二、 EPC承包商對工程項目的控制與管理
EPC合同對承包商來講，無疑是對其管理水平的巨大挑戰(zhàn)。為了保障項目的順利實施，提高投資效益，必須采用現代項目控制與管理技術，對項目建設的質量、進度、費用、安全、合同和信息等進行全面控制與管理。
1. EPC公司的組織一般來講，EPC公司都是建立以項目為中心的矩陣管理模式，其常設機構有下列部門：經營部、技術管理部、質量保證部、項目管理部、采購部、施工管理部、設計部及其所屬設計室，以及財務部、計算中心、人力資源部等。所有這些部門，都以項目為中心，進行有序運作和工作。作為矩陣式的管理模式，EPC公司還設有若干項目經理部，下設項目控制組、設計組、采購組、施工管理組、質量保證組，實行項目經理負責制。
2. EPC公司實施項目控制的必要條件EPC工程總承包是一項復雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設計、采購、施工全過程，可變因素多，風險大，必須采用科學的管理方法，進行全方位的管理和控制。要有效的控制項目，就必須要有精細的計劃。項目管理的過程就是制定計劃，然后按計劃工作。在項目的進程中，必須要重視計劃的制定。建立一個現實、可行的基準計劃是項目進行控制的依據和必要條件。
項目計劃一定要深入細致，做到每一項工作都有明確的目標，什么時候開始，什么時候結束，由誰負責，需要哪些資源，完成的標準以及在什么階段應該怎樣完成。
項目計劃首先要對項目進行工作結構分解（WBS），并建立WBS編碼。WBS是為了項目管理的需要，以一個有組織有系統(tǒng)的方法將項目范圍的工作分割成更小更易管理的層次，它是項目管理的精髓和基礎。它的作用是界定項目范圍內的全部工作；提高費用估算、資源分配、時間進度安排精確度；建立項目進度控制和費用控制的共同框架，項目實施中所有的分析、跟蹤和匯總都將以這個框架為基礎；同時，滿足提供各種費用報告、進度報告的需要。
WBS并沒有一種統(tǒng)一不變的模式，根據項目大小、技術成熟與否、有無類似經驗，可以有不同的分解層次。一般由項目大項工作分解結構和EPC公司標準工作分解結構兩部分組成。公司性質不同，其標準工作分解結構也不同。最后分解的層次是到工作包，工作包應當含有以下要素：①編碼（或作業(yè)代號），使得以后的控制、跟蹤和匯總有統(tǒng)一的并且是的代碼；②某件工作的具體名稱和內容；③相應的責任人；④相應的資源、費用、工程量及進度；⑤有考核和驗收的標準。WBS的分解一定要細，花點時間建立一個好的框架是值得的。
有了WBS分解結構，就可分若干層次，建立進度計劃。細化的工作包進度計劃，是對組成工作包的每個活動進行界定，將每個活動所需的時間、資源等進行分配，它是進度控制的基礎。EPC公司應將細化的工作包作業(yè)計劃有序交叉，合理搭接，組成進度控制系統(tǒng)。應當指出的是，EPC總承包項目的計劃要求設計、采購、施工適當搭接。設計向采購、施工延伸，可實現設計、采購、施工的深度交叉，不僅有利于設計提前接觸采購資料，加快設計進度，而且可以發(fā)揮設計人員熟悉設備材料特性的技術優(yōu)勢，為進一步優(yōu)化選材方案，降低投資創(chuàng)造條件，同時還可促使設計人員及時提出設備材料請購單并直接參與采購的技術評審，以加快供貨速度，保證供貨質量。
建立WBS的同時，每個項目還應建立項目組織分解結構編碼（OBS），建立項目參加人員的成員編號，建立可靠的測量標志和進度體系等。每個項目，應使用物資編碼系統(tǒng)，表示出所有的設備和材料的規(guī)格、品種和數量。并且每個項目，還應建立合格的分包方編碼系統(tǒng)以表示分包方的設備、材料消耗。
當EPC公司建立起WBS、OBS、物資編碼等系統(tǒng)后，必須將項目資源分解，并分配到每個WBS工作包，建立相應的費用結構分解（ABS）。
一個WBS工作包，是一個單項工程的基本單元。如碼頭工程的樁基工作包。這個工作包的第一負責人應是水工結構的施工工程師。這個工作包設計時，需要地質條件、上部荷載、工藝要求等資料，設計圖紙多少張，誰是設計、校核、審查，什么時間完成；工作包需要什么材料，其規(guī)格、品種及數量；預制樁的模板、機具，什么時間運抵現場，打樁需要的樁機、工序、工種、人數、質量控制點等；設計需要的人工時、采購用人和資金，施工所需管理人員及費用，除不可預見費外，應將項目資源人、材、物、機、錢，全部分配到工作包。這樣，項目進度和費用也落實到每一個工作包。
費用和進度的每一個工作包，是項目控制的最小單元，每個單元控制好了，整個項目也就控制住了。
有了WBS、OBS、ABS、物資編碼系統(tǒng)和網絡進度計劃，按照時間進程就可以得到詳細的項目進度計劃和費用計劃，項目的基準計劃就制定好了。
EPC合同對承包商來講，無疑是對其管理水平的巨大挑戰(zhàn)。為了保障項目的順利實施，提高投資效益，必須采用現代項目控制與管理技術，對項目建設的質量、進度、費用、安全、合同和信息等進行全面控制與管理。
1. EPC公司的組織一般來講，EPC公司都是建立以項目為中心的矩陣管理模式，其常設機構有下列部門：經營部、技術管理部、質量保證部、項目管理部、采購部、施工管理部、設計部及其所屬設計室，以及財務部、計算中心、人力資源部等。所有這些部門，都以項目為中心，進行有序運作和工作。作為矩陣式的管理模式，EPC公司還設有若干項目經理部，下設項目控制組、設計組、采購組、施工管理組、質量保證組，實行項目經理負責制。
2. EPC公司實施項目控制的必要條件EPC工程總承包是一項復雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設計、采購、施工全過程，可變因素多，風險大，必須采用科學的管理方法，進行全方位的管理和控制。要有效的控制項目，就必須要有精細的計劃。項目管理的過程就是制定計劃，然后按計劃工作。在項目的進程中，必須要重視計劃的制定。建立一個現實、可行的基準計劃是項目進行控制的依據和必要條件。
項目計劃一定要深入細致，做到每一項工作都有明確的目標，什么時候開始，什么時候結束，由誰負責，需要哪些資源，完成的標準以及在什么階段應該怎樣完成。
項目計劃首先要對項目進行工作結構分解（WBS），并建立WBS編碼。WBS是為了項目管理的需要，以一個有組織有系統(tǒng)的方法將項目范圍的工作分割成更小更易管理的層次，它是項目管理的精髓和基礎。它的作用是界定項目范圍內的全部工作；提高費用估算、資源分配、時間進度安排精確度；建立項目進度控制和費用控制的共同框架，項目實施中所有的分析、跟蹤和匯總都將以這個框架為基礎；同時，滿足提供各種費用報告、進度報告的需要。
WBS并沒有一種統(tǒng)一不變的模式，根據項目大小、技術成熟與否、有無類似經驗，可以有不同的分解層次。一般由項目大項工作分解結構和EPC公司標準工作分解結構兩部分組成。公司性質不同，其標準工作分解結構也不同。最后分解的層次是到工作包，工作包應當含有以下要素：①編碼（或作業(yè)代號），使得以后的控制、跟蹤和匯總有統(tǒng)一的并且是的代碼；②某件工作的具體名稱和內容；③相應的責任人；④相應的資源、費用、工程量及進度；⑤有考核和驗收的標準。WBS的分解一定要細，花點時間建立一個好的框架是值得的。
有了WBS分解結構，就可分若干層次，建立進度計劃。細化的工作包進度計劃，是對組成工作包的每個活動進行界定，將每個活動所需的時間、資源等進行分配，它是進度控制的基礎。EPC公司應將細化的工作包作業(yè)計劃有序交叉，合理搭接，組成進度控制系統(tǒng)。應當指出的是，EPC總承包項目的計劃要求設計、采購、施工適當搭接。設計向采購、施工延伸，可實現設計、采購、施工的深度交叉，不僅有利于設計提前接觸采購資料，加快設計進度，而且可以發(fā)揮設計人員熟悉設備材料特性的技術優(yōu)勢，為進一步優(yōu)化選材方案，降低投資創(chuàng)造條件，同時還可促使設計人員及時提出設備材料請購單并直接參與采購的技術評審，以加快供貨速度，保證供貨質量。
建立WBS的同時，每個項目還應建立項目組織分解結構編碼（OBS），建立項目參加人員的成員編號，建立可靠的測量標志和進度體系等。每個項目，應使用物資編碼系統(tǒng)，表示出所有的設備和材料的規(guī)格、品種和數量。并且每個項目，還應建立合格的分包方編碼系統(tǒng)以表示分包方的設備、材料消耗。
當EPC公司建立起WBS、OBS、物資編碼等系統(tǒng)后，必須將項目資源分解，并分配到每個WBS工作包，建立相應的費用結構分解（ABS）。
一個WBS工作包，是一個單項工程的基本單元。如碼頭工程的樁基工作包。這個工作包的第一負責人應是水工結構的施工工程師。這個工作包設計時，需要地質條件、上部荷載、工藝要求等資料，設計圖紙多少張，誰是設計、校核、審查，什么時間完成；工作包需要什么材料，其規(guī)格、品種及數量；預制樁的模板、機具，什么時間運抵現場，打樁需要的樁機、工序、工種、人數、質量控制點等；設計需要的人工時、采購用人和資金，施工所需管理人員及費用，除不可預見費外，應將項目資源人、材、物、機、錢，全部分配到工作包。這樣，項目進度和費用也落實到每一個工作包。
費用和進度的每一個工作包，是項目控制的最小單元，每個單元控制好了，整個項目也就控制住了。
有了WBS、OBS、ABS、物資編碼系統(tǒng)和網絡進度計劃，按照時間進程就可以得到詳細的項目進度計劃和費用計劃，項目的基準計劃就制定好了。