所謂國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式就是國(guó)際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對(duì)項(xiàng)目管理的運(yùn)作方式。近年來(lái)，一些國(guó)際上比較先進(jìn)的工程公司如BECHTEL，F(xiàn)LOUR，F(xiàn)OSTER WHEELER，KBR，AMEC，JGC，LUMMUS等為了適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、一體化以及項(xiàng)目大規(guī)模融資和分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的需要，推出了一些成熟的項(xiàng)目管理方式，研究這些管理方式對(duì)于探索符合我國(guó)基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制，有效地實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度，費(fèi)用和質(zhì)量三大控制，獲得的投資效益具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。
一、國(guó)際項(xiàng)目管理模式的發(fā)展和趨勢(shì)
近代項(xiàng)目管理學(xué)科起源于20世紀(jì)50年代，特別是60年代美國(guó)運(yùn)用CPM和PERT（Crii10alPathMethod；Program Evaluation and Review Technology）技術(shù)，在阿波羅登月計(jì)劃中取得成功后，項(xiàng)目管理開(kāi)始在全球風(fēng)靡。而我國(guó)對(duì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的研究和行業(yè)實(shí)踐起步較晚，真正稱(chēng)得上項(xiàng)目管理開(kāi)始的是利用世行貸款的發(fā)電項(xiàng)目——魯布革水電站，1984年魯布革水電站在國(guó)內(nèi)首先采用國(guó)際招標(biāo)，實(shí)行項(xiàng)目管理，縮短了工期，降低了造價(jià)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。 雖然項(xiàng)目管理的起步時(shí)間不同，但就其發(fā)展階段和項(xiàng)目管理特點(diǎn)而言，國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理包括了大致相同的三種形式。
第一，業(yè)主自行管理模式。其特征是業(yè)主與設(shè)計(jì)、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機(jī)構(gòu)直接行使對(duì)項(xiàng)目的管理。在中國(guó)國(guó)內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開(kāi)始一直延續(xù)到今天，成為國(guó)內(nèi)主要的基本建設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來(lái)越大的沖擊，在目前國(guó)內(nèi)大型合資石化項(xiàng)目上，中外雙方矛盾的焦點(diǎn)集中在項(xiàng)目管理模式上，中方往往堅(jiān)持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項(xiàng)目的投資主體，又是項(xiàng)目的管理主體。而外方往往堅(jiān)持采用專(zhuān)業(yè)的工程公司作為項(xiàng)目集成管理的主體。
第二，業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式（即EPC方式）。國(guó)內(nèi)從八十年代中期，在政府部門(mén)的干預(yù)下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認(rèn)識(shí)和體制方面的多種原因，國(guó)內(nèi)總承包模式依然存在很多爭(zhēng)論，遠(yuǎn)非國(guó)內(nèi)基本建設(shè)的主流。而在西方國(guó)家，這是二十世紀(jì)八九十年代項(xiàng)目建設(shè)的主流形式。
第三，業(yè)主聘請(qǐng)管理承包商模式（即PMC方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR，項(xiàng)目管理承包商）。即由業(yè)主聘請(qǐng)管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理。PMC項(xiàng)目管理模式對(duì)國(guó)際上一些知名工程公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是什么新東西，但就國(guó)內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域的實(shí)踐而言還是一個(gè)新的管理方式。為了說(shuō)明這種新模式，借此機(jī)會(huì)把我們?cè)谀虾Ｒ蚁┕こ讨蠵MC作一個(gè)簡(jiǎn)單介紹。
近年來(lái)，國(guó)際上石化項(xiàng)目在建設(shè)管理與實(shí)踐方面有了較大的變化，即在項(xiàng)目可行性研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對(duì)各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行總承包，而是按照這樣的程序來(lái)管理項(xiàng)目。
首先業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包，英文名稱(chēng)叫做Project Management Contractor，譯成中文就叫做“項(xiàng)目管理承包商”簡(jiǎn)稱(chēng)為PMC。
其次把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理。負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì);確定所有技術(shù)方案、專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù)10％），并編制出工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)的招標(biāo)書(shū)；最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商（EP或EP＋C），這就是所謂的定義階段和定義工作，
第二階段稱(chēng)之為執(zhí)行階段，在這個(gè)階段里，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。
PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在各個(gè)階段，PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。
在我們公司目前承擔(dān)的南海乙烯項(xiàng)目上，采用PMC管理的辦法。PMC的主要工作是：
PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成；
完成基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)包，負(fù)責(zé)組織EP／EPC的招標(biāo)工作；
完成正負(fù)20％及正負(fù)10％投資估算；
負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計(jì)并取得中國(guó)有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)；
為業(yè)主融資提供支持；
在執(zhí)行階段，不管采用EP＋C方案，還是EPC方案，PMC都應(yīng)對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)（主要由中國(guó)設(shè)計(jì)院承擔(dān)）、采購(gòu)和建設(shè)（由中國(guó)的建設(shè)公司承擔(dān)）進(jìn)行管理，PMC也應(yīng)直接參與試車(chē)、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開(kāi)車(chē)和性能考核。
經(jīng)業(yè)主同意，PMC的下屬公司可以參加投標(biāo)，參與公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元的設(shè)計(jì)／采購(gòu)／建設(shè)工作，但是，參加投標(biāo)的公司不能只是PMC下屬公司一家，而且，一旦參加了投標(biāo)，該分公司便不能參與評(píng)標(biāo)或授標(biāo)工作。
這是我們執(zhí)行PMC一些不成熟的體會(huì)。
目前，這三種項(xiàng)目管理方式無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外都是存在的，只是在使用的強(qiáng)度上有較大的不同。
國(guó)內(nèi)基本建設(shè)上更多的偏重于業(yè)主自行管理，以成立指揮部或類(lèi)似機(jī)構(gòu)來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目；EPC項(xiàng)目管理方式的優(yōu)勢(shì)還沒(méi)有被更多的人了解，僅僅在個(gè)別項(xiàng)目中得到應(yīng)用；而PMC項(xiàng)目管理方式對(duì)國(guó)內(nèi)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)還是一個(gè)新概念，只是在近年國(guó)內(nèi)大型合資項(xiàng)目中有所應(yīng)用。
而在國(guó)外，從上個(gè)世紀(jì)九十年代中期開(kāi)始，項(xiàng)目建設(shè)更多地采用了項(xiàng)目承包商的方式（PMC方式）。就大型復(fù)雜項(xiàng)目而言，國(guó)外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的轉(zhuǎn)化。
值得說(shuō)明的是，除了我們提到的項(xiàng)目管理方式上的發(fā)展變化以外，項(xiàng)目管理還有一一些其它發(fā)展特點(diǎn)。例如：項(xiàng)目管理的集成化特征；項(xiàng)目基準(zhǔn)管理特點(diǎn)，包括范圍（SCOPE）、進(jìn)度（SCHEDULE）、費(fèi)用（BUDGET）、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（PEP）、責(zé)任分工（DOR），也就是把項(xiàng)目管理概括為五項(xiàng)管理。
二、PMC項(xiàng)目管理方式的條件和優(yōu)勢(shì)
PMC作為一種新的項(xiàng)目建設(shè)方式，更完整的說(shuō)法應(yīng)該是PMC（FE＋EP）。就是具有相應(yīng)的資質(zhì)。人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。
所謂FEL，就是Front-end Loading即項(xiàng)目前期工作。
我們知道任何一種項(xiàng)目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。
PMC通常用于國(guó)際性的大型項(xiàng)目中：
第一，項(xiàng)目融資超過(guò)10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；
第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門(mén)介入；
第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國(guó)際信貸；
第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保；
第五，業(yè)主意圖完成項(xiàng)目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實(shí)現(xiàn)。
在中國(guó)國(guó)內(nèi)，在沒(méi)有政府擔(dān)保的情況下，國(guó)際銀行的貸款從未超過(guò)10億美元，因此采用PMC項(xiàng)目管理方式有利于增強(qiáng)項(xiàng)目融資能力，增強(qiáng)向國(guó)際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項(xiàng)目可信性。
PMC作為一種新的項(xiàng)目管理方式，并沒(méi)有取代原有的項(xiàng)目前期工作（FEL）和項(xiàng)目實(shí)施工作（EPC），只是工程公司或項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作（FEI）和項(xiàng)目實(shí)施工作（EPC）進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)，是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項(xiàng)目管理相比并沒(méi)有什么不同。
但是，PMC管理方式在報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國(guó)際工程多項(xiàng)目、高融資、低風(fēng)險(xiǎn)要求。換句話說(shuō)，PMC項(xiàng)目管理方式，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分散等方面。
l、關(guān)于PMC管理方式的報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)。我們2001年在《PMC項(xiàng)目管理方式在石化建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用》一文中作了較為詳細(xì)的說(shuō)明，其特征是采用“成本加獎(jiǎng)酬”的形式，把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。能不能在項(xiàng)目工期、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目安全上取得超出業(yè)主目標(biāo)的成功，成為項(xiàng)目管理承包商有沒(méi)有收益的關(guān)鍵。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，不僅不會(huì)有收益，甚至成本也難以收回，體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享原則。例如項(xiàng)目實(shí)施階段的EPC合同總價(jià)問(wèn)題，這是國(guó)內(nèi)項(xiàng)目承包管理的阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同總價(jià)控制在PMC定義階段的所做的10％估算之內(nèi)，這個(gè)估算是項(xiàng)目投資決策的基礎(chǔ)；二是這個(gè)估算建立在基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)之上，具有相當(dāng)深度和精確程度，經(jīng)過(guò)業(yè)主評(píng)估并取得業(yè)主批準(zhǔn)。三是這個(gè)』總價(jià)僅僅是投標(biāo)基數(shù)，最后取決于公開(kāi)招標(biāo)。與國(guó)內(nèi)總承包價(jià)格的確定相比，有更大的科學(xué)性、合理性和競(jìng)爭(zhēng)性。這也是國(guó)際上工程總承包開(kāi)展得更為普及的原因之一。
2、先于項(xiàng)目融資和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。
協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資是PMC方式的重要工作，但由于國(guó)內(nèi)人才的局限，SEI在項(xiàng)目融資方面的工作還基本沒(méi)有介入。但項(xiàng)目融資確實(shí)是PMC項(xiàng)目管理方式的重要內(nèi)容。目前國(guó)內(nèi)一些項(xiàng)目融資方面的專(zhuān)家對(duì)“項(xiàng)目融資’作了很好的論述。與傳統(tǒng)的融資方式相比較，項(xiàng)目融資的基本特點(diǎn)可以歸納為以下幾個(gè)主要的方面：
第一，項(xiàng)目導(dǎo)向。
主要是依賴(lài)于項(xiàng)目的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)而不是依賴(lài)于項(xiàng)目的投資者或發(fā)起人的資信來(lái)安排融資是項(xiàng)目融資的第一個(gè)特點(diǎn)。項(xiàng)目融資，顧名思義，是以項(xiàng)目為主體安排的融資。貸款銀行在項(xiàng)目融資中的注意力主要放在項(xiàng)目在貸款期間能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金流量用于還款，貸款的數(shù)量、融資成本的高低以及融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是與項(xiàng)目的預(yù)期現(xiàn)金流量和資產(chǎn)價(jià)值直接聯(lián)系在一起的。由于項(xiàng)目導(dǎo)向，有些對(duì)于投資者很難借到的資金則可以利用項(xiàng)目來(lái)安排，有些投資者很難得到的擔(dān)保條件則可以通過(guò)組織項(xiàng)目融資來(lái)實(shí)現(xiàn)。因而，采用項(xiàng)目融資與傳統(tǒng)融資方式相比較一般可以獲得較高的貸款比例，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度的狀況通?？梢詾轫?xiàng)目提供60％一75％的資本需求量，在某些項(xiàng)目中甚至可以做到100％的融資。進(jìn)一步，由于項(xiàng)目導(dǎo)向，項(xiàng)目融資的貸款期限可以根據(jù)項(xiàng)目的具體需要和項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)生命期來(lái)安排設(shè)計(jì)，可以做到比一般商業(yè)貸款期限長(zhǎng)，近幾年的實(shí)例表明，有的項(xiàng)目貸款期限可以長(zhǎng)達(dá)20年之久。
第二，有限追索。
有限追索是項(xiàng)目融資的第二個(gè)特點(diǎn)。追索，是指在貸款人未按期償還債務(wù)時(shí)貸款人要求借款人用以除抵押資產(chǎn)之外的其他資產(chǎn)償還債務(wù)的權(quán)利。在某種意義上，貸款人對(duì)項(xiàng)目借款人的追索形式和程度是區(qū)分融資是屬于項(xiàng)目融資還是屬于傳統(tǒng)形式融資的重要標(biāo)志＿。對(duì)于后者，貸款人為項(xiàng)目借款人提供的是完全追索形式的貸款，即貸款人更主要依賴(lài)的是借款人自身的資信情況，而不是項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度；而前者，作為有限追索的項(xiàng)目融資，貸款人可以在貸款的某個(gè)特定階段（例如，項(xiàng)目的建設(shè)期和試生產(chǎn)期）對(duì)項(xiàng)目借款人實(shí)行追索，或者在一個(gè)規(guī)定的范圍內(nèi)，除此之外，無(wú)論項(xiàng)目出現(xiàn)任何問(wèn)題，貸款人均不能追索到項(xiàng)目借款人除該項(xiàng)目資產(chǎn)、現(xiàn)金流量以及所承擔(dān)的義務(wù)之外的任何形式的財(cái)產(chǎn)。有限追索融資的特例是“無(wú)追索”融資，即融資地依賴(lài)于項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度，在融資的任何階段，貸款人均不能追索到項(xiàng)目借款人除項(xiàng)目之外的資產(chǎn)。然而，在實(shí)際工作中是很難獲得這樣的融資結(jié)構(gòu)的。
一、國(guó)際項(xiàng)目管理模式的發(fā)展和趨勢(shì)
近代項(xiàng)目管理學(xué)科起源于20世紀(jì)50年代，特別是60年代美國(guó)運(yùn)用CPM和PERT（Crii10alPathMethod；Program Evaluation and Review Technology）技術(shù)，在阿波羅登月計(jì)劃中取得成功后，項(xiàng)目管理開(kāi)始在全球風(fēng)靡。而我國(guó)對(duì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)的研究和行業(yè)實(shí)踐起步較晚，真正稱(chēng)得上項(xiàng)目管理開(kāi)始的是利用世行貸款的發(fā)電項(xiàng)目——魯布革水電站，1984年魯布革水電站在國(guó)內(nèi)首先采用國(guó)際招標(biāo)，實(shí)行項(xiàng)目管理，縮短了工期，降低了造價(jià)，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。 雖然項(xiàng)目管理的起步時(shí)間不同，但就其發(fā)展階段和項(xiàng)目管理特點(diǎn)而言，國(guó)內(nèi)外項(xiàng)目管理包括了大致相同的三種形式。
第一，業(yè)主自行管理模式。其特征是業(yè)主與設(shè)計(jì)、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應(yīng)機(jī)構(gòu)直接行使對(duì)項(xiàng)目的管理。在中國(guó)國(guó)內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開(kāi)始一直延續(xù)到今天，成為國(guó)內(nèi)主要的基本建設(shè)方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來(lái)越大的沖擊，在目前國(guó)內(nèi)大型合資石化項(xiàng)目上，中外雙方矛盾的焦點(diǎn)集中在項(xiàng)目管理模式上，中方往往堅(jiān)持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項(xiàng)目的投資主體，又是項(xiàng)目的管理主體。而外方往往堅(jiān)持采用專(zhuān)業(yè)的工程公司作為項(xiàng)目集成管理的主體。
第二，業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式（即EPC方式）。國(guó)內(nèi)從八十年代中期，在政府部門(mén)的干預(yù)下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認(rèn)識(shí)和體制方面的多種原因，國(guó)內(nèi)總承包模式依然存在很多爭(zhēng)論，遠(yuǎn)非國(guó)內(nèi)基本建設(shè)的主流。而在西方國(guó)家，這是二十世紀(jì)八九十年代項(xiàng)目建設(shè)的主流形式。
第三，業(yè)主聘請(qǐng)管理承包商模式（即PMC方式，PROJECT MANAGEMENT CONTRACTOR，項(xiàng)目管理承包商）。即由業(yè)主聘請(qǐng)管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理。PMC項(xiàng)目管理模式對(duì)國(guó)際上一些知名工程公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是什么新東西，但就國(guó)內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域的實(shí)踐而言還是一個(gè)新的管理方式。為了說(shuō)明這種新模式，借此機(jī)會(huì)把我們?cè)谀虾Ｒ蚁┕こ讨蠵MC作一個(gè)簡(jiǎn)單介紹。
近年來(lái)，國(guó)際上石化項(xiàng)目在建設(shè)管理與實(shí)踐方面有了較大的變化，即在項(xiàng)目可行性研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對(duì)各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行總承包，而是按照這樣的程序來(lái)管理項(xiàng)目。
首先業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國(guó)際工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包，英文名稱(chēng)叫做Project Management Contractor，譯成中文就叫做“項(xiàng)目管理承包商”簡(jiǎn)稱(chēng)為PMC。
其次把項(xiàng)目分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理。負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì);確定所有技術(shù)方案、專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算（正負(fù)10％），并編制出工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)的招標(biāo)書(shū)；最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商（EP或EP＋C），這就是所謂的定義階段和定義工作，
第二階段稱(chēng)之為執(zhí)行階段，在這個(gè)階段里，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)工作。
PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在各個(gè)階段，PMC應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。
在我們公司目前承擔(dān)的南海乙烯項(xiàng)目上，采用PMC管理的辦法。PMC的主要工作是：
PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項(xiàng)目目標(biāo)的完成；
完成基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)包，負(fù)責(zé)組織EP／EPC的招標(biāo)工作；
完成正負(fù)20％及正負(fù)10％投資估算；
負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計(jì)并取得中國(guó)有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)；
為業(yè)主融資提供支持；
在執(zhí)行階段，不管采用EP＋C方案，還是EPC方案，PMC都應(yīng)對(duì)詳細(xì)設(shè)計(jì)（主要由中國(guó)設(shè)計(jì)院承擔(dān)）、采購(gòu)和建設(shè)（由中國(guó)的建設(shè)公司承擔(dān)）進(jìn)行管理，PMC也應(yīng)直接參與試車(chē)、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開(kāi)車(chē)和性能考核。
經(jīng)業(yè)主同意，PMC的下屬公司可以參加投標(biāo)，參與公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元的設(shè)計(jì)／采購(gòu)／建設(shè)工作，但是，參加投標(biāo)的公司不能只是PMC下屬公司一家，而且，一旦參加了投標(biāo)，該分公司便不能參與評(píng)標(biāo)或授標(biāo)工作。
這是我們執(zhí)行PMC一些不成熟的體會(huì)。
目前，這三種項(xiàng)目管理方式無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外都是存在的，只是在使用的強(qiáng)度上有較大的不同。
國(guó)內(nèi)基本建設(shè)上更多的偏重于業(yè)主自行管理，以成立指揮部或類(lèi)似機(jī)構(gòu)來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目；EPC項(xiàng)目管理方式的優(yōu)勢(shì)還沒(méi)有被更多的人了解，僅僅在個(gè)別項(xiàng)目中得到應(yīng)用；而PMC項(xiàng)目管理方式對(duì)國(guó)內(nèi)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)還是一個(gè)新概念，只是在近年國(guó)內(nèi)大型合資項(xiàng)目中有所應(yīng)用。
而在國(guó)外，從上個(gè)世紀(jì)九十年代中期開(kāi)始，項(xiàng)目建設(shè)更多地采用了項(xiàng)目承包商的方式（PMC方式）。就大型復(fù)雜項(xiàng)目而言，國(guó)外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的轉(zhuǎn)化。
值得說(shuō)明的是，除了我們提到的項(xiàng)目管理方式上的發(fā)展變化以外，項(xiàng)目管理還有一一些其它發(fā)展特點(diǎn)。例如：項(xiàng)目管理的集成化特征；項(xiàng)目基準(zhǔn)管理特點(diǎn)，包括范圍（SCOPE）、進(jìn)度（SCHEDULE）、費(fèi)用（BUDGET）、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（PEP）、責(zé)任分工（DOR），也就是把項(xiàng)目管理概括為五項(xiàng)管理。
二、PMC項(xiàng)目管理方式的條件和優(yōu)勢(shì)
PMC作為一種新的項(xiàng)目建設(shè)方式，更完整的說(shuō)法應(yīng)該是PMC（FE＋EP）。就是具有相應(yīng)的資質(zhì)。人才和經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。
所謂FEL，就是Front-end Loading即項(xiàng)目前期工作。
我們知道任何一種項(xiàng)目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。
PMC通常用于國(guó)際性的大型項(xiàng)目中：
第一，項(xiàng)目融資超過(guò)10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；
第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門(mén)介入；
第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國(guó)際信貸；
第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保；
第五，業(yè)主意圖完成項(xiàng)目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實(shí)現(xiàn)。
在中國(guó)國(guó)內(nèi)，在沒(méi)有政府擔(dān)保的情況下，國(guó)際銀行的貸款從未超過(guò)10億美元，因此采用PMC項(xiàng)目管理方式有利于增強(qiáng)項(xiàng)目融資能力，增強(qiáng)向國(guó)際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項(xiàng)目可信性。
PMC作為一種新的項(xiàng)目管理方式，并沒(méi)有取代原有的項(xiàng)目前期工作（FEL）和項(xiàng)目實(shí)施工作（EPC），只是工程公司或項(xiàng)目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作（FEI）和項(xiàng)目實(shí)施工作（EPC）進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)，是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)對(duì)項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項(xiàng)目管理相比并沒(méi)有什么不同。
但是，PMC管理方式在報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國(guó)際工程多項(xiàng)目、高融資、低風(fēng)險(xiǎn)要求。換句話說(shuō)，PMC項(xiàng)目管理方式，其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分散等方面。
l、關(guān)于PMC管理方式的報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)。我們2001年在《PMC項(xiàng)目管理方式在石化建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用》一文中作了較為詳細(xì)的說(shuō)明，其特征是采用“成本加獎(jiǎng)酬”的形式，把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。能不能在項(xiàng)目工期、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目安全上取得超出業(yè)主目標(biāo)的成功，成為項(xiàng)目管理承包商有沒(méi)有收益的關(guān)鍵。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，不僅不會(huì)有收益，甚至成本也難以收回，體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享原則。例如項(xiàng)目實(shí)施階段的EPC合同總價(jià)問(wèn)題，這是國(guó)內(nèi)項(xiàng)目承包管理的阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同總價(jià)控制在PMC定義階段的所做的10％估算之內(nèi)，這個(gè)估算是項(xiàng)目投資決策的基礎(chǔ)；二是這個(gè)估算建立在基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)之上，具有相當(dāng)深度和精確程度，經(jīng)過(guò)業(yè)主評(píng)估并取得業(yè)主批準(zhǔn)。三是這個(gè)』總價(jià)僅僅是投標(biāo)基數(shù)，最后取決于公開(kāi)招標(biāo)。與國(guó)內(nèi)總承包價(jià)格的確定相比，有更大的科學(xué)性、合理性和競(jìng)爭(zhēng)性。這也是國(guó)際上工程總承包開(kāi)展得更為普及的原因之一。
2、先于項(xiàng)目融資和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。
協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目融資是PMC方式的重要工作，但由于國(guó)內(nèi)人才的局限，SEI在項(xiàng)目融資方面的工作還基本沒(méi)有介入。但項(xiàng)目融資確實(shí)是PMC項(xiàng)目管理方式的重要內(nèi)容。目前國(guó)內(nèi)一些項(xiàng)目融資方面的專(zhuān)家對(duì)“項(xiàng)目融資’作了很好的論述。與傳統(tǒng)的融資方式相比較，項(xiàng)目融資的基本特點(diǎn)可以歸納為以下幾個(gè)主要的方面：
第一，項(xiàng)目導(dǎo)向。
主要是依賴(lài)于項(xiàng)目的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)而不是依賴(lài)于項(xiàng)目的投資者或發(fā)起人的資信來(lái)安排融資是項(xiàng)目融資的第一個(gè)特點(diǎn)。項(xiàng)目融資，顧名思義，是以項(xiàng)目為主體安排的融資。貸款銀行在項(xiàng)目融資中的注意力主要放在項(xiàng)目在貸款期間能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金流量用于還款，貸款的數(shù)量、融資成本的高低以及融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是與項(xiàng)目的預(yù)期現(xiàn)金流量和資產(chǎn)價(jià)值直接聯(lián)系在一起的。由于項(xiàng)目導(dǎo)向，有些對(duì)于投資者很難借到的資金則可以利用項(xiàng)目來(lái)安排，有些投資者很難得到的擔(dān)保條件則可以通過(guò)組織項(xiàng)目融資來(lái)實(shí)現(xiàn)。因而，采用項(xiàng)目融資與傳統(tǒng)融資方式相比較一般可以獲得較高的貸款比例，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度的狀況通?？梢詾轫?xiàng)目提供60％一75％的資本需求量，在某些項(xiàng)目中甚至可以做到100％的融資。進(jìn)一步，由于項(xiàng)目導(dǎo)向，項(xiàng)目融資的貸款期限可以根據(jù)項(xiàng)目的具體需要和項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)生命期來(lái)安排設(shè)計(jì)，可以做到比一般商業(yè)貸款期限長(zhǎng)，近幾年的實(shí)例表明，有的項(xiàng)目貸款期限可以長(zhǎng)達(dá)20年之久。
第二，有限追索。
有限追索是項(xiàng)目融資的第二個(gè)特點(diǎn)。追索，是指在貸款人未按期償還債務(wù)時(shí)貸款人要求借款人用以除抵押資產(chǎn)之外的其他資產(chǎn)償還債務(wù)的權(quán)利。在某種意義上，貸款人對(duì)項(xiàng)目借款人的追索形式和程度是區(qū)分融資是屬于項(xiàng)目融資還是屬于傳統(tǒng)形式融資的重要標(biāo)志＿。對(duì)于后者，貸款人為項(xiàng)目借款人提供的是完全追索形式的貸款，即貸款人更主要依賴(lài)的是借款人自身的資信情況，而不是項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度；而前者，作為有限追索的項(xiàng)目融資，貸款人可以在貸款的某個(gè)特定階段（例如，項(xiàng)目的建設(shè)期和試生產(chǎn)期）對(duì)項(xiàng)目借款人實(shí)行追索，或者在一個(gè)規(guī)定的范圍內(nèi)，除此之外，無(wú)論項(xiàng)目出現(xiàn)任何問(wèn)題，貸款人均不能追索到項(xiàng)目借款人除該項(xiàng)目資產(chǎn)、現(xiàn)金流量以及所承擔(dān)的義務(wù)之外的任何形式的財(cái)產(chǎn)。有限追索融資的特例是“無(wú)追索”融資，即融資地依賴(lài)于項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度，在融資的任何階段，貸款人均不能追索到項(xiàng)目借款人除項(xiàng)目之外的資產(chǎn)。然而，在實(shí)際工作中是很難獲得這樣的融資結(jié)構(gòu)的。