理工大學畢業(yè)加入百事不到3年。
岑進入百事之后，和其他的員工一起，首先進行了為期半年的基礎培訓，主要是熟悉公司的企業(yè)文化、運作流程，了解各個部門的功能，以及學習管理、營銷、財務等方面的知識。隨后，開始進入帶教計劃（也叫導師計劃）階段，根據員工的個人興趣、在前期培訓中的表現以及個人知識結構等，每個員工被有針對性地指派了專門的導師，并進入導師所在的部門進行學習和歷練。導師需要與員工交流思想、幫其開拓、提供個人發(fā)展建議等。根據職位的需要，大部分員工都會不定期地被送往國外進行培訓。
“當時的導師都是外籍員工，而現在，我們自己就是導師了”，岑在百事上海松江工廠廠長的職位上干了不到一年，就開始按照公司的規(guī)定，培養(yǎng)起自己這個崗位的“接班人計劃”。
百事公司對接班人計劃的重視，是因為曾經的慘痛教訓。1999年，百事松江工廠開工時，曾因為核心員工不到位，出現管理斷層的情況，導致每個員工必須每天工作12小時以上。
“現在公司的每個中層管理崗位，都有接班人。接班人計劃一方面有助于留住優(yōu)秀人才，另一方面，也給員工以壓力和動力；另外對于每一個員工，我們也都有為其量身定做的發(fā)展計劃?！?BR> 百事中國公司人力總監(jiān)劉曉華介紹說，“這些體系和制度，可以說都是早期的外籍員工留下的寶貴資產。
本土化中國
一位從事咨詢事業(yè)多年的專家指出，“本土化”作為跨國公司解決異國環(huán)境障礙的利益銜接核心，已經成為目前跨國公司在中國采取的一個普遍戰(zhàn)略，而在這之中，員工的本土化又是根本深刻的一個環(huán)節(jié)。許多跨國公司認為，本地化的優(yōu)秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助企業(yè)將其一流的科學技術及其成功的經驗扎根于中國文化，為其在中國的發(fā)展奠定基礎。
和在世界其他地區(qū)一樣，2001年財富世界500強排名第159位的百事集團，在中國同樣奉行著其“讓當地的人做當地的生意”全球經營戰(zhàn)略，而正是在這種經營理念的指導下，在百事食品集團宣布進入中國市場的同時，也意味著一場人才本土化戰(zhàn)略的揭幕。
對于人力本土化，劉認為應該包括兩層含義：一是用中國員工替代外國員工，更深一層應當是培訓自己的員工，而后者是關鍵所在，尤其對于像百事食品這樣的消費品公司來說，一支不斷壯大熟知中國市場的優(yōu)秀團隊勝過一切。
據介紹，目前百事中國的員工平均年齡是26歲，而從一個剛出校門的大學生到一個成熟的公司中層管理者，平均成長年限是5年，這個數字和百事在全球其他國家相比，“是十分特殊的”。
而這種“特殊”，又是由中國市場的特殊性決定的。一方面，中國市場的巨大潛力和快速的增長速度急需大量具有國際化觀念而又熟悉國內文化和市場的優(yōu)秀人才，但實際的情況是，國內的人才供應十分稀缺。這樣的一個矛盾局面卻為中國優(yōu)秀的大學生提供了非常幸運的機會和發(fā)展空間。對跨國公司而言，借助自身的資源優(yōu)勢，搭建一個較為完善的且又適應中國國情的人才孵化機制，則是以不變應萬變的法寶。
在劉看來，百事中國的外籍員工在華基本的責任就是培養(yǎng)一直本土化的中國團隊，一旦發(fā)現能夠取代自己職位的中國員工，那么，外籍員工就必須離開，這從另外一個角度來看，似乎就意味著，“本土化中國”的好的結果就是讓所有的外籍員工“光榮回國”。
7年來，百事中國公司前前后后共有二三十個外籍員工在中國就職，而終的結果是，“大部分都被送回老家了”。
看來，如今在百事中國碩果僅存的4位外籍員工似乎也該問問自己，“什么時候輪到我被送回家？”了。
硬幣的另一面
員工本土化直接的好處就是，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，降低單位成本，因為中國員工的平均工資水平相對要低于外籍員工，同時也促進企業(yè)與當地社會文化融合，減少當地社會對外來資本的危機情緒。
但是，硬幣總是有兩面的，復旦大學教授、博士生導師蘇勇認為，員工本土化同時會帶來一些不可避免的問題，如跨國公司對各地分公司的控制問題，過度的本土化是否會影響總公司的控制力度和控制范圍呢？許多跨國公司對這個問題的答案似乎更傾向于保留外籍高層管理人員對一些要害部門的控制，如現在百事中國的一些重要部門，如總經理、財務總監(jiān)、市場總監(jiān)、營銷總監(jiān)的職位仍然是由外籍員工擔任。
另一方面，本土化是否會對企業(yè)文化造成沖淡也是跨國公司頗為擔憂的一個問題。
但更多的觀點傾向于，本土化戰(zhàn)略的成功，關鍵在于度的把握。過度的本土化或者非本土化都是不可取的，尤其是在加入WTO之后，多元化的企業(yè)文化在某種程度上反而更有利于企業(yè)的發(fā)展和完善。
業(yè)內人士同時警告說，在人才本土化戰(zhàn)略之下，跨國公司通過直接聘用、開設研究院、并購等種種可利用的手段，已經在中國展開了一場人才的爭奪戰(zhàn)，這對于中國的人才和中國企業(yè)來說，機會和挑戰(zhàn)并存。