管理+IT的時代已經(jīng)來臨，面對企業(yè)信息化之路的重重困難，AMT認為企業(yè)信息化建設(shè)的一般過程包括：IT規(guī)劃、IT選型及IT項目的評估與持續(xù)改進。
信息化應(yīng)用，已成為企業(yè)運作效率提升和規(guī)?；卣沟谋赜芍贰Ｈ绾未罱ㄖ纹髽I(yè)戰(zhàn)略的信息化應(yīng)用戰(zhàn)略？如何在制定切實可操作的IT建設(shè)計劃，為今后幾年的信息化工作提供指導(dǎo)意見？如何選擇合作伙伴實現(xiàn)IT建設(shè)項目的雙贏？如何建立高效的信息化組織與流程體系以有利于規(guī)劃的建設(shè)和運營維護？信息化規(guī)劃與實施，幫助企業(yè)引領(lǐng)方向、凝結(jié)共識、規(guī)避風(fēng)險。
對于普遍關(guān)注的戰(zhàn)略執(zhí)行、流程管理等問題，重點在于如何將之進行很好的規(guī)劃及應(yīng)用，以及避免和解決在整個信息化過程當中的問題，來推進信息化建設(shè)的過程。本文重點介紹三個內(nèi)容：第一，在現(xiàn)在新的競爭環(huán)境下，管理與IT的時代已經(jīng)來臨，我們必須要用信息化、借助信息化的工具去驅(qū)動業(yè)務(wù)；第二，現(xiàn)在很多企業(yè)都在做信息化，但是信息化是否能夠達到企業(yè)當初所設(shè)定的目標？有過實踐經(jīng)驗的人都知道，這需要克服很多的困難；第三，介紹一下信息化建設(shè)的一般過程，怎樣從一個正確的角度去推進信息化建設(shè)的過程，而不是盲目地為了上系統(tǒng)而上系統(tǒng)。
管理+IT的時代已經(jīng)來臨
如今的競爭環(huán)境與20年前相比，發(fā)生了天翻地覆的變化。早期的企業(yè)都是一種科層制，是專業(yè)化分工非常明細的一種責任架構(gòu)。在這種架構(gòu)下，企業(yè)的目標基本上是擴展企業(yè)的規(guī)模，越大就越好。隨著新的競爭環(huán)境的變化，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，客戶越來越挑剔，對企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)等等的要求也是越來越高。企業(yè)如何在這種快速變化的環(huán)境下，去滿足客戶不斷變化的、挑剔的需求？從管理上去分析，哪些客戶的要求是要滿足的，哪些是不需要去滿足的。從企業(yè)整體上分析，快速響應(yīng)、總成本最低、差異化就成了企業(yè)在新的競爭環(huán)境下的關(guān)鍵詞。
有很多做得好的企業(yè)，如沃爾瑪，它在全球的成功很大一部分要依賴于它的信息化支撐。信息化幫助它實現(xiàn)了快速響應(yīng)、快速配貨、全球物流體系等，使其總成本在一定程度上達到最低，否則它是無法運轉(zhuǎn)的?？梢姡谶@樣的競爭壓力之下，企業(yè)需要走向管理創(chuàng)新結(jié)合信息化、開拓新業(yè)務(wù)的模式。比如攜程網(wǎng)，它把傳統(tǒng)的訂機票、訂賓館的業(yè)務(wù)完全電子化，利用信息系統(tǒng)來推動，可以說它已經(jīng)完全開拓了一片新的領(lǐng)域。再如戴爾的差異性競爭策略，在PC機生產(chǎn)制造商行業(yè)來說，傳統(tǒng)模式就是先生產(chǎn)，再銷售。
而戴爾依靠它強大的供應(yīng)鏈管理、強大的信息系統(tǒng)實現(xiàn)了客戶在前端可訂制的生產(chǎn)銷售模式。與之相近的索尼，雖然不是定制的，但是它發(fā)展了VIP的會員制，在網(wǎng)上成功開辟了BtoC的模式。這些成功的例子都可以說明，企業(yè)想要獲取更多的競爭優(yōu)勢的話，管理+IT是一個非常重要的途徑。
需要進一步要強調(diào)的是，通過研究發(fā)現(xiàn)，信息化的收益大小來自于企業(yè)管理創(chuàng)新、管理變革的深度。如果信息化知識只是用來簡單模擬手工操作的話，那么可能獲取的收益是非常有限的，雖然可能會給基層操作層面上帶來一些效率，但是對企業(yè)整個業(yè)務(wù)的影響有多少，這是個很大的問號。比如一個大的集團企業(yè)，在全國擁有10個工廠，幾十個配送基地，它的供應(yīng)鏈重整設(shè)計就非常重要。要分析集團在什么地方生產(chǎn)、在什么地方配貨，這是非常復(fù)雜的事情。也許該集團在很多年以前就有供應(yīng)鏈的理念在支撐，但是要做優(yōu)化、高級排程的計算，可以肯定地說，沒有信息化系統(tǒng)是絕對做不出來的。
信息化之路困難重重
當今時代，管理創(chuàng)新加IT支撐是企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的重要保障。如果企業(yè)只是實現(xiàn)一些基本的信息化，在10年前可能會有優(yōu)勢，但現(xiàn)在只能說有了一個基本的起步點，不代表可以獲取更多的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)面臨的困難
雖然管理加信息化是獲取競爭優(yōu)勢的途徑，但其中有很多的困難，如IT黑洞就是其中之一。很多企業(yè)在IT上花了很多錢，但是沒有取得當初的預(yù)期效果。有家很大的房地產(chǎn)公司，購買了SAP的HR系統(tǒng)，從理論上講這個系統(tǒng)的功能是無可挑剔的，但是企業(yè)自身沒有想清楚怎么去用，企業(yè)人力資源管理的水平也不高，最后只用到了人力信息的基本管理，如果只是這樣一種需求的話，會有更經(jīng)濟的途徑去獲得。
*企業(yè)業(yè)務(wù)變革的阻力。當年BtoC是一種全新的業(yè)務(wù)，要適應(yīng)它，就要做大的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整。有些企業(yè)在管理創(chuàng)新上做了很大的努力，或者是業(yè)務(wù)模式的調(diào)整。一個快消品企業(yè)，它只是通過經(jīng)銷商鋪貨的模式轉(zhuǎn)成做直營店，這也是很大的變革，所帶來的反彈是非常厲害的，阻力很大。要解決這個問題還是要靠管理+IT的清晰明確的思路，借助這兩者相結(jié)合的提升來達到企業(yè)優(yōu)益運營的目的。
*企業(yè)規(guī)模的擴大。中國近十年來，經(jīng)濟發(fā)展非常迅速，在這個過程中很多小企業(yè)成長得非?？臁Ｔ谄髽I(yè)規(guī)模迅速擴張的過程中，相應(yīng)的問題就會出現(xiàn)，原來只有幾億銷售額、幾百個員工的企業(yè)，老板能掌握每個事情。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，老板一個人是力不從心的，不知道企業(yè)每天發(fā)生了些什么事情。如何在信息化的支撐之下幫助企業(yè)管理者獲取不同信息是非常關(guān)鍵的。
另外在企業(yè)大規(guī)模擴展時期，如果沒有可積累的穩(wěn)定的系統(tǒng)支撐，企業(yè)可積累、可復(fù)制的知識、經(jīng)驗就只能停留在理論層面。一線業(yè)務(wù)的協(xié)同開展也需要信息化的支撐，小到企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合、企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)供銷的平衡，大到全國各地的工廠、銷售機構(gòu)的產(chǎn)銷系統(tǒng)等等，都要要考慮全國的生產(chǎn)布局、產(chǎn)能協(xié)調(diào)。這都是規(guī)模變大之后所帶來的一系列的影響。
項目難成功的原因
管理+IT的時代已經(jīng)到來，但是很多企業(yè)還在門口躊躇不前的原因是對信息化項目結(jié)果比較失望。國外的一個的信息化研究機構(gòu)StandishGroup對IT類項目的實施結(jié)果做過一個統(tǒng)計，他們將項目結(jié)果分成三類，認為項目按時按照項目預(yù)算內(nèi)滿足最初的設(shè)定目標，即便當初設(shè)定的目標很低，但只要達到了這個目標，那么項目就是成功的，然而達到這個按標準的只有16.2%；第二類是超了預(yù)算、超了時間，但是滿足了相當一部分目標而不是完全滿足項目的要求，叫做需要補救的項目，占52.7%；還有一類項目就是做到一定階段發(fā)現(xiàn)項目的方向徹底不對，這個項目是失敗的，這類項目占31.1%。即便把第二類也算上，成功的項目還是不到70%。到底存在什么問題，導(dǎo)致項目難以成功？
*管理+IT定目標難。目標是什么？在做某個系統(tǒng)之前，企業(yè)必須要清楚為什么要做這個系統(tǒng)，它能解決什么問題、支撐什么業(yè)務(wù)。這個目標不光要制定出來，還要在企業(yè)內(nèi)部達成一致。因為做一個系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部不同層級對目標的需求是不一樣的，正是由于不同層級的需求差異，它們定的目標也不一樣，導(dǎo)致系統(tǒng)交付后的心理落差。
企業(yè)決策層的目標不是做運營、事務(wù)上的事情，是要從中獲取大量的數(shù)據(jù)來作為企業(yè)決策的支持。中層管理者可能需要做一些控制、判斷決策的目標；基層則希望把原先繁重的手工勞動簡化。如果企業(yè)目標不明確，沒有達成一致，那最后的結(jié)果可能是其中某一個操作系統(tǒng)可能解決一線從繁重的手工勞動中解脫，但是高層可能覺得什么也沒有得到。
另外業(yè)務(wù)模式不同也會導(dǎo)致系統(tǒng)應(yīng)用有非常大的區(qū)別。同樣是快消品企業(yè)，乳業(yè)公司基本上是傳統(tǒng)的快消品模式，通過經(jīng)銷商鋪貨來獲取利潤。但也有特殊的如光明乳業(yè)，它有相當大的一塊業(yè)務(wù)使用的模式是鮮奶直送，它的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支撐就和傳統(tǒng)模式有很大的區(qū)別。還有企業(yè)的發(fā)展階段不同、規(guī)模不同時，系統(tǒng)實現(xiàn)的目標也是不盡相同的。
在做每一個信息化項目之前需要企業(yè)把目標達成一致，需要系統(tǒng)支撐什么業(yè)務(wù)、解決什么問題。目標定得準，成功率才會高。否則可能你覺得成功，但是企業(yè)里很多人不會認為是成功的。
*統(tǒng)一規(guī)范難。一個企業(yè)規(guī)模擴大之后，在不同的地方會設(shè)有分支機構(gòu)，每個分支機構(gòu)對一些業(yè)務(wù)的理解都不一樣。比如很多房地產(chǎn)公司講的戶型、結(jié)構(gòu)、面積等，名詞是一樣的，但是定義是完全不一樣的。不同分支機構(gòu)數(shù)據(jù)規(guī)范的不統(tǒng)一，無法形成報表，造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在查看公司報表時出現(xiàn)判斷錯誤，使得系統(tǒng)無法使用，最終回歸大量的手工編制。
很多分支公司還會強調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性，而忽略了業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)及信息化的本質(zhì)需求。而這個特殊性是否真的特殊？這個特殊性是否已經(jīng)影響到信息系統(tǒng)的本質(zhì)？這個特殊性是否是合理的？統(tǒng)一規(guī)范是很難的事情，但是如果不能統(tǒng)一規(guī)范，那么信息系統(tǒng)可能就看似失敗。
*管理+IT三字經(jīng)的組合難。十年來，各種各樣的系統(tǒng)的三字經(jīng)符號特別多。ERP、CRM、SCM這些名詞代表什么，從理論上解釋不清楚。真正去做的時候，如何去組合它們并不重要，應(yīng)該要抓到業(yè)務(wù)的本質(zhì)，才是系統(tǒng)真正的需求。另外選產(chǎn)品、選擇實施商、項目管理都存在很多難題。要選什么樣的產(chǎn)品，大型的、中型的、小型的？選擇什么樣的實施商能夠很好地與企業(yè)合作把系統(tǒng)做好？項目管理也有很多的問題，項目組的成員安排、數(shù)據(jù)準備的程度等等。企業(yè)需求不清晰、未做好計劃和預(yù)測、技術(shù)問題、計劃的方法有問題、不會作計劃都有可能導(dǎo)致項目最終的失敗。如果在事前有一個清晰的規(guī)劃的話，這些問題至少能在一定程度上得以避免。
信息化建設(shè)的一般過程
企業(yè)在做信息化項目之前，要了解信息化各個系統(tǒng)是用來解決什么問題的，企業(yè)存在什么樣的問題能與之匹配，它可以支撐企業(yè)什么樣的業(yè)務(wù)等。明確這些問題之后，要做一個整體的規(guī)劃，這個規(guī)劃與管理變革、管理提升是相結(jié)合的。規(guī)劃完成之后才是做大型系統(tǒng)的選型，去選擇一個合適企業(yè)的系統(tǒng)。項目完成之后，還要進行持續(xù)改進，不斷地反思當時設(shè)定的目標是否在系統(tǒng)建設(shè)過程得以實現(xiàn)，如果沒有實現(xiàn)，原因是什么。
信息化項目存在很多的風(fēng)險，通過IT規(guī)劃、通過過程控制可以規(guī)避很多風(fēng)險。IT規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，也是企業(yè)核心業(yè)務(wù)本質(zhì)的映射、信息化應(yīng)用方面的映射。一般是對未來三到五年的信息化應(yīng)用做一個整體全盤考慮，而不是按照部門的角度去看待的。它通過在項目中不斷地溝通，起到對未來信息化工作達成一致的作用。
AMT咨詢IT規(guī)劃方法論的核心是通過映射業(yè)務(wù)，分析IT藍圖，最終拆解出詳細的建設(shè)路徑。IT規(guī)劃價值實現(xiàn)的兩大關(guān)鍵點是：一是如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和管理對IT的要求；二是如何定義項目、制定實施計劃，體現(xiàn)IT價值。
實施要有明確的實施路徑，這個路徑不是簡單的建設(shè)信息化。實際上是通過對企業(yè)核心或本質(zhì)業(yè)務(wù)模式的理解。實施計劃不能是今年做ERP明年做CRM這種計劃，這種計劃是沒有意義的。因為在整個過程中，根據(jù)企業(yè)的實際情況，分析、了解企業(yè)需要做的一些系統(tǒng)，包括要實現(xiàn)的目的一定要與管理相配套，IT規(guī)劃要詳細分析與系統(tǒng)相配套的管理的提升。AMT咨詢IT規(guī)劃方法論重點是從戰(zhàn)略的要求、管理的要求、業(yè)務(wù)的要求、變革推動的策略四個方面進行分析，而不單純從信息系統(tǒng)的角度分析，體現(xiàn)在項目上不僅包括IT項目，還包括配套的管理及業(yè)務(wù)項目/舉措。
IT規(guī)劃之后要做的是選型，中立的第三方可能幫助企業(yè)選擇合適的系統(tǒng)和實施商，并能夠促進企業(yè)與供應(yīng)商內(nèi)外對項目目標、范圍和預(yù)期結(jié)果達成共識，降低企業(yè)在盲目選擇供應(yīng)商中的風(fēng)險；中立的第三方可以幫助消除甲乙雙方的認知差異，避免雙方信息不對稱造成的風(fēng)險；中立的第三方可以根據(jù)經(jīng)驗、通過評標委員會做出合適的選擇。
最后要做好對項目的評估和持續(xù)改進工作。信息化實施是由日常的應(yīng)用管理和項目建設(shè)交替循環(huán)進行的，如果將一個實施周期分為項目準備、項目實施、項目驗收、應(yīng)用提升四個階段，由于每個階段的工作重心不同，對評估也有不同的要求。對項目準備要進行清晰的業(yè)務(wù)問題定義、IT資源與管理現(xiàn)狀評估、定性與定量相結(jié)合的風(fēng)險的結(jié)構(gòu)化分析與防范。
對項目實施過程的評估是要對項目的階段成果、管理過程進行科學(xué)的評估，規(guī)范項目管理制度，保證項目向正確的方向邁進。項目驗收評估則要制訂驗收標準，詳細考察項目成果，出具客觀公正的驗收報告。應(yīng)用提升的評估要對應(yīng)用現(xiàn)狀進行認真考查評估、出具切實可行的改進建議、建立持續(xù)改進機制，形成良性循環(huán)，持續(xù)改進是應(yīng)用提升階段的必然選擇。
信息化應(yīng)用，已成為企業(yè)運作效率提升和規(guī)?；卣沟谋赜芍贰Ｈ绾未罱ㄖ纹髽I(yè)戰(zhàn)略的信息化應(yīng)用戰(zhàn)略？如何在制定切實可操作的IT建設(shè)計劃，為今后幾年的信息化工作提供指導(dǎo)意見？如何選擇合作伙伴實現(xiàn)IT建設(shè)項目的雙贏？如何建立高效的信息化組織與流程體系以有利于規(guī)劃的建設(shè)和運營維護？信息化規(guī)劃與實施，幫助企業(yè)引領(lǐng)方向、凝結(jié)共識、規(guī)避風(fēng)險。
對于普遍關(guān)注的戰(zhàn)略執(zhí)行、流程管理等問題，重點在于如何將之進行很好的規(guī)劃及應(yīng)用，以及避免和解決在整個信息化過程當中的問題，來推進信息化建設(shè)的過程。本文重點介紹三個內(nèi)容：第一，在現(xiàn)在新的競爭環(huán)境下，管理與IT的時代已經(jīng)來臨，我們必須要用信息化、借助信息化的工具去驅(qū)動業(yè)務(wù)；第二，現(xiàn)在很多企業(yè)都在做信息化，但是信息化是否能夠達到企業(yè)當初所設(shè)定的目標？有過實踐經(jīng)驗的人都知道，這需要克服很多的困難；第三，介紹一下信息化建設(shè)的一般過程，怎樣從一個正確的角度去推進信息化建設(shè)的過程，而不是盲目地為了上系統(tǒng)而上系統(tǒng)。
管理+IT的時代已經(jīng)來臨
如今的競爭環(huán)境與20年前相比，發(fā)生了天翻地覆的變化。早期的企業(yè)都是一種科層制，是專業(yè)化分工非常明細的一種責任架構(gòu)。在這種架構(gòu)下，企業(yè)的目標基本上是擴展企業(yè)的規(guī)模，越大就越好。隨著新的競爭環(huán)境的變化，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，客戶越來越挑剔，對企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)等等的要求也是越來越高。企業(yè)如何在這種快速變化的環(huán)境下，去滿足客戶不斷變化的、挑剔的需求？從管理上去分析，哪些客戶的要求是要滿足的，哪些是不需要去滿足的。從企業(yè)整體上分析，快速響應(yīng)、總成本最低、差異化就成了企業(yè)在新的競爭環(huán)境下的關(guān)鍵詞。
有很多做得好的企業(yè)，如沃爾瑪，它在全球的成功很大一部分要依賴于它的信息化支撐。信息化幫助它實現(xiàn)了快速響應(yīng)、快速配貨、全球物流體系等，使其總成本在一定程度上達到最低，否則它是無法運轉(zhuǎn)的?？梢姡谶@樣的競爭壓力之下，企業(yè)需要走向管理創(chuàng)新結(jié)合信息化、開拓新業(yè)務(wù)的模式。比如攜程網(wǎng)，它把傳統(tǒng)的訂機票、訂賓館的業(yè)務(wù)完全電子化，利用信息系統(tǒng)來推動，可以說它已經(jīng)完全開拓了一片新的領(lǐng)域。再如戴爾的差異性競爭策略，在PC機生產(chǎn)制造商行業(yè)來說，傳統(tǒng)模式就是先生產(chǎn)，再銷售。
而戴爾依靠它強大的供應(yīng)鏈管理、強大的信息系統(tǒng)實現(xiàn)了客戶在前端可訂制的生產(chǎn)銷售模式。與之相近的索尼，雖然不是定制的，但是它發(fā)展了VIP的會員制，在網(wǎng)上成功開辟了BtoC的模式。這些成功的例子都可以說明，企業(yè)想要獲取更多的競爭優(yōu)勢的話，管理+IT是一個非常重要的途徑。
需要進一步要強調(diào)的是，通過研究發(fā)現(xiàn)，信息化的收益大小來自于企業(yè)管理創(chuàng)新、管理變革的深度。如果信息化知識只是用來簡單模擬手工操作的話，那么可能獲取的收益是非常有限的，雖然可能會給基層操作層面上帶來一些效率，但是對企業(yè)整個業(yè)務(wù)的影響有多少，這是個很大的問號。比如一個大的集團企業(yè)，在全國擁有10個工廠，幾十個配送基地，它的供應(yīng)鏈重整設(shè)計就非常重要。要分析集團在什么地方生產(chǎn)、在什么地方配貨，這是非常復(fù)雜的事情。也許該集團在很多年以前就有供應(yīng)鏈的理念在支撐，但是要做優(yōu)化、高級排程的計算，可以肯定地說，沒有信息化系統(tǒng)是絕對做不出來的。
信息化之路困難重重
當今時代，管理創(chuàng)新加IT支撐是企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的重要保障。如果企業(yè)只是實現(xiàn)一些基本的信息化，在10年前可能會有優(yōu)勢，但現(xiàn)在只能說有了一個基本的起步點，不代表可以獲取更多的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)面臨的困難
雖然管理加信息化是獲取競爭優(yōu)勢的途徑，但其中有很多的困難，如IT黑洞就是其中之一。很多企業(yè)在IT上花了很多錢，但是沒有取得當初的預(yù)期效果。有家很大的房地產(chǎn)公司，購買了SAP的HR系統(tǒng)，從理論上講這個系統(tǒng)的功能是無可挑剔的，但是企業(yè)自身沒有想清楚怎么去用，企業(yè)人力資源管理的水平也不高，最后只用到了人力信息的基本管理，如果只是這樣一種需求的話，會有更經(jīng)濟的途徑去獲得。
*企業(yè)業(yè)務(wù)變革的阻力。當年BtoC是一種全新的業(yè)務(wù)，要適應(yīng)它，就要做大的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整。有些企業(yè)在管理創(chuàng)新上做了很大的努力，或者是業(yè)務(wù)模式的調(diào)整。一個快消品企業(yè)，它只是通過經(jīng)銷商鋪貨的模式轉(zhuǎn)成做直營店，這也是很大的變革，所帶來的反彈是非常厲害的，阻力很大。要解決這個問題還是要靠管理+IT的清晰明確的思路，借助這兩者相結(jié)合的提升來達到企業(yè)優(yōu)益運營的目的。
*企業(yè)規(guī)模的擴大。中國近十年來，經(jīng)濟發(fā)展非常迅速，在這個過程中很多小企業(yè)成長得非?？臁Ｔ谄髽I(yè)規(guī)模迅速擴張的過程中，相應(yīng)的問題就會出現(xiàn)，原來只有幾億銷售額、幾百個員工的企業(yè)，老板能掌握每個事情。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，老板一個人是力不從心的，不知道企業(yè)每天發(fā)生了些什么事情。如何在信息化的支撐之下幫助企業(yè)管理者獲取不同信息是非常關(guān)鍵的。
另外在企業(yè)大規(guī)模擴展時期，如果沒有可積累的穩(wěn)定的系統(tǒng)支撐，企業(yè)可積累、可復(fù)制的知識、經(jīng)驗就只能停留在理論層面。一線業(yè)務(wù)的協(xié)同開展也需要信息化的支撐，小到企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合、企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)供銷的平衡，大到全國各地的工廠、銷售機構(gòu)的產(chǎn)銷系統(tǒng)等等，都要要考慮全國的生產(chǎn)布局、產(chǎn)能協(xié)調(diào)。這都是規(guī)模變大之后所帶來的一系列的影響。
項目難成功的原因
管理+IT的時代已經(jīng)到來，但是很多企業(yè)還在門口躊躇不前的原因是對信息化項目結(jié)果比較失望。國外的一個的信息化研究機構(gòu)StandishGroup對IT類項目的實施結(jié)果做過一個統(tǒng)計，他們將項目結(jié)果分成三類，認為項目按時按照項目預(yù)算內(nèi)滿足最初的設(shè)定目標，即便當初設(shè)定的目標很低，但只要達到了這個目標，那么項目就是成功的，然而達到這個按標準的只有16.2%；第二類是超了預(yù)算、超了時間，但是滿足了相當一部分目標而不是完全滿足項目的要求，叫做需要補救的項目，占52.7%；還有一類項目就是做到一定階段發(fā)現(xiàn)項目的方向徹底不對，這個項目是失敗的，這類項目占31.1%。即便把第二類也算上，成功的項目還是不到70%。到底存在什么問題，導(dǎo)致項目難以成功？
*管理+IT定目標難。目標是什么？在做某個系統(tǒng)之前，企業(yè)必須要清楚為什么要做這個系統(tǒng)，它能解決什么問題、支撐什么業(yè)務(wù)。這個目標不光要制定出來，還要在企業(yè)內(nèi)部達成一致。因為做一個系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部不同層級對目標的需求是不一樣的，正是由于不同層級的需求差異，它們定的目標也不一樣，導(dǎo)致系統(tǒng)交付后的心理落差。
企業(yè)決策層的目標不是做運營、事務(wù)上的事情，是要從中獲取大量的數(shù)據(jù)來作為企業(yè)決策的支持。中層管理者可能需要做一些控制、判斷決策的目標；基層則希望把原先繁重的手工勞動簡化。如果企業(yè)目標不明確，沒有達成一致，那最后的結(jié)果可能是其中某一個操作系統(tǒng)可能解決一線從繁重的手工勞動中解脫，但是高層可能覺得什么也沒有得到。
另外業(yè)務(wù)模式不同也會導(dǎo)致系統(tǒng)應(yīng)用有非常大的區(qū)別。同樣是快消品企業(yè)，乳業(yè)公司基本上是傳統(tǒng)的快消品模式，通過經(jīng)銷商鋪貨來獲取利潤。但也有特殊的如光明乳業(yè)，它有相當大的一塊業(yè)務(wù)使用的模式是鮮奶直送，它的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的支撐就和傳統(tǒng)模式有很大的區(qū)別。還有企業(yè)的發(fā)展階段不同、規(guī)模不同時，系統(tǒng)實現(xiàn)的目標也是不盡相同的。
在做每一個信息化項目之前需要企業(yè)把目標達成一致，需要系統(tǒng)支撐什么業(yè)務(wù)、解決什么問題。目標定得準，成功率才會高。否則可能你覺得成功，但是企業(yè)里很多人不會認為是成功的。
*統(tǒng)一規(guī)范難。一個企業(yè)規(guī)模擴大之后，在不同的地方會設(shè)有分支機構(gòu)，每個分支機構(gòu)對一些業(yè)務(wù)的理解都不一樣。比如很多房地產(chǎn)公司講的戶型、結(jié)構(gòu)、面積等，名詞是一樣的，但是定義是完全不一樣的。不同分支機構(gòu)數(shù)據(jù)規(guī)范的不統(tǒng)一，無法形成報表，造成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在查看公司報表時出現(xiàn)判斷錯誤，使得系統(tǒng)無法使用，最終回歸大量的手工編制。
很多分支公司還會強調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性，而忽略了業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)及信息化的本質(zhì)需求。而這個特殊性是否真的特殊？這個特殊性是否已經(jīng)影響到信息系統(tǒng)的本質(zhì)？這個特殊性是否是合理的？統(tǒng)一規(guī)范是很難的事情，但是如果不能統(tǒng)一規(guī)范，那么信息系統(tǒng)可能就看似失敗。
*管理+IT三字經(jīng)的組合難。十年來，各種各樣的系統(tǒng)的三字經(jīng)符號特別多。ERP、CRM、SCM這些名詞代表什么，從理論上解釋不清楚。真正去做的時候，如何去組合它們并不重要，應(yīng)該要抓到業(yè)務(wù)的本質(zhì)，才是系統(tǒng)真正的需求。另外選產(chǎn)品、選擇實施商、項目管理都存在很多難題。要選什么樣的產(chǎn)品，大型的、中型的、小型的？選擇什么樣的實施商能夠很好地與企業(yè)合作把系統(tǒng)做好？項目管理也有很多的問題，項目組的成員安排、數(shù)據(jù)準備的程度等等。企業(yè)需求不清晰、未做好計劃和預(yù)測、技術(shù)問題、計劃的方法有問題、不會作計劃都有可能導(dǎo)致項目最終的失敗。如果在事前有一個清晰的規(guī)劃的話，這些問題至少能在一定程度上得以避免。
信息化建設(shè)的一般過程
企業(yè)在做信息化項目之前，要了解信息化各個系統(tǒng)是用來解決什么問題的，企業(yè)存在什么樣的問題能與之匹配，它可以支撐企業(yè)什么樣的業(yè)務(wù)等。明確這些問題之后，要做一個整體的規(guī)劃，這個規(guī)劃與管理變革、管理提升是相結(jié)合的。規(guī)劃完成之后才是做大型系統(tǒng)的選型，去選擇一個合適企業(yè)的系統(tǒng)。項目完成之后，還要進行持續(xù)改進，不斷地反思當時設(shè)定的目標是否在系統(tǒng)建設(shè)過程得以實現(xiàn)，如果沒有實現(xiàn)，原因是什么。
信息化項目存在很多的風(fēng)險，通過IT規(guī)劃、通過過程控制可以規(guī)避很多風(fēng)險。IT規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，也是企業(yè)核心業(yè)務(wù)本質(zhì)的映射、信息化應(yīng)用方面的映射。一般是對未來三到五年的信息化應(yīng)用做一個整體全盤考慮，而不是按照部門的角度去看待的。它通過在項目中不斷地溝通，起到對未來信息化工作達成一致的作用。
AMT咨詢IT規(guī)劃方法論的核心是通過映射業(yè)務(wù)，分析IT藍圖，最終拆解出詳細的建設(shè)路徑。IT規(guī)劃價值實現(xiàn)的兩大關(guān)鍵點是：一是如何體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和管理對IT的要求；二是如何定義項目、制定實施計劃，體現(xiàn)IT價值。
實施要有明確的實施路徑，這個路徑不是簡單的建設(shè)信息化。實際上是通過對企業(yè)核心或本質(zhì)業(yè)務(wù)模式的理解。實施計劃不能是今年做ERP明年做CRM這種計劃，這種計劃是沒有意義的。因為在整個過程中，根據(jù)企業(yè)的實際情況，分析、了解企業(yè)需要做的一些系統(tǒng)，包括要實現(xiàn)的目的一定要與管理相配套，IT規(guī)劃要詳細分析與系統(tǒng)相配套的管理的提升。AMT咨詢IT規(guī)劃方法論重點是從戰(zhàn)略的要求、管理的要求、業(yè)務(wù)的要求、變革推動的策略四個方面進行分析，而不單純從信息系統(tǒng)的角度分析，體現(xiàn)在項目上不僅包括IT項目，還包括配套的管理及業(yè)務(wù)項目/舉措。
IT規(guī)劃之后要做的是選型，中立的第三方可能幫助企業(yè)選擇合適的系統(tǒng)和實施商，并能夠促進企業(yè)與供應(yīng)商內(nèi)外對項目目標、范圍和預(yù)期結(jié)果達成共識，降低企業(yè)在盲目選擇供應(yīng)商中的風(fēng)險；中立的第三方可以幫助消除甲乙雙方的認知差異，避免雙方信息不對稱造成的風(fēng)險；中立的第三方可以根據(jù)經(jīng)驗、通過評標委員會做出合適的選擇。
最后要做好對項目的評估和持續(xù)改進工作。信息化實施是由日常的應(yīng)用管理和項目建設(shè)交替循環(huán)進行的，如果將一個實施周期分為項目準備、項目實施、項目驗收、應(yīng)用提升四個階段，由于每個階段的工作重心不同，對評估也有不同的要求。對項目準備要進行清晰的業(yè)務(wù)問題定義、IT資源與管理現(xiàn)狀評估、定性與定量相結(jié)合的風(fēng)險的結(jié)構(gòu)化分析與防范。
對項目實施過程的評估是要對項目的階段成果、管理過程進行科學(xué)的評估，規(guī)范項目管理制度，保證項目向正確的方向邁進。項目驗收評估則要制訂驗收標準，詳細考察項目成果，出具客觀公正的驗收報告。應(yīng)用提升的評估要對應(yīng)用現(xiàn)狀進行認真考查評估、出具切實可行的改進建議、建立持續(xù)改進機制，形成良性循環(huán)，持續(xù)改進是應(yīng)用提升階段的必然選擇。