信息主管們要有動態(tài)管理的能力。而"人"是商務(wù)的核心，成功的動態(tài)管理自然也依賴于人。而無論在大公司還是小型公司，人的行為所起到的作用都是同樣重要的，領(lǐng)導(dǎo)層對于動態(tài)管理的需求不會隨著公司規(guī)模的變化而變化。轉(zhuǎn)貼于：中國項(xiàng)目管理資源網(wǎng)
實(shí)現(xiàn)執(zhí)行層面的動態(tài)運(yùn)作，在很多的公司中都是一個很前沿并且核心的工作，它不但能提高企業(yè)生產(chǎn)能力，更能對IT建設(shè)發(fā)揮反作用，促進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程。但實(shí)際中的情況卻不樂觀，新的IT系統(tǒng)上的投入往往不能在短期內(nèi)帶來任何的實(shí)際價值，更無法真正影響到公司及其員工的實(shí)際工作方式。IT投入與執(zhí)行層面之間相互促進(jìn)，相互支持的"鏈條"斷開了。
這個時候，IT部門往往被大加指責(zé)，更糟糕的是，公司花了時間和金錢，卻沒有從中得到任何收益。這正是新技術(shù)投入沒有影響到生產(chǎn)層面或者實(shí)際的辦公層面所導(dǎo)致的惡果。
IT系統(tǒng)要想改變一個公司的運(yùn)營模式，需要IT部門以及各生產(chǎn)部門的密切配合。這在整個企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）中也是適用的。IT管理者必須考慮到一線的生產(chǎn)管理者的感受，并與之精誠合作，預(yù)見每一個可能遇到的障礙，采取措施盡量減少這些阻礙。以下就是一些處理方法的建議。
為動態(tài)管理設(shè)計(jì)一個完整的目標(biāo)和計(jì)劃
要想讓某個IT項(xiàng)目對公司運(yùn)作產(chǎn)生積極影響（很多IT項(xiàng)目的價值也正是通過影響公司運(yùn)作而體現(xiàn)的），僅靠實(shí)施單個的IT項(xiàng)目是不夠的，CIO們需要一個整體的目標(biāo)規(guī)劃，要有一個從開始到結(jié)束的詳細(xì)計(jì)劃。這個整體規(guī)劃應(yīng)該明確任務(wù)以及事件并對項(xiàng)目交付時間和既定責(zé)任做出詳細(xì)說明。除此之外還應(yīng)該解決其他一些明確的問題，例如，誰需要在何時做什么工作等，并且其范圍應(yīng)該包含整個公司而不僅僅是IT部門。
一個出色的規(guī)劃還應(yīng)該預(yù)見到各種可能的障礙，例如哪些環(huán)節(jié)是問題的"高發(fā)區(qū)"。一個計(jì)劃是否能夠沖破重重障礙不斷前進(jìn)，這些工作是至關(guān)重要的。對于可能發(fā)生的事情的預(yù)見可以使您在各種變動中閑庭信步地前進(jìn)。
確保有一名行政人員對此負(fù)責(zé)
大部分的IT計(jì)劃都需要行政層的支持，如果支持的力度不夠是很難完成的。一個企業(yè)資源計(jì)劃中會有著成百上千的選擇影響實(shí)際的進(jìn)程情況。例如，軟件包中的標(biāo)準(zhǔn)報告是否充分，或者該報告是否需要用戶化？又如，如果涉及到多個任務(wù)，那么它們執(zhí)行的順序應(yīng)該是怎樣的呢？
一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往需要花費(fèi)幾個月來討論這些選擇的問題。為了防止時間的拖延以及一些向錯誤的妥協(xié)情況等，這都需要一名精明的行政人員來負(fù)責(zé)該工作，并對一些問題做出決定。
確保與生產(chǎn)部門保持一致
當(dāng)一個IT計(jì)劃要進(jìn)行的時候，IT主管以及生產(chǎn)線經(jīng)理都需要進(jìn)行支持。但是，人們一般習(xí)慣于討論一些比較宏觀的問題，而不愿意討論一些不太緊急的細(xì)節(jié)，比如如何獲得更好的客戶服務(wù)，如何改良現(xiàn)金流之類的問題。然而，對于一個動態(tài)計(jì)劃是如何實(shí)施的，以及它將影響到哪些人這類問題，決策者可能很難達(dá)成一致。那么你就需要把更多的細(xì)節(jié)展示給管理者，以確保他們同意執(zhí)行該計(jì)劃。對于動態(tài)管理而言，能夠盡早進(jìn)行討論并獲得通過，而不要實(shí)行了數(shù)月后還沒有得到領(lǐng)導(dǎo)層的正式許諾。
要有一個衡量成功與否的尺度和標(biāo)準(zhǔn)
每一個有價值的改革措施都需要有一個明確的目標(biāo)。如果你的目標(biāo)是要改善客戶服務(wù)，那么它的評價尺度是什么呢？反應(yīng)時間，還是電話持續(xù)時間等？如果你的目標(biāo)是改善供求關(guān)系，那么以什么來衡量？配額的錯誤數(shù)量，還是脫銷材料的數(shù)量，又或是供應(yīng)的成功率？如果你的目標(biāo)是提高人力資源管理的效率，那么如何評價？員工滿意度，還是生產(chǎn)能力，又或是成本狀況？無論你的目標(biāo)是什么，都需要有一個明確的評價尺度，并且要據(jù)此盡可能早地進(jìn)行結(jié)果評價，以確保在預(yù)先設(shè)計(jì)的正確的道路上運(yùn)行。
要想達(dá)到一些出色變革效果，就需要積極地管理，其效果往往會超出你的想象。
實(shí)現(xiàn)執(zhí)行層面的動態(tài)運(yùn)作，在很多的公司中都是一個很前沿并且核心的工作，它不但能提高企業(yè)生產(chǎn)能力，更能對IT建設(shè)發(fā)揮反作用，促進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程。但實(shí)際中的情況卻不樂觀，新的IT系統(tǒng)上的投入往往不能在短期內(nèi)帶來任何的實(shí)際價值，更無法真正影響到公司及其員工的實(shí)際工作方式。IT投入與執(zhí)行層面之間相互促進(jìn)，相互支持的"鏈條"斷開了。
這個時候，IT部門往往被大加指責(zé)，更糟糕的是，公司花了時間和金錢，卻沒有從中得到任何收益。這正是新技術(shù)投入沒有影響到生產(chǎn)層面或者實(shí)際的辦公層面所導(dǎo)致的惡果。
IT系統(tǒng)要想改變一個公司的運(yùn)營模式，需要IT部門以及各生產(chǎn)部門的密切配合。這在整個企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）中也是適用的。IT管理者必須考慮到一線的生產(chǎn)管理者的感受，并與之精誠合作，預(yù)見每一個可能遇到的障礙，采取措施盡量減少這些阻礙。以下就是一些處理方法的建議。
為動態(tài)管理設(shè)計(jì)一個完整的目標(biāo)和計(jì)劃
要想讓某個IT項(xiàng)目對公司運(yùn)作產(chǎn)生積極影響（很多IT項(xiàng)目的價值也正是通過影響公司運(yùn)作而體現(xiàn)的），僅靠實(shí)施單個的IT項(xiàng)目是不夠的，CIO們需要一個整體的目標(biāo)規(guī)劃，要有一個從開始到結(jié)束的詳細(xì)計(jì)劃。這個整體規(guī)劃應(yīng)該明確任務(wù)以及事件并對項(xiàng)目交付時間和既定責(zé)任做出詳細(xì)說明。除此之外還應(yīng)該解決其他一些明確的問題，例如，誰需要在何時做什么工作等，并且其范圍應(yīng)該包含整個公司而不僅僅是IT部門。
一個出色的規(guī)劃還應(yīng)該預(yù)見到各種可能的障礙，例如哪些環(huán)節(jié)是問題的"高發(fā)區(qū)"。一個計(jì)劃是否能夠沖破重重障礙不斷前進(jìn)，這些工作是至關(guān)重要的。對于可能發(fā)生的事情的預(yù)見可以使您在各種變動中閑庭信步地前進(jìn)。
確保有一名行政人員對此負(fù)責(zé)
大部分的IT計(jì)劃都需要行政層的支持，如果支持的力度不夠是很難完成的。一個企業(yè)資源計(jì)劃中會有著成百上千的選擇影響實(shí)際的進(jìn)程情況。例如，軟件包中的標(biāo)準(zhǔn)報告是否充分，或者該報告是否需要用戶化？又如，如果涉及到多個任務(wù)，那么它們執(zhí)行的順序應(yīng)該是怎樣的呢？
一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)往往需要花費(fèi)幾個月來討論這些選擇的問題。為了防止時間的拖延以及一些向錯誤的妥協(xié)情況等，這都需要一名精明的行政人員來負(fù)責(zé)該工作，并對一些問題做出決定。
確保與生產(chǎn)部門保持一致
當(dāng)一個IT計(jì)劃要進(jìn)行的時候，IT主管以及生產(chǎn)線經(jīng)理都需要進(jìn)行支持。但是，人們一般習(xí)慣于討論一些比較宏觀的問題，而不愿意討論一些不太緊急的細(xì)節(jié)，比如如何獲得更好的客戶服務(wù)，如何改良現(xiàn)金流之類的問題。然而，對于一個動態(tài)計(jì)劃是如何實(shí)施的，以及它將影響到哪些人這類問題，決策者可能很難達(dá)成一致。那么你就需要把更多的細(xì)節(jié)展示給管理者，以確保他們同意執(zhí)行該計(jì)劃。對于動態(tài)管理而言，能夠盡早進(jìn)行討論并獲得通過，而不要實(shí)行了數(shù)月后還沒有得到領(lǐng)導(dǎo)層的正式許諾。
要有一個衡量成功與否的尺度和標(biāo)準(zhǔn)
每一個有價值的改革措施都需要有一個明確的目標(biāo)。如果你的目標(biāo)是要改善客戶服務(wù)，那么它的評價尺度是什么呢？反應(yīng)時間，還是電話持續(xù)時間等？如果你的目標(biāo)是改善供求關(guān)系，那么以什么來衡量？配額的錯誤數(shù)量，還是脫銷材料的數(shù)量，又或是供應(yīng)的成功率？如果你的目標(biāo)是提高人力資源管理的效率，那么如何評價？員工滿意度，還是生產(chǎn)能力，又或是成本狀況？無論你的目標(biāo)是什么，都需要有一個明確的評價尺度，并且要據(jù)此盡可能早地進(jìn)行結(jié)果評價，以確保在預(yù)先設(shè)計(jì)的正確的道路上運(yùn)行。
要想達(dá)到一些出色變革效果，就需要積極地管理，其效果往往會超出你的想象。