在江蘇電信企業(yè)信息化部主任吳岳強(qiáng)的記憶里，他的上級領(lǐng)導(dǎo)——中國電信集團(tuán)企業(yè)信息化部總監(jiān)丁震博士經(jīng)常來視察，而且“下飛機(jī)就談工作，飯桌上也談，一直到離開”。按照隸屬關(guān)系，江蘇電信是中國電信的全資子公司，丁震是吳岳強(qiáng)的上級主管。中國電信在全國有20家子公司，和吳岳強(qiáng)一樣，全國20個(gè)省公司的IT主管都是丁震的下屬主管，因此電信行業(yè)的人都說，丁震是管理一群CIO的“CIO大哥”。
2007年，江蘇電信有兩個(gè)出色的管理項(xiàng)目：一個(gè)是用IT預(yù)測街區(qū)新裝寬帶用戶。這個(gè)項(xiàng)目上馬后，90%以上的小區(qū)用戶要求安裝中國電信寬帶和電話時(shí)，江蘇電信在半個(gè)月前就可以把網(wǎng)線資源等給用戶準(zhǔn)備好；另一個(gè)是用IT整合話機(jī)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了零庫存，每年可以節(jié)省幾億元話機(jī)庫存。吳岳強(qiáng)說，這些難分IT應(yīng)用還是市場營銷的項(xiàng)目，是這幾年中國電信全國IT厚積薄發(fā)的成果，且會越來越多地滲透到中國電信經(jīng)營管理的各種層面。
對于丁震來說，江蘇電信的應(yīng)用亮點(diǎn)是他心中全國“一盤棋”的1/20.6年前，剛剛完成南北分拆的中國電信集團(tuán)重新掛牌，丁震也在那時(shí)成為這家全球的固定電信及寬帶服務(wù)提供商的IT。那時(shí)，固網(wǎng)運(yùn)營商的日子不像如今這么“難過”，但一些國企改制所帶來的深層次問題已經(jīng)開始暴露——營銷上，基本上沒有“客戶”的概念，也缺乏認(rèn)識“客戶”的IT系統(tǒng)；在管理上，集團(tuán)總部—省公司—本地網(wǎng)的模式，形成了各自為政的大小藩屬，造成了嚴(yán)重的管理瓶頸。
丁震對癥下藥的處方是，建立一套涵蓋經(jīng)營、管理的全集團(tuán)IT戰(zhàn)略規(guī)劃（ITSP）。這套5年規(guī)劃不同于以往中國電信從“手工管理”向“計(jì)算機(jī)自動(dòng)化管理”演化的IT建設(shè)思路，ITSP從誕生之日起，就把目標(biāo)鎖定在推動(dòng)組織機(jī)構(gòu)重組和集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上。
事實(shí)上，在當(dāng)時(shí)情況下，要預(yù)見到5年之后ITSP將成為中國電信集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中不可或缺的力量是極其困難的，因此要憑此去說服各省公司的管理者配合，更是難上加難?！耙恍┦」镜念I(lǐng)導(dǎo)都以為我在講笑話，誰又知道5年后，這個(gè)規(guī)劃會不會成為一堆廢紙？”丁震說。那時(shí)，他可以調(diào)動(dòng)的資源很少。2002年，在中國電信集團(tuán)的第一次企業(yè)信息化部全國會議上，企業(yè)信息化部就像一個(gè)“光桿司令部”，不僅全國20個(gè)省公司找不出名稱一樣的部門，且能夠派出與企業(yè)信息化“有點(diǎn)兒關(guān)系”的部門來參會的，只有11個(gè)省公司，還來自于7個(gè)部門。
丁震的工作就是這樣開始的。他首先成為了一個(gè)倡導(dǎo)者，在全國范圍開始“巡回演講”?！八粌H給我們講，也給省公司領(lǐng)導(dǎo)講，誰不明白、誰有疑問，他就給誰講?！睆V東電信戰(zhàn)略策劃部副主任劉志軍是2002年參加企業(yè)信息化部工作會議的人，“沒見過像他那么堅(jiān)持不懈的”。
從2002年到2004年，丁震給省公司講的“故事”打動(dòng)了幾乎所有人，各省公司也逐步拉起了一支IT隊(duì)伍。2004年，隨著中國電信從通信運(yùn)營商向綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方案提出，ITSP也進(jìn)入執(zhí)行階段。2005年，丁震親自帶頭實(shí)踐，成為改革執(zhí)行者。他調(diào)任到福建電信，成為主管IT的副總經(jīng)理。那時(shí)，云南、浙江、上海、江蘇和廣東電信也由小規(guī)模試點(diǎn)開始轉(zhuǎn)入大規(guī)模實(shí)施階段。2008年1月20日，隨著新疆電信最后7個(gè)本地網(wǎng)CRM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了省集中，中國電信以客戶為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型終于跨上了一個(gè)新平臺。
現(xiàn)在，中國電信20個(gè)省公司不僅有了統(tǒng)一的IT規(guī)劃和系統(tǒng)，也有了統(tǒng)一的客戶和服務(wù)。當(dāng)初分散在20個(gè)省公司下的幾百個(gè)本地網(wǎng)IT系統(tǒng)已經(jīng)被一掃而空。
ITSP，這個(gè)當(dāng)年備受阻力的規(guī)劃，如今不僅在中國電信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中顯示出了超前于變革的正確判斷，也通過切實(shí)有效的執(zhí)行改變了中國電信傳統(tǒng)的管理體系。以前，中國電信各省本地網(wǎng)不僅IT系統(tǒng)是分散的，權(quán)力、管理也都是分散的；現(xiàn)在，隨著IT的集中，管控也實(shí)現(xiàn)了集中。在2007年集團(tuán)的工作會議上，中國電信集團(tuán)總經(jīng)理王曉初將IT支撐體系納入企業(yè)工作重點(diǎn)，IT成為驅(qū)動(dòng)中國電信這只大象起舞的發(fā)動(dòng)機(jī)。
丁震經(jīng)常說“搞IT要把握規(guī)律”。其實(shí)，把握規(guī)律的過程，也就是企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略對接的過程。6年來，他對ITSP堅(jiān)持不懈地推行，也為中國電信補(bǔ)上了一塊系統(tǒng)性短板。近一兩年，像江蘇電信用IT做業(yè)務(wù)經(jīng)營的例子，在中國電信內(nèi)部比比皆是，丁震從上往下推廣的ITSP已經(jīng)成為各省公司“照葫蘆畫瓢”的依據(jù)。
“未來3年，整個(gè)中國電信的IT思路已經(jīng)很清晰，就是進(jìn)行聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略。”2006年，丁震從福建電信回到集團(tuán)總部后，再次站到了新的起點(diǎn)，他在此將目光投向了未來。
2007年，江蘇電信有兩個(gè)出色的管理項(xiàng)目：一個(gè)是用IT預(yù)測街區(qū)新裝寬帶用戶。這個(gè)項(xiàng)目上馬后，90%以上的小區(qū)用戶要求安裝中國電信寬帶和電話時(shí)，江蘇電信在半個(gè)月前就可以把網(wǎng)線資源等給用戶準(zhǔn)備好；另一個(gè)是用IT整合話機(jī)供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了零庫存，每年可以節(jié)省幾億元話機(jī)庫存。吳岳強(qiáng)說，這些難分IT應(yīng)用還是市場營銷的項(xiàng)目，是這幾年中國電信全國IT厚積薄發(fā)的成果，且會越來越多地滲透到中國電信經(jīng)營管理的各種層面。
對于丁震來說，江蘇電信的應(yīng)用亮點(diǎn)是他心中全國“一盤棋”的1/20.6年前，剛剛完成南北分拆的中國電信集團(tuán)重新掛牌，丁震也在那時(shí)成為這家全球的固定電信及寬帶服務(wù)提供商的IT。那時(shí)，固網(wǎng)運(yùn)營商的日子不像如今這么“難過”，但一些國企改制所帶來的深層次問題已經(jīng)開始暴露——營銷上，基本上沒有“客戶”的概念，也缺乏認(rèn)識“客戶”的IT系統(tǒng)；在管理上，集團(tuán)總部—省公司—本地網(wǎng)的模式，形成了各自為政的大小藩屬，造成了嚴(yán)重的管理瓶頸。
丁震對癥下藥的處方是，建立一套涵蓋經(jīng)營、管理的全集團(tuán)IT戰(zhàn)略規(guī)劃（ITSP）。這套5年規(guī)劃不同于以往中國電信從“手工管理”向“計(jì)算機(jī)自動(dòng)化管理”演化的IT建設(shè)思路，ITSP從誕生之日起，就把目標(biāo)鎖定在推動(dòng)組織機(jī)構(gòu)重組和集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上。
事實(shí)上，在當(dāng)時(shí)情況下，要預(yù)見到5年之后ITSP將成為中國電信集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中不可或缺的力量是極其困難的，因此要憑此去說服各省公司的管理者配合，更是難上加難?！耙恍┦」镜念I(lǐng)導(dǎo)都以為我在講笑話，誰又知道5年后，這個(gè)規(guī)劃會不會成為一堆廢紙？”丁震說。那時(shí)，他可以調(diào)動(dòng)的資源很少。2002年，在中國電信集團(tuán)的第一次企業(yè)信息化部全國會議上，企業(yè)信息化部就像一個(gè)“光桿司令部”，不僅全國20個(gè)省公司找不出名稱一樣的部門，且能夠派出與企業(yè)信息化“有點(diǎn)兒關(guān)系”的部門來參會的，只有11個(gè)省公司，還來自于7個(gè)部門。
丁震的工作就是這樣開始的。他首先成為了一個(gè)倡導(dǎo)者，在全國范圍開始“巡回演講”?！八粌H給我們講，也給省公司領(lǐng)導(dǎo)講，誰不明白、誰有疑問，他就給誰講?！睆V東電信戰(zhàn)略策劃部副主任劉志軍是2002年參加企業(yè)信息化部工作會議的人，“沒見過像他那么堅(jiān)持不懈的”。
從2002年到2004年，丁震給省公司講的“故事”打動(dòng)了幾乎所有人，各省公司也逐步拉起了一支IT隊(duì)伍。2004年，隨著中國電信從通信運(yùn)營商向綜合信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方案提出，ITSP也進(jìn)入執(zhí)行階段。2005年，丁震親自帶頭實(shí)踐，成為改革執(zhí)行者。他調(diào)任到福建電信，成為主管IT的副總經(jīng)理。那時(shí)，云南、浙江、上海、江蘇和廣東電信也由小規(guī)模試點(diǎn)開始轉(zhuǎn)入大規(guī)模實(shí)施階段。2008年1月20日，隨著新疆電信最后7個(gè)本地網(wǎng)CRM系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了省集中，中國電信以客戶為中心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型終于跨上了一個(gè)新平臺。
現(xiàn)在，中國電信20個(gè)省公司不僅有了統(tǒng)一的IT規(guī)劃和系統(tǒng)，也有了統(tǒng)一的客戶和服務(wù)。當(dāng)初分散在20個(gè)省公司下的幾百個(gè)本地網(wǎng)IT系統(tǒng)已經(jīng)被一掃而空。
ITSP，這個(gè)當(dāng)年備受阻力的規(guī)劃，如今不僅在中國電信戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中顯示出了超前于變革的正確判斷，也通過切實(shí)有效的執(zhí)行改變了中國電信傳統(tǒng)的管理體系。以前，中國電信各省本地網(wǎng)不僅IT系統(tǒng)是分散的，權(quán)力、管理也都是分散的；現(xiàn)在，隨著IT的集中，管控也實(shí)現(xiàn)了集中。在2007年集團(tuán)的工作會議上，中國電信集團(tuán)總經(jīng)理王曉初將IT支撐體系納入企業(yè)工作重點(diǎn)，IT成為驅(qū)動(dòng)中國電信這只大象起舞的發(fā)動(dòng)機(jī)。
丁震經(jīng)常說“搞IT要把握規(guī)律”。其實(shí)，把握規(guī)律的過程，也就是企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略對接的過程。6年來，他對ITSP堅(jiān)持不懈地推行，也為中國電信補(bǔ)上了一塊系統(tǒng)性短板。近一兩年，像江蘇電信用IT做業(yè)務(wù)經(jīng)營的例子，在中國電信內(nèi)部比比皆是，丁震從上往下推廣的ITSP已經(jīng)成為各省公司“照葫蘆畫瓢”的依據(jù)。
“未來3年，整個(gè)中國電信的IT思路已經(jīng)很清晰，就是進(jìn)行聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略。”2006年，丁震從福建電信回到集團(tuán)總部后，再次站到了新的起點(diǎn)，他在此將目光投向了未來。