隨著中國改革開放步伐的加快，特別是加入WTO后，一批國外知名企業(yè)紛紛踏足中國，以獨資或合資的方式興建大型項目，以期在這個全球的市場上有所作為。伴隨著這些大型項目的建設，一些國際流行的建設管理模式也被陸續(xù)引進到中國。“項目管理模式（PM）”便是其中之一，該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商”（Project Management Contractor），簡稱為PMC.選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施，達到項目壽命期技術和經(jīng)濟指標化。考試大
目前中國石化與BASF合作的揚巴項目、與BP合作的賽科項目、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項目已經(jīng)采用了PM模式。此外中石化與EXXON合作的福建項目及石化系統(tǒng)外的許多大項目也都計劃采用PM方式進行管理。
一、PM的特點和分類
PM通常用于國際性大型項目，適宜選用PMC進行項目管理具有如下特點的項目：
——項目投資額大（一般超過10億元）且包括相當復雜的工藝技術。
——業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與。
——業(yè)主自身的資產(chǎn)負債能力無法為項目提供融資擔保。
——項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構取得國際貸款。需要通過PMC取得國際貸款機構的信用，獲取國際貸款。
——由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理；這些項目的投資額一般在5000萬美元以上?？荚嚧?BR> 總之，一個項目的投資額越高，項目越復雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔保能力越低，就越有必要選擇PM進行項目管理。
一般PMC不參與項目的設計、采購、施工、開車等階段的具體工作（業(yè)主經(jīng)常也會把一些具體的設計、采購、施工、開車等工作交給PMC承擔，但嚴格地說，該類具體工作并不屬于PMC的范疇），根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：
（1）代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的設計/采購/施工（以下簡稱EPC）工作。這種工作方式對PMC來說，風險高，相應的利潤、回報也較高。
（2）作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低。
（3）作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風險最低，接近于零，但回報也低。
二、PMC的工作內(nèi)容
根據(jù)國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實施階段（又稱EPC階段，即設計/采購/施工階段）。前期階段指詳細設計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20 - 25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70 - 90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段， PMC的任務是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負責以下工作：
（1）項目建設方案的優(yōu)化；
（2）對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；
（3）提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；
（4）審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；
（5）協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關審批工作；
（6）提出設備、材料供貨廠商的短名單、提出進口設備、材料清單；
（7）提出項目實施方案，完成項目投資估算；
（8）編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標。
在項目實施階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責以下工作：
（1）編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；
（2）設計管理、協(xié)調(diào)技術條件，負責項目總體中某些部分的詳細設計；
（3）采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務；
（4）同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織試車，組織裝置考核、驗收；
（5）向業(yè)主移交項目全部資料?？荚嚧?BR> 在各個階段，PMC應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。
目前中國石化與BASF合作的揚巴項目、與BP合作的賽科項目、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項目已經(jīng)采用了PM模式。此外中石化與EXXON合作的福建項目及石化系統(tǒng)外的許多大項目也都計劃采用PM方式進行管理。
一、PM的特點和分類
PM通常用于國際性大型項目，適宜選用PMC進行項目管理具有如下特點的項目：
——項目投資額大（一般超過10億元）且包括相當復雜的工藝技術。
——業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與。
——業(yè)主自身的資產(chǎn)負債能力無法為項目提供融資擔保。
——項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構取得國際貸款。需要通過PMC取得國際貸款機構的信用，獲取國際貸款。
——由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理；這些項目的投資額一般在5000萬美元以上?？荚嚧?BR> 總之，一個項目的投資額越高，項目越復雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔保能力越低，就越有必要選擇PM進行項目管理。
一般PMC不參與項目的設計、采購、施工、開車等階段的具體工作（業(yè)主經(jīng)常也會把一些具體的設計、采購、施工、開車等工作交給PMC承擔，但嚴格地說，該類具體工作并不屬于PMC的范疇），根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：
（1）代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的設計/采購/施工（以下簡稱EPC）工作。這種工作方式對PMC來說，風險高，相應的利潤、回報也較高。
（2）作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低。
（3）作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風險最低，接近于零，但回報也低。
二、PMC的工作內(nèi)容
根據(jù)國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實施階段（又稱EPC階段，即設計/采購/施工階段）。前期階段指詳細設計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的20 - 25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70 - 90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段， PMC的任務是代表業(yè)主對項目進行管理。主要負責以下工作：
（1）項目建設方案的優(yōu)化；
（2）對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；
（3）提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；
（4）審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；
（5）協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關審批工作；
（6）提出設備、材料供貨廠商的短名單、提出進口設備、材料清單；
（7）提出項目實施方案，完成項目投資估算；
（8）編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標。
在項目實施階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負責以下工作：
（1）編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；
（2）設計管理、協(xié)調(diào)技術條件，負責項目總體中某些部分的詳細設計；
（3）采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務；
（4）同業(yè)主配合進行生產(chǎn)準備、組織試車，組織裝置考核、驗收；
（5）向業(yè)主移交項目全部資料?？荚嚧?BR> 在各個階段，PMC應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。