一般在進(jìn)行流程優(yōu)化的時候關(guān)注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具對現(xiàn)有的流程進(jìn)行改良，同時強調(diào)流程的有效執(zhí)行，一般不會涉及到大的組織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。
以一家家電企業(yè)的研發(fā)流程為例，該企業(yè)有完整的研發(fā)流程和制度，但在實際運作中，新產(chǎn)品研發(fā)周期很長而且研發(fā)效率較低，設(shè)計變更頻繁，模具空置率高;各類評審的手續(xù)復(fù)雜，研發(fā)與市場以及工藝部門、生產(chǎn)部門之間經(jīng)常發(fā)生推委事件等等。通過對研發(fā)流程的績效表現(xiàn)、流程各個環(huán)節(jié)以流程的運作情況進(jìn)行診斷分析，發(fā)現(xiàn)流程.各個階段包括概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期階段各個階段的關(guān)鍵控制要點的操作性不強，缺乏有效的檢查清單而使重要的評審點評審受限于評審點的經(jīng)驗甚至流于形式;和各個相關(guān)部門之間的接口不清晰、導(dǎo)致重復(fù)返工;不同類型和難度的研發(fā)項目采用同樣的流程導(dǎo)致流程的效率低下等等，找出上述問題后，針對性的優(yōu)化上述流程以后，就可以有效的解決上述問題，提高研發(fā)流程的效率。
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的特點是一些局部的變革，對企業(yè)的沖擊相對較小，相對比較容易實施，缺點是只是一些改良，對一些存在結(jié)構(gòu)性問題的企業(yè)往往不能解決根本性問題。
這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對流程進(jìn)行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對流程進(jìn)行重新設(shè)計和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。
第三個層次是業(yè)務(wù)流程重組
這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對流程進(jìn)行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對流程進(jìn)行重新設(shè)計和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。
這個時候企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略，一般伴隨IT系統(tǒng)的實施或者新的戰(zhàn)略調(diào)整，需要對企業(yè)的流程進(jìn)行全面的評估和戰(zhàn)略性思考，同時隨著流程的調(diào)整需要進(jìn)行一系列的配套措施。
以某知名的 房地產(chǎn)企業(yè)為例，公司的新戰(zhàn)略要求能夠快速的交付產(chǎn)品，快速的進(jìn)行存貨周轉(zhuǎn)，但是在對房地產(chǎn)開發(fā)的整體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行審視時，發(fā)現(xiàn)對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行簡單的優(yōu)化和完善并不能解決問題，在整個開發(fā)流程中，招標(biāo)采購占了相當(dāng)長的時間，如果只是對該流程進(jìn)行一些局部的優(yōu)化并不能有效的解決快速交付產(chǎn)品的問題，在對整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行后戰(zhàn)略性思考，提出了從設(shè)計角度對一些材料和工程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，在采購方面建立戰(zhàn)略采購系統(tǒng)的模式，通過這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品設(shè)計和戰(zhàn)略采購，使得一些費事費力的采購招標(biāo)過程可以免去，從而極大的加快了產(chǎn)品的交付和提高了效率。這個變革涉及到整個規(guī)劃設(shè)計、采購招標(biāo)乃至成本預(yù)算等流程的變革。
業(yè)務(wù)流程重組因為往往伴隨著業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，是一次重大的管理變革，存在較大的實施風(fēng)險，但一旦成功，往往能給企業(yè)帶來業(yè)績的重大改善。
這三個層次的流程管理適用于不同階段的企業(yè)，當(dāng)然他們之間的界限不是嚴(yán)格意義上的。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的規(guī)范時，能對流程進(jìn)行一些優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組之間的界限也只是程度上的區(qū)別，關(guān)鍵是進(jìn)行流程管理時根據(jù)管理的現(xiàn)狀采用合適的方法和步驟。
以一家家電企業(yè)的研發(fā)流程為例，該企業(yè)有完整的研發(fā)流程和制度，但在實際運作中，新產(chǎn)品研發(fā)周期很長而且研發(fā)效率較低，設(shè)計變更頻繁，模具空置率高;各類評審的手續(xù)復(fù)雜，研發(fā)與市場以及工藝部門、生產(chǎn)部門之間經(jīng)常發(fā)生推委事件等等。通過對研發(fā)流程的績效表現(xiàn)、流程各個環(huán)節(jié)以流程的運作情況進(jìn)行診斷分析，發(fā)現(xiàn)流程.各個階段包括概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期階段各個階段的關(guān)鍵控制要點的操作性不強，缺乏有效的檢查清單而使重要的評審點評審受限于評審點的經(jīng)驗甚至流于形式;和各個相關(guān)部門之間的接口不清晰、導(dǎo)致重復(fù)返工;不同類型和難度的研發(fā)項目采用同樣的流程導(dǎo)致流程的效率低下等等，找出上述問題后，針對性的優(yōu)化上述流程以后，就可以有效的解決上述問題，提高研發(fā)流程的效率。
業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的特點是一些局部的變革，對企業(yè)的沖擊相對較小，相對比較容易實施，缺點是只是一些改良，對一些存在結(jié)構(gòu)性問題的企業(yè)往往不能解決根本性問題。
這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對流程進(jìn)行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對流程進(jìn)行重新設(shè)計和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。
第三個層次是業(yè)務(wù)流程重組
這個時候往往是公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，需要對流程進(jìn)行根本性的變革，需要全面評估業(yè)務(wù)流程，需要根據(jù)戰(zhàn)略對流程進(jìn)行重新設(shè)計和重組流程以適應(yīng)公司的戰(zhàn)略，流程重組往往伴隨著IT系統(tǒng)的實施、重大的組織變革和業(yè)務(wù)模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。
這個時候企業(yè)的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應(yīng)新的戰(zhàn)略，一般伴隨IT系統(tǒng)的實施或者新的戰(zhàn)略調(diào)整，需要對企業(yè)的流程進(jìn)行全面的評估和戰(zhàn)略性思考，同時隨著流程的調(diào)整需要進(jìn)行一系列的配套措施。
以某知名的 房地產(chǎn)企業(yè)為例，公司的新戰(zhàn)略要求能夠快速的交付產(chǎn)品，快速的進(jìn)行存貨周轉(zhuǎn)，但是在對房地產(chǎn)開發(fā)的整體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行審視時，發(fā)現(xiàn)對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行簡單的優(yōu)化和完善并不能解決問題，在整個開發(fā)流程中，招標(biāo)采購占了相當(dāng)長的時間，如果只是對該流程進(jìn)行一些局部的優(yōu)化并不能有效的解決快速交付產(chǎn)品的問題，在對整個業(yè)務(wù)流程進(jìn)行后戰(zhàn)略性思考，提出了從設(shè)計角度對一些材料和工程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，在采購方面建立戰(zhàn)略采購系統(tǒng)的模式，通過這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品設(shè)計和戰(zhàn)略采購，使得一些費事費力的采購招標(biāo)過程可以免去，從而極大的加快了產(chǎn)品的交付和提高了效率。這個變革涉及到整個規(guī)劃設(shè)計、采購招標(biāo)乃至成本預(yù)算等流程的變革。
業(yè)務(wù)流程重組因為往往伴隨著業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，是一次重大的管理變革，存在較大的實施風(fēng)險，但一旦成功，往往能給企業(yè)帶來業(yè)績的重大改善。
這三個層次的流程管理適用于不同階段的企業(yè)，當(dāng)然他們之間的界限不是嚴(yán)格意義上的。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的規(guī)范時，能對流程進(jìn)行一些優(yōu)化，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組之間的界限也只是程度上的區(qū)別，關(guān)鍵是進(jìn)行流程管理時根據(jù)管理的現(xiàn)狀采用合適的方法和步驟。