二、四概念的定義
1.代建制
代建制是指項目業(yè)主（使用單位）通過招標的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位（代建單位），負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。它是項目管理制（CM制）的一種形式，與CM制相比，無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上，現(xiàn)代代建制都更具科學性和先進性。
2.工程總承包
建設部頒發(fā)的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，給工程總承包的定義為：“工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包?！惫こ炭偝邪菄H通行的大中型工程項目的組織實施方式之一。工程總承包的主要方式有：
（1）設計-建造總承包（Design-Build），承包商負責工程項目的設計和建造，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責；
（2）設計-采購-施工總承包（Engineering Procurement Construction），總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行等服務工作，實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，承包商在試運行階段還需承擔技術服務；
（3）交鑰匙總承包（Turnkey），與EPC方式基本一樣，但對試運行需承擔全部責任。
3.項目管理
項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結合在一起，在規(guī)定的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作，有效的項目管理是指在規(guī)定用來實現(xiàn)具體目標和指標的時間內(nèi)，對組織機構資源進行計劃、引導和控制工作。 項目管理分為9個知識領域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理?？荚嚧蟊O(jiān)理工程師
具體的工程項目管理就是指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。項目管理企業(yè)不直接參與工程的建設，但協(xié)助業(yè)主進行工程管理，如在項目決策階段，為業(yè)主進行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務。
4.工程監(jiān)理
所謂建設工程監(jiān)理，是指具有相應資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，接受建設單位的委托，承擔其項目管理工作，并代表建設單位對承建單位的建設行為進行監(jiān)控的專業(yè)化服務活動。
項目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責是基本一致的，而工程監(jiān)理制則是一種符合我們國情的項目管理方式。項目管理還有著更豐富的內(nèi)容，如風險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、綜合管理等方面，這些常常體現(xiàn)了項目的外部環(huán)境，它們與監(jiān)理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)項目團隊等職責有一定的交叉，項目管理有著更全面、豐富的知識體系，而實際上，這也是在接受業(yè)主委托的條件下，為工程監(jiān)理工作提供更豐富的工作內(nèi)容。
三、發(fā)展狀況
1.代建制
長期以來，我國政府投資項目基本上都是由使用單位通過組建臨時基建班子（如基建辦、工程指揮部等）進行建設管理。這些基建班子通常缺乏應有的建筑技術和工程經(jīng)濟等相關背景知識，不完全清楚投資規(guī)律和基本建設程序，不能掌握并運用先進的項目管理方法。因此，難免出現(xiàn)各種管理不善的現(xiàn)象，如決策不夠成熟，隨意調(diào)整方案，前期及實施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié)，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等。同時，基建班子一般在項目建成后隨即撤消，在建設中積累的經(jīng)驗教訓不能轉(zhuǎn)為技術資源，供其他單位或后續(xù)項目借鑒。
在此情況下，一些地區(qū)逐步開始嘗試對政府投資項目實行代建制。2001年7月，廈門市開始在重點工程建設項目上全面實施項目代建制；1999年初，上海市開始了財政投資項目以“代建制”形式委托中介機構進行建設的試點。北京市從2002年10月開始，對全額使用政府投資的公益性建設項目進行“代建制”試點。
試點項目的建設實踐說明“代建制”與過去的“自建制”相比，代建制有6大優(yōu)點：
（1）、項目決策更加科學深入；
（2）、項目管理水平和工作效率大幅提高；
（3）、項目控制得到真正落實；
（4）、競爭機制發(fā)揮充分作用；
（5）、有利于遏制腐敗；
（6）、政府對項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力。
2.工程總承包
工程總承包在中國經(jīng)過20多年的發(fā)展，國內(nèi)的企業(yè)逐步接受了這種先進的工程項目組織實施方式。上世紀90年代，只有化工、石化行業(yè)幾個部屬大型設計院實行工程公司體制，并建立了與工程總承包相適應的組織機構。近幾年，電力、冶金、建材等各行業(yè)都在創(chuàng)建國際型工程公司方面邁出了新的步伐。建設領域各級主管部門，尤其是建設部深刻認識到推行工程總承包的發(fā)展趨勢，不斷完善相關法規(guī)和技術標準，包括《建筑法》的修改完善、工程總承包合同范本、招標投標等相關法規(guī)都已提到議事日程。由建設部下達任務，中國勘察設計協(xié)會建設項目管理和工程總承包分會主編的《建設項目工程總承包管理規(guī)范》已經(jīng)編制完成，并上報建設部批準。因此，工程總承包即將進入規(guī)范化時期。
工程總承包市場規(guī)模在不斷擴大。中國于1993年~2003年期間，共完成國內(nèi)工程總承包3409項，合同金額2550億元，年完成合同額320億元，一批施工企業(yè)組建的總承包公司取得了較好的業(yè)績，如天津建工集團重組成立了天津市建工工程總承包有限公司，負責對工程總承包的組織實施，1998年~2002年期間累計完成工程總承包產(chǎn)值52.2億元。
3.項目管理
二十年來，隨著中國改革開放政策的深化，項目管理迅速發(fā)展，并被業(yè)主和承包商廣泛接受。目前，在中國合同額達數(shù)千萬美元的項目，特別是合同額達數(shù)十億美元的項目中，PMC、EPC、EP和EC等大多數(shù)項目管理方法共存并顯示出強有力的生命力。約有一百多世界的工程公司和項目管理公司相繼進人中國市場，其中許多公司是重要項目PMC、EPC承包商。由于他們具備很強的項目管理能力，超前的服務意識、先進的產(chǎn)品，豐富的管理經(jīng)驗和雄厚的經(jīng)濟實力，在中國一些大型項目競標中，他們顯示出了強大的優(yōu)勢。
中國相關機構已經(jīng)和PMI、IPMA、AIPM等國際組織建立了合作關系，目前，為改進項目管理規(guī)范和規(guī)則，提高項目管理水平，擴展項目管理方法，創(chuàng)造更好的項目管理環(huán)境，中國政府相關部門，協(xié)會和機構以及項目管理學院投入大量精力進行項目管理的研究和交流。
4.工程監(jiān)理
自1988年以來，我國的工程監(jiān)理制度先后經(jīng)歷了試點、穩(wěn)步發(fā)展和全面推行三個階段。近10年來，我國工程監(jiān)理隊伍不斷發(fā)展壯大，全國監(jiān)理企業(yè)已從1995年的1500家發(fā)展到目前的6200多家；從業(yè)人員由1995年的8萬余人發(fā)展到目前的27萬余人；整個行業(yè)已形成了總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員三個層次的人才隊伍。工程監(jiān)理事業(yè)也取得了明顯的成效。2004年，北京、重慶、云南等一些省、自治區(qū)、直轄市對監(jiān)理工作進行抽查，其工程質(zhì)量合格率都達到了100%；目前在鐵道、交通、水利、電力、冶金、房屋建筑和市政公用等各類建設工程中普遍實施了工程監(jiān)理制度；尤其在三峽工程、青藏鐵路、西氣東輸、西電東送、南水北調(diào)等一批國家重點工程和大中型建設項目上，工程監(jiān)理的作用日益明顯。
1.代建制
代建制是指項目業(yè)主（使用單位）通過招標的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位（代建單位），負責項目的投資管理和建設組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。它是項目管理制（CM制）的一種形式，與CM制相比，無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上，現(xiàn)代代建制都更具科學性和先進性。
2.工程總承包
建設部頒發(fā)的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，給工程總承包的定義為：“工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包?！惫こ炭偝邪菄H通行的大中型工程項目的組織實施方式之一。工程總承包的主要方式有：
（1）設計-建造總承包（Design-Build），承包商負責工程項目的設計和建造，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責；
（2）設計-采購-施工總承包（Engineering Procurement Construction），總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行等服務工作，實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，承包商在試運行階段還需承擔技術服務；
（3）交鑰匙總承包（Turnkey），與EPC方式基本一樣，但對試運行需承擔全部責任。
3.項目管理
項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結合在一起，在規(guī)定的時間、預算和質(zhì)量目標范圍內(nèi)完成項目的各項工作，有效的項目管理是指在規(guī)定用來實現(xiàn)具體目標和指標的時間內(nèi)，對組織機構資源進行計劃、引導和控制工作。 項目管理分為9個知識領域，即范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理?？荚嚧蟊O(jiān)理工程師
具體的工程項目管理就是指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。項目管理企業(yè)不直接參與工程的建設，但協(xié)助業(yè)主進行工程管理，如在項目決策階段，為業(yè)主進行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行等服務。
4.工程監(jiān)理
所謂建設工程監(jiān)理，是指具有相應資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，接受建設單位的委托，承擔其項目管理工作，并代表建設單位對承建單位的建設行為進行監(jiān)控的專業(yè)化服務活動。
項目管理的基本內(nèi)涵與工程監(jiān)理的工作職責是基本一致的，而工程監(jiān)理制則是一種符合我們國情的項目管理方式。項目管理還有著更豐富的內(nèi)容，如風險管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、綜合管理等方面，這些常常體現(xiàn)了項目的外部環(huán)境，它們與監(jiān)理工作的合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)項目團隊等職責有一定的交叉，項目管理有著更全面、豐富的知識體系，而實際上，這也是在接受業(yè)主委托的條件下，為工程監(jiān)理工作提供更豐富的工作內(nèi)容。
三、發(fā)展狀況
1.代建制
長期以來，我國政府投資項目基本上都是由使用單位通過組建臨時基建班子（如基建辦、工程指揮部等）進行建設管理。這些基建班子通常缺乏應有的建筑技術和工程經(jīng)濟等相關背景知識，不完全清楚投資規(guī)律和基本建設程序，不能掌握并運用先進的項目管理方法。因此，難免出現(xiàn)各種管理不善的現(xiàn)象，如決策不夠成熟，隨意調(diào)整方案，前期及實施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié)，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等。同時，基建班子一般在項目建成后隨即撤消，在建設中積累的經(jīng)驗教訓不能轉(zhuǎn)為技術資源，供其他單位或后續(xù)項目借鑒。
在此情況下，一些地區(qū)逐步開始嘗試對政府投資項目實行代建制。2001年7月，廈門市開始在重點工程建設項目上全面實施項目代建制；1999年初，上海市開始了財政投資項目以“代建制”形式委托中介機構進行建設的試點。北京市從2002年10月開始，對全額使用政府投資的公益性建設項目進行“代建制”試點。
試點項目的建設實踐說明“代建制”與過去的“自建制”相比，代建制有6大優(yōu)點：
（1）、項目決策更加科學深入；
（2）、項目管理水平和工作效率大幅提高；
（3）、項目控制得到真正落實；
（4）、競爭機制發(fā)揮充分作用；
（5）、有利于遏制腐敗；
（6）、政府對項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力。
2.工程總承包
工程總承包在中國經(jīng)過20多年的發(fā)展，國內(nèi)的企業(yè)逐步接受了這種先進的工程項目組織實施方式。上世紀90年代，只有化工、石化行業(yè)幾個部屬大型設計院實行工程公司體制，并建立了與工程總承包相適應的組織機構。近幾年，電力、冶金、建材等各行業(yè)都在創(chuàng)建國際型工程公司方面邁出了新的步伐。建設領域各級主管部門，尤其是建設部深刻認識到推行工程總承包的發(fā)展趨勢，不斷完善相關法規(guī)和技術標準，包括《建筑法》的修改完善、工程總承包合同范本、招標投標等相關法規(guī)都已提到議事日程。由建設部下達任務，中國勘察設計協(xié)會建設項目管理和工程總承包分會主編的《建設項目工程總承包管理規(guī)范》已經(jīng)編制完成，并上報建設部批準。因此，工程總承包即將進入規(guī)范化時期。
工程總承包市場規(guī)模在不斷擴大。中國于1993年~2003年期間，共完成國內(nèi)工程總承包3409項，合同金額2550億元，年完成合同額320億元，一批施工企業(yè)組建的總承包公司取得了較好的業(yè)績，如天津建工集團重組成立了天津市建工工程總承包有限公司，負責對工程總承包的組織實施，1998年~2002年期間累計完成工程總承包產(chǎn)值52.2億元。
3.項目管理
二十年來，隨著中國改革開放政策的深化，項目管理迅速發(fā)展，并被業(yè)主和承包商廣泛接受。目前，在中國合同額達數(shù)千萬美元的項目，特別是合同額達數(shù)十億美元的項目中，PMC、EPC、EP和EC等大多數(shù)項目管理方法共存并顯示出強有力的生命力。約有一百多世界的工程公司和項目管理公司相繼進人中國市場，其中許多公司是重要項目PMC、EPC承包商。由于他們具備很強的項目管理能力，超前的服務意識、先進的產(chǎn)品，豐富的管理經(jīng)驗和雄厚的經(jīng)濟實力，在中國一些大型項目競標中，他們顯示出了強大的優(yōu)勢。
中國相關機構已經(jīng)和PMI、IPMA、AIPM等國際組織建立了合作關系，目前，為改進項目管理規(guī)范和規(guī)則，提高項目管理水平，擴展項目管理方法，創(chuàng)造更好的項目管理環(huán)境，中國政府相關部門，協(xié)會和機構以及項目管理學院投入大量精力進行項目管理的研究和交流。
4.工程監(jiān)理
自1988年以來，我國的工程監(jiān)理制度先后經(jīng)歷了試點、穩(wěn)步發(fā)展和全面推行三個階段。近10年來，我國工程監(jiān)理隊伍不斷發(fā)展壯大，全國監(jiān)理企業(yè)已從1995年的1500家發(fā)展到目前的6200多家；從業(yè)人員由1995年的8萬余人發(fā)展到目前的27萬余人；整個行業(yè)已形成了總監(jiān)理工程師、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員三個層次的人才隊伍。工程監(jiān)理事業(yè)也取得了明顯的成效。2004年，北京、重慶、云南等一些省、自治區(qū)、直轄市對監(jiān)理工作進行抽查，其工程質(zhì)量合格率都達到了100%；目前在鐵道、交通、水利、電力、冶金、房屋建筑和市政公用等各類建設工程中普遍實施了工程監(jiān)理制度；尤其在三峽工程、青藏鐵路、西氣東輸、西電東送、南水北調(diào)等一批國家重點工程和大中型建設項目上，工程監(jiān)理的作用日益明顯。