(一)項目法施工推行了十幾年，發(fā)展很不平衡，尚有一些理論和實際問題需要探討。
1、舊的管理體制還有一定的隋性
目前，仍有一些企業(yè)采用固定式建制管理體制，有的打的是項目法施工旗號，實際上生產要素配置依舊固化。舊的管理體制以新的形式出現(xiàn)，“換湯不換藥”。還有的對項目經理部定位不正確，項目經理部也想成為利潤中心，項目經理部虛報成本、截流利潤、成本滾動。項目經理想當“小老板”，這顯然是與項目法施工相背離的。
2、“兩層分開”過程中的一些問題需要認真對待
項目管理層機構臃腫、人浮于事的現(xiàn)象要改變；分離出來的勞務作業(yè)層的下崗、待崗人員安置就業(yè)問題需要妥善解決。
3、企業(yè)內部模擬市場不完善，損失浪費大
由于項目施工的一次性，組織機構的一次性，企業(yè)內部市場不健全，一些項目經理部在施工前期既要購置臨設用品、辦公家具、臨時水電和維擋設施及中小型機具，而項目解體時又不能得到妥善的處理，形成庫存和積壓，新組建的項目部又要接茬購置新的，本可以多次使用的方木、水電管線以及臨設剩余物資，難以發(fā)揮效用。其主要原因是，一些建筑施工臨設物資在社會上租不到，企業(yè)內部市場又不健全，剩余物質的回收再利用機制不健全。
4、成本管理方法尚待完善
目前，一些施工企業(yè)在成本管理中仍采用“套成本”和“倒切成本”的老辦法。“套成本”就是不問市場實際，以預算定額套工程施工圖紙，確定成本?！暗骨谐杀尽本褪遣还艹杀臼谴筮€是小，留夠上繳稅費，剩余的就是成本。結果是苦樂不均，工程項目正常市場價中標和讓利中標的起點不一樣；不同條件，不同規(guī)模的工程項目施工管理費總額也不一樣，簡單地以概(預)算確定項目成本，肥瘦不一，有失公平。
5、對項目經理隊伍建設重視不夠
首先，迄今為止，施工一線的主管干部，往往以經驗型居多，加之一些企業(yè)在項目經理的任用上不是憑能力、業(yè)績和資質，而是憑與領導人的好惡。沒有把項目經理作為企業(yè)重要的人力資本給予足夠的重視。雖然國家和地方政府均已建立了項目經理資質認證和年審制度，但是，投標使用的項目經理資質與中標施工時任用的項目經理不一致的現(xiàn)象已并非個別現(xiàn)象。
其次，項目經理的激勵和約束機制尚待完善。一方面，很多國企的項目經理的收入與貢獻不對稱。許多人是憑責任心、事業(yè)心、使命感甚至良心去工作，項目經理的自身價值得不到體現(xiàn)，嚴重挫傷了他們的積極性；另一方面，約束機制軟弱，大致有以下幾點：
(1)市場約束機制不健全。首先，沒有對項目經理經營目標的硬約束，其次，項目經理市場沒有形成。由于“候補經理”的缺位，由于傳統(tǒng)的上級“行政首長”的任命制的存在，一些經理在A項目經營不善，虧損解體后，卻可以到B項目當經理。
(2)預算(或稱成本)約束不硬。目前，建筑市場的外部環(huán)境不理想，惡性競爭，竟標壓價、低價中標的現(xiàn)象仍很嚴重，因此只從成本盈虧還不能對項目經理進行直觀的評價，也不能使項目經理受到因虧損而被淘汰的壓力。
(3)過程控制不夠。一些企業(yè)，缺乏施工過程中的成本分析、監(jiān)控和糾偏，待工程結束，事后算帳，與事無補。
(4)只憑項目經理的資質等級是不夠的，還缺少科學的業(yè)績考評辦法和業(yè)績檔案。
1、舊的管理體制還有一定的隋性
目前，仍有一些企業(yè)采用固定式建制管理體制，有的打的是項目法施工旗號，實際上生產要素配置依舊固化。舊的管理體制以新的形式出現(xiàn)，“換湯不換藥”。還有的對項目經理部定位不正確，項目經理部也想成為利潤中心，項目經理部虛報成本、截流利潤、成本滾動。項目經理想當“小老板”，這顯然是與項目法施工相背離的。
2、“兩層分開”過程中的一些問題需要認真對待
項目管理層機構臃腫、人浮于事的現(xiàn)象要改變；分離出來的勞務作業(yè)層的下崗、待崗人員安置就業(yè)問題需要妥善解決。
3、企業(yè)內部模擬市場不完善，損失浪費大
由于項目施工的一次性，組織機構的一次性，企業(yè)內部市場不健全，一些項目經理部在施工前期既要購置臨設用品、辦公家具、臨時水電和維擋設施及中小型機具，而項目解體時又不能得到妥善的處理，形成庫存和積壓，新組建的項目部又要接茬購置新的，本可以多次使用的方木、水電管線以及臨設剩余物資，難以發(fā)揮效用。其主要原因是，一些建筑施工臨設物資在社會上租不到，企業(yè)內部市場又不健全，剩余物質的回收再利用機制不健全。
4、成本管理方法尚待完善
目前，一些施工企業(yè)在成本管理中仍采用“套成本”和“倒切成本”的老辦法。“套成本”就是不問市場實際，以預算定額套工程施工圖紙，確定成本?！暗骨谐杀尽本褪遣还艹杀臼谴筮€是小，留夠上繳稅費，剩余的就是成本。結果是苦樂不均，工程項目正常市場價中標和讓利中標的起點不一樣；不同條件，不同規(guī)模的工程項目施工管理費總額也不一樣，簡單地以概(預)算確定項目成本，肥瘦不一，有失公平。
5、對項目經理隊伍建設重視不夠
首先，迄今為止，施工一線的主管干部，往往以經驗型居多，加之一些企業(yè)在項目經理的任用上不是憑能力、業(yè)績和資質，而是憑與領導人的好惡。沒有把項目經理作為企業(yè)重要的人力資本給予足夠的重視。雖然國家和地方政府均已建立了項目經理資質認證和年審制度，但是，投標使用的項目經理資質與中標施工時任用的項目經理不一致的現(xiàn)象已并非個別現(xiàn)象。
其次，項目經理的激勵和約束機制尚待完善。一方面，很多國企的項目經理的收入與貢獻不對稱。許多人是憑責任心、事業(yè)心、使命感甚至良心去工作，項目經理的自身價值得不到體現(xiàn)，嚴重挫傷了他們的積極性；另一方面，約束機制軟弱，大致有以下幾點：
(1)市場約束機制不健全。首先，沒有對項目經理經營目標的硬約束，其次，項目經理市場沒有形成。由于“候補經理”的缺位，由于傳統(tǒng)的上級“行政首長”的任命制的存在，一些經理在A項目經營不善，虧損解體后，卻可以到B項目當經理。
(2)預算(或稱成本)約束不硬。目前，建筑市場的外部環(huán)境不理想，惡性競爭，竟標壓價、低價中標的現(xiàn)象仍很嚴重，因此只從成本盈虧還不能對項目經理進行直觀的評價，也不能使項目經理受到因虧損而被淘汰的壓力。
(3)過程控制不夠。一些企業(yè)，缺乏施工過程中的成本分析、監(jiān)控和糾偏，待工程結束，事后算帳，與事無補。
(4)只憑項目經理的資質等級是不夠的，還缺少科學的業(yè)績考評辦法和業(yè)績檔案。