全球化浪潮正在席卷全球。
這是一個(gè)開(kāi)放的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，越來(lái)越多的國(guó)家開(kāi)始擁抱市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)；全球經(jīng)濟(jì)中心從發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)展中國(guó)家迅速轉(zhuǎn)移；互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使通訊成本大幅降低，世界變得扁平，成了天涯若比鄰的地球村，跨國(guó)協(xié)作更加通暢，富有效率；跨國(guó)貿(mào)易、投資及科技轉(zhuǎn)移步伐的加快，使越來(lái)越多的本土企業(yè)有機(jī)會(huì)打入國(guó)際市場(chǎng)，同時(shí)，本土市場(chǎng)也成為全球市場(chǎng)的一個(gè)重要組成部分。
這是一個(gè)包容的時(shí)代。同質(zhì)化的生活方式在全球蔓延，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克的連鎖店在世界各地快速拓展；人們對(duì)不同文化和價(jià)值觀從未有過(guò)的包容和欣賞，對(duì)特定產(chǎn)地產(chǎn)品的忠誠(chéng)度日益淡?。黄髽I(yè)、產(chǎn)品品牌及知識(shí)等智慧資產(chǎn)，成為企業(yè)為寶貴的重要資產(chǎn)，對(duì)知識(shí)和人本身的尊重，達(dá)到了前所未有的高度。
這是一個(gè)嶄新的時(shí)代。網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展*了許多傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營(yíng)模式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)間和產(chǎn)品的生命周期大大縮短，同時(shí)，多姿多彩的虛擬世界也創(chuàng)造了許多新的商業(yè)機(jī)會(huì)。
這是一個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并重的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，吸引著眾多的中國(guó)企業(yè)通過(guò)各種方式大踏步地邁開(kāi)全球化的步伐，華為、海爾、聯(lián)想、TCL、中星微、邁瑞……在這樣一個(gè)時(shí)代里，中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家正在遭遇怎樣的管理難題？這些難題如何*？
挑戰(zhàn)一：全球化的管理理念如何樹(shù)立？
中國(guó)低成本的優(yōu)勢(shì)正在失去。全球化，正成為中國(guó)企業(yè)重要的發(fā)展趨勢(shì)。一方面，外國(guó)企業(yè)大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)本土市場(chǎng)與中國(guó)公司展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，在全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)為了在自己的領(lǐng)域里增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，不得不去海外尋找新的市場(chǎng)與利潤(rùn)來(lái)源，那些市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)加劇的產(chǎn)業(yè)尤其如此—這些產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)非常微薄，繼續(xù)死守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不可能產(chǎn)生更多價(jià)值，只有大力開(kāi)拓海外市場(chǎng)才有發(fā)展余地?；蛟S因?yàn)橹袊?guó)人比較講究地緣性，也或許是完全沒(méi)有全球化的經(jīng)營(yíng)和管理理念，多數(shù)企業(yè)非但沒(méi)有邁開(kāi)全球化的步伐，反而不約而同地打起了價(jià)格戰(zhàn)，到頭來(lái)，使生產(chǎn)完全無(wú)利可圖。
解決方案。
1.企業(yè)要有全球化的思維方式與布局，即便處在創(chuàng)業(yè)階段也要如此。在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，必須把所在市場(chǎng)和想進(jìn)入的市場(chǎng)裝在心里，將自己定位為以中國(guó)為營(yíng)運(yùn)總部的全球企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層面，加速全球化的布局。
2.跳出原有的思維框框，突破“圈子文化”，不能畫地為牢，限制自己，要打破自己的局限性。
典型案例—中星微。
中星微電子公司是中國(guó)企業(yè)全球化的典型企業(yè)。1999年創(chuàng)立之初，就對(duì)全球芯片市場(chǎng)進(jìn)行了充分研究，立足全球選擇目標(biāo)市場(chǎng)，終確定了數(shù)字多媒體芯片領(lǐng)域作為突破口。公司的運(yùn)營(yíng)采用“硅谷模式”，即把硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資模式和股票期權(quán)制度引入公司，并把硅谷的經(jīng)營(yíng)理念用于公司運(yùn)營(yíng)，完全按照全球化公司的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己。2005年底，中星微在納斯達(dá)克上市。
挑戰(zhàn)二：全球化能力如何提升？
2003年11月，TCL宣布收購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，拉開(kāi)了華人企業(yè)海外大收購(gòu)的序幕。隨后，聯(lián)想、明基、海爾、中海油等一批優(yōu)秀的華人企業(yè)紛紛投身于這一浪潮。但大多數(shù)企業(yè)的全球化之路并沒(méi)有預(yù)料中那么順暢，有的甚至付出了昂貴的代價(jià)。
成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明：走全球化之路的企業(yè)首先要有清晰的戰(zhàn)略思考，要結(jié)合行業(yè)和企業(yè)自身的特點(diǎn)選擇合適的途徑。此外，還要善于運(yùn)用和調(diào)動(dòng)全球資源，用寬闊的胸懷容納全球人才。反觀中國(guó)企業(yè)全球化歷程中的曲折經(jīng)歷，我們不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有對(duì)自己在全球化經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的戰(zhàn)略重點(diǎn)做出清晰的思考和選擇，沒(méi)有根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)及自身能力選擇全球化的佳路徑。另外，企業(yè)的全球化運(yùn)營(yíng)能力不足，全球化的實(shí)施路徑與企業(yè)的組織能力不相匹配。
解決方案。
1.要在全球化過(guò)程中少走彎路，企業(yè)要搞清楚自己的資源狀況如何，核心能力是什么，國(guó)際化人才的準(zhǔn)備程度如何，目標(biāo)市場(chǎng)在哪里。之后， 再確定戰(zhàn)略重點(diǎn)是市場(chǎng)的全球化還是資源的全球化。
2.利用網(wǎng)絡(luò)科技，提升營(yíng)運(yùn)和溝通效率。
3.強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種核心能力是基于企業(yè)所能主導(dǎo)的領(lǐng)域，所形成的在質(zhì)量、服務(wù)、時(shí)間、技術(shù)或創(chuàng)新上的獨(dú)特能力，使企業(yè)在生產(chǎn)—分配的價(jià)值鏈中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而非產(chǎn)品或功能。
典型案例—華為。
華為采用的是全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。為了更加貼近客戶，傾聽(tīng)客戶需求并快速響應(yīng)，華為在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。華為還在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯等地設(shè)立了12個(gè)研發(fā)中心，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。
挑戰(zhàn)三：全球化的人才隊(duì)伍如何打造？
人才問(wèn)題成為中國(guó)企業(yè)在全球化進(jìn)程中面臨的一個(gè)主要障礙，在麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查中，四分之三的受訪企業(yè)認(rèn)為人才短缺是其全球擴(kuò)張計(jì)劃的大障礙。對(duì)于依靠并購(gòu)來(lái)推進(jìn)全球化步伐的企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有合適的人來(lái)推進(jìn)中外伙伴關(guān)系的建立，使企業(yè)的并購(gòu)能力明顯不足，并且由于文化沖突導(dǎo)致問(wèn)題復(fù)雜化，并購(gòu)后的整合亦困難重重。
全球化人才隊(duì)伍的打造，同樣是個(gè)大問(wèn)題。以華為為例，海外員工已超過(guò)1萬(wàn)人，而且正處于快速增長(zhǎng)中。海爾、聯(lián)想等走上全球化之路的企業(yè)也都急需國(guó)際化人才。
解決方案
1.盡量讓企業(yè)屬地化，弱化“中國(guó)企業(yè)”的概念，制定清晰戰(zhàn)略，用各種資源吸引合適的國(guó)際人才。
2.提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)與國(guó)際化人才的溝通和對(duì)接能力。
3.提高知識(shí)管理能力，把在跨文化管理中出現(xiàn)的問(wèn)題的解決方案，迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理方式。
4.創(chuàng)造全球公用的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，全球各地所有分支機(jī)構(gòu)都遵循共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀。
典型案例—趨勢(shì)科技。
趨勢(shì)科技成立于1988年，目前已是全球的防毒軟件公司，在全球建有30家分公司。它采用多總部運(yùn)作模式，不以任何國(guó)家為統(tǒng)領(lǐng)—財(cái)務(wù)中心在日本，營(yíng)銷中心在美國(guó)，研發(fā)大本營(yíng)在臺(tái)灣，全球客戶服務(wù)中心在菲律賓，行政中心在愛(ài)爾蘭。它有一支優(yōu)秀的跨國(guó)管理團(tuán)隊(duì)，僅有13人的核心管理團(tuán)隊(duì)來(lái)自中國(guó)、日本、印度、美國(guó)、德國(guó)、阿根廷等6個(gè)國(guó)家。它有凝聚多元化的強(qiáng)勢(shì)文化，企業(yè)的核心價(jià)值觀符合人性，放之全球而皆準(zhǔn)。
挑戰(zhàn)四：創(chuàng)新能力如何提升？
全球化時(shí)代，企業(yè)創(chuàng)新的周期越來(lái)越短，創(chuàng)新成果的保鮮期也越來(lái)越短。實(shí)質(zhì)上，全球化是一場(chǎng)新的利益角逐形式，誰(shuí)在這場(chǎng)比賽中始終不渝地走在創(chuàng)新者的前列，誰(shuí)就是終的獲勝者。在全球化的進(jìn)程中，中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新壓力非常大。這是因?yàn)椋瑒?chuàng)新管理首先基于對(duì)人性的極度尊重，是對(duì)人類精神的深層次的挖掘。創(chuàng)新管理的背后，是管理者的全球化理念和創(chuàng)新精神，是對(duì)失敗的包容，是企業(yè)整個(gè)管理系統(tǒng)的有效支撐。這些，中國(guó)企業(yè)做到者寥寥。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新努力更多是產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，在創(chuàng)新管理方面，普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)和累積。
解決方案
1.建立有利于創(chuàng)新、有利于知識(shí)創(chuàng)造和分享的環(huán)境和機(jī)制。譬如通過(guò)改變辦公空間設(shè)計(jì)，讓辦公室成為員工信息交換、知識(shí)交流與創(chuàng)意激蕩的場(chǎng)所。
2.讓員工和客戶成為重要的產(chǎn)品創(chuàng)意來(lái)源。
3.采用彈性工作制，體現(xiàn)人本管理。
典型案例—3M公司。
3M公司以為員工提供創(chuàng)新環(huán)境而著稱，視革新為企業(yè)成長(zhǎng)的方式，視新產(chǎn)品為生命。3M每年要開(kāi)發(fā)200多種新產(chǎn)品，其目標(biāo)是每年銷售量的30%從前4年研制的新產(chǎn)品中獲得。3M創(chuàng)新管理的秘訣之一，就是努力創(chuàng)造一個(gè)有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境。譬如允許所有員工可使用多15%的時(shí)間在他們感興趣的專業(yè)上，并允許失敗，它的口號(hào)是：你只有在吻過(guò)許多青蛙后，才能找到一位王子。
挑戰(zhàn)五：如何利用戰(zhàn)略合作抓住全球化過(guò)程中的機(jī)遇？
全球化時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)已經(jīng)悄然發(fā)生改變，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共舞是常態(tài)，企業(yè)間常維持既競(jìng)爭(zhēng)又合作的微妙關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅僅要思考競(jìng)爭(zhēng)、思考盈利，也要思考如何擁抱一個(gè)更為開(kāi)放的商業(yè)環(huán)境。聲名赫赫的日化產(chǎn)品巨頭寶潔公司支出近20億美元，面向全世界“搜尋”它的科學(xué)家。研發(fā)都能通過(guò)協(xié)作和外包解決，還有什么領(lǐng)域不能？
將非核心專長(zhǎng)的業(yè)務(wù)通過(guò)戰(zhàn)略合作的方式來(lái)解決，可以使企業(yè)快速抓住全球化過(guò)程中的機(jī)會(huì)。這種戰(zhàn)略合作，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略外包，它的基礎(chǔ)是信任，是所有聯(lián)盟參與者彼此真誠(chéng)相待。但信任的環(huán)境，恰恰是中國(guó)企業(yè)界比較缺乏的。
解決方案：
1.以價(jià)值為導(dǎo)向，以誠(chéng)信為企業(yè)經(jīng)營(yíng)之本。
2.開(kāi)放、靈活、透明?？梢詮娜肆Y源等管理領(lǐng)域開(kāi)始，增加企業(yè)的開(kāi)放度，以吸引企業(yè)外的思想和企業(yè)外的人力資本。
3.協(xié)作各方的核心專長(zhǎng)應(yīng)能相容與互補(bǔ)，讓1+1>2.
4.著眼于長(zhǎng)期的利益，而非短期利得。
典型案例—海爾
2002年，海爾與臺(tái)灣大的家電制造商臺(tái)灣聲寶集團(tuán)結(jié)成同業(yè)聯(lián)盟，雙方的合作涵蓋互相銷售對(duì)方的家電產(chǎn)品，并擴(kuò)大了零組件采購(gòu)及技術(shù)共享。與聲寶的結(jié)盟，為海爾進(jìn)入臺(tái)灣市場(chǎng)鋪平了道路。
中國(guó)有規(guī)模的公司，卻沒(méi)有的公司。全球化的大背景下，有理想的中國(guó)企業(yè)正以不同的方式實(shí)現(xiàn)著參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略布局。是否能克服全球化競(jìng)爭(zhēng)中的各種挑戰(zhàn)，是否能盡快錘煉出全球化的視野，將決定他們未來(lái)能走多遠(yuǎn)。
附文：印度為何誕生更多的全球性企業(yè)？
從宏觀環(huán)境上看，印度的市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)體系采用的是西方主流的盎格魯—薩克遜模式，金融體系與國(guó)際通用體系接軌，資本市場(chǎng)比較完善，為企業(yè)支撐起了一個(gè)與歐美企業(yè)自由交流的平臺(tái)和機(jī)制。這為印度企業(yè)發(fā)展提供了良好的資本基礎(chǔ)和天然優(yōu)勢(shì)。
從企業(yè)治理環(huán)境上看，印度企業(yè)對(duì)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)及其理解和建設(shè)能力都比較好。在印度企業(yè)群體中，家族企業(yè)占主導(dǎo)地位，在印度大的500家企業(yè)中，超過(guò)75%都由家族控制。印度企業(yè)具有很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈控制力，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功地采用了“以我為主”的全球資源整合策略。印度企業(yè)還非常重視人才全球視野的培養(yǎng)和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
這是一個(gè)開(kāi)放的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，越來(lái)越多的國(guó)家開(kāi)始擁抱市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)；全球經(jīng)濟(jì)中心從發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)展中國(guó)家迅速轉(zhuǎn)移；互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使通訊成本大幅降低，世界變得扁平，成了天涯若比鄰的地球村，跨國(guó)協(xié)作更加通暢，富有效率；跨國(guó)貿(mào)易、投資及科技轉(zhuǎn)移步伐的加快，使越來(lái)越多的本土企業(yè)有機(jī)會(huì)打入國(guó)際市場(chǎng)，同時(shí)，本土市場(chǎng)也成為全球市場(chǎng)的一個(gè)重要組成部分。
這是一個(gè)包容的時(shí)代。同質(zhì)化的生活方式在全球蔓延，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克的連鎖店在世界各地快速拓展；人們對(duì)不同文化和價(jià)值觀從未有過(guò)的包容和欣賞，對(duì)特定產(chǎn)地產(chǎn)品的忠誠(chéng)度日益淡?。黄髽I(yè)、產(chǎn)品品牌及知識(shí)等智慧資產(chǎn)，成為企業(yè)為寶貴的重要資產(chǎn)，對(duì)知識(shí)和人本身的尊重，達(dá)到了前所未有的高度。
這是一個(gè)嶄新的時(shí)代。網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展*了許多傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營(yíng)模式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)間和產(chǎn)品的生命周期大大縮短，同時(shí)，多姿多彩的虛擬世界也創(chuàng)造了許多新的商業(yè)機(jī)會(huì)。
這是一個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并重的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，吸引著眾多的中國(guó)企業(yè)通過(guò)各種方式大踏步地邁開(kāi)全球化的步伐，華為、海爾、聯(lián)想、TCL、中星微、邁瑞……在這樣一個(gè)時(shí)代里，中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家正在遭遇怎樣的管理難題？這些難題如何*？
挑戰(zhàn)一：全球化的管理理念如何樹(shù)立？
中國(guó)低成本的優(yōu)勢(shì)正在失去。全球化，正成為中國(guó)企業(yè)重要的發(fā)展趨勢(shì)。一方面，外國(guó)企業(yè)大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)本土市場(chǎng)與中國(guó)公司展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，在全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，中國(guó)企業(yè)為了在自己的領(lǐng)域里增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，不得不去海外尋找新的市場(chǎng)與利潤(rùn)來(lái)源，那些市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)放、競(jìng)爭(zhēng)加劇的產(chǎn)業(yè)尤其如此—這些產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)非常微薄，繼續(xù)死守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不可能產(chǎn)生更多價(jià)值，只有大力開(kāi)拓海外市場(chǎng)才有發(fā)展余地?；蛟S因?yàn)橹袊?guó)人比較講究地緣性，也或許是完全沒(méi)有全球化的經(jīng)營(yíng)和管理理念，多數(shù)企業(yè)非但沒(méi)有邁開(kāi)全球化的步伐，反而不約而同地打起了價(jià)格戰(zhàn)，到頭來(lái)，使生產(chǎn)完全無(wú)利可圖。
解決方案。
1.企業(yè)要有全球化的思維方式與布局，即便處在創(chuàng)業(yè)階段也要如此。在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，必須把所在市場(chǎng)和想進(jìn)入的市場(chǎng)裝在心里，將自己定位為以中國(guó)為營(yíng)運(yùn)總部的全球企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)層面，加速全球化的布局。
2.跳出原有的思維框框，突破“圈子文化”，不能畫地為牢，限制自己，要打破自己的局限性。
典型案例—中星微。
中星微電子公司是中國(guó)企業(yè)全球化的典型企業(yè)。1999年創(chuàng)立之初，就對(duì)全球芯片市場(chǎng)進(jìn)行了充分研究，立足全球選擇目標(biāo)市場(chǎng)，終確定了數(shù)字多媒體芯片領(lǐng)域作為突破口。公司的運(yùn)營(yíng)采用“硅谷模式”，即把硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資模式和股票期權(quán)制度引入公司，并把硅谷的經(jīng)營(yíng)理念用于公司運(yùn)營(yíng)，完全按照全球化公司的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己。2005年底，中星微在納斯達(dá)克上市。
挑戰(zhàn)二：全球化能力如何提升？
2003年11月，TCL宣布收購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，拉開(kāi)了華人企業(yè)海外大收購(gòu)的序幕。隨后，聯(lián)想、明基、海爾、中海油等一批優(yōu)秀的華人企業(yè)紛紛投身于這一浪潮。但大多數(shù)企業(yè)的全球化之路并沒(méi)有預(yù)料中那么順暢，有的甚至付出了昂貴的代價(jià)。
成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明：走全球化之路的企業(yè)首先要有清晰的戰(zhàn)略思考，要結(jié)合行業(yè)和企業(yè)自身的特點(diǎn)選擇合適的途徑。此外，還要善于運(yùn)用和調(diào)動(dòng)全球資源，用寬闊的胸懷容納全球人才。反觀中國(guó)企業(yè)全球化歷程中的曲折經(jīng)歷，我們不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有對(duì)自己在全球化經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的戰(zhàn)略重點(diǎn)做出清晰的思考和選擇，沒(méi)有根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)及自身能力選擇全球化的佳路徑。另外，企業(yè)的全球化運(yùn)營(yíng)能力不足，全球化的實(shí)施路徑與企業(yè)的組織能力不相匹配。
解決方案。
1.要在全球化過(guò)程中少走彎路，企業(yè)要搞清楚自己的資源狀況如何，核心能力是什么，國(guó)際化人才的準(zhǔn)備程度如何，目標(biāo)市場(chǎng)在哪里。之后， 再確定戰(zhàn)略重點(diǎn)是市場(chǎng)的全球化還是資源的全球化。
2.利用網(wǎng)絡(luò)科技，提升營(yíng)運(yùn)和溝通效率。
3.強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種核心能力是基于企業(yè)所能主導(dǎo)的領(lǐng)域，所形成的在質(zhì)量、服務(wù)、時(shí)間、技術(shù)或創(chuàng)新上的獨(dú)特能力，使企業(yè)在生產(chǎn)—分配的價(jià)值鏈中具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而非產(chǎn)品或功能。
典型案例—華為。
華為采用的是全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。為了更加貼近客戶，傾聽(tīng)客戶需求并快速響應(yīng)，華為在海外設(shè)立了20個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。華為還在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯等地設(shè)立了12個(gè)研發(fā)中心，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來(lái)進(jìn)行產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在海外設(shè)立了28個(gè)區(qū)域培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。
挑戰(zhàn)三：全球化的人才隊(duì)伍如何打造？
人才問(wèn)題成為中國(guó)企業(yè)在全球化進(jìn)程中面臨的一個(gè)主要障礙，在麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查中，四分之三的受訪企業(yè)認(rèn)為人才短缺是其全球擴(kuò)張計(jì)劃的大障礙。對(duì)于依靠并購(gòu)來(lái)推進(jìn)全球化步伐的企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有合適的人來(lái)推進(jìn)中外伙伴關(guān)系的建立，使企業(yè)的并購(gòu)能力明顯不足，并且由于文化沖突導(dǎo)致問(wèn)題復(fù)雜化，并購(gòu)后的整合亦困難重重。
全球化人才隊(duì)伍的打造，同樣是個(gè)大問(wèn)題。以華為為例，海外員工已超過(guò)1萬(wàn)人，而且正處于快速增長(zhǎng)中。海爾、聯(lián)想等走上全球化之路的企業(yè)也都急需國(guó)際化人才。
解決方案
1.盡量讓企業(yè)屬地化，弱化“中國(guó)企業(yè)”的概念，制定清晰戰(zhàn)略，用各種資源吸引合適的國(guó)際人才。
2.提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)與國(guó)際化人才的溝通和對(duì)接能力。
3.提高知識(shí)管理能力，把在跨文化管理中出現(xiàn)的問(wèn)題的解決方案，迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理方式。
4.創(chuàng)造全球公用的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，全球各地所有分支機(jī)構(gòu)都遵循共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀。
典型案例—趨勢(shì)科技。
趨勢(shì)科技成立于1988年，目前已是全球的防毒軟件公司，在全球建有30家分公司。它采用多總部運(yùn)作模式，不以任何國(guó)家為統(tǒng)領(lǐng)—財(cái)務(wù)中心在日本，營(yíng)銷中心在美國(guó)，研發(fā)大本營(yíng)在臺(tái)灣，全球客戶服務(wù)中心在菲律賓，行政中心在愛(ài)爾蘭。它有一支優(yōu)秀的跨國(guó)管理團(tuán)隊(duì)，僅有13人的核心管理團(tuán)隊(duì)來(lái)自中國(guó)、日本、印度、美國(guó)、德國(guó)、阿根廷等6個(gè)國(guó)家。它有凝聚多元化的強(qiáng)勢(shì)文化，企業(yè)的核心價(jià)值觀符合人性，放之全球而皆準(zhǔn)。
挑戰(zhàn)四：創(chuàng)新能力如何提升？
全球化時(shí)代，企業(yè)創(chuàng)新的周期越來(lái)越短，創(chuàng)新成果的保鮮期也越來(lái)越短。實(shí)質(zhì)上，全球化是一場(chǎng)新的利益角逐形式，誰(shuí)在這場(chǎng)比賽中始終不渝地走在創(chuàng)新者的前列，誰(shuí)就是終的獲勝者。在全球化的進(jìn)程中，中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新壓力非常大。這是因?yàn)椋瑒?chuàng)新管理首先基于對(duì)人性的極度尊重，是對(duì)人類精神的深層次的挖掘。創(chuàng)新管理的背后，是管理者的全球化理念和創(chuàng)新精神，是對(duì)失敗的包容，是企業(yè)整個(gè)管理系統(tǒng)的有效支撐。這些，中國(guó)企業(yè)做到者寥寥。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新努力更多是產(chǎn)品層面的創(chuàng)新，在創(chuàng)新管理方面，普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)和累積。
解決方案
1.建立有利于創(chuàng)新、有利于知識(shí)創(chuàng)造和分享的環(huán)境和機(jī)制。譬如通過(guò)改變辦公空間設(shè)計(jì)，讓辦公室成為員工信息交換、知識(shí)交流與創(chuàng)意激蕩的場(chǎng)所。
2.讓員工和客戶成為重要的產(chǎn)品創(chuàng)意來(lái)源。
3.采用彈性工作制，體現(xiàn)人本管理。
典型案例—3M公司。
3M公司以為員工提供創(chuàng)新環(huán)境而著稱，視革新為企業(yè)成長(zhǎng)的方式，視新產(chǎn)品為生命。3M每年要開(kāi)發(fā)200多種新產(chǎn)品，其目標(biāo)是每年銷售量的30%從前4年研制的新產(chǎn)品中獲得。3M創(chuàng)新管理的秘訣之一，就是努力創(chuàng)造一個(gè)有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境。譬如允許所有員工可使用多15%的時(shí)間在他們感興趣的專業(yè)上，并允許失敗，它的口號(hào)是：你只有在吻過(guò)許多青蛙后，才能找到一位王子。
挑戰(zhàn)五：如何利用戰(zhàn)略合作抓住全球化過(guò)程中的機(jī)遇？
全球化時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)已經(jīng)悄然發(fā)生改變，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共舞是常態(tài)，企業(yè)間常維持既競(jìng)爭(zhēng)又合作的微妙關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅僅要思考競(jìng)爭(zhēng)、思考盈利，也要思考如何擁抱一個(gè)更為開(kāi)放的商業(yè)環(huán)境。聲名赫赫的日化產(chǎn)品巨頭寶潔公司支出近20億美元，面向全世界“搜尋”它的科學(xué)家。研發(fā)都能通過(guò)協(xié)作和外包解決，還有什么領(lǐng)域不能？
將非核心專長(zhǎng)的業(yè)務(wù)通過(guò)戰(zhàn)略合作的方式來(lái)解決，可以使企業(yè)快速抓住全球化過(guò)程中的機(jī)會(huì)。這種戰(zhàn)略合作，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟與戰(zhàn)略外包，它的基礎(chǔ)是信任，是所有聯(lián)盟參與者彼此真誠(chéng)相待。但信任的環(huán)境，恰恰是中國(guó)企業(yè)界比較缺乏的。
解決方案：
1.以價(jià)值為導(dǎo)向，以誠(chéng)信為企業(yè)經(jīng)營(yíng)之本。
2.開(kāi)放、靈活、透明?？梢詮娜肆Y源等管理領(lǐng)域開(kāi)始，增加企業(yè)的開(kāi)放度，以吸引企業(yè)外的思想和企業(yè)外的人力資本。
3.協(xié)作各方的核心專長(zhǎng)應(yīng)能相容與互補(bǔ)，讓1+1>2.
4.著眼于長(zhǎng)期的利益，而非短期利得。
典型案例—海爾
2002年，海爾與臺(tái)灣大的家電制造商臺(tái)灣聲寶集團(tuán)結(jié)成同業(yè)聯(lián)盟，雙方的合作涵蓋互相銷售對(duì)方的家電產(chǎn)品，并擴(kuò)大了零組件采購(gòu)及技術(shù)共享。與聲寶的結(jié)盟，為海爾進(jìn)入臺(tái)灣市場(chǎng)鋪平了道路。
中國(guó)有規(guī)模的公司，卻沒(méi)有的公司。全球化的大背景下，有理想的中國(guó)企業(yè)正以不同的方式實(shí)現(xiàn)著參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略布局。是否能克服全球化競(jìng)爭(zhēng)中的各種挑戰(zhàn)，是否能盡快錘煉出全球化的視野，將決定他們未來(lái)能走多遠(yuǎn)。
附文：印度為何誕生更多的全球性企業(yè)？
從宏觀環(huán)境上看，印度的市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)體系采用的是西方主流的盎格魯—薩克遜模式，金融體系與國(guó)際通用體系接軌，資本市場(chǎng)比較完善，為企業(yè)支撐起了一個(gè)與歐美企業(yè)自由交流的平臺(tái)和機(jī)制。這為印度企業(yè)發(fā)展提供了良好的資本基礎(chǔ)和天然優(yōu)勢(shì)。
從企業(yè)治理環(huán)境上看，印度企業(yè)對(duì)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)及其理解和建設(shè)能力都比較好。在印度企業(yè)群體中，家族企業(yè)占主導(dǎo)地位，在印度大的500家企業(yè)中，超過(guò)75%都由家族控制。印度企業(yè)具有很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈控制力，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功地采用了“以我為主”的全球資源整合策略。印度企業(yè)還非常重視人才全球視野的培養(yǎng)和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)建設(shè)。