同濟大學是最早嘗試接受業(yè)主委托，提供工程項目管理服務的單位之一。15年的時間里，同濟大學承擔了許多重大項目的項目管理服務。為此，記者采訪了同濟大學樂云教授，請他介紹了四種新型項目管理服務模式。
一是幫助甲方研究管理組織模式，建立甲方管理體系。由于甲方的組織機構(gòu)和管理模式與項目成敗密切相關(guān)，項目管理團隊可以憑借自己豐富的經(jīng)驗為甲方出謀劃策。
樂云舉例說，在上海世博項目中，同濟大學受上海世博土地控股有限公司委托承擔世博國際的項目管理。他們所做的第一件事不是組織施工準備，也不是組織工程招標，而是參與甲方組織變革的討論，協(xié)助甲方思考重整組織結(jié)構(gòu)，引進項目群管理新概念，建立矩陣組織體系，制定各項工作流程，明確各部門和各崗位責任分工和任務分工，建立各項管理制度。這為整個項目的順利開展打下了良好的基礎。
二是提供高水平的前期策劃服務，為項目創(chuàng)造價值。為了項目的準確定位，產(chǎn)業(yè)、功能、建筑策劃等方面非常重要。在許多項目管理服務工作中，業(yè)主往往希望項目管理團隊是自己的高級參謀，是策劃專家，擁有豐富的前期策劃經(jīng)驗，共同研究項目功能布局、面積分配、規(guī)劃指標、設施配套等。在上海嘉定新城的建設過程中，甲方委托同濟大學對嘉定新城總部基地提供項目前期策劃工作。他們首先分析了總部基地的產(chǎn)業(yè)定位，由于該基地緊鄰F1方程式賽車場，因此項目定位是為重點扶持汽車零部件和相關(guān)產(chǎn)業(yè)。項目管理團隊經(jīng)過深入細致的調(diào)查研究，提出了重點發(fā)展信息服務業(yè)的大膽設想，獲得了業(yè)主的肯定。這一決定為后來的項目準確定位起到關(guān)鍵作用。
三是做好設計過程管理服務，抓住設計龍頭。項目管理與工程監(jiān)理的重大區(qū)別之一就是設計過程的管理。由于我國長期以來在基本建設領(lǐng)域存在重施工管理輕設計管理的傾向，而無數(shù)大型項目的承辦經(jīng)驗證明，設計過程是項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設計是龍頭，抓住了設計也就抓住了關(guān)鍵。樂云舉例說，在交銀金融大廈項目中，同濟大學就是負責中外合 作設計的協(xié)調(diào)、負責在各階段設計前向設計單位提出明確的設計要求、在設計過程中幫助業(yè)主及時決策，提供設計條件和依據(jù)。在南寧國際會展中心的項目實施過程中，同濟大學的項目管理團隊在設計方面提出合理化建議，為項目節(jié)約投資數(shù)千萬元。
四是協(xié)助業(yè)主分析和確定項目承發(fā)包模式。在具體項目上往往會存在因為特殊情況而導致沒有標準合同文本使用，合同設計困難等問題。傳統(tǒng)的監(jiān)理單位一般是在總包合同簽訂后才委托，并不參與整個項目合同結(jié)構(gòu)的分析和制定，只管合同簽約后的管理。業(yè)主又往往要求項目管理專業(yè)人員是合同專家，會靈活運用各項合同手段，實現(xiàn)項目目標。比如在上海證券大廈項目中，由于工期緊迫，不能等到施工圖全部出齊后再進行施工總承包招標，而如果提前招標，由于招標圖紙不全、深度不夠，將會出現(xiàn)沒有合同價格施工總承包的情況，給甲、乙雙方帶來極大的風險。為此，他們提出采用承擔風險的施工總承包管理模式，也就是提前招標時招標商只報總包管理費，再將工程實體分解，成熟一部分施工圖發(fā)包一部分，由總包管理單位負責對分包進行管理，而總包管理單位不賺總分包之間的差價，并且向業(yè)主保證最終合同總造價不超過某一事先規(guī)定的數(shù)額。這樣就大大縮短了建設周期，降低了工程造價，減少了甲方組織協(xié)調(diào)的工作量。
一是幫助甲方研究管理組織模式，建立甲方管理體系。由于甲方的組織機構(gòu)和管理模式與項目成敗密切相關(guān)，項目管理團隊可以憑借自己豐富的經(jīng)驗為甲方出謀劃策。
樂云舉例說，在上海世博項目中，同濟大學受上海世博土地控股有限公司委托承擔世博國際的項目管理。他們所做的第一件事不是組織施工準備，也不是組織工程招標，而是參與甲方組織變革的討論，協(xié)助甲方思考重整組織結(jié)構(gòu)，引進項目群管理新概念，建立矩陣組織體系，制定各項工作流程，明確各部門和各崗位責任分工和任務分工，建立各項管理制度。這為整個項目的順利開展打下了良好的基礎。
二是提供高水平的前期策劃服務，為項目創(chuàng)造價值。為了項目的準確定位，產(chǎn)業(yè)、功能、建筑策劃等方面非常重要。在許多項目管理服務工作中，業(yè)主往往希望項目管理團隊是自己的高級參謀，是策劃專家，擁有豐富的前期策劃經(jīng)驗，共同研究項目功能布局、面積分配、規(guī)劃指標、設施配套等。在上海嘉定新城的建設過程中，甲方委托同濟大學對嘉定新城總部基地提供項目前期策劃工作。他們首先分析了總部基地的產(chǎn)業(yè)定位，由于該基地緊鄰F1方程式賽車場，因此項目定位是為重點扶持汽車零部件和相關(guān)產(chǎn)業(yè)。項目管理團隊經(jīng)過深入細致的調(diào)查研究，提出了重點發(fā)展信息服務業(yè)的大膽設想，獲得了業(yè)主的肯定。這一決定為后來的項目準確定位起到關(guān)鍵作用。
三是做好設計過程管理服務，抓住設計龍頭。項目管理與工程監(jiān)理的重大區(qū)別之一就是設計過程的管理。由于我國長期以來在基本建設領(lǐng)域存在重施工管理輕設計管理的傾向，而無數(shù)大型項目的承辦經(jīng)驗證明，設計過程是項目實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設計是龍頭，抓住了設計也就抓住了關(guān)鍵。樂云舉例說，在交銀金融大廈項目中，同濟大學就是負責中外合 作設計的協(xié)調(diào)、負責在各階段設計前向設計單位提出明確的設計要求、在設計過程中幫助業(yè)主及時決策，提供設計條件和依據(jù)。在南寧國際會展中心的項目實施過程中，同濟大學的項目管理團隊在設計方面提出合理化建議，為項目節(jié)約投資數(shù)千萬元。
四是協(xié)助業(yè)主分析和確定項目承發(fā)包模式。在具體項目上往往會存在因為特殊情況而導致沒有標準合同文本使用，合同設計困難等問題。傳統(tǒng)的監(jiān)理單位一般是在總包合同簽訂后才委托，并不參與整個項目合同結(jié)構(gòu)的分析和制定，只管合同簽約后的管理。業(yè)主又往往要求項目管理專業(yè)人員是合同專家，會靈活運用各項合同手段，實現(xiàn)項目目標。比如在上海證券大廈項目中，由于工期緊迫，不能等到施工圖全部出齊后再進行施工總承包招標，而如果提前招標，由于招標圖紙不全、深度不夠，將會出現(xiàn)沒有合同價格施工總承包的情況，給甲、乙雙方帶來極大的風險。為此，他們提出采用承擔風險的施工總承包管理模式，也就是提前招標時招標商只報總包管理費，再將工程實體分解，成熟一部分施工圖發(fā)包一部分，由總包管理單位負責對分包進行管理，而總包管理單位不賺總分包之間的差價，并且向業(yè)主保證最終合同總造價不超過某一事先規(guī)定的數(shù)額。這樣就大大縮短了建設周期，降低了工程造價，減少了甲方組織協(xié)調(diào)的工作量。