有一段時(shí)間經(jīng)常與一些跨國大企業(yè)接觸，如微軟、IBM、Intel等，其中跟Intel的總經(jīng)理和各部門經(jīng)理接觸尤頻，且還采訪了他們的大中華區(qū)總經(jīng)理Jane和中國區(qū)企業(yè)形象傳播事業(yè)部公關(guān)經(jīng)理Jeniffier.從中了解到Intel的企業(yè)文化及其用人準(zhǔn)則，非常欣賞和欽佩，于是把它們整理成文以供大家借鑒。
Intel的企業(yè)文化很獨(dú)特，她的關(guān)鍵詞有很多，但主要有下面幾個(gè)。
一是追求創(chuàng)新
從286、386開始，到486，到奔騰，到今天的雙核技術(shù)，乃至于新近提出的多核和百核的概念，從這些歷史痕跡我們可以看到，Intel始終在追求創(chuàng)新和變化。有人評價(jià)Intel是一個(gè)“在空中加油”的公司，她是永遠(yuǎn)往前飛行的。我們今天在市場推出的一些技術(shù)，通常都是前瞻了五到七年的，甚至還為更遠(yuǎn)的將來而作部署和研發(fā)。我們在遵循“摩爾定律”的同時(shí)還在不斷地提高半導(dǎo)體產(chǎn)品的性能，并降低它的成本。
Intel在發(fā)展的時(shí)候也在否定自己的產(chǎn)品，比如從奔騰Ⅱ到奔騰Ⅲ，當(dāng)時(shí)有人問，奔騰Ⅱ賣得這么好，為什么非要推個(gè)奔騰Ⅲ呢？安迪。葛魯夫，也就是Intel的前任董事長，曾經(jīng)說過“這是一個(gè)競爭非常殘酷的行業(yè)，你不去做，就會有人去做，你想要處于一個(gè)的地位，你就要勇于突破和創(chuàng)新”。
二是危機(jī)感
葛魯夫?qū)懥艘槐緯?，叫《只有偏?zhí)狂才能生存》。偏執(zhí)狂是直譯，其實(shí)我們更愿意說是一種惶恐，即危機(jī)感。就是要常常想到你的競爭對手，他們時(shí)時(shí)刻刻都在瞄準(zhǔn)你，想著要超越你。在財(cái)富500強(qiáng)的公司中，Intel在半導(dǎo)體行業(yè)排第一位，在這個(gè)行業(yè)第一與第二的差距是很大的，即便是這樣，我們常常還會有危機(jī)感，覺得我們的競爭對手時(shí)時(shí)刻刻在追趕我們，我們一定要拉開差距。這也是Intel為什么會如此忙碌的原因，好像我們有做不完的事，因?yàn)榇蠹叶荚诓粩嗟爻健?BR> 三是開放式的溝通
Intel是一個(gè)民主和集中都體現(xiàn)得非常好的公司。在Intel所有新員工進(jìn)來后都要接受一個(gè)培訓(xùn)，叫作“建設(shè)性對抗”。在Intel發(fā)展的早期，葛魯夫請了一個(gè)咨詢公司，深入到Intel來觀察和了解我們的日常工作，然后他們得出一個(gè)結(jié)論，就是說建設(shè)性對抗非常適合Intel.比如大家有不同意見和分歧時(shí)，尤其是當(dāng)下屬對上級有不同意見的時(shí)候，Intel特別鼓勵(lì)下級能夠?qū)ι霞壧岢霾煌囊庖?。但是他的出發(fā)點(diǎn)一定是積極的、富有建設(shè)性的，是以解決問題為目的，而非打壓別人。對抗就是要勇于表達(dá)不一樣的想法。這樣才能讓好的想法從底層往上走，而不是從上層下來的一些方向性的指示。在培訓(xùn)的時(shí)候，他們會教你怎么去實(shí)現(xiàn)這個(gè)建設(shè)性對抗。如果你不能夠很好地把握建設(shè)性對抗，你可能會變得很粗魯，人家會認(rèn)為你是在進(jìn)行人身攻擊。http://ks.examda.com
中國的文化比較含蓄和中庸，在開會時(shí)一般不會有人公開提出反對意見，尤其這意見是上頭的老板提出來的。西方的文化則不然，在開會時(shí)，他們希望每一個(gè)人都能夠發(fā)言，每一個(gè)人都要貢獻(xiàn)自己的思想，你要帶著問題來。這個(gè)開放式的溝通理念非常好，但前提是彼此互相尊重，而非擠壓別人。在實(shí)施建設(shè)性對抗時(shí)，也會遇到一些文化差異的挑戰(zhàn)。比如在日本、菲律賓、韓國等國家，建設(shè)性對抗發(fā)揮的作用就比較困難，因?yàn)樗麄兊奈幕燃売^念比較強(qiáng)。如果能夠把握好尺度，建設(shè)性對抗是非常好的。在Intel，只要你有一個(gè)好的想法和一個(gè)好的溝通方式，你便能夠讓你的管理層聽到，而且你會看到后結(jié)果是因?yàn)槟愕慕ㄗh而發(fā)生了不同的變化。此時(shí)你會特有成就感。另外，Intel的組織架構(gòu)也是非常扁平化的，無需每個(gè)人一層一層地向很多老板匯報(bào)。開放式溝通的目的就是希望決策能夠快一點(diǎn)，因?yàn)槲覀冞@個(gè)行業(yè)需要快速作決定。
四是嚴(yán)明的紀(jì)律
Intel既有民主的一面，也有集中的一面。她也很強(qiáng)調(diào)紀(jì)律?！盁o以規(guī)矩，不成方圓?！彼訧ntel還有一個(gè)文化特色，英文叫做Disagree but commit，即“我不同意，但是我”。它跟建設(shè)性對抗是一個(gè)互補(bǔ)。建設(shè)性對抗是說我不同意，我給你一個(gè)建設(shè)性的意見。這個(gè)是在決策作出之前，大家進(jìn)行充分的溝通。但是當(dāng)一個(gè)決策確定了，所有團(tuán)隊(duì)成員都必須服從。Disagree but commit是說我不同意，但是我保留意見，我服從，我執(zhí)行。這個(gè)執(zhí)行不光是嘴上說的執(zhí)行，而是要真的去做，能有結(jié)果拿出來。
五是強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向
現(xiàn)在許多公司也意識到以結(jié)果為導(dǎo)向的重要性?！耙越Y(jié)果為導(dǎo)向”并不是說只管結(jié)果不管過程，過程也要管，尤其是會影響到結(jié)果的重要過程更要管?！耙越Y(jié)果為導(dǎo)向”是說用什么方法、策略去達(dá)到你的目標(biāo)和結(jié)果，不是說公司規(guī)定只有這么一種方法可以做，你可以想到很多很多的路。這實(shí)際上是很靈活的。
Intel對員工的培養(yǎng)計(jì)劃
Intel對員工的培養(yǎng)計(jì)劃有很多，比如剛進(jìn)公司后會有一些培訓(xùn)，另外，隨著以后業(yè)務(wù)的需要，也會對員工開展一些有針對性的培訓(xùn)。Intel是很鼓勵(lì)員工深造和學(xué)習(xí)的。員工在工作的同時(shí)可以到外面去上課。比如你可以申請MBA、EMBA，可以讀新聞專業(yè)，只要跟工作有關(guān)的，你都可以向老板申請。當(dāng)書念完畢業(yè)后，你的學(xué)費(fèi)公司全部可以報(bào)銷。在不影響日常工作的情況下，你都可以學(xué)習(xí)。比如Intel的數(shù)字企業(yè)事業(yè)部的高級副總裁基辛格博士，聽說他大學(xué)還沒畢業(yè)就加入到了Intel，在他加入Intel之后，他一邊工作一邊學(xué)習(xí)，后來獲取了學(xué)士、碩士和博士學(xué)位，他后面的這些學(xué)位都是在加入Intel后拿到的，這些學(xué)費(fèi)也全都是Intel出的?？傊?，在員工培養(yǎng)方面，英特爾是不吝投入的。
Intel考核員工的方式
在Intel考核經(jīng)理和獨(dú)立貢獻(xiàn)者的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。比如Intel會聘請外面的調(diào)查公司來定期發(fā)問卷，讓員工為他的經(jīng)理打分。這些問卷至少有一百多道題，而且很具體，它實(shí)際上是在考核這個(gè)經(jīng)理是否夠資格做一個(gè)管理人的經(jīng)理，即People manger.這個(gè)管人的經(jīng)理，他發(fā)揮的價(jià)值可能與一個(gè)專業(yè)人士是不一樣的。一個(gè)專業(yè)人士，可能只要把自己的事做好就OK了。而這個(gè)管人的經(jīng)理，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的頭，他不一定有很尖端的技術(shù)水平，但是他要懂得激勵(lì)底下的人，能夠把所有的事情讓別人很好地去完成，而不是他自己去做。當(dāng)他的團(tuán)隊(duì)遇到困難時(shí)，他能夠及時(shí)地作決定，不能優(yōu)柔寡斷，不能撒手不管，不能逃避責(zé)任。當(dāng)團(tuán)隊(duì)需要幫助時(shí)，他需要調(diào)配資源來支持他的團(tuán)隊(duì)。他其實(shí)是一個(gè)支持的角色，不是管人的角色，在Intel沒有“管”的概念。Intel的每一個(gè)人都是能力很強(qiáng)的獨(dú)立貢獻(xiàn)者。Intel所謂的“管”，實(shí)際上是整合資源，調(diào)動成員自覺發(fā)揮價(jià)值。作為一個(gè)People manger，應(yīng)該賦予團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)有的權(quán)利，讓他們感到他們被信任、被激勵(lì)，讓他們自覺地去做，你不需要天天盯著他們，天天盯著他們反而效果不好。
Intel的招聘形式及鐘愛的人才
Intel一般喜歡讓內(nèi)部員工來推薦他認(rèn)為能夠來Intel工作的人。Intel的文化比較獨(dú)特，凡是在Intel發(fā)展得比較好的老員工，他在薦人時(shí)，一定會按照他的標(biāo)準(zhǔn)來推薦，他推薦的人應(yīng)該是比較符合和認(rèn)同Intel企業(yè)文化的。Intel非常講究結(jié)果，講究效率，溝通非常快，非常開放，不是每個(gè)人都能夠認(rèn)同這種文化。所以，讓老員工去推薦新人來應(yīng)聘，基本上就等于老員工已經(jīng)幫公司篩選了一遍。當(dāng)然，Intel的招聘還有網(wǎng)上招聘、校園招聘會、人才交流會、發(fā)布招聘廣告、獵頭公司推薦、毛遂自薦等。但內(nèi)部推薦是比較主張的，內(nèi)部推薦的成功率也比其他形式的高。
Intel招聘人才的專業(yè)類型很多，比如有計(jì)算機(jī)、軟件、電子、自動化、通信等專業(yè)。但是Intel也需要其他一些行業(yè)內(nèi)的人才，比如開發(fā)醫(yī)療系統(tǒng)時(shí)，會招醫(yī)生、藥理專業(yè)的人才；開發(fā)化工系統(tǒng)時(shí)，會招聘一些化學(xué)方面的專業(yè)人才。Intel還招過社會學(xué)家、哲學(xué)家等。招聘行業(yè)人才會根據(jù)未來的發(fā)展需要而作調(diào)整。
Intel喜歡員工具備怎樣的素質(zhì)和能力
第一，主動性
就是遇到事情是不是能夠主動地去多想一步，主動地去學(xué)習(xí)，主動地與別人溝通。Intel也很鼓勵(lì)員工主動地掌握自己職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃。公司有很多的資源，就看你能否找到這些資源為你所用。如果你不能夠主動地去挖掘，或者你按部就班地，別人讓你動一步你就動一步，那么你很快會覺得你在這個(gè)環(huán)境中是非常被動的。Intel給每一個(gè)人掌握自己職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。你可以跟老板講你未來一到兩年的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么。比如兩年后我想做這個(gè)部門的頭，或者我想去別的部門。你可以經(jīng)常與老板溝通你的職業(yè)規(guī)劃。如果你不主動去提，沒有人知道你想要什么。老板們都很忙，不會特別留意到你。所以Intel很能鍛煉人的獨(dú)立作戰(zhàn)能力和主動性。用英文來說就叫drive，開車式的，你要做一個(gè)driver，一個(gè)駕駛員。你要自己駕駛和掌握方向，然后找到你要達(dá)到目的地的工具和路徑。也就是你要自己給自己鋪路。
第二，學(xué)習(xí)的能力
這個(gè)對于現(xiàn)在的大學(xué)生尤其重要，因?yàn)樗麄儺厴I(yè)后會面臨一個(gè)“畢業(yè)鴻溝”的問題。其實(shí)這個(gè)畢業(yè)鴻溝我們每個(gè)人都會面臨，只是大家可能沒有意識到。Intel曾作過一些調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大學(xué)生到Intel工作五年后，基本上他們在大學(xué)學(xué)的知識已經(jīng)陳舊了。那么這個(gè)畢業(yè)鴻溝如何彌補(bǔ)呢？這就需要員工有一種自我激勵(lì)的學(xué)習(xí)能力。IT產(chǎn)業(yè)天天在不斷變化，Intel也在不斷地否定自己舊的技術(shù)去創(chuàng)造新的技術(shù)，所以，員工一定要有學(xué)習(xí)的愿望和學(xué)習(xí)的能力。這里又涉及到主動性，這種學(xué)習(xí)沒人規(guī)定你學(xué)，也不會考試，就靠你自己。
第三，溝通能力
現(xiàn)在的大學(xué)生都很開放，頭腦靈活，能說會道，也很會溝通。但是，工作環(huán)境中的溝通與校園中的溝通是有區(qū)別的。工作后的溝通可能是一種更多元化的溝通，需要溝通的對象更多。譬如公司外面的有媒體、客戶、消費(fèi)者；公司內(nèi)部的有其他部門的同事，這些同事又有不同類型的人，比如有做市場的，有做研發(fā)的，有上司，有下屬。如何與不同的對象進(jìn)行不同的溝通，這就涉及到溝通能力的問題。
而且溝通一定要體現(xiàn)溝通的價(jià)值。有的人的溝通過于在乎自己，不考慮別人。你要看你的信息是否對別人有價(jià)值，你說的只是你關(guān)心的話題還是大家都感興趣的話題，你如何把你想要讓別人跟你一起做的事情變成大家都想去關(guān)注和做的事情，而不是說一味地只關(guān)注你自己，你要考慮別人。
另外，溝通時(shí)還要有亮點(diǎn)。因?yàn)榇蠹叶己苊?，沒時(shí)間聽你長篇大論，你可能要在五分鐘內(nèi)把你想表達(dá)的核心意思說出來，讓大家一聽就立刻對你的想法感興趣。不過，這個(gè)能力不是一蹴而就的，需要長期的鍛煉和積累。
第四，視野要寬
現(xiàn)在很多企業(yè)，都需要具備國際化視野、具備跨文化素質(zhì)的人才。他們既要懂得國際上的趨勢、潮流和慣例，有非常職業(yè)化的專業(yè)技能，同時(shí)還要了解本地的特點(diǎn)、文化和市場。這種跨文化的人才是許多跨國公司都需要的。其實(shí)本土的公司也一樣，中國公司也要走向國際，如聯(lián)想、海爾、華為等，他們也需要國際化視野的人才。
第五，判斷能力
這種判斷能力是基于以前知識的積累，當(dāng)你對公司的方方面面有了充分的了解后，這些了解可以優(yōu)化你的工作。當(dāng)你遇到困難或突發(fā)事件時(shí)，你會有一個(gè)比較準(zhǔn)確的判斷。比如加班，即使你再愿意加班，你也不可能一天24小時(shí)都用來工作，你需要睡覺，你需要跟家人在一起，你不能為了工作而冷落家人。這個(gè)時(shí)候，就涉及到一個(gè)優(yōu)先順序的問題。什么時(shí)候工作，什么時(shí)候生活，你需要作出合理的判斷和把握。假設(shè)現(xiàn)在呈現(xiàn)在你面前的有十件事，你要看看是否這十件事都需要在這個(gè)時(shí)候完成，還是說我在這個(gè)時(shí)段可以做五件事，另外五件事我換到別的時(shí)間去做，或者用不同的方式去做。要做的事情永遠(yuǎn)比我們能做的事情多，但如何保證你的決定、你的判斷在第一時(shí)間是對的，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
Intel的企業(yè)文化很獨(dú)特，她的關(guān)鍵詞有很多，但主要有下面幾個(gè)。
一是追求創(chuàng)新
從286、386開始，到486，到奔騰，到今天的雙核技術(shù)，乃至于新近提出的多核和百核的概念，從這些歷史痕跡我們可以看到，Intel始終在追求創(chuàng)新和變化。有人評價(jià)Intel是一個(gè)“在空中加油”的公司，她是永遠(yuǎn)往前飛行的。我們今天在市場推出的一些技術(shù)，通常都是前瞻了五到七年的，甚至還為更遠(yuǎn)的將來而作部署和研發(fā)。我們在遵循“摩爾定律”的同時(shí)還在不斷地提高半導(dǎo)體產(chǎn)品的性能，并降低它的成本。
Intel在發(fā)展的時(shí)候也在否定自己的產(chǎn)品，比如從奔騰Ⅱ到奔騰Ⅲ，當(dāng)時(shí)有人問，奔騰Ⅱ賣得這么好，為什么非要推個(gè)奔騰Ⅲ呢？安迪。葛魯夫，也就是Intel的前任董事長，曾經(jīng)說過“這是一個(gè)競爭非常殘酷的行業(yè)，你不去做，就會有人去做，你想要處于一個(gè)的地位，你就要勇于突破和創(chuàng)新”。
二是危機(jī)感
葛魯夫?qū)懥艘槐緯?，叫《只有偏?zhí)狂才能生存》。偏執(zhí)狂是直譯，其實(shí)我們更愿意說是一種惶恐，即危機(jī)感。就是要常常想到你的競爭對手，他們時(shí)時(shí)刻刻都在瞄準(zhǔn)你，想著要超越你。在財(cái)富500強(qiáng)的公司中，Intel在半導(dǎo)體行業(yè)排第一位，在這個(gè)行業(yè)第一與第二的差距是很大的，即便是這樣，我們常常還會有危機(jī)感，覺得我們的競爭對手時(shí)時(shí)刻刻在追趕我們，我們一定要拉開差距。這也是Intel為什么會如此忙碌的原因，好像我們有做不完的事，因?yàn)榇蠹叶荚诓粩嗟爻健?BR> 三是開放式的溝通
Intel是一個(gè)民主和集中都體現(xiàn)得非常好的公司。在Intel所有新員工進(jìn)來后都要接受一個(gè)培訓(xùn)，叫作“建設(shè)性對抗”。在Intel發(fā)展的早期，葛魯夫請了一個(gè)咨詢公司，深入到Intel來觀察和了解我們的日常工作，然后他們得出一個(gè)結(jié)論，就是說建設(shè)性對抗非常適合Intel.比如大家有不同意見和分歧時(shí)，尤其是當(dāng)下屬對上級有不同意見的時(shí)候，Intel特別鼓勵(lì)下級能夠?qū)ι霞壧岢霾煌囊庖?。但是他的出發(fā)點(diǎn)一定是積極的、富有建設(shè)性的，是以解決問題為目的，而非打壓別人。對抗就是要勇于表達(dá)不一樣的想法。這樣才能讓好的想法從底層往上走，而不是從上層下來的一些方向性的指示。在培訓(xùn)的時(shí)候，他們會教你怎么去實(shí)現(xiàn)這個(gè)建設(shè)性對抗。如果你不能夠很好地把握建設(shè)性對抗，你可能會變得很粗魯，人家會認(rèn)為你是在進(jìn)行人身攻擊。http://ks.examda.com
中國的文化比較含蓄和中庸，在開會時(shí)一般不會有人公開提出反對意見，尤其這意見是上頭的老板提出來的。西方的文化則不然，在開會時(shí)，他們希望每一個(gè)人都能夠發(fā)言，每一個(gè)人都要貢獻(xiàn)自己的思想，你要帶著問題來。這個(gè)開放式的溝通理念非常好，但前提是彼此互相尊重，而非擠壓別人。在實(shí)施建設(shè)性對抗時(shí)，也會遇到一些文化差異的挑戰(zhàn)。比如在日本、菲律賓、韓國等國家，建設(shè)性對抗發(fā)揮的作用就比較困難，因?yàn)樗麄兊奈幕燃売^念比較強(qiáng)。如果能夠把握好尺度，建設(shè)性對抗是非常好的。在Intel，只要你有一個(gè)好的想法和一個(gè)好的溝通方式，你便能夠讓你的管理層聽到，而且你會看到后結(jié)果是因?yàn)槟愕慕ㄗh而發(fā)生了不同的變化。此時(shí)你會特有成就感。另外，Intel的組織架構(gòu)也是非常扁平化的，無需每個(gè)人一層一層地向很多老板匯報(bào)。開放式溝通的目的就是希望決策能夠快一點(diǎn)，因?yàn)槲覀冞@個(gè)行業(yè)需要快速作決定。
四是嚴(yán)明的紀(jì)律
Intel既有民主的一面，也有集中的一面。她也很強(qiáng)調(diào)紀(jì)律?！盁o以規(guī)矩，不成方圓?！彼訧ntel還有一個(gè)文化特色，英文叫做Disagree but commit，即“我不同意，但是我”。它跟建設(shè)性對抗是一個(gè)互補(bǔ)。建設(shè)性對抗是說我不同意，我給你一個(gè)建設(shè)性的意見。這個(gè)是在決策作出之前，大家進(jìn)行充分的溝通。但是當(dāng)一個(gè)決策確定了，所有團(tuán)隊(duì)成員都必須服從。Disagree but commit是說我不同意，但是我保留意見，我服從，我執(zhí)行。這個(gè)執(zhí)行不光是嘴上說的執(zhí)行，而是要真的去做，能有結(jié)果拿出來。
五是強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向
現(xiàn)在許多公司也意識到以結(jié)果為導(dǎo)向的重要性?！耙越Y(jié)果為導(dǎo)向”并不是說只管結(jié)果不管過程，過程也要管，尤其是會影響到結(jié)果的重要過程更要管?！耙越Y(jié)果為導(dǎo)向”是說用什么方法、策略去達(dá)到你的目標(biāo)和結(jié)果，不是說公司規(guī)定只有這么一種方法可以做，你可以想到很多很多的路。這實(shí)際上是很靈活的。
Intel對員工的培養(yǎng)計(jì)劃
Intel對員工的培養(yǎng)計(jì)劃有很多，比如剛進(jìn)公司后會有一些培訓(xùn)，另外，隨著以后業(yè)務(wù)的需要，也會對員工開展一些有針對性的培訓(xùn)。Intel是很鼓勵(lì)員工深造和學(xué)習(xí)的。員工在工作的同時(shí)可以到外面去上課。比如你可以申請MBA、EMBA，可以讀新聞專業(yè)，只要跟工作有關(guān)的，你都可以向老板申請。當(dāng)書念完畢業(yè)后，你的學(xué)費(fèi)公司全部可以報(bào)銷。在不影響日常工作的情況下，你都可以學(xué)習(xí)。比如Intel的數(shù)字企業(yè)事業(yè)部的高級副總裁基辛格博士，聽說他大學(xué)還沒畢業(yè)就加入到了Intel，在他加入Intel之后，他一邊工作一邊學(xué)習(xí)，后來獲取了學(xué)士、碩士和博士學(xué)位，他后面的這些學(xué)位都是在加入Intel后拿到的，這些學(xué)費(fèi)也全都是Intel出的?？傊?，在員工培養(yǎng)方面，英特爾是不吝投入的。
Intel考核員工的方式
在Intel考核經(jīng)理和獨(dú)立貢獻(xiàn)者的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。比如Intel會聘請外面的調(diào)查公司來定期發(fā)問卷，讓員工為他的經(jīng)理打分。這些問卷至少有一百多道題，而且很具體，它實(shí)際上是在考核這個(gè)經(jīng)理是否夠資格做一個(gè)管理人的經(jīng)理，即People manger.這個(gè)管人的經(jīng)理，他發(fā)揮的價(jià)值可能與一個(gè)專業(yè)人士是不一樣的。一個(gè)專業(yè)人士，可能只要把自己的事做好就OK了。而這個(gè)管人的經(jīng)理，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的頭，他不一定有很尖端的技術(shù)水平，但是他要懂得激勵(lì)底下的人，能夠把所有的事情讓別人很好地去完成，而不是他自己去做。當(dāng)他的團(tuán)隊(duì)遇到困難時(shí)，他能夠及時(shí)地作決定，不能優(yōu)柔寡斷，不能撒手不管，不能逃避責(zé)任。當(dāng)團(tuán)隊(duì)需要幫助時(shí)，他需要調(diào)配資源來支持他的團(tuán)隊(duì)。他其實(shí)是一個(gè)支持的角色，不是管人的角色，在Intel沒有“管”的概念。Intel的每一個(gè)人都是能力很強(qiáng)的獨(dú)立貢獻(xiàn)者。Intel所謂的“管”，實(shí)際上是整合資源，調(diào)動成員自覺發(fā)揮價(jià)值。作為一個(gè)People manger，應(yīng)該賦予團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)有的權(quán)利，讓他們感到他們被信任、被激勵(lì)，讓他們自覺地去做，你不需要天天盯著他們，天天盯著他們反而效果不好。
Intel的招聘形式及鐘愛的人才
Intel一般喜歡讓內(nèi)部員工來推薦他認(rèn)為能夠來Intel工作的人。Intel的文化比較獨(dú)特，凡是在Intel發(fā)展得比較好的老員工，他在薦人時(shí)，一定會按照他的標(biāo)準(zhǔn)來推薦，他推薦的人應(yīng)該是比較符合和認(rèn)同Intel企業(yè)文化的。Intel非常講究結(jié)果，講究效率，溝通非常快，非常開放，不是每個(gè)人都能夠認(rèn)同這種文化。所以，讓老員工去推薦新人來應(yīng)聘，基本上就等于老員工已經(jīng)幫公司篩選了一遍。當(dāng)然，Intel的招聘還有網(wǎng)上招聘、校園招聘會、人才交流會、發(fā)布招聘廣告、獵頭公司推薦、毛遂自薦等。但內(nèi)部推薦是比較主張的，內(nèi)部推薦的成功率也比其他形式的高。
Intel招聘人才的專業(yè)類型很多，比如有計(jì)算機(jī)、軟件、電子、自動化、通信等專業(yè)。但是Intel也需要其他一些行業(yè)內(nèi)的人才，比如開發(fā)醫(yī)療系統(tǒng)時(shí)，會招醫(yī)生、藥理專業(yè)的人才；開發(fā)化工系統(tǒng)時(shí)，會招聘一些化學(xué)方面的專業(yè)人才。Intel還招過社會學(xué)家、哲學(xué)家等。招聘行業(yè)人才會根據(jù)未來的發(fā)展需要而作調(diào)整。
Intel喜歡員工具備怎樣的素質(zhì)和能力
第一，主動性
就是遇到事情是不是能夠主動地去多想一步，主動地去學(xué)習(xí)，主動地與別人溝通。Intel也很鼓勵(lì)員工主動地掌握自己職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃。公司有很多的資源，就看你能否找到這些資源為你所用。如果你不能夠主動地去挖掘，或者你按部就班地，別人讓你動一步你就動一步，那么你很快會覺得你在這個(gè)環(huán)境中是非常被動的。Intel給每一個(gè)人掌握自己職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。你可以跟老板講你未來一到兩年的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么。比如兩年后我想做這個(gè)部門的頭，或者我想去別的部門。你可以經(jīng)常與老板溝通你的職業(yè)規(guī)劃。如果你不主動去提，沒有人知道你想要什么。老板們都很忙，不會特別留意到你。所以Intel很能鍛煉人的獨(dú)立作戰(zhàn)能力和主動性。用英文來說就叫drive，開車式的，你要做一個(gè)driver，一個(gè)駕駛員。你要自己駕駛和掌握方向，然后找到你要達(dá)到目的地的工具和路徑。也就是你要自己給自己鋪路。
第二，學(xué)習(xí)的能力
這個(gè)對于現(xiàn)在的大學(xué)生尤其重要，因?yàn)樗麄儺厴I(yè)后會面臨一個(gè)“畢業(yè)鴻溝”的問題。其實(shí)這個(gè)畢業(yè)鴻溝我們每個(gè)人都會面臨，只是大家可能沒有意識到。Intel曾作過一些調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大學(xué)生到Intel工作五年后，基本上他們在大學(xué)學(xué)的知識已經(jīng)陳舊了。那么這個(gè)畢業(yè)鴻溝如何彌補(bǔ)呢？這就需要員工有一種自我激勵(lì)的學(xué)習(xí)能力。IT產(chǎn)業(yè)天天在不斷變化，Intel也在不斷地否定自己舊的技術(shù)去創(chuàng)造新的技術(shù)，所以，員工一定要有學(xué)習(xí)的愿望和學(xué)習(xí)的能力。這里又涉及到主動性，這種學(xué)習(xí)沒人規(guī)定你學(xué)，也不會考試，就靠你自己。
第三，溝通能力
現(xiàn)在的大學(xué)生都很開放，頭腦靈活，能說會道，也很會溝通。但是，工作環(huán)境中的溝通與校園中的溝通是有區(qū)別的。工作后的溝通可能是一種更多元化的溝通，需要溝通的對象更多。譬如公司外面的有媒體、客戶、消費(fèi)者；公司內(nèi)部的有其他部門的同事，這些同事又有不同類型的人，比如有做市場的，有做研發(fā)的，有上司，有下屬。如何與不同的對象進(jìn)行不同的溝通，這就涉及到溝通能力的問題。
而且溝通一定要體現(xiàn)溝通的價(jià)值。有的人的溝通過于在乎自己，不考慮別人。你要看你的信息是否對別人有價(jià)值，你說的只是你關(guān)心的話題還是大家都感興趣的話題，你如何把你想要讓別人跟你一起做的事情變成大家都想去關(guān)注和做的事情，而不是說一味地只關(guān)注你自己，你要考慮別人。
另外，溝通時(shí)還要有亮點(diǎn)。因?yàn)榇蠹叶己苊?，沒時(shí)間聽你長篇大論，你可能要在五分鐘內(nèi)把你想表達(dá)的核心意思說出來，讓大家一聽就立刻對你的想法感興趣。不過，這個(gè)能力不是一蹴而就的，需要長期的鍛煉和積累。
第四，視野要寬
現(xiàn)在很多企業(yè)，都需要具備國際化視野、具備跨文化素質(zhì)的人才。他們既要懂得國際上的趨勢、潮流和慣例，有非常職業(yè)化的專業(yè)技能，同時(shí)還要了解本地的特點(diǎn)、文化和市場。這種跨文化的人才是許多跨國公司都需要的。其實(shí)本土的公司也一樣，中國公司也要走向國際，如聯(lián)想、海爾、華為等，他們也需要國際化視野的人才。
第五，判斷能力
這種判斷能力是基于以前知識的積累，當(dāng)你對公司的方方面面有了充分的了解后，這些了解可以優(yōu)化你的工作。當(dāng)你遇到困難或突發(fā)事件時(shí)，你會有一個(gè)比較準(zhǔn)確的判斷。比如加班，即使你再愿意加班，你也不可能一天24小時(shí)都用來工作，你需要睡覺，你需要跟家人在一起，你不能為了工作而冷落家人。這個(gè)時(shí)候，就涉及到一個(gè)優(yōu)先順序的問題。什么時(shí)候工作，什么時(shí)候生活，你需要作出合理的判斷和把握。假設(shè)現(xiàn)在呈現(xiàn)在你面前的有十件事，你要看看是否這十件事都需要在這個(gè)時(shí)候完成，還是說我在這個(gè)時(shí)段可以做五件事，另外五件事我換到別的時(shí)間去做，或者用不同的方式去做。要做的事情永遠(yuǎn)比我們能做的事情多，但如何保證你的決定、你的判斷在第一時(shí)間是對的，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。