前言
企業(yè)提高經(jīng)濟效益的基本途徑有兩條：一是增收；二是節(jié)支。但增收受著市場等客觀條件的限制，而節(jié)支屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。近年來水運建設不夠景氣，水運市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，那么施工企業(yè)應充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，降低消耗，減少費用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進行低成本管理就顯得尤其重要。
1 工程成本管理應貫穿從投標到竣工結(jié)算和保修服務期的全過程來源：www.examda.com
1.1投標階段成本管理
在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供應方式（甲方供應到現(xiàn)場或指定采購地）確定出施工中各種消耗材料（構(gòu)件）價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設備數(shù)量計算出動員和遣散費用；財務部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費，稱之為施工預算。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比例和方式確定工程應交稅金，再加上投標費用（購標書、差旅費、公關費用等）；預計發(fā)生的交工后保修服務費（保修期內(nèi)發(fā)生的維修費和保修期滿后的預留保修費清算、銀行撤消戶等的差旅費）等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。
1.2施工準備階段工程成本管理 來源：www.examda.com
工程中標后開工之前，施工企業(yè)（或其分公司）應確定項目經(jīng)理部的目標責任成本；項目經(jīng)理部應根據(jù)目標責任成本編制責任預算。
工程中標后，企業(yè)應根據(jù)中標額調(diào)整預算成本以確定工程項目的預算成本。首先，將計取的間接費用、計劃利潤、定額編制測定費等項目從中標額中減掉；按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預算成本中的稅金時，先看向業(yè)主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應交數(shù)予以調(diào)整；現(xiàn)場經(jīng)費中的臨時設施費根據(jù)實際需要進行調(diào)整，先將從業(yè)主方收取的金額減掉，再根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況由項目經(jīng)理部提出該項費用計劃，經(jīng)企業(yè)（或分公司）審批后作為預算成本的組成部分。
預算成本是項目經(jīng)理部成本的限額，不得突破。來源：www.examda.com
項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)（或分公司）的預算成本編制責任預算。編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。
1.3施工過程中工程成本管理來源：www.examda.com
施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失；實行限額領料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費。其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本；再就是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價材料的替代；人工費控制：對各臺班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。崗位的設置可以一人多崗，去除富裕人員，根據(jù)項目施工進度，編制詳細的人力資源需求計劃，充分利用當?shù)氐娜瞬耪衅甘袌觯扇§`活的招聘政策，根據(jù)人力資源需求計劃隨時招聘或解聘。施工機械費控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。
項目的財務人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應及時糾正。
1.4工程結(jié)算階段工程成本管理
施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前，工程財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標額（預算）外需要業(yè)主簽認的費用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設計變更的費用增加等。
一般來說，工程最終結(jié)算額=中標價格（施工圖預算）+現(xiàn)場簽證費用。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結(jié)算收入。
在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。
2 建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制 來源：www.examda.com
2.1分清管理層次，明確考核指標
由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關費用實施控制外，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司隊對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交*問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權(quán)責利不相對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據(jù)當年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。
為確保全線責任成本的落實，實現(xiàn)利潤化，主要從兩個方面著手加強成本中心的責任成本管理。一方面，在“雙贏”的基礎上分解責任成本。項目部通過全面分析、預測成本中心可能發(fā)生的實際成本后，在既保證項目部有收益，又使責任成本承包中心有錢賺的前提下，與責任成本承包中心簽定承包合同，明確雙方的權(quán)利和義務。承包合同價格就是工程中標價扣除利潤、工程管理費等費用后的價格。這樣，項目部不僅從煩瑣的現(xiàn)場施工中解放出來，進行更加專業(yè)的項目管理，而且，也將部分經(jīng)營風險轉(zhuǎn)嫁給了承包隊伍。另一方面，強化責任成本的控制，確保各成本中心所承擔的責任成本始終處于可控狀態(tài)。由于各成本中心所承擔的權(quán)利和義務有所不同，在對其責任成本的控制方法上也有所區(qū)別。對于有內(nèi)部承包的責任成本單元，項目部對其管理主要是資金的控制，根據(jù)其工程形象進度及計量情況，撥付資金。對于協(xié)力隊伍承包的成本中心，項目部不僅要對其進行資金上的控制，而且通過一定的手段，幫助他們提高管理水平，降低生產(chǎn)成本，使其承擔的責任成本始終處于可控狀態(tài)。首先是定期、不定期檢查責任成本承包中心的財務狀況了解其開支情況和資金流向，保證工程資金的安全有序運行。其次是合理控制其債務規(guī)模，使其債務規(guī)模與其工程進度相匹配，規(guī)避項目部承擔不應有的經(jīng)營風險。對一些缺乏誠信的承包隊伍，就采取直接與材料供應商進行結(jié)算，從承包單位工程款中扣除的措施，控制其購料賒欠過多現(xiàn)象。三是定期統(tǒng)計承包隊伍工程進度，嚴格按照其形象進度撥款。在項目部強化責任成本管理的同時，項目部也加強了對各成本中心的過程監(jiān)控。項目部通過編制施工計劃、檢查計劃實施、定期通報進度和安全質(zhì)量，并制定詳細的獎罰標準等措施，實現(xiàn)對各成本中心的有效控制。為使這種管理切實可行，項目部可向成本中心派駐管理工程師，對成本中心實施全面管理，堅決杜絕包而不管。管理工程師具有很大的權(quán)限，不僅管工程質(zhì)量、進度，也賦予一定的資金使用權(quán)。交工證書、工程量清單、竣工資料和成本中心請款報告，都必須有管理工程師簽字才有效。
分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務。要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應過分干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。
企業(yè)提高經(jīng)濟效益的基本途徑有兩條：一是增收；二是節(jié)支。但增收受著市場等客觀條件的限制，而節(jié)支屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。近年來水運建設不夠景氣，水運市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，那么施工企業(yè)應充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，降低消耗，減少費用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進行低成本管理就顯得尤其重要。
1 工程成本管理應貫穿從投標到竣工結(jié)算和保修服務期的全過程來源：www.examda.com
1.1投標階段成本管理
在投標階段成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供應方式（甲方供應到現(xiàn)場或指定采購地）確定出施工中各種消耗材料（構(gòu)件）價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設備數(shù)量計算出動員和遣散費用；財務部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費，稱之為施工預算。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比例和方式確定工程應交稅金，再加上投標費用（購標書、差旅費、公關費用等）；預計發(fā)生的交工后保修服務費（保修期內(nèi)發(fā)生的維修費和保修期滿后的預留保修費清算、銀行撤消戶等的差旅費）等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。
1.2施工準備階段工程成本管理 來源：www.examda.com
工程中標后開工之前，施工企業(yè)（或其分公司）應確定項目經(jīng)理部的目標責任成本；項目經(jīng)理部應根據(jù)目標責任成本編制責任預算。
工程中標后，企業(yè)應根據(jù)中標額調(diào)整預算成本以確定工程項目的預算成本。首先，將計取的間接費用、計劃利潤、定額編制測定費等項目從中標額中減掉；按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預算成本中的稅金時，先看向業(yè)主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應交數(shù)予以調(diào)整；現(xiàn)場經(jīng)費中的臨時設施費根據(jù)實際需要進行調(diào)整，先將從業(yè)主方收取的金額減掉，再根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況由項目經(jīng)理部提出該項費用計劃，經(jīng)企業(yè)（或分公司）審批后作為預算成本的組成部分。
預算成本是項目經(jīng)理部成本的限額，不得突破。來源：www.examda.com
項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)（或分公司）的預算成本編制責任預算。編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。
1.3施工過程中工程成本管理來源：www.examda.com
施工期間的成本管理主要指成本控制和分析。材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失；實行限額領料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費。其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本；再就是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價材料的替代；人工費控制：對各臺班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。崗位的設置可以一人多崗，去除富裕人員，根據(jù)項目施工進度，編制詳細的人力資源需求計劃，充分利用當?shù)氐娜瞬耪衅甘袌觯扇§`活的招聘政策，根據(jù)人力資源需求計劃隨時招聘或解聘。施工機械費控制：盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。
項目的財務人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應及時糾正。
1.4工程結(jié)算階段工程成本管理
施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前，工程財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標額（預算）外需要業(yè)主簽認的費用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設計變更的費用增加等。
一般來說，工程最終結(jié)算額=中標價格（施工圖預算）+現(xiàn)場簽證費用。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結(jié)算收入。
在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。
2 建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制 來源：www.examda.com
2.1分清管理層次，明確考核指標
由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機關費用實施控制外，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司隊對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交*問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權(quán)責利不相對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據(jù)當年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。
為確保全線責任成本的落實，實現(xiàn)利潤化，主要從兩個方面著手加強成本中心的責任成本管理。一方面，在“雙贏”的基礎上分解責任成本。項目部通過全面分析、預測成本中心可能發(fā)生的實際成本后，在既保證項目部有收益，又使責任成本承包中心有錢賺的前提下，與責任成本承包中心簽定承包合同，明確雙方的權(quán)利和義務。承包合同價格就是工程中標價扣除利潤、工程管理費等費用后的價格。這樣，項目部不僅從煩瑣的現(xiàn)場施工中解放出來，進行更加專業(yè)的項目管理，而且，也將部分經(jīng)營風險轉(zhuǎn)嫁給了承包隊伍。另一方面，強化責任成本的控制，確保各成本中心所承擔的責任成本始終處于可控狀態(tài)。由于各成本中心所承擔的權(quán)利和義務有所不同，在對其責任成本的控制方法上也有所區(qū)別。對于有內(nèi)部承包的責任成本單元，項目部對其管理主要是資金的控制，根據(jù)其工程形象進度及計量情況，撥付資金。對于協(xié)力隊伍承包的成本中心，項目部不僅要對其進行資金上的控制，而且通過一定的手段，幫助他們提高管理水平，降低生產(chǎn)成本，使其承擔的責任成本始終處于可控狀態(tài)。首先是定期、不定期檢查責任成本承包中心的財務狀況了解其開支情況和資金流向，保證工程資金的安全有序運行。其次是合理控制其債務規(guī)模，使其債務規(guī)模與其工程進度相匹配，規(guī)避項目部承擔不應有的經(jīng)營風險。對一些缺乏誠信的承包隊伍，就采取直接與材料供應商進行結(jié)算，從承包單位工程款中扣除的措施，控制其購料賒欠過多現(xiàn)象。三是定期統(tǒng)計承包隊伍工程進度，嚴格按照其形象進度撥款。在項目部強化責任成本管理的同時，項目部也加強了對各成本中心的過程監(jiān)控。項目部通過編制施工計劃、檢查計劃實施、定期通報進度和安全質(zhì)量，并制定詳細的獎罰標準等措施，實現(xiàn)對各成本中心的有效控制。為使這種管理切實可行，項目部可向成本中心派駐管理工程師，對成本中心實施全面管理，堅決杜絕包而不管。管理工程師具有很大的權(quán)限，不僅管工程質(zhì)量、進度，也賦予一定的資金使用權(quán)。交工證書、工程量清單、竣工資料和成本中心請款報告，都必須有管理工程師簽字才有效。
分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務。要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應過分干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。