團(tuán)體生活是人類社會(huì)生活的基本方式，而利用團(tuán)體解決問題對人類的進(jìn)一步發(fā)展也是必不可少的。盡管從組成上講團(tuán)體是由個(gè)體組成的，但實(shí)際上團(tuán)體在問題解決中所產(chǎn)生的效應(yīng)以及所使用的方式與個(gè)體有著明顯的區(qū)別。早在20世紀(jì)30年代，的工業(yè)與組織心理學(xué)家勒溫提出的團(tuán)體動(dòng)力學(xué)就開始分析團(tuán)體活動(dòng)的特征。隨著時(shí)代的進(jìn)步，團(tuán)體問題受到了越來越多的關(guān)注，我們下面將從社會(huì)心理學(xué)的角度分析與團(tuán)體決策有關(guān)的一系列問題。
1．團(tuán)體決策的一般問題
在團(tuán)體決策開始的時(shí)候，大家的觀點(diǎn)總是五花八門，只是在經(jīng)過一段時(shí)間的討論甚至爭論之后，成員的觀點(diǎn)最終才會(huì)整合為團(tuán)體的觀點(diǎn)。在這個(gè)過程中，由許多問題值得我們關(guān)注。
（1）兩類決策問題
從某種意義上講，團(tuán)體決策的好壞取決于他們在什么問題上做決策。Laughlin（1980，1982）認(rèn)為，人們遇到的決策問題實(shí)際上可以看作是一個(gè)連續(xù)體，在這個(gè)連續(xù)體的一頭是智力問題（intellective issues），這些問題有正確的答案，決策的任務(wù)就是找到這樣的答案；在這個(gè)連續(xù)體的另一頭則是與行為、倫理以及審美等有關(guān)的判斷問題（judgmental issues），這些問題沒有正確的結(jié)論，而是與每一個(gè)人的價(jià)值觀、審美觀以及內(nèi)在需求有關(guān)。
擺在決策群體面前的不同的問題決定著人們接受什么樣的影響，正如我們在前面已經(jīng)講過的那樣，在社會(huì)生活中我們所接受德社會(huì)影響主要有兩種：信息性的社會(huì)影響和規(guī)范性的社會(huì)影響。前者基于人們從他人那兒獲得有關(guān)世界的信息，它影響著我們對智力問題的決策；而后者依賴于人們對積極結(jié)果的期待，所以對判斷任務(wù)的影響更大（Kaplan & Miller 1987；Stasser & Stewart 1992）。
（2）多數(shù)人與少數(shù)人的影響
毫無疑問，團(tuán)體決策往往是多數(shù)人意見的整和，比如Harry Kalven 和Hans Zeisel（1966）訪問了225名陪審團(tuán)的成員，發(fā)現(xiàn)團(tuán)體決策中97%的最終決策與多數(shù)人的意見一致。也就是說，如果團(tuán)體的大多數(shù)成員最初支持某種選擇，團(tuán)體的討論僅僅是對此觀點(diǎn)加以強(qiáng)化。Stasser和他的同事（1989）指出大多數(shù)意見最終被選擇與信息性和規(guī)范性的影響有關(guān)，團(tuán)體討論更可能把注意力放在大多數(shù)人的意見之上，并且這種多數(shù)意見會(huì)產(chǎn)生更大的壓力要求團(tuán)體成員遵從。但是，并不是所有的團(tuán)體決策都是選擇多數(shù)人的意見，有時(shí)候少數(shù)人也會(huì)對團(tuán)體決策產(chǎn)生影響，但是這樣的人必須具備下列兩個(gè)條件：
一是少數(shù)人必須是團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)：在團(tuán)體決策中，的地位往往比較突出，當(dāng)決策中持有少數(shù)觀點(diǎn)的人是領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)有能力使自己支持的意見最終被團(tuán)體采納，這種現(xiàn)象在我們國家極為普遍。侯玉波等人（1991）通過對三個(gè)國有企業(yè)中團(tuán)體決策情況的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，在這些企業(yè)中高層團(tuán)體決策實(shí)際上是由一把手決定的，同層次的其他人只參加討論，而不是真正參與決策。這就是說，當(dāng)大多數(shù)成員的意見與領(lǐng)導(dǎo)不同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)否決大家的意見。不僅如此，在同一層次的領(lǐng)導(dǎo)之間，人們的影響力也不一樣，而是出現(xiàn)了一種叫做“權(quán)力極化”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象是指在一個(gè)團(tuán)體中，主要領(lǐng)導(dǎo)與同級的其他領(lǐng)導(dǎo)在職位上差別不大，但在決策中的權(quán)力卻差別很大的現(xiàn)象。比如在一個(gè)車間里，一把手與二把手的職位差別并不顯著，但在決策當(dāng)中，主要還是由一把手說了算，二把手的影響力與一般成員沒有太大的區(qū)別。這種決策中的權(quán)力極化現(xiàn)象在某種程度上成了許多社會(huì)問題的根源，尤其需要研究和注意，解決不了這個(gè)問題，就不能真正體現(xiàn)社會(huì)主義的民主原則。 收藏心理咨詢師站！
另外，從決策的過程與方式來看，領(lǐng)導(dǎo)的作用也往往被突出出來。美國心理學(xué)家Lindsay（1985）研究了中國人通過開會(huì)討論決策問題的情境，她發(fā)現(xiàn)與美國人處理同類決策問題的情況相比，中國人在位置安排、發(fā)言順序等許多方面人為地突出領(lǐng)導(dǎo)的作用：領(lǐng)導(dǎo)總是坐在最顯眼、最中心的位置上，人們發(fā)言的順序也是由重要到不重要。還有，在大多數(shù)情況下，大家只參加討論而非決策，并且盡量避免公開沖突。也許你經(jīng)常能碰到這樣的事情：領(lǐng)導(dǎo)把大家召集在一起，告訴大家說我們需要做出一項(xiàng)團(tuán)體決策，希望大家提意見，暢所欲言。于是大家開始討論，并提出了一系列的建議，但最終決策還是由領(lǐng)導(dǎo)說了算。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對大家說你們的意見很好、值得考慮，并且宣布說：“在對大家的建議做了分析之后，我們決定如何如何做?！睂?shí)際上，沒有任何一個(gè)成員的意見體現(xiàn)在最終的決策中，領(lǐng)導(dǎo)的決策是早就做好了的。正是基于這些原因，Lindsay認(rèn)為中國人的團(tuán)體決策實(shí)際上并非真正意義上的團(tuán)體決策。她還分析了這些現(xiàn)象的文化根源，她認(rèn)為這一切源于中國的傳統(tǒng)：人們太看重權(quán)威與人際關(guān)系的和諧性，所以不愿意與權(quán)威和他人對抗。
二是少數(shù)人對自己的觀點(diǎn)極為堅(jiān)持：在團(tuán)體決策中，如果少數(shù)人極力堅(jiān)持自己的意見，便可能引起決策團(tuán)體的分裂，并最終改變多數(shù)人的意見。Moscovici和Lage（1969）就證明了這一點(diǎn)。他們讓女性被試6人一組判斷36張幻燈片的顏色，這些幻燈片都是藍(lán)色，只是深度不同（被試不知道這一點(diǎn)）。另外，被試也不知道這6個(gè)人中有2個(gè)人是實(shí)驗(yàn)者的助手，這2個(gè)人按照實(shí)驗(yàn)者的要求把每張幻燈片說成是綠色（錯(cuò)誤反應(yīng)）。在研究中Moscovici還設(shè)計(jì)了一個(gè)對照組，由6名真正的被試組成。隨后實(shí)驗(yàn)者向被試依次呈現(xiàn)這36張幻燈片，并要求被試大聲報(bào)告自己的判斷。結(jié)果證明了少數(shù)人的確會(huì)對多數(shù)人的意見產(chǎn)生影響，與對照組25%的錯(cuò)誤反應(yīng)相比，實(shí)驗(yàn)組的錯(cuò)誤反應(yīng)多出了8%，達(dá)到了33%。少數(shù)人的這種影響除了與上面所說的引起團(tuán)體分裂有關(guān)外，還與多數(shù)人對這種堅(jiān)持的知覺有關(guān)，這種堅(jiān)持導(dǎo)致多數(shù)人反而對自己的觀點(diǎn)產(chǎn)生懷疑。我們也可以從弗洛伊德對古典精神分析的執(zhí)著看出少數(shù)人對多數(shù)人的影響。
（3）團(tuán)體決策規(guī)則
盡管在團(tuán)體討論中，信息性和規(guī)范性的社會(huì)影響會(huì)作用于成員的判斷，但是對決策團(tuán)體本身來說，它還有自己所遵循的規(guī)則，這些規(guī)則包括三個(gè)：
一致性規(guī)則（unanimity rule）：在決策最終完成之前所有的團(tuán)體成員必須同意此選擇。
優(yōu)勢取勝規(guī)則（majority rule）：當(dāng)某個(gè)方案的被50%以上的團(tuán)體成員認(rèn)可時(shí)選擇該方案。
多數(shù)取勝規(guī)則（plurality rule）：在沒有一種意見占優(yōu)勢時(shí)選擇支持人數(shù)較多的方案。
在使用這些決策規(guī)則的時(shí)候，它可能是正式而明確的，也可能非正式而模糊的。
2．團(tuán)體極化
團(tuán)體決策本身就是復(fù)雜而有趣的事情，在團(tuán)體決策過程中，有兩種現(xiàn)象值得注意：團(tuán)體極化與團(tuán)體思維。
（1）團(tuán)體極化的定義
團(tuán)體極化（group polarization）是指通過團(tuán)體討論使得成員的決策傾向更趨極端的現(xiàn)象。早在60年代初，決策心理學(xué)家就開始注意到團(tuán)體討論對成員最終決策選擇有較大的影響。當(dāng)時(shí)還在MIT讀管理研究生的JamesStoner著手研究這方面的問題，他想知道在團(tuán)體決策中，團(tuán)體是否真的象人們所認(rèn)為的那樣趨向保守?！ toner通過對幾十名學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生的研究，他發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況并不象人們所認(rèn)為的那樣，而是恰恰相反：既經(jīng)過團(tuán)體討論之后的結(jié)果比個(gè)人的結(jié)果更為冒險(xiǎn)，后來的心理學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”（risky shift）。
但是，隨著對這個(gè)問題研究的深入，許多心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)團(tuán)體決策中有時(shí)候也出現(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移相反的保守情況（Fraser，gouge & Billig 1971; Knox & Safford 1976）。為了更好地解釋團(tuán)體決策中的這些現(xiàn)象，Moscovici（1969）、Myers（1976）把這兩種情況都叫做團(tuán)體極化：當(dāng)個(gè)體最初的意見保守時(shí)，通過團(tuán)體討論的結(jié)果將更加保守；而當(dāng)成員最初的意見傾向于冒險(xiǎn)時(shí)，團(tuán)體討論將使結(jié)果更加冒險(xiǎn)。一些研究者還發(fā)現(xiàn)，與解決一般問題相比，人們在解決重要問題時(shí)更容易產(chǎn)生團(tuán)體極化現(xiàn)象。
除了概率選擇，從20世紀(jì)80年代開始，心理學(xué)家也逐漸使用一些新的方法來研究團(tuán)體決策中的極化現(xiàn)象。Snograss（1988）、Martell（1993）、侯玉波（1994）等人先后把信號偵察倫（Signaldetectiontheory）的原理和指標(biāo)用于研究這一問題，進(jìn)一步證明了團(tuán)體極化性現(xiàn)象的普遍性。
（2）團(tuán)體極化產(chǎn)生的原因
為什么團(tuán)體在決策中會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？大多數(shù)心理學(xué)家支持社會(huì)比較和說服性辯論（persuasive arguments）的觀點(diǎn)。社會(huì)比較理論強(qiáng)調(diào)在極化產(chǎn)生過程中規(guī)范性影響的作用，而說服性辯論的觀點(diǎn)則把重點(diǎn)放在了信息性影響之上。
按照社會(huì)比較理論的思路，在團(tuán)體討論過程中，成員比較關(guān)心自己在某些問題上的觀點(diǎn)與團(tuán)體其他成員相比到底如何（Goethals 1979），人們在決策開始時(shí)往往認(rèn)為自己的觀點(diǎn)在社會(huì)要求的方向上比別人的更好。但在決策過程中，通過與他人觀點(diǎn)的社會(huì)比較，他卻發(fā)現(xiàn)自己的觀點(diǎn)并不象當(dāng)初想象的那樣與社會(huì)要求相一致，因?yàn)槿藗兿Ｍ四軐ψ约鹤龇e極的評價(jià)（社會(huì)規(guī)范性的影響），所以會(huì)采取更為極端的方式以與他人或社會(huì)的要求相一致，最終也造成了團(tuán)體的決策趨于極端。
與社會(huì)比較觀點(diǎn)不同，說服性辯論的思路則認(rèn)為人們在團(tuán)體中的極化現(xiàn)象并非希望自己或他人對自己有一個(gè)積極的評價(jià)，而是認(rèn)為人們期望獲得有關(guān)問題的正確答案。在這里，論點(diǎn)對決策選擇更為重要（信息性的影響）：因?yàn)槿藗儚乃四莾韩@得論點(diǎn)和信息，如果多數(shù)人支持這些論點(diǎn)，個(gè)體也會(huì)傾向于支持它；并且更多支持而不是反對的論點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)，從而使得這種觀點(diǎn)變得極端。
3．團(tuán)體思維
（1）團(tuán)體思維的定義
團(tuán)體思維（groupthink）也叫小集團(tuán)意識，它是指在一個(gè)高凝聚力的團(tuán)體內(nèi)部，人們在決策及思考問題時(shí)由于過分追求團(tuán)體的一致，而導(dǎo)致團(tuán)體對問題的解決方案不能做出客觀及實(shí)際的評價(jià)的一種思維模式，這種思維模式經(jīng)常導(dǎo)致災(zāi)難性的事件發(fā)生。
最早關(guān)注此一現(xiàn)象的是美國社會(huì)心理學(xué)家賈尼斯（Irving Janis 1971，1982），他通過研究美國政府在珍珠港事件（PearlHarbor）、豬灣事件（The Bay of Pigs invasion）以及越南戰(zhàn)爭（The Vietnamese war）時(shí)的決策資料發(fā)現(xiàn)，在處理這些事件的團(tuán)體決策中，都犯了團(tuán)體思維的錯(cuò)誤。Evans和Dion（1991）也發(fā)現(xiàn)，在工作團(tuán)體中，由友愛所支持的高凝聚力團(tuán)體有助于促進(jìn)生產(chǎn)效率的提高，但在決策的時(shí)候，這樣的小團(tuán)體卻可能會(huì)付出高昂的代價(jià)。
（2）團(tuán)體思維產(chǎn)生的條件
賈尼斯認(rèn)為，團(tuán)體思維比較容易發(fā)生在由強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的團(tuán)體和凝聚力極高的團(tuán)體中。團(tuán)體凝聚力使得團(tuán)體成員對外界的意見保持沉默，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)提出某些問題的解決方案，并且極力主張推行。團(tuán)體成員不會(huì)提出異議，一方面是他們害怕被團(tuán)體拒絕，另一方面則是他們不想因此打擊團(tuán)體的士氣。在這些分析的基礎(chǔ)之上，賈尼斯進(jìn)一步提出了團(tuán)體思維產(chǎn)生的先決條件，包括五個(gè)方面：決策團(tuán)體是高凝聚力的團(tuán)體；團(tuán)體與外界的影響隔離；團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)式的；沒有一個(gè)有效的程序保證團(tuán)體對所有選擇從正反兩方面加以考慮；外界壓力太大，要找出一個(gè)比所偏好的選擇更好的解決方式的機(jī)會(huì)很小。正是因?yàn)檫@些因素，使得團(tuán)體成員強(qiáng)烈地希望團(tuán)體內(nèi)部保持一致性，而不管是否有團(tuán)體思維的產(chǎn)生。
（3）團(tuán)體思維的癥狀與后果
賈尼斯以及后來的心理學(xué)家還分析了團(tuán)體思維的癥狀，指出團(tuán)體思維的癥狀主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：不會(huì)受傷害的幻想，相信自己的團(tuán)體所作的決定一定不會(huì)錯(cuò)；相信團(tuán)體的道德，團(tuán)體的決定是為了大家好，不會(huì)有偏私；對決策選擇的合理化，多數(shù)人選擇的一定是準(zhǔn)確的東西；對對手有刻板印象，我們可以使用任何措施針對對手，因?yàn)樗麄兪遣恢档米鹁吹?；對反對意見的自我審查，一旦有反對意見出現(xiàn)，馬上予以反駁；有一致性的幻想，團(tuán)體的一致比什么都重要；對提不同意見的人的直接壓力，有不同意見就靠邊站，不要妨礙團(tuán)體。
與癥狀相比，團(tuán)體思維的后果更令人擔(dān)憂，團(tuán)體思維的后果往往是有害的，它對團(tuán)體決策的不良影響主要有：對行為的其它可能原因調(diào)查不完全，使人們不再關(guān)注問題的真正原因；對團(tuán)體目標(biāo)調(diào)查不完全，一部分人的利益代替了團(tuán)體的目標(biāo)；對所偏好的方案的危險(xiǎn)性缺乏檢查，認(rèn)為它已完美，無需深入分析；對已經(jīng)否決的可能選擇未加以重新評估，它里面所包含的合理因素也被拋棄了；未詳細(xì)探討有關(guān)信息，一部分人所提供的信息不受重視；處理信息時(shí)有選擇性偏差，和我意的進(jìn)來，不和我意的刪除。正因?yàn)槿绱?，團(tuán)體決策獲得成功的可能性極低，正如我們在開始講到那樣，團(tuán)體思維常常會(huì)引發(fā)災(zāi)難。
（5）克服團(tuán)體思維的方法
如何才能打破團(tuán)體思維以增進(jìn)團(tuán)體決策的有效性呢？Janis認(rèn)為應(yīng)該從五個(gè)方面入手：首先，應(yīng)該鼓勵(lì)每一個(gè)成員踴躍發(fā)言，并且對已經(jīng)提出的主張加以質(zhì)疑。為此領(lǐng)
導(dǎo)者必須能夠接受成員對自己的批評。其次，在討論中應(yīng)該保持公平，在團(tuán)體所有成員表達(dá)了觀點(diǎn)之后，領(lǐng)導(dǎo)才能提出自己的期望。第三，先把團(tuán)體分成若干個(gè)小組獨(dú)立討論，然后在一起討論以找出差異。第四，邀請專家參與團(tuán)體討論，鼓勵(lì)專家對成員的意見提出批評。最后，在每次討論的時(shí)候，指定一個(gè)人扮演批評者角色，向團(tuán)體的主張?zhí)魬?zhàn)。
賈尼斯提出的團(tuán)體思維是一種相當(dāng)復(fù)雜的團(tuán)體歷程，事實(shí)上許多有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)且凝聚力高的團(tuán)體并不會(huì)犯此錯(cuò)誤，因此，團(tuán)體思維和高凝聚力自己并沒有必然的聯(lián)系。在賈尼斯提出這個(gè)概念25年之后，美國的一個(gè)心理學(xué)期刊專門為此出了一期專刊，專門討論團(tuán)體思維的問題，有意思的是，當(dāng)當(dāng)代的心理學(xué)家重新審視這個(gè)問題的時(shí)候，依然時(shí)爭論不休。
4．團(tuán)體決策方法
團(tuán)體決策問題從方法上講也歷經(jīng)了一個(gè)漫長的發(fā)展過程，在這一發(fā)展過程中先后有四種團(tuán)體決策方法被人們采用。這些方法不僅被廣泛地運(yùn)用于心理學(xué)研究，而且在實(shí)際生活中也產(chǎn)生了巨大的影響。
（1）頭腦風(fēng)暴
早期對團(tuán)體問題解決能力的探討大多數(shù)是以頭腦風(fēng)暴（brain storming）的方式進(jìn)行的。這種方法是由一個(gè)名叫奧斯本（Osborn）的廣告經(jīng)理設(shè)計(jì)而成的可以產(chǎn)生新奇思想，且富有創(chuàng)造性的問題解決技巧。這種方法常常給團(tuán)體一個(gè)特定的題目，如為某個(gè)商品設(shè)計(jì)廣告詞，要求團(tuán)體成員在較短時(shí)間內(nèi)想出盡量多的解決方案。
奧斯本還對頭腦風(fēng)暴技巧提出了一些原則性的要求，這些原則包括：
第一，禁止在提意見階段批評他人，反對意見必須放在最后提出。
第二，鼓勵(lì)自由想象，想法越多越好，不要限制他人的想象。
第三，鼓勵(lì)多量化，想法越多的人越可能最終獲勝。
第四，尋求整和與改進(jìn)，一方面增加或改正自己與他人的意見，另一方面還要把自己與他人的觀點(diǎn)結(jié)合在一起，提出更好的決策選擇。
但是心理學(xué)家泰勒（Taylor1958）等人通過對一個(gè)5人團(tuán)體利用頭腦風(fēng)暴技巧解決問題情況的研究，發(fā)現(xiàn)與成員單獨(dú)解決問題相比，利用頭腦風(fēng)暴技巧的效果并不象人們想象的那樣好，如表7-3所示：
表7-3：頭腦風(fēng)暴技巧與個(gè)體單獨(dú)決策創(chuàng)造力比較
組別 不同意見的平均數(shù) 獨(dú)特意見的平均數(shù)
5人團(tuán)體 37.5 10.8
5人單獨(dú)工作68.1 19.8
從該表可以看出，團(tuán)體決策不論是提出意見的數(shù)量還是質(zhì)量都比不上成員單獨(dú)決策。那么能不能據(jù)此就否認(rèn)頭腦風(fēng)暴技巧的作用呢？答案是否定的。后來的心理學(xué)家指出，在解決復(fù)雜問題，比如需要多學(xué)科知識的時(shí)候，利用團(tuán)體的頭腦風(fēng)暴技巧要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于成員單獨(dú)決策。因?yàn)閳F(tuán)體決策至少給成員提供了互相檢驗(yàn)彼此工作的機(jī)會(huì)，并且成員各自所具有的專業(yè)知識對解決復(fù)雜問題是必不可少的。
（2）德爾菲法
頭腦風(fēng)暴技巧有助于人們解決問題。但是在處理許多決策問題的時(shí)候，由于團(tuán)體成員在各方面的層次不齊，所以在解決一些問題的時(shí)候效果并不好。為了克服這一點(diǎn)，有一種叫做德爾菲法（Delphimethod）的專家決策技術(shù)被廣泛地用于決策領(lǐng)域。德爾菲法又叫專家評估法，它是一種背對背的決策技術(shù)，由專家提供反饋，它包括以下幾個(gè)步驟：
第一，要求團(tuán)體成員對某個(gè)問題提出盡可能多的解決方案。
第二，專家對團(tuán)體成員的意見加以整理，并將整理的結(jié)果反饋給成員。
第三，團(tuán)體成員在得到反饋之后重新就剛才的問題提出新的解決方案。
第四，專家再整理并提供反饋，直到團(tuán)體就此問題達(dá)成一致。
與一般的團(tuán)體決策方法相比，德爾菲法不需要團(tuán)體在一起討論，因而可以避免由于面對
面爭論而引發(fā)的人際沖突。但這種方法比較費(fèi)時(shí)。
（3）具名群體技術(shù)
在團(tuán)體決策過程中，個(gè)體會(huì)自覺或不自覺地感受到來自他人的壓力，團(tuán)體思維現(xiàn)象的出現(xiàn)就與此有關(guān)。為了克服這些問題，心理學(xué)家Delbecq（1975）提出了他的具名群體技術(shù)（nominal group technique）。這種方法主要用在當(dāng)團(tuán)體成員對所要解決的問題不太了解，并且在討論中難以達(dá)成一致時(shí)，具名群體技術(shù)包括四個(gè)步驟：
第一步：出主意，由成員單獨(dú)提方案，越多越好。
第二步：記錄方案，把每個(gè)人提出的所有方案都列出，不能選擇。
第三步：對方案加以分類，團(tuán)體討論并區(qū)分記錄下的每個(gè)方案。
第四步：對方案加以表決，每個(gè)人從12-20個(gè)備擇方案中選出自己認(rèn)為的5個(gè)，并選擇累計(jì)得分的方案。
（4）階梯技術(shù)
上述三種方法對團(tuán)體決策的效果有一定的作用，但是也存在著一些團(tuán)體本身就具有的缺陷。這種缺陷有兩個(gè)方面，一是在團(tuán)體中人們的討論是否充分，二是在團(tuán)體中可能會(huì)出現(xiàn)社會(huì)懈怠。為了解決這些問題，S.G.Rogeberg（1992）提出了一種名為階梯技術(shù)（stepladder technique）的團(tuán)體決策技術(shù)。在使用這種方法時(shí)，團(tuán)體的成員是一個(gè)一個(gè)加入的，比如一個(gè)由5人組成的團(tuán)體在利用階梯技術(shù)決策時(shí)，先是由兩個(gè)成員討論，等他們達(dá)成一致后，第三個(gè)成員加入。加入之后先由他向前兩個(gè)人講自己的觀點(diǎn)，然后在聽前兩個(gè)人已經(jīng)達(dá)成的意見，最后三個(gè)人一起討論，直到達(dá)成共識。第四、第五個(gè)成員也以同樣的方式依次加入，最終整個(gè)團(tuán)體獲得一致性的方案。Rogeberg在對德爾菲法、具名群體技術(shù)和階梯技術(shù)做了對比之后指出，階梯技術(shù)不僅在實(shí)際方案選擇，而且在心理感受上均優(yōu)于另外兩種方法。該方法也比較費(fèi)時(shí)，所以主要用于大的、重要的決策問題。
1．團(tuán)體決策的一般問題
在團(tuán)體決策開始的時(shí)候，大家的觀點(diǎn)總是五花八門，只是在經(jīng)過一段時(shí)間的討論甚至爭論之后，成員的觀點(diǎn)最終才會(huì)整合為團(tuán)體的觀點(diǎn)。在這個(gè)過程中，由許多問題值得我們關(guān)注。
（1）兩類決策問題
從某種意義上講，團(tuán)體決策的好壞取決于他們在什么問題上做決策。Laughlin（1980，1982）認(rèn)為，人們遇到的決策問題實(shí)際上可以看作是一個(gè)連續(xù)體，在這個(gè)連續(xù)體的一頭是智力問題（intellective issues），這些問題有正確的答案，決策的任務(wù)就是找到這樣的答案；在這個(gè)連續(xù)體的另一頭則是與行為、倫理以及審美等有關(guān)的判斷問題（judgmental issues），這些問題沒有正確的結(jié)論，而是與每一個(gè)人的價(jià)值觀、審美觀以及內(nèi)在需求有關(guān)。
擺在決策群體面前的不同的問題決定著人們接受什么樣的影響，正如我們在前面已經(jīng)講過的那樣，在社會(huì)生活中我們所接受德社會(huì)影響主要有兩種：信息性的社會(huì)影響和規(guī)范性的社會(huì)影響。前者基于人們從他人那兒獲得有關(guān)世界的信息，它影響著我們對智力問題的決策；而后者依賴于人們對積極結(jié)果的期待，所以對判斷任務(wù)的影響更大（Kaplan & Miller 1987；Stasser & Stewart 1992）。
（2）多數(shù)人與少數(shù)人的影響
毫無疑問，團(tuán)體決策往往是多數(shù)人意見的整和，比如Harry Kalven 和Hans Zeisel（1966）訪問了225名陪審團(tuán)的成員，發(fā)現(xiàn)團(tuán)體決策中97%的最終決策與多數(shù)人的意見一致。也就是說，如果團(tuán)體的大多數(shù)成員最初支持某種選擇，團(tuán)體的討論僅僅是對此觀點(diǎn)加以強(qiáng)化。Stasser和他的同事（1989）指出大多數(shù)意見最終被選擇與信息性和規(guī)范性的影響有關(guān)，團(tuán)體討論更可能把注意力放在大多數(shù)人的意見之上，并且這種多數(shù)意見會(huì)產(chǎn)生更大的壓力要求團(tuán)體成員遵從。但是，并不是所有的團(tuán)體決策都是選擇多數(shù)人的意見，有時(shí)候少數(shù)人也會(huì)對團(tuán)體決策產(chǎn)生影響，但是這樣的人必須具備下列兩個(gè)條件：
一是少數(shù)人必須是團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)：在團(tuán)體決策中，的地位往往比較突出，當(dāng)決策中持有少數(shù)觀點(diǎn)的人是領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)有能力使自己支持的意見最終被團(tuán)體采納，這種現(xiàn)象在我們國家極為普遍。侯玉波等人（1991）通過對三個(gè)國有企業(yè)中團(tuán)體決策情況的調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，在這些企業(yè)中高層團(tuán)體決策實(shí)際上是由一把手決定的，同層次的其他人只參加討論，而不是真正參與決策。這就是說，當(dāng)大多數(shù)成員的意見與領(lǐng)導(dǎo)不同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)否決大家的意見。不僅如此，在同一層次的領(lǐng)導(dǎo)之間，人們的影響力也不一樣，而是出現(xiàn)了一種叫做“權(quán)力極化”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象是指在一個(gè)團(tuán)體中，主要領(lǐng)導(dǎo)與同級的其他領(lǐng)導(dǎo)在職位上差別不大，但在決策中的權(quán)力卻差別很大的現(xiàn)象。比如在一個(gè)車間里，一把手與二把手的職位差別并不顯著，但在決策當(dāng)中，主要還是由一把手說了算，二把手的影響力與一般成員沒有太大的區(qū)別。這種決策中的權(quán)力極化現(xiàn)象在某種程度上成了許多社會(huì)問題的根源，尤其需要研究和注意，解決不了這個(gè)問題，就不能真正體現(xiàn)社會(huì)主義的民主原則。 收藏心理咨詢師站！
另外，從決策的過程與方式來看，領(lǐng)導(dǎo)的作用也往往被突出出來。美國心理學(xué)家Lindsay（1985）研究了中國人通過開會(huì)討論決策問題的情境，她發(fā)現(xiàn)與美國人處理同類決策問題的情況相比，中國人在位置安排、發(fā)言順序等許多方面人為地突出領(lǐng)導(dǎo)的作用：領(lǐng)導(dǎo)總是坐在最顯眼、最中心的位置上，人們發(fā)言的順序也是由重要到不重要。還有，在大多數(shù)情況下，大家只參加討論而非決策，并且盡量避免公開沖突。也許你經(jīng)常能碰到這樣的事情：領(lǐng)導(dǎo)把大家召集在一起，告訴大家說我們需要做出一項(xiàng)團(tuán)體決策，希望大家提意見，暢所欲言。于是大家開始討論，并提出了一系列的建議，但最終決策還是由領(lǐng)導(dǎo)說了算。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)對大家說你們的意見很好、值得考慮，并且宣布說：“在對大家的建議做了分析之后，我們決定如何如何做?！睂?shí)際上，沒有任何一個(gè)成員的意見體現(xiàn)在最終的決策中，領(lǐng)導(dǎo)的決策是早就做好了的。正是基于這些原因，Lindsay認(rèn)為中國人的團(tuán)體決策實(shí)際上并非真正意義上的團(tuán)體決策。她還分析了這些現(xiàn)象的文化根源，她認(rèn)為這一切源于中國的傳統(tǒng)：人們太看重權(quán)威與人際關(guān)系的和諧性，所以不愿意與權(quán)威和他人對抗。
二是少數(shù)人對自己的觀點(diǎn)極為堅(jiān)持：在團(tuán)體決策中，如果少數(shù)人極力堅(jiān)持自己的意見，便可能引起決策團(tuán)體的分裂，并最終改變多數(shù)人的意見。Moscovici和Lage（1969）就證明了這一點(diǎn)。他們讓女性被試6人一組判斷36張幻燈片的顏色，這些幻燈片都是藍(lán)色，只是深度不同（被試不知道這一點(diǎn)）。另外，被試也不知道這6個(gè)人中有2個(gè)人是實(shí)驗(yàn)者的助手，這2個(gè)人按照實(shí)驗(yàn)者的要求把每張幻燈片說成是綠色（錯(cuò)誤反應(yīng)）。在研究中Moscovici還設(shè)計(jì)了一個(gè)對照組，由6名真正的被試組成。隨后實(shí)驗(yàn)者向被試依次呈現(xiàn)這36張幻燈片，并要求被試大聲報(bào)告自己的判斷。結(jié)果證明了少數(shù)人的確會(huì)對多數(shù)人的意見產(chǎn)生影響，與對照組25%的錯(cuò)誤反應(yīng)相比，實(shí)驗(yàn)組的錯(cuò)誤反應(yīng)多出了8%，達(dá)到了33%。少數(shù)人的這種影響除了與上面所說的引起團(tuán)體分裂有關(guān)外，還與多數(shù)人對這種堅(jiān)持的知覺有關(guān)，這種堅(jiān)持導(dǎo)致多數(shù)人反而對自己的觀點(diǎn)產(chǎn)生懷疑。我們也可以從弗洛伊德對古典精神分析的執(zhí)著看出少數(shù)人對多數(shù)人的影響。
（3）團(tuán)體決策規(guī)則
盡管在團(tuán)體討論中，信息性和規(guī)范性的社會(huì)影響會(huì)作用于成員的判斷，但是對決策團(tuán)體本身來說，它還有自己所遵循的規(guī)則，這些規(guī)則包括三個(gè)：
一致性規(guī)則（unanimity rule）：在決策最終完成之前所有的團(tuán)體成員必須同意此選擇。
優(yōu)勢取勝規(guī)則（majority rule）：當(dāng)某個(gè)方案的被50%以上的團(tuán)體成員認(rèn)可時(shí)選擇該方案。
多數(shù)取勝規(guī)則（plurality rule）：在沒有一種意見占優(yōu)勢時(shí)選擇支持人數(shù)較多的方案。
在使用這些決策規(guī)則的時(shí)候，它可能是正式而明確的，也可能非正式而模糊的。
2．團(tuán)體極化
團(tuán)體決策本身就是復(fù)雜而有趣的事情，在團(tuán)體決策過程中，有兩種現(xiàn)象值得注意：團(tuán)體極化與團(tuán)體思維。
（1）團(tuán)體極化的定義
團(tuán)體極化（group polarization）是指通過團(tuán)體討論使得成員的決策傾向更趨極端的現(xiàn)象。早在60年代初，決策心理學(xué)家就開始注意到團(tuán)體討論對成員最終決策選擇有較大的影響。當(dāng)時(shí)還在MIT讀管理研究生的JamesStoner著手研究這方面的問題，他想知道在團(tuán)體決策中，團(tuán)體是否真的象人們所認(rèn)為的那樣趨向保守?！ toner通過對幾十名學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生的研究，他發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況并不象人們所認(rèn)為的那樣，而是恰恰相反：既經(jīng)過團(tuán)體討論之后的結(jié)果比個(gè)人的結(jié)果更為冒險(xiǎn)，后來的心理學(xué)家把這種現(xiàn)象稱為“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”（risky shift）。
但是，隨著對這個(gè)問題研究的深入，許多心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)團(tuán)體決策中有時(shí)候也出現(xiàn)與風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移相反的保守情況（Fraser，gouge & Billig 1971; Knox & Safford 1976）。為了更好地解釋團(tuán)體決策中的這些現(xiàn)象，Moscovici（1969）、Myers（1976）把這兩種情況都叫做團(tuán)體極化：當(dāng)個(gè)體最初的意見保守時(shí)，通過團(tuán)體討論的結(jié)果將更加保守；而當(dāng)成員最初的意見傾向于冒險(xiǎn)時(shí)，團(tuán)體討論將使結(jié)果更加冒險(xiǎn)。一些研究者還發(fā)現(xiàn)，與解決一般問題相比，人們在解決重要問題時(shí)更容易產(chǎn)生團(tuán)體極化現(xiàn)象。
除了概率選擇，從20世紀(jì)80年代開始，心理學(xué)家也逐漸使用一些新的方法來研究團(tuán)體決策中的極化現(xiàn)象。Snograss（1988）、Martell（1993）、侯玉波（1994）等人先后把信號偵察倫（Signaldetectiontheory）的原理和指標(biāo)用于研究這一問題，進(jìn)一步證明了團(tuán)體極化性現(xiàn)象的普遍性。
（2）團(tuán)體極化產(chǎn)生的原因
為什么團(tuán)體在決策中會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢？大多數(shù)心理學(xué)家支持社會(huì)比較和說服性辯論（persuasive arguments）的觀點(diǎn)。社會(huì)比較理論強(qiáng)調(diào)在極化產(chǎn)生過程中規(guī)范性影響的作用，而說服性辯論的觀點(diǎn)則把重點(diǎn)放在了信息性影響之上。
按照社會(huì)比較理論的思路，在團(tuán)體討論過程中，成員比較關(guān)心自己在某些問題上的觀點(diǎn)與團(tuán)體其他成員相比到底如何（Goethals 1979），人們在決策開始時(shí)往往認(rèn)為自己的觀點(diǎn)在社會(huì)要求的方向上比別人的更好。但在決策過程中，通過與他人觀點(diǎn)的社會(huì)比較，他卻發(fā)現(xiàn)自己的觀點(diǎn)并不象當(dāng)初想象的那樣與社會(huì)要求相一致，因?yàn)槿藗兿Ｍ四軐ψ约鹤龇e極的評價(jià)（社會(huì)規(guī)范性的影響），所以會(huì)采取更為極端的方式以與他人或社會(huì)的要求相一致，最終也造成了團(tuán)體的決策趨于極端。
與社會(huì)比較觀點(diǎn)不同，說服性辯論的思路則認(rèn)為人們在團(tuán)體中的極化現(xiàn)象并非希望自己或他人對自己有一個(gè)積極的評價(jià)，而是認(rèn)為人們期望獲得有關(guān)問題的正確答案。在這里，論點(diǎn)對決策選擇更為重要（信息性的影響）：因?yàn)槿藗儚乃四莾韩@得論點(diǎn)和信息，如果多數(shù)人支持這些論點(diǎn)，個(gè)體也會(huì)傾向于支持它；并且更多支持而不是反對的論點(diǎn)會(huì)出現(xiàn)，從而使得這種觀點(diǎn)變得極端。
3．團(tuán)體思維
（1）團(tuán)體思維的定義
團(tuán)體思維（groupthink）也叫小集團(tuán)意識，它是指在一個(gè)高凝聚力的團(tuán)體內(nèi)部，人們在決策及思考問題時(shí)由于過分追求團(tuán)體的一致，而導(dǎo)致團(tuán)體對問題的解決方案不能做出客觀及實(shí)際的評價(jià)的一種思維模式，這種思維模式經(jīng)常導(dǎo)致災(zāi)難性的事件發(fā)生。
最早關(guān)注此一現(xiàn)象的是美國社會(huì)心理學(xué)家賈尼斯（Irving Janis 1971，1982），他通過研究美國政府在珍珠港事件（PearlHarbor）、豬灣事件（The Bay of Pigs invasion）以及越南戰(zhàn)爭（The Vietnamese war）時(shí)的決策資料發(fā)現(xiàn)，在處理這些事件的團(tuán)體決策中，都犯了團(tuán)體思維的錯(cuò)誤。Evans和Dion（1991）也發(fā)現(xiàn)，在工作團(tuán)體中，由友愛所支持的高凝聚力團(tuán)體有助于促進(jìn)生產(chǎn)效率的提高，但在決策的時(shí)候，這樣的小團(tuán)體卻可能會(huì)付出高昂的代價(jià)。
（2）團(tuán)體思維產(chǎn)生的條件
賈尼斯認(rèn)為，團(tuán)體思維比較容易發(fā)生在由強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的團(tuán)體和凝聚力極高的團(tuán)體中。團(tuán)體凝聚力使得團(tuán)體成員對外界的意見保持沉默，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)提出某些問題的解決方案，并且極力主張推行。團(tuán)體成員不會(huì)提出異議，一方面是他們害怕被團(tuán)體拒絕，另一方面則是他們不想因此打擊團(tuán)體的士氣。在這些分析的基礎(chǔ)之上，賈尼斯進(jìn)一步提出了團(tuán)體思維產(chǎn)生的先決條件，包括五個(gè)方面：決策團(tuán)體是高凝聚力的團(tuán)體；團(tuán)體與外界的影響隔離；團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)是指導(dǎo)式的；沒有一個(gè)有效的程序保證團(tuán)體對所有選擇從正反兩方面加以考慮；外界壓力太大，要找出一個(gè)比所偏好的選擇更好的解決方式的機(jī)會(huì)很小。正是因?yàn)檫@些因素，使得團(tuán)體成員強(qiáng)烈地希望團(tuán)體內(nèi)部保持一致性，而不管是否有團(tuán)體思維的產(chǎn)生。
（3）團(tuán)體思維的癥狀與后果
賈尼斯以及后來的心理學(xué)家還分析了團(tuán)體思維的癥狀，指出團(tuán)體思維的癥狀主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：不會(huì)受傷害的幻想，相信自己的團(tuán)體所作的決定一定不會(huì)錯(cuò)；相信團(tuán)體的道德，團(tuán)體的決定是為了大家好，不會(huì)有偏私；對決策選擇的合理化，多數(shù)人選擇的一定是準(zhǔn)確的東西；對對手有刻板印象，我們可以使用任何措施針對對手，因?yàn)樗麄兪遣恢档米鹁吹?；對反對意見的自我審查，一旦有反對意見出現(xiàn)，馬上予以反駁；有一致性的幻想，團(tuán)體的一致比什么都重要；對提不同意見的人的直接壓力，有不同意見就靠邊站，不要妨礙團(tuán)體。
與癥狀相比，團(tuán)體思維的后果更令人擔(dān)憂，團(tuán)體思維的后果往往是有害的，它對團(tuán)體決策的不良影響主要有：對行為的其它可能原因調(diào)查不完全，使人們不再關(guān)注問題的真正原因；對團(tuán)體目標(biāo)調(diào)查不完全，一部分人的利益代替了團(tuán)體的目標(biāo)；對所偏好的方案的危險(xiǎn)性缺乏檢查，認(rèn)為它已完美，無需深入分析；對已經(jīng)否決的可能選擇未加以重新評估，它里面所包含的合理因素也被拋棄了；未詳細(xì)探討有關(guān)信息，一部分人所提供的信息不受重視；處理信息時(shí)有選擇性偏差，和我意的進(jìn)來，不和我意的刪除。正因?yàn)槿绱?，團(tuán)體決策獲得成功的可能性極低，正如我們在開始講到那樣，團(tuán)體思維常常會(huì)引發(fā)災(zāi)難。
（5）克服團(tuán)體思維的方法
如何才能打破團(tuán)體思維以增進(jìn)團(tuán)體決策的有效性呢？Janis認(rèn)為應(yīng)該從五個(gè)方面入手：首先，應(yīng)該鼓勵(lì)每一個(gè)成員踴躍發(fā)言，并且對已經(jīng)提出的主張加以質(zhì)疑。為此領(lǐng)
導(dǎo)者必須能夠接受成員對自己的批評。其次，在討論中應(yīng)該保持公平，在團(tuán)體所有成員表達(dá)了觀點(diǎn)之后，領(lǐng)導(dǎo)才能提出自己的期望。第三，先把團(tuán)體分成若干個(gè)小組獨(dú)立討論，然后在一起討論以找出差異。第四，邀請專家參與團(tuán)體討論，鼓勵(lì)專家對成員的意見提出批評。最后，在每次討論的時(shí)候，指定一個(gè)人扮演批評者角色，向團(tuán)體的主張?zhí)魬?zhàn)。
賈尼斯提出的團(tuán)體思維是一種相當(dāng)復(fù)雜的團(tuán)體歷程，事實(shí)上許多有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)且凝聚力高的團(tuán)體并不會(huì)犯此錯(cuò)誤，因此，團(tuán)體思維和高凝聚力自己并沒有必然的聯(lián)系。在賈尼斯提出這個(gè)概念25年之后，美國的一個(gè)心理學(xué)期刊專門為此出了一期專刊，專門討論團(tuán)體思維的問題，有意思的是，當(dāng)當(dāng)代的心理學(xué)家重新審視這個(gè)問題的時(shí)候，依然時(shí)爭論不休。
4．團(tuán)體決策方法
團(tuán)體決策問題從方法上講也歷經(jīng)了一個(gè)漫長的發(fā)展過程，在這一發(fā)展過程中先后有四種團(tuán)體決策方法被人們采用。這些方法不僅被廣泛地運(yùn)用于心理學(xué)研究，而且在實(shí)際生活中也產(chǎn)生了巨大的影響。
（1）頭腦風(fēng)暴
早期對團(tuán)體問題解決能力的探討大多數(shù)是以頭腦風(fēng)暴（brain storming）的方式進(jìn)行的。這種方法是由一個(gè)名叫奧斯本（Osborn）的廣告經(jīng)理設(shè)計(jì)而成的可以產(chǎn)生新奇思想，且富有創(chuàng)造性的問題解決技巧。這種方法常常給團(tuán)體一個(gè)特定的題目，如為某個(gè)商品設(shè)計(jì)廣告詞，要求團(tuán)體成員在較短時(shí)間內(nèi)想出盡量多的解決方案。
奧斯本還對頭腦風(fēng)暴技巧提出了一些原則性的要求，這些原則包括：
第一，禁止在提意見階段批評他人，反對意見必須放在最后提出。
第二，鼓勵(lì)自由想象，想法越多越好，不要限制他人的想象。
第三，鼓勵(lì)多量化，想法越多的人越可能最終獲勝。
第四，尋求整和與改進(jìn)，一方面增加或改正自己與他人的意見，另一方面還要把自己與他人的觀點(diǎn)結(jié)合在一起，提出更好的決策選擇。
但是心理學(xué)家泰勒（Taylor1958）等人通過對一個(gè)5人團(tuán)體利用頭腦風(fēng)暴技巧解決問題情況的研究，發(fā)現(xiàn)與成員單獨(dú)解決問題相比，利用頭腦風(fēng)暴技巧的效果并不象人們想象的那樣好，如表7-3所示：
表7-3：頭腦風(fēng)暴技巧與個(gè)體單獨(dú)決策創(chuàng)造力比較
組別 不同意見的平均數(shù) 獨(dú)特意見的平均數(shù)
5人團(tuán)體 37.5 10.8
5人單獨(dú)工作68.1 19.8
從該表可以看出，團(tuán)體決策不論是提出意見的數(shù)量還是質(zhì)量都比不上成員單獨(dú)決策。那么能不能據(jù)此就否認(rèn)頭腦風(fēng)暴技巧的作用呢？答案是否定的。后來的心理學(xué)家指出，在解決復(fù)雜問題，比如需要多學(xué)科知識的時(shí)候，利用團(tuán)體的頭腦風(fēng)暴技巧要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于成員單獨(dú)決策。因?yàn)閳F(tuán)體決策至少給成員提供了互相檢驗(yàn)彼此工作的機(jī)會(huì)，并且成員各自所具有的專業(yè)知識對解決復(fù)雜問題是必不可少的。
（2）德爾菲法
頭腦風(fēng)暴技巧有助于人們解決問題。但是在處理許多決策問題的時(shí)候，由于團(tuán)體成員在各方面的層次不齊，所以在解決一些問題的時(shí)候效果并不好。為了克服這一點(diǎn)，有一種叫做德爾菲法（Delphimethod）的專家決策技術(shù)被廣泛地用于決策領(lǐng)域。德爾菲法又叫專家評估法，它是一種背對背的決策技術(shù)，由專家提供反饋，它包括以下幾個(gè)步驟：
第一，要求團(tuán)體成員對某個(gè)問題提出盡可能多的解決方案。
第二，專家對團(tuán)體成員的意見加以整理，并將整理的結(jié)果反饋給成員。
第三，團(tuán)體成員在得到反饋之后重新就剛才的問題提出新的解決方案。
第四，專家再整理并提供反饋，直到團(tuán)體就此問題達(dá)成一致。
與一般的團(tuán)體決策方法相比，德爾菲法不需要團(tuán)體在一起討論，因而可以避免由于面對
面爭論而引發(fā)的人際沖突。但這種方法比較費(fèi)時(shí)。
（3）具名群體技術(shù)
在團(tuán)體決策過程中，個(gè)體會(huì)自覺或不自覺地感受到來自他人的壓力，團(tuán)體思維現(xiàn)象的出現(xiàn)就與此有關(guān)。為了克服這些問題，心理學(xué)家Delbecq（1975）提出了他的具名群體技術(shù)（nominal group technique）。這種方法主要用在當(dāng)團(tuán)體成員對所要解決的問題不太了解，并且在討論中難以達(dá)成一致時(shí)，具名群體技術(shù)包括四個(gè)步驟：
第一步：出主意，由成員單獨(dú)提方案，越多越好。
第二步：記錄方案，把每個(gè)人提出的所有方案都列出，不能選擇。
第三步：對方案加以分類，團(tuán)體討論并區(qū)分記錄下的每個(gè)方案。
第四步：對方案加以表決，每個(gè)人從12-20個(gè)備擇方案中選出自己認(rèn)為的5個(gè)，并選擇累計(jì)得分的方案。
（4）階梯技術(shù)
上述三種方法對團(tuán)體決策的效果有一定的作用，但是也存在著一些團(tuán)體本身就具有的缺陷。這種缺陷有兩個(gè)方面，一是在團(tuán)體中人們的討論是否充分，二是在團(tuán)體中可能會(huì)出現(xiàn)社會(huì)懈怠。為了解決這些問題，S.G.Rogeberg（1992）提出了一種名為階梯技術(shù)（stepladder technique）的團(tuán)體決策技術(shù)。在使用這種方法時(shí)，團(tuán)體的成員是一個(gè)一個(gè)加入的，比如一個(gè)由5人組成的團(tuán)體在利用階梯技術(shù)決策時(shí)，先是由兩個(gè)成員討論，等他們達(dá)成一致后，第三個(gè)成員加入。加入之后先由他向前兩個(gè)人講自己的觀點(diǎn)，然后在聽前兩個(gè)人已經(jīng)達(dá)成的意見，最后三個(gè)人一起討論，直到達(dá)成共識。第四、第五個(gè)成員也以同樣的方式依次加入，最終整個(gè)團(tuán)體獲得一致性的方案。Rogeberg在對德爾菲法、具名群體技術(shù)和階梯技術(shù)做了對比之后指出，階梯技術(shù)不僅在實(shí)際方案選擇，而且在心理感受上均優(yōu)于另外兩種方法。該方法也比較費(fèi)時(shí)，所以主要用于大的、重要的決策問題。