TCL集團(tuán)股份有限公司成立于1981年，幾乎與中國的改革開放同步，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，TCL集團(tuán)連續(xù)12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。目前TCL集團(tuán)主要從事彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個人電腦、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、開關(guān)、插座、照明燈具等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)，其中彩電、手機(jī)、電話機(jī)、個人電腦等產(chǎn)品在國內(nèi)市場具有優(yōu)勢。TCL銷售公司作為TCL集團(tuán)下屬公司，總部在廣東省惠州市，以市場為先導(dǎo)，十年來致力市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，目前已建立起遍布全國各地的由IT網(wǎng)絡(luò)支撐的300多家營銷網(wǎng)點(diǎn)和一支近萬人的營銷隊(duì)伍。同時，銷售公司還負(fù)責(zé)成品下線后到營銷網(wǎng)點(diǎn)之間的倉儲、配送等相關(guān)物流運(yùn)作。
隨著市場競爭日趨激烈，競爭對手們同樣在全力拓展渠道，價格戰(zhàn)導(dǎo)致家電行業(yè)整體利潤變薄，能夠留給渠道的費(fèi)用已經(jīng)越來越少了。作為渠道費(fèi)用中很重要一塊的物流費(fèi)用，自然也越來越引起決策者的重視。隨之而來的，物流總監(jiān)們也就致力于降低財(cái)務(wù)報(bào)表上與物流相關(guān)的各項(xiàng)費(fèi)用。
1．TCL銷售公司物流平臺介紹
1.1 物流組織架構(gòu)
說明：1.矩陣式的物流管理組織，由總部物流部和分公司物流部構(gòu)成。
2.總部物流部作為公司的物流職能部門，負(fù)責(zé)公司總體物流戰(zhàn)略的制定、物流方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施.
3.分公司物流部負(fù)責(zé)分公司平臺物流體系的運(yùn)作管理。
1.2 物流工作特點(diǎn)
主要的服務(wù)對象為TCL所有家電產(chǎn)品，包括彩電（TCL、ROWA、Philips、Panasonic）、AV、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、顯示器，以及相關(guān)備件、廣告品等。服務(wù)范圍包括成品分銷物流，自產(chǎn)品下線QA檢驗(yàn)合格開始，至送貨至終端經(jīng)銷商。物流策略為：第三方物流。
1.3 物流運(yùn)作模式
圖1.1 物流運(yùn)作模式
在物流網(wǎng)絡(luò)中，關(guān)鍵點(diǎn)的具體解釋如下：
a. CDC：Central Distribution Centers全國配送中心
分布：依托彩電工廠
功能：1.對上游的工廠提供存貨功能
2.對下游的RDC、客戶等提供補(bǔ)貨、送貨功能
3.交叉理貨平臺
b. RDC：Regional Distribution Centers 區(qū)域配送中心
分布：主要中心城市
功能：1.接收來自CDC的補(bǔ)貨，保證終端銷售組織的安全庫存；
2.對在庫貨物進(jìn)行存儲管理；
3.對來自不同事業(yè)部的貨物進(jìn)行交叉理貨，并向區(qū)域內(nèi)客戶進(jìn)行配送。
2. TCL銷售公司的庫存管理
TCL銷售公司最近的一份物流網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作審計(jì)報(bào)告對于公司的物流網(wǎng)絡(luò)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行了分析。對于占公司銷量近85%的TV產(chǎn)品,從工廠下線后經(jīng)過工廠倉庫、中轉(zhuǎn)倉、經(jīng)營部倉庫、經(jīng)銷商或大客戶倉庫、零售商倉庫送到消費(fèi)者手中，平均需要58天；其中，貨權(quán)從屬于TCL的，也就是產(chǎn)品從經(jīng)營部倉庫出貨之前，需要41天（如圖2.1所示）。
圖2.1 TCL銷售公司TV產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)
在這條庫存鏈中，經(jīng)營部庫存大約占60%以上，工廠的庫存約占30%，中轉(zhuǎn)倉的庫存不到10%（如圖2.2所示）。令人費(fèi)解的是，雖然直接面對客戶的經(jīng)營部，擁有如此高的庫存，但平均缺貨率依然在5%以上，個別暢銷品類的缺貨率甚至達(dá)到了20%，考慮到TV產(chǎn)品之間有一定的替代性，實(shí)際的缺貨情況比這個數(shù)字可能還要高。更令人吃驚的是，根據(jù)這份報(bào)告，當(dāng)前物流網(wǎng)絡(luò)總成本中所占比率的并不是在財(cái)務(wù)報(bào)表里排第一位的運(yùn)輸費(fèi)用。究其原因，首先，所謂庫存持有成本——主要包括資金占用成本和調(diào)價損失兩部分——占總成本的48%。其次，報(bào)告對資金占用成本采用了相對保守的計(jì)算方法，每年約8%，略高于銀行的貸款利息。再有，由于當(dāng)前國內(nèi)TV產(chǎn)品市場競爭越演越烈，產(chǎn)品生命周期變短，降價促銷非常普遍。因此，在綜合考慮幾種主銷產(chǎn)品降價情況的基礎(chǔ)上，把調(diào)價損失定在每年7%（如圖2.3所示）。即便都是按照保守估計(jì)，根據(jù)每年120億人民幣的銷售額和41天平均庫存，整個TCL銷售公司TV產(chǎn)品的庫存持有成本就達(dá)到了2億元人民幣，遠(yuǎn)高于8000萬人民幣的運(yùn)輸費(fèi)用（如圖2.4所示）。
圖2.2 TV產(chǎn)品平均庫存與銷量的比較
圖2.3 TV-2102B的調(diào)價損失
縱坐標(biāo)單位：百萬元人民幣
成本項(xiàng) RMB(百萬) 百分比
物流運(yùn)作成本 ￥105.1 26.5%
物流相關(guān)管理成本 ￥85.6 21.6%
存貨持有成本 ￥189.1 47.7%
缺貨成本 ￥16.5 4.2%
圖2.4 TCL銷售公司物流網(wǎng)絡(luò)成本結(jié)構(gòu)
3．物流網(wǎng)絡(luò)重組
3.1 TCL物流網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀
TCL在惠州、無錫、呼和浩特和新鄉(xiāng)有四個工廠，那么，根據(jù)TCL的物流網(wǎng)絡(luò)策略，就存在著四個工廠為依托的物流CDC（全國配送中心）。同時還將全國分為華北、西北、西南、東北、中原、華東、華南7個銷售大區(qū)，每個大區(qū)有一個中轉(zhuǎn)倉，面積在2000～5000平方米左右。中轉(zhuǎn)倉一般選在本區(qū)的經(jīng)濟(jì)中心，如北京、上海、武漢、廣州、成都、西安等等，向區(qū)內(nèi)的經(jīng)營部配送。各大區(qū)內(nèi)人口密度超過400人/每平方公里的省份每個省有10家以上的經(jīng)營部，每個經(jīng)營部的覆蓋半徑約為100公里，例如山東省、江蘇、河南等??；人口密度在200～400人/平方公里之間的省份有5～10家經(jīng)營部，覆蓋半徑在200公里左右；人口密度在200人/平方公里以下的省份經(jīng)營部一般不超過5家，比如新疆全省只有3家經(jīng)營部，這樣的省份銷量也較小。一般說來華北、華東、華南和中原省份的人口密度較高，西北、東北和西南省份的人口密度較低。全部經(jīng)營部數(shù)量為208個，并且還在不斷增長之中。每個經(jīng)營部至少有一間倉庫，面積從500到3000平方米不等。
TCL銷售公司一直在強(qiáng)調(diào)“受控網(wǎng)絡(luò)”的概念，即銷售網(wǎng)絡(luò)中的任何一個環(huán)節(jié)都能夠按照統(tǒng)一的步調(diào)來運(yùn)作。對于網(wǎng)絡(luò)末端的節(jié)點(diǎn)，必須通過增值服務(wù)的方式才能真正控制起來，物流運(yùn)作就是這樣的手段之一。每個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)上都駐留庫存，充足的貨源供應(yīng)，及時的配送，正是這些措施吸引了經(jīng)銷商，確保經(jīng)營部能夠維持一定的利潤水平，而TCL王牌彩電也一躍成為全國銷量的TV品牌。在人口密度較高、零售比較發(fā)達(dá)的省份，一般每個經(jīng)營部會面對30～50家左右的經(jīng)銷商，還有像國美、蘇寧、三聯(lián)這樣一些不通過經(jīng)銷商直接向經(jīng)營部要貨的零售大客戶。在人口密度較低的省份，每個經(jīng)營部面對的經(jīng)銷商數(shù)量在10～20個左右。經(jīng)銷商和大客戶一般擁有15天到45天不等的帳期，他們的平均庫存在10～30天左右。
3.2 庫存問題與物流網(wǎng)絡(luò)
由圖2.2可以看出，經(jīng)營部一直持有較高的庫存，同時，工廠、中轉(zhuǎn)倉也持有庫存。那么為何還會有較高的缺貨率呢？從物流網(wǎng)絡(luò)分析其原因，主要有以下兩點(diǎn)：
1．緊缺貨物的品類屬于暢銷品類，需求周期短，各個倉庫所持有的庫存品類與需求不對應(yīng)。
2．三級的物流網(wǎng)絡(luò)垂直化較嚴(yán)重。也就是說，如果客戶提出需求，首先要向經(jīng)銷商提出訂貨要求，這種需求要再通過RDC（區(qū)域配送中心）、CDC（全國配送中心）再到工廠，再從工廠端返回到客戶端。這樣，需求反饋的周期就被拉長，導(dǎo)致了缺貨率的上升。
由圖2.4可知，庫存持有成本是相當(dāng)高的，并且由它所占去的物流網(wǎng)絡(luò)成本比例排在第一。為什么不是財(cái)物報(bào)表里排在首位的運(yùn)輸費(fèi)用呢？
1．為了滿足經(jīng)銷商的訂貨需求，物流網(wǎng)絡(luò)中的分布點(diǎn)較多，且每個分布點(diǎn)都有庫存，這樣加起來，總的庫存持有成本就很高。
2．較多的物流節(jié)點(diǎn)、較高的網(wǎng)絡(luò)密度使得每次的運(yùn)輸距離減少，靈活性增強(qiáng)，而且，每次都是整車運(yùn)送，運(yùn)輸費(fèi)用因此減少。
3.3 將物流網(wǎng)絡(luò)扁平化
現(xiàn)有的物流網(wǎng)絡(luò)是：工廠－中轉(zhuǎn)倉－經(jīng)營部－客戶這樣一種物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，根據(jù)上述問題，可見主要的原因是物流網(wǎng)絡(luò)的密集不僅帶來了優(yōu)勢，也帶來了劣勢，而且目前看來劣勢有超越優(yōu)勢的趨勢。于是，在不影響銷售的情況下，如果摘掉一些網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，壓縮占總數(shù)2/3的經(jīng)營部庫存，就可以達(dá)到降低總體庫存水平的目的。這里，208個經(jīng)營部每家每個SKU都有14天的安全庫存，這是問題的關(guān)鍵。根據(jù)運(yùn)輸商的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，只要托運(yùn)單能夠及時提交，保證一定的利潤，500公里以內(nèi)的客戶都可以在24小時內(nèi)送達(dá)。而當(dāng)前大部分經(jīng)營部的配送范圍僅僅是100～150公里。因此，在保證服務(wù)水平不變的前提下，沒有必要保留這么多的經(jīng)營部倉庫。
按照500公里的范圍，以銷量高的中心城市為圓心，差不多二十幾個圈就可以覆蓋TCL銷售公司的整個網(wǎng)絡(luò)，這二十幾個圓心基本上就是各個省的省會，可以作為區(qū)域配送中心。把這些圈內(nèi)經(jīng)營部的庫存整合到中心城市去，整合后的銷售波動就會比每個經(jīng)營部的銷售波動之和小的多，因此相應(yīng)的安全庫存也會小。這樣，物流網(wǎng)絡(luò)就可以扁平化至“工廠－區(qū)域配送中心－客戶”的新模式。
TCL已經(jīng)將這種新的模式在某省開始了試驗(yàn)。主要需要從試驗(yàn)中分析一下幾個問題：物流成本是否有明顯的降低；服務(wù)水平是否會受到影響，是否會導(dǎo)致反應(yīng)速度。通過對這些問題的綜合分析來判斷這種物流網(wǎng)絡(luò)的重組，是否能真正解決之前的問題，能使得TCL的物流網(wǎng)絡(luò)更加有效率。
避免重復(fù)運(yùn)輸，減少中間環(huán)節(jié)，減少彩電的旅行時間及成本，需要的是建立一個反應(yīng)迅速、經(jīng)濟(jì)實(shí)用、觸角遍布各地的物流網(wǎng)絡(luò)。從原來的“全國上下一呼百應(yīng)”，到現(xiàn)在的渠道扁平化重組，應(yīng)該說是卸下為“一呼百應(yīng)”擔(dān)負(fù)的沉重負(fù)擔(dān)的過程。TCL正是在“以速度打擊規(guī)?！钡男艞l下，不斷地完善自身銷售的物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，緊握著家電業(yè)銷售的“王牌”。
隨著市場競爭日趨激烈，競爭對手們同樣在全力拓展渠道，價格戰(zhàn)導(dǎo)致家電行業(yè)整體利潤變薄，能夠留給渠道的費(fèi)用已經(jīng)越來越少了。作為渠道費(fèi)用中很重要一塊的物流費(fèi)用，自然也越來越引起決策者的重視。隨之而來的，物流總監(jiān)們也就致力于降低財(cái)務(wù)報(bào)表上與物流相關(guān)的各項(xiàng)費(fèi)用。
1．TCL銷售公司物流平臺介紹
1.1 物流組織架構(gòu)
說明：1.矩陣式的物流管理組織，由總部物流部和分公司物流部構(gòu)成。
2.總部物流部作為公司的物流職能部門，負(fù)責(zé)公司總體物流戰(zhàn)略的制定、物流方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施.
3.分公司物流部負(fù)責(zé)分公司平臺物流體系的運(yùn)作管理。
1.2 物流工作特點(diǎn)
主要的服務(wù)對象為TCL所有家電產(chǎn)品，包括彩電（TCL、ROWA、Philips、Panasonic）、AV、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、顯示器，以及相關(guān)備件、廣告品等。服務(wù)范圍包括成品分銷物流，自產(chǎn)品下線QA檢驗(yàn)合格開始，至送貨至終端經(jīng)銷商。物流策略為：第三方物流。
1.3 物流運(yùn)作模式
圖1.1 物流運(yùn)作模式
在物流網(wǎng)絡(luò)中，關(guān)鍵點(diǎn)的具體解釋如下：
a. CDC：Central Distribution Centers全國配送中心
分布：依托彩電工廠
功能：1.對上游的工廠提供存貨功能
2.對下游的RDC、客戶等提供補(bǔ)貨、送貨功能
3.交叉理貨平臺
b. RDC：Regional Distribution Centers 區(qū)域配送中心
分布：主要中心城市
功能：1.接收來自CDC的補(bǔ)貨，保證終端銷售組織的安全庫存；
2.對在庫貨物進(jìn)行存儲管理；
3.對來自不同事業(yè)部的貨物進(jìn)行交叉理貨，并向區(qū)域內(nèi)客戶進(jìn)行配送。
2. TCL銷售公司的庫存管理
TCL銷售公司最近的一份物流網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作審計(jì)報(bào)告對于公司的物流網(wǎng)絡(luò)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行了分析。對于占公司銷量近85%的TV產(chǎn)品,從工廠下線后經(jīng)過工廠倉庫、中轉(zhuǎn)倉、經(jīng)營部倉庫、經(jīng)銷商或大客戶倉庫、零售商倉庫送到消費(fèi)者手中，平均需要58天；其中，貨權(quán)從屬于TCL的，也就是產(chǎn)品從經(jīng)營部倉庫出貨之前，需要41天（如圖2.1所示）。
圖2.1 TCL銷售公司TV產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)
在這條庫存鏈中，經(jīng)營部庫存大約占60%以上，工廠的庫存約占30%，中轉(zhuǎn)倉的庫存不到10%（如圖2.2所示）。令人費(fèi)解的是，雖然直接面對客戶的經(jīng)營部，擁有如此高的庫存，但平均缺貨率依然在5%以上，個別暢銷品類的缺貨率甚至達(dá)到了20%，考慮到TV產(chǎn)品之間有一定的替代性，實(shí)際的缺貨情況比這個數(shù)字可能還要高。更令人吃驚的是，根據(jù)這份報(bào)告，當(dāng)前物流網(wǎng)絡(luò)總成本中所占比率的并不是在財(cái)務(wù)報(bào)表里排第一位的運(yùn)輸費(fèi)用。究其原因，首先，所謂庫存持有成本——主要包括資金占用成本和調(diào)價損失兩部分——占總成本的48%。其次，報(bào)告對資金占用成本采用了相對保守的計(jì)算方法，每年約8%，略高于銀行的貸款利息。再有，由于當(dāng)前國內(nèi)TV產(chǎn)品市場競爭越演越烈，產(chǎn)品生命周期變短，降價促銷非常普遍。因此，在綜合考慮幾種主銷產(chǎn)品降價情況的基礎(chǔ)上，把調(diào)價損失定在每年7%（如圖2.3所示）。即便都是按照保守估計(jì)，根據(jù)每年120億人民幣的銷售額和41天平均庫存，整個TCL銷售公司TV產(chǎn)品的庫存持有成本就達(dá)到了2億元人民幣，遠(yuǎn)高于8000萬人民幣的運(yùn)輸費(fèi)用（如圖2.4所示）。
圖2.2 TV產(chǎn)品平均庫存與銷量的比較
圖2.3 TV-2102B的調(diào)價損失
縱坐標(biāo)單位：百萬元人民幣
成本項(xiàng) RMB(百萬) 百分比
物流運(yùn)作成本 ￥105.1 26.5%
物流相關(guān)管理成本 ￥85.6 21.6%
存貨持有成本 ￥189.1 47.7%
缺貨成本 ￥16.5 4.2%
圖2.4 TCL銷售公司物流網(wǎng)絡(luò)成本結(jié)構(gòu)
3．物流網(wǎng)絡(luò)重組
3.1 TCL物流網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀
TCL在惠州、無錫、呼和浩特和新鄉(xiāng)有四個工廠，那么，根據(jù)TCL的物流網(wǎng)絡(luò)策略，就存在著四個工廠為依托的物流CDC（全國配送中心）。同時還將全國分為華北、西北、西南、東北、中原、華東、華南7個銷售大區(qū)，每個大區(qū)有一個中轉(zhuǎn)倉，面積在2000～5000平方米左右。中轉(zhuǎn)倉一般選在本區(qū)的經(jīng)濟(jì)中心，如北京、上海、武漢、廣州、成都、西安等等，向區(qū)內(nèi)的經(jīng)營部配送。各大區(qū)內(nèi)人口密度超過400人/每平方公里的省份每個省有10家以上的經(jīng)營部，每個經(jīng)營部的覆蓋半徑約為100公里，例如山東省、江蘇、河南等??；人口密度在200～400人/平方公里之間的省份有5～10家經(jīng)營部，覆蓋半徑在200公里左右；人口密度在200人/平方公里以下的省份經(jīng)營部一般不超過5家，比如新疆全省只有3家經(jīng)營部，這樣的省份銷量也較小。一般說來華北、華東、華南和中原省份的人口密度較高，西北、東北和西南省份的人口密度較低。全部經(jīng)營部數(shù)量為208個，并且還在不斷增長之中。每個經(jīng)營部至少有一間倉庫，面積從500到3000平方米不等。
TCL銷售公司一直在強(qiáng)調(diào)“受控網(wǎng)絡(luò)”的概念，即銷售網(wǎng)絡(luò)中的任何一個環(huán)節(jié)都能夠按照統(tǒng)一的步調(diào)來運(yùn)作。對于網(wǎng)絡(luò)末端的節(jié)點(diǎn)，必須通過增值服務(wù)的方式才能真正控制起來，物流運(yùn)作就是這樣的手段之一。每個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)上都駐留庫存，充足的貨源供應(yīng)，及時的配送，正是這些措施吸引了經(jīng)銷商，確保經(jīng)營部能夠維持一定的利潤水平，而TCL王牌彩電也一躍成為全國銷量的TV品牌。在人口密度較高、零售比較發(fā)達(dá)的省份，一般每個經(jīng)營部會面對30～50家左右的經(jīng)銷商，還有像國美、蘇寧、三聯(lián)這樣一些不通過經(jīng)銷商直接向經(jīng)營部要貨的零售大客戶。在人口密度較低的省份，每個經(jīng)營部面對的經(jīng)銷商數(shù)量在10～20個左右。經(jīng)銷商和大客戶一般擁有15天到45天不等的帳期，他們的平均庫存在10～30天左右。
3.2 庫存問題與物流網(wǎng)絡(luò)
由圖2.2可以看出，經(jīng)營部一直持有較高的庫存，同時，工廠、中轉(zhuǎn)倉也持有庫存。那么為何還會有較高的缺貨率呢？從物流網(wǎng)絡(luò)分析其原因，主要有以下兩點(diǎn)：
1．緊缺貨物的品類屬于暢銷品類，需求周期短，各個倉庫所持有的庫存品類與需求不對應(yīng)。
2．三級的物流網(wǎng)絡(luò)垂直化較嚴(yán)重。也就是說，如果客戶提出需求，首先要向經(jīng)銷商提出訂貨要求，這種需求要再通過RDC（區(qū)域配送中心）、CDC（全國配送中心）再到工廠，再從工廠端返回到客戶端。這樣，需求反饋的周期就被拉長，導(dǎo)致了缺貨率的上升。
由圖2.4可知，庫存持有成本是相當(dāng)高的，并且由它所占去的物流網(wǎng)絡(luò)成本比例排在第一。為什么不是財(cái)物報(bào)表里排在首位的運(yùn)輸費(fèi)用呢？
1．為了滿足經(jīng)銷商的訂貨需求，物流網(wǎng)絡(luò)中的分布點(diǎn)較多，且每個分布點(diǎn)都有庫存，這樣加起來，總的庫存持有成本就很高。
2．較多的物流節(jié)點(diǎn)、較高的網(wǎng)絡(luò)密度使得每次的運(yùn)輸距離減少，靈活性增強(qiáng)，而且，每次都是整車運(yùn)送，運(yùn)輸費(fèi)用因此減少。
3.3 將物流網(wǎng)絡(luò)扁平化
現(xiàn)有的物流網(wǎng)絡(luò)是：工廠－中轉(zhuǎn)倉－經(jīng)營部－客戶這樣一種物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，根據(jù)上述問題，可見主要的原因是物流網(wǎng)絡(luò)的密集不僅帶來了優(yōu)勢，也帶來了劣勢，而且目前看來劣勢有超越優(yōu)勢的趨勢。于是，在不影響銷售的情況下，如果摘掉一些網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，壓縮占總數(shù)2/3的經(jīng)營部庫存，就可以達(dá)到降低總體庫存水平的目的。這里，208個經(jīng)營部每家每個SKU都有14天的安全庫存，這是問題的關(guān)鍵。根據(jù)運(yùn)輸商的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，只要托運(yùn)單能夠及時提交，保證一定的利潤，500公里以內(nèi)的客戶都可以在24小時內(nèi)送達(dá)。而當(dāng)前大部分經(jīng)營部的配送范圍僅僅是100～150公里。因此，在保證服務(wù)水平不變的前提下，沒有必要保留這么多的經(jīng)營部倉庫。
按照500公里的范圍，以銷量高的中心城市為圓心，差不多二十幾個圈就可以覆蓋TCL銷售公司的整個網(wǎng)絡(luò)，這二十幾個圓心基本上就是各個省的省會，可以作為區(qū)域配送中心。把這些圈內(nèi)經(jīng)營部的庫存整合到中心城市去，整合后的銷售波動就會比每個經(jīng)營部的銷售波動之和小的多，因此相應(yīng)的安全庫存也會小。這樣，物流網(wǎng)絡(luò)就可以扁平化至“工廠－區(qū)域配送中心－客戶”的新模式。
TCL已經(jīng)將這種新的模式在某省開始了試驗(yàn)。主要需要從試驗(yàn)中分析一下幾個問題：物流成本是否有明顯的降低；服務(wù)水平是否會受到影響，是否會導(dǎo)致反應(yīng)速度。通過對這些問題的綜合分析來判斷這種物流網(wǎng)絡(luò)的重組，是否能真正解決之前的問題，能使得TCL的物流網(wǎng)絡(luò)更加有效率。
避免重復(fù)運(yùn)輸，減少中間環(huán)節(jié)，減少彩電的旅行時間及成本，需要的是建立一個反應(yīng)迅速、經(jīng)濟(jì)實(shí)用、觸角遍布各地的物流網(wǎng)絡(luò)。從原來的“全國上下一呼百應(yīng)”，到現(xiàn)在的渠道扁平化重組，應(yīng)該說是卸下為“一呼百應(yīng)”擔(dān)負(fù)的沉重負(fù)擔(dān)的過程。TCL正是在“以速度打擊規(guī)?！钡男艞l下，不斷地完善自身銷售的物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，緊握著家電業(yè)銷售的“王牌”。