執(zhí)行者參與目標(biāo)設(shè)定
績效管理的關(guān)鍵在于目標(biāo)是動態(tài)而不是靜態(tài)的，執(zhí)行追隨動態(tài)的目標(biāo)而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。目標(biāo)設(shè)定過程中自上而下、自下而上反復(fù)的溝通討論，讓目標(biāo)執(zhí)行者參與進(jìn)來共同制定目標(biāo)，并向組織進(jìn)行。
在天士力，記者發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：很多員工在初制定考核指標(biāo)時(shí)，僅僅列出了2～3項(xiàng)。
“初我制定的工序控制僅僅是溫度、含水量和時(shí)間三個(gè)指標(biāo)。但是在工作中，出現(xiàn)了不穩(wěn)定的偏差，他發(fā)現(xiàn)主要原因是含水量這一指標(biāo)波動大，于是他又將這一指標(biāo)繼續(xù)分解為：加水量、攪拌速度、加熱時(shí)間等一些更小的指標(biāo)?！币晃辉诨蠉徫坏膯T工說：“因?yàn)檫@些都是我主動提出改進(jìn)的指標(biāo)并受到管理層的鼓勵，所以對我來說，并不存在被動的執(zhí)行，也沒有被監(jiān)督去工作的感覺。所以在這個(gè)崗位上我很快地掌握了技術(shù)的訣竅并成為了技術(shù)骨干?！睋?jù)了解，在很多職位上，通過員工自主進(jìn)行不斷的改進(jìn)和細(xì)化每一個(gè)步驟，很多崗位的指標(biāo)已經(jīng)從初的幾項(xiàng)發(fā)展到目前的幾十項(xiàng)、上百項(xiàng)。
“員工是企業(yè)的主人公?！睂τ谶@句耳熟能詳?shù)脑挘煌墓芾碚哂胁煌睦斫?。在天士力的這場“游戲”中，高層的管理者們扮演的角色其實(shí)只是這個(gè)“游戲”大規(guī)則的制定者和倡導(dǎo)者，真正參與到游戲中，推動游戲不斷玩下去的是每一個(gè)員工。
“每年的年初我們會根據(jù)董事會的要求制定公司的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)通常包括了四個(gè)考察角度：財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、顧客角度以及創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度。但是如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，用什么樣的指標(biāo)來考察，則是通過層層分解由員工與管理層的互動來制定的，并根據(jù)指標(biāo)的層次和重要性每季度或每月進(jìn)行滾動調(diào)整在執(zhí)行過程中完善?！崩钗恼f：“我會不斷提供給他們好的工具和方法，并指導(dǎo)他們通過實(shí)踐進(jìn)行完善，形成這種不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)、自我糾偏的企業(yè)文化。然后耐心的輔導(dǎo)他們成長進(jìn)步成為企業(yè)的組織競爭力?！?BR> 四兩撥千斤的績效獎金
5％的獎金數(shù)額很小，卻代表了組織對員工工作表現(xiàn)的評價(jià)和是否認(rèn)可的信號，也因此帶給員工很強(qiáng)的心理沖擊。
不可否認(rèn)的是，任何的績效評估其實(shí)質(zhì)都不能脫離開“職位－績效－薪資”之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，而圍繞結(jié)果制定的一系列薪酬政策也會影響終的績效。
在天士力每個(gè)崗位的工資是固定的，體現(xiàn)員工績效考核結(jié)果的獎金只占薪酬的5％?！皵?shù)額不大，不是獎懲，僅僅是一種信號，但是起到的作用是四兩撥千斤。因?yàn)樗砹讼到y(tǒng)和組織對員工績效考核結(jié)果的認(rèn)可與否，也會影響到年底員工的去留和升降級，向我們表明了企業(yè)鼓勵什么、不鼓勵什么，指引著員工的行為朝向企業(yè)戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的方向。因此會帶給我們很強(qiáng)的心理沖擊。”一位員工這樣評價(jià)他們的獎金。
而這5％獎金評判的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是依據(jù)員工在整個(gè)系統(tǒng)中所如實(shí)反映出的工作狀況和指標(biāo)完成情況，這樣就避免了人為打分的影響；另一個(gè)很重要的評判依據(jù)是考察員工每個(gè)月通過差異分析的方法對自己工作改進(jìn)的程度。
“如果一個(gè)崗位的員工提出下個(gè)月計(jì)劃有20項(xiàng)改進(jìn)，有15項(xiàng)達(dá)到了，有5項(xiàng)沒有達(dá)到，我們會幫助員工找到那5項(xiàng)未到達(dá)目標(biāo)的原因，并在下個(gè)月計(jì)劃中列入到事實(shí)的指標(biāo)中。通過統(tǒng)計(jì)分析，對員工的學(xué)習(xí)和改進(jìn)能力進(jìn)行評價(jià)。一方面我們考核員工執(zhí)行的能力。另一方面，也是更重要的是要管理員工的工作過程，并引導(dǎo)員工通過自我糾偏快速成熟，培養(yǎng)組織人才的核心力量。李文介紹了他們的做法：“包括年底的考核，我們更看中的是一個(gè)員工的學(xué)習(xí)能力和持續(xù)改進(jìn)的能力、當(dāng)然還有知識、品德等方面?！?
績效管理的關(guān)鍵在于目標(biāo)是動態(tài)而不是靜態(tài)的，執(zhí)行追隨動態(tài)的目標(biāo)而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。目標(biāo)設(shè)定過程中自上而下、自下而上反復(fù)的溝通討論，讓目標(biāo)執(zhí)行者參與進(jìn)來共同制定目標(biāo)，并向組織進(jìn)行。
在天士力，記者發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：很多員工在初制定考核指標(biāo)時(shí)，僅僅列出了2～3項(xiàng)。
“初我制定的工序控制僅僅是溫度、含水量和時(shí)間三個(gè)指標(biāo)。但是在工作中，出現(xiàn)了不穩(wěn)定的偏差，他發(fā)現(xiàn)主要原因是含水量這一指標(biāo)波動大，于是他又將這一指標(biāo)繼續(xù)分解為：加水量、攪拌速度、加熱時(shí)間等一些更小的指標(biāo)?！币晃辉诨蠉徫坏膯T工說：“因?yàn)檫@些都是我主動提出改進(jìn)的指標(biāo)并受到管理層的鼓勵，所以對我來說，并不存在被動的執(zhí)行，也沒有被監(jiān)督去工作的感覺。所以在這個(gè)崗位上我很快地掌握了技術(shù)的訣竅并成為了技術(shù)骨干?！睋?jù)了解，在很多職位上，通過員工自主進(jìn)行不斷的改進(jìn)和細(xì)化每一個(gè)步驟，很多崗位的指標(biāo)已經(jīng)從初的幾項(xiàng)發(fā)展到目前的幾十項(xiàng)、上百項(xiàng)。
“員工是企業(yè)的主人公?！睂τ谶@句耳熟能詳?shù)脑挘煌墓芾碚哂胁煌睦斫?。在天士力的這場“游戲”中，高層的管理者們扮演的角色其實(shí)只是這個(gè)“游戲”大規(guī)則的制定者和倡導(dǎo)者，真正參與到游戲中，推動游戲不斷玩下去的是每一個(gè)員工。
“每年的年初我們會根據(jù)董事會的要求制定公司的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)通常包括了四個(gè)考察角度：財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度、顧客角度以及創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度。但是如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，用什么樣的指標(biāo)來考察，則是通過層層分解由員工與管理層的互動來制定的，并根據(jù)指標(biāo)的層次和重要性每季度或每月進(jìn)行滾動調(diào)整在執(zhí)行過程中完善?！崩钗恼f：“我會不斷提供給他們好的工具和方法，并指導(dǎo)他們通過實(shí)踐進(jìn)行完善，形成這種不斷學(xué)習(xí)、持續(xù)改進(jìn)、自我糾偏的企業(yè)文化。然后耐心的輔導(dǎo)他們成長進(jìn)步成為企業(yè)的組織競爭力?！?BR> 四兩撥千斤的績效獎金
5％的獎金數(shù)額很小，卻代表了組織對員工工作表現(xiàn)的評價(jià)和是否認(rèn)可的信號，也因此帶給員工很強(qiáng)的心理沖擊。
不可否認(rèn)的是，任何的績效評估其實(shí)質(zhì)都不能脫離開“職位－績效－薪資”之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，而圍繞結(jié)果制定的一系列薪酬政策也會影響終的績效。
在天士力每個(gè)崗位的工資是固定的，體現(xiàn)員工績效考核結(jié)果的獎金只占薪酬的5％?！皵?shù)額不大，不是獎懲，僅僅是一種信號，但是起到的作用是四兩撥千斤。因?yàn)樗砹讼到y(tǒng)和組織對員工績效考核結(jié)果的認(rèn)可與否，也會影響到年底員工的去留和升降級，向我們表明了企業(yè)鼓勵什么、不鼓勵什么，指引著員工的行為朝向企業(yè)戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的方向。因此會帶給我們很強(qiáng)的心理沖擊。”一位員工這樣評價(jià)他們的獎金。
而這5％獎金評判的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是依據(jù)員工在整個(gè)系統(tǒng)中所如實(shí)反映出的工作狀況和指標(biāo)完成情況，這樣就避免了人為打分的影響；另一個(gè)很重要的評判依據(jù)是考察員工每個(gè)月通過差異分析的方法對自己工作改進(jìn)的程度。
“如果一個(gè)崗位的員工提出下個(gè)月計(jì)劃有20項(xiàng)改進(jìn)，有15項(xiàng)達(dá)到了，有5項(xiàng)沒有達(dá)到，我們會幫助員工找到那5項(xiàng)未到達(dá)目標(biāo)的原因，并在下個(gè)月計(jì)劃中列入到事實(shí)的指標(biāo)中。通過統(tǒng)計(jì)分析，對員工的學(xué)習(xí)和改進(jìn)能力進(jìn)行評價(jià)。一方面我們考核員工執(zhí)行的能力。另一方面，也是更重要的是要管理員工的工作過程，并引導(dǎo)員工通過自我糾偏快速成熟，培養(yǎng)組織人才的核心力量。李文介紹了他們的做法：“包括年底的考核，我們更看中的是一個(gè)員工的學(xué)習(xí)能力和持續(xù)改進(jìn)的能力、當(dāng)然還有知識、品德等方面?！?