“SCAT”方案適合于競爭、快速變化,以及著眼于長期發(fā)展的企業(yè)。
在目前企業(yè)培訓(xùn)工作中,企業(yè)培訓(xùn)部門頭痛的,一是來自上層的“不重視、不支持、不認(rèn)可”;二是來自下層的“不主動(dòng)、不配合、不認(rèn)可”。我們有一位做培訓(xùn)經(jīng)理的會(huì)員,年底公司做績效評(píng)估,他的上司就說培訓(xùn)花了多少錢我很清楚,但我不清楚到底為公司創(chuàng)造多少價(jià)值,價(jià)值到底有多大?這位會(huì)員就感覺到上司對(duì)自己工作的不認(rèn)可。這位會(huì)員感到很委屈,他工作很認(rèn)真,很多休息日都放棄掉了,為員工創(chuàng)造好的福利和條件學(xué)習(xí),但員工也不買賬,員工說能不能不要周末組織培訓(xùn),而在上班時(shí)間組織培訓(xùn),或者組織培訓(xùn)找一個(gè)旅游景點(diǎn),或者今天培訓(xùn)但家里有事早點(diǎn)回家可不可以……兩邊都不認(rèn)可。
這樣的情形在企業(yè)中很普遍,也不是單方面的問題,但解決與否對(duì)于人力資源發(fā)展的影響很大,如果將來自上下兩方面的壓力解決好了,負(fù)責(zé)人力資源發(fā)展的人員也獲得了成長,如果處理不好,可能就會(huì)夾在中間兩頭受氣。
培訓(xùn)專業(yè)人員在企業(yè)中可能有的角色有:戰(zhàn)略顧問、系統(tǒng)設(shè)計(jì)與開發(fā)師、組織變革者、指導(dǎo)性設(shè)計(jì)師、個(gè)人開發(fā)與職業(yè)生涯顧問、教練/績效顧問/研究人員等,不同的角色在企業(yè)中發(fā)揮的作用不同,所處的層次也不同,不同的層次決定了培訓(xùn)者不同的價(jià)值。
培訓(xùn)者要實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值,必須要面對(duì)四個(gè)現(xiàn)實(shí):
第一,傳統(tǒng)培訓(xùn)有效的假設(shè)前提面臨著越來越大的挑戰(zhàn)??焖俚淖兓h(huán)境,使得組織或者組織發(fā)展培訓(xùn)人員預(yù)測組織成員能力需求越來越難;
第二,僅僅依靠單一的培訓(xùn)事件或者項(xiàng)目很難為公司贏得競爭優(yōu)勢;
第三,能帶來競爭優(yōu)勢的隱性知識(shí)難以通過傳統(tǒng)的培訓(xùn)得到有效地傳播和掌握。
第四,組織的學(xué)習(xí)不同于個(gè)人的學(xué)習(xí)。
企業(yè)的培訓(xùn)實(shí)踐有6個(gè)趨勢:
一、從傳統(tǒng)的注重傳授特定技能,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和復(fù)制轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貑T工學(xué)習(xí)和知識(shí)共享創(chuàng)造與沉淀;
二、從傳統(tǒng)的注重開發(fā)項(xiàng)目培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注績效的提升。
三、從傳授知識(shí)技能轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭鷨T工適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展的需要和挑戰(zhàn)。
四、從培訓(xùn)項(xiàng)目的角度考慮轉(zhuǎn)變?yōu)閺膽?zhàn)略角度考慮。
五、從課程和講師為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹?BR> 六、從專注于事務(wù)性工作轉(zhuǎn)變?yōu)榧杏陉P(guān)鍵性、戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)。
這些變化要求培訓(xùn)者必須站在更高的高度看問題,首先要打破個(gè)體角度的局限性,不僅幫助學(xué)員打破個(gè)體角度的局限性,而且自己也必須跳出個(gè)體角度看問題;第二是將個(gè)體置身于組織整體學(xué)習(xí)成長;第三是積極主動(dòng)地整體性思考交流;第四是大局觀,要把視野擴(kuò)大,不光關(guān)注個(gè)人,要站更高層次看群體的需求;第五是克服組織經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的障礙;第六是解決緩慢而可能致命的威脅,滿足短期需求的同時(shí),還要考慮長遠(yuǎn)需求。
在這樣的背景下,雷蒙德。諾伊教授提出“戰(zhàn)略性的培訓(xùn)開發(fā)”,首先明確組織的整體目標(biāo)和競爭優(yōu)勢,然后制定開發(fā)培訓(xùn)的策略,經(jīng)營戰(zhàn)略不同,培訓(xùn)開發(fā)策略就會(huì)有所不同,不同的培訓(xùn)開發(fā)策略下培訓(xùn)工作的重心不一樣,以及導(dǎo)致你衡量培訓(xùn)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)不同。比如有的戰(zhàn)略可能建立在快速反應(yīng)的基礎(chǔ)之上,那么快速反應(yīng)的基礎(chǔ)對(duì)于培訓(xùn)的要求是快速的學(xué)習(xí)能力和快速的反應(yīng)能力,快速的學(xué)習(xí)能力和快速的反應(yīng)能力導(dǎo)致你的培訓(xùn)機(jī)制、內(nèi)容設(shè)計(jì)與強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健性或者強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶需求把握的戰(zhàn)略就會(huì)有所不同。
那么怎么把戰(zhàn)略和培訓(xùn)連起來?戰(zhàn)略主要的特點(diǎn)就是差異化,不易被復(fù)制,能夠帶來戰(zhàn)略的優(yōu)勢是核心能力,通俗地描述就是:“帶不走,溜不掉,拆不開,買不來”。能夠帶來組織競爭優(yōu)勢的隱性知識(shí),依托于組織學(xué)習(xí)、組織共享,落實(shí)到崗位和人員,能夠?qū)е聝?yōu)秀績效表現(xiàn)的素質(zhì)和技能,就是勝任素質(zhì)。基于勝任素質(zhì),通過分析員工在當(dāng)前的要做好,做到優(yōu)秀所需要的技能是什么,以及通過評(píng)估這些差距設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目。從戰(zhàn)略,到勝任素質(zhì),到分析需求、評(píng)估差距,到培訓(xùn)項(xiàng)目,把他們鏈接起來,就是SCAT,戰(zhàn)略、勝任素質(zhì)、評(píng)估、培訓(xùn)項(xiàng)目四個(gè)英文字母的縮寫。
SCAT基于組織戰(zhàn)略遠(yuǎn)景實(shí)現(xiàn)的需要,分析組織戰(zhàn)略遠(yuǎn)景對(duì)關(guān)鍵能力、文化特質(zhì)、人員結(jié)構(gòu)等多方面的需要,以之作為確定候選人素質(zhì)需要的基本導(dǎo)向依據(jù)。
在分析戰(zhàn)略遠(yuǎn)景基礎(chǔ)上,利用客戶已有的勝任素質(zhì)模型、提取各崗位所要求的勝任素質(zhì)指標(biāo),以此作為確定評(píng)估候選人、培訓(xùn)內(nèi)容規(guī)劃設(shè)計(jì)的具體標(biāo)準(zhǔn)來源。
候選人往往并非一開始就完全具備組織未來使用所需素質(zhì),因此,“SCAT”將對(duì)候選人的測評(píng)結(jié)果和未來使用規(guī)劃所需素質(zhì)要素標(biāo)準(zhǔn)的差距進(jìn)行分析判斷,綜合組織需要、差距分析兩個(gè)方面作為培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)規(guī)劃的主要依據(jù)。
后針對(duì)評(píng)估結(jié)果和組織需要的關(guān)鍵差距進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)形式的設(shè)計(jì)根據(jù)內(nèi)容不同有所差異,包括講座、模擬、討論、拓展等多種形式。(見圖2,3)
“SCAT”方案適合于競爭、快速變化,以及著眼于長期發(fā)展的企業(yè)。從操作的角度而言,企業(yè)不同階段的戰(zhàn)略重心可能不一樣的,從戰(zhàn)略到平衡記分卡,有時(shí)間路徑的分析,分析過去和當(dāng)前影響當(dāng)前結(jié)果指標(biāo)的素質(zhì)差距,以及關(guān)注未來影響指標(biāo)增長的素質(zhì)瓶頸,包括量和重心的變化,通過準(zhǔn)確度分析與預(yù)測,設(shè)計(jì)組織的培訓(xùn)發(fā)展體系。
與傳統(tǒng)培訓(xùn)相比較,傳統(tǒng)培訓(xùn)較為關(guān)注當(dāng)前,“SCAT”更關(guān)注長期;傳統(tǒng)培訓(xùn)基于橫向的比較,“SCAT”基于時(shí)間序列的比較;傳統(tǒng)培訓(xùn)專注于員工,“SCAT” 專注于員工之外,同時(shí)加大了對(duì)戰(zhàn)略/高層的關(guān)注;傳統(tǒng)培訓(xùn)關(guān)注員工差距、勝任素質(zhì)辭典、績效指標(biāo),“SCAT”在這基礎(chǔ)上,更關(guān)注績效成長數(shù)據(jù)(成長差距)分析。
在目前企業(yè)培訓(xùn)工作中,企業(yè)培訓(xùn)部門頭痛的,一是來自上層的“不重視、不支持、不認(rèn)可”;二是來自下層的“不主動(dòng)、不配合、不認(rèn)可”。我們有一位做培訓(xùn)經(jīng)理的會(huì)員,年底公司做績效評(píng)估,他的上司就說培訓(xùn)花了多少錢我很清楚,但我不清楚到底為公司創(chuàng)造多少價(jià)值,價(jià)值到底有多大?這位會(huì)員就感覺到上司對(duì)自己工作的不認(rèn)可。這位會(huì)員感到很委屈,他工作很認(rèn)真,很多休息日都放棄掉了,為員工創(chuàng)造好的福利和條件學(xué)習(xí),但員工也不買賬,員工說能不能不要周末組織培訓(xùn),而在上班時(shí)間組織培訓(xùn),或者組織培訓(xùn)找一個(gè)旅游景點(diǎn),或者今天培訓(xùn)但家里有事早點(diǎn)回家可不可以……兩邊都不認(rèn)可。
這樣的情形在企業(yè)中很普遍,也不是單方面的問題,但解決與否對(duì)于人力資源發(fā)展的影響很大,如果將來自上下兩方面的壓力解決好了,負(fù)責(zé)人力資源發(fā)展的人員也獲得了成長,如果處理不好,可能就會(huì)夾在中間兩頭受氣。
培訓(xùn)專業(yè)人員在企業(yè)中可能有的角色有:戰(zhàn)略顧問、系統(tǒng)設(shè)計(jì)與開發(fā)師、組織變革者、指導(dǎo)性設(shè)計(jì)師、個(gè)人開發(fā)與職業(yè)生涯顧問、教練/績效顧問/研究人員等,不同的角色在企業(yè)中發(fā)揮的作用不同,所處的層次也不同,不同的層次決定了培訓(xùn)者不同的價(jià)值。
培訓(xùn)者要實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值,必須要面對(duì)四個(gè)現(xiàn)實(shí):
第一,傳統(tǒng)培訓(xùn)有效的假設(shè)前提面臨著越來越大的挑戰(zhàn)??焖俚淖兓h(huán)境,使得組織或者組織發(fā)展培訓(xùn)人員預(yù)測組織成員能力需求越來越難;
第二,僅僅依靠單一的培訓(xùn)事件或者項(xiàng)目很難為公司贏得競爭優(yōu)勢;
第三,能帶來競爭優(yōu)勢的隱性知識(shí)難以通過傳統(tǒng)的培訓(xùn)得到有效地傳播和掌握。
第四,組織的學(xué)習(xí)不同于個(gè)人的學(xué)習(xí)。
企業(yè)的培訓(xùn)實(shí)踐有6個(gè)趨勢:
一、從傳統(tǒng)的注重傳授特定技能,進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和復(fù)制轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貑T工學(xué)習(xí)和知識(shí)共享創(chuàng)造與沉淀;
二、從傳統(tǒng)的注重開發(fā)項(xiàng)目培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注績效的提升。
三、從傳授知識(shí)技能轉(zhuǎn)變?yōu)閹椭鷨T工適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展的需要和挑戰(zhàn)。
四、從培訓(xùn)項(xiàng)目的角度考慮轉(zhuǎn)變?yōu)閺膽?zhàn)略角度考慮。
五、從課程和講師為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹?BR> 六、從專注于事務(wù)性工作轉(zhuǎn)變?yōu)榧杏陉P(guān)鍵性、戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)。
這些變化要求培訓(xùn)者必須站在更高的高度看問題,首先要打破個(gè)體角度的局限性,不僅幫助學(xué)員打破個(gè)體角度的局限性,而且自己也必須跳出個(gè)體角度看問題;第二是將個(gè)體置身于組織整體學(xué)習(xí)成長;第三是積極主動(dòng)地整體性思考交流;第四是大局觀,要把視野擴(kuò)大,不光關(guān)注個(gè)人,要站更高層次看群體的需求;第五是克服組織經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的障礙;第六是解決緩慢而可能致命的威脅,滿足短期需求的同時(shí),還要考慮長遠(yuǎn)需求。
在這樣的背景下,雷蒙德。諾伊教授提出“戰(zhàn)略性的培訓(xùn)開發(fā)”,首先明確組織的整體目標(biāo)和競爭優(yōu)勢,然后制定開發(fā)培訓(xùn)的策略,經(jīng)營戰(zhàn)略不同,培訓(xùn)開發(fā)策略就會(huì)有所不同,不同的培訓(xùn)開發(fā)策略下培訓(xùn)工作的重心不一樣,以及導(dǎo)致你衡量培訓(xùn)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)不同。比如有的戰(zhàn)略可能建立在快速反應(yīng)的基礎(chǔ)之上,那么快速反應(yīng)的基礎(chǔ)對(duì)于培訓(xùn)的要求是快速的學(xué)習(xí)能力和快速的反應(yīng)能力,快速的學(xué)習(xí)能力和快速的反應(yīng)能力導(dǎo)致你的培訓(xùn)機(jī)制、內(nèi)容設(shè)計(jì)與強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健性或者強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶需求把握的戰(zhàn)略就會(huì)有所不同。
那么怎么把戰(zhàn)略和培訓(xùn)連起來?戰(zhàn)略主要的特點(diǎn)就是差異化,不易被復(fù)制,能夠帶來戰(zhàn)略的優(yōu)勢是核心能力,通俗地描述就是:“帶不走,溜不掉,拆不開,買不來”。能夠帶來組織競爭優(yōu)勢的隱性知識(shí),依托于組織學(xué)習(xí)、組織共享,落實(shí)到崗位和人員,能夠?qū)е聝?yōu)秀績效表現(xiàn)的素質(zhì)和技能,就是勝任素質(zhì)。基于勝任素質(zhì),通過分析員工在當(dāng)前的要做好,做到優(yōu)秀所需要的技能是什么,以及通過評(píng)估這些差距設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目。從戰(zhàn)略,到勝任素質(zhì),到分析需求、評(píng)估差距,到培訓(xùn)項(xiàng)目,把他們鏈接起來,就是SCAT,戰(zhàn)略、勝任素質(zhì)、評(píng)估、培訓(xùn)項(xiàng)目四個(gè)英文字母的縮寫。
SCAT基于組織戰(zhàn)略遠(yuǎn)景實(shí)現(xiàn)的需要,分析組織戰(zhàn)略遠(yuǎn)景對(duì)關(guān)鍵能力、文化特質(zhì)、人員結(jié)構(gòu)等多方面的需要,以之作為確定候選人素質(zhì)需要的基本導(dǎo)向依據(jù)。
在分析戰(zhàn)略遠(yuǎn)景基礎(chǔ)上,利用客戶已有的勝任素質(zhì)模型、提取各崗位所要求的勝任素質(zhì)指標(biāo),以此作為確定評(píng)估候選人、培訓(xùn)內(nèi)容規(guī)劃設(shè)計(jì)的具體標(biāo)準(zhǔn)來源。
候選人往往并非一開始就完全具備組織未來使用所需素質(zhì),因此,“SCAT”將對(duì)候選人的測評(píng)結(jié)果和未來使用規(guī)劃所需素質(zhì)要素標(biāo)準(zhǔn)的差距進(jìn)行分析判斷,綜合組織需要、差距分析兩個(gè)方面作為培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)規(guī)劃的主要依據(jù)。
后針對(duì)評(píng)估結(jié)果和組織需要的關(guān)鍵差距進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)形式的設(shè)計(jì)根據(jù)內(nèi)容不同有所差異,包括講座、模擬、討論、拓展等多種形式。(見圖2,3)
“SCAT”方案適合于競爭、快速變化,以及著眼于長期發(fā)展的企業(yè)。從操作的角度而言,企業(yè)不同階段的戰(zhàn)略重心可能不一樣的,從戰(zhàn)略到平衡記分卡,有時(shí)間路徑的分析,分析過去和當(dāng)前影響當(dāng)前結(jié)果指標(biāo)的素質(zhì)差距,以及關(guān)注未來影響指標(biāo)增長的素質(zhì)瓶頸,包括量和重心的變化,通過準(zhǔn)確度分析與預(yù)測,設(shè)計(jì)組織的培訓(xùn)發(fā)展體系。
與傳統(tǒng)培訓(xùn)相比較,傳統(tǒng)培訓(xùn)較為關(guān)注當(dāng)前,“SCAT”更關(guān)注長期;傳統(tǒng)培訓(xùn)基于橫向的比較,“SCAT”基于時(shí)間序列的比較;傳統(tǒng)培訓(xùn)專注于員工,“SCAT” 專注于員工之外,同時(shí)加大了對(duì)戰(zhàn)略/高層的關(guān)注;傳統(tǒng)培訓(xùn)關(guān)注員工差距、勝任素質(zhì)辭典、績效指標(biāo),“SCAT”在這基礎(chǔ)上,更關(guān)注績效成長數(shù)據(jù)(成長差距)分析。