財務(wù)
一味追求銷量，忽視回款質(zhì)量
比較直觀的表現(xiàn)通常是產(chǎn)品銷量激增，在這過程中很容易出現(xiàn)虛假繁榮，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的銷量增加，而回款卻減少，即企業(yè)只重視產(chǎn)品是否銷出去了，卻忽視了回款是否及時到位。更主要的是企業(yè)的考核及獎懲一味以銷量為指標(biāo)，卻忽略了健康的回款周期。
這一問題往往容易為企業(yè)管理者所忽視，因為管理者看到的是銷量在飛速上升，紙面上的金額也在上漲。但是，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)這個問題時，很可能企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)金流問題。一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，超速成長企業(yè)的所有問題將全部爆發(fā)并被放大。
難以尋求恰當(dāng)?shù)馁M用/銷量比
費用與銷量的關(guān)系，超速成長企業(yè)往往難以尋求到的平衡點。企業(yè)砸出一個億的廣告，換回兩個億的銷售收入，看著四處鋪天蓋地的廣告宣傳及熱火朝天的產(chǎn)品熱賣場景，企業(yè)家卻未必能夠高興地起來。究其原因，企業(yè)回頭一算賬，除去產(chǎn)品的制造成本、廣告投入及終端促銷等費用，利潤所剩無幾。難道這就是企業(yè)發(fā)展想要的結(jié)果？當(dāng)然不是！
超速發(fā)展企業(yè)在產(chǎn)品熱賣的同時，銷售費用同時也會激增。但是怎樣的一個比例才算是正常合理的，恐怕很多管理者都未必能想清楚。
通路鋪貨占用大量資金
企業(yè)賒銷、鋪貨是一種正常的經(jīng)營操作手段，對于超速發(fā)展企業(yè)而言，這更是慣用的招數(shù)。在通路鋪貨就會占用資金，鋪貨的量越大占用資金自然也越多。超速發(fā)展企業(yè)處處都張開大口要錢，鋪貨量過大，會擠占企業(yè)經(jīng)營所需的資金。如果企業(yè)沒有足夠的資金準(zhǔn)備，輕則影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營，重則導(dǎo)致企業(yè)因資金鏈斷裂而崩盤。
生產(chǎn)成本“按住”了，營銷成本“浮起”來
企業(yè)在超速發(fā)展時，會非常注重生產(chǎn)成本控制，而且企業(yè)只有上到一定規(guī)模后，才能更好地實施生產(chǎn)成本控制。生產(chǎn)上是摳門了，把成本降下來了，但很多企業(yè)的利潤率并沒有同比增長。原因就出在營銷成本控制上，營銷上的大手大腳把生產(chǎn)環(huán)節(jié)降低的成本抵消了。在人們的觀念里，營銷部門就是一個花錢的部門，至于花多花少往往并不在意，以至營銷成本比銷量增長得更快，最后企業(yè)把利潤都給搭上了。所以，企業(yè)如果在成本上“按下葫蘆浮起瓢”的話，利潤率的增長就可能只在原地轉(zhuǎn)圈。
混淆發(fā)展速度和籌資機會的關(guān)系
有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機會需要規(guī)模和速度的配合。深圳萬德萊曾經(jīng)是成長企業(yè)中的佼佼者，為了登上創(chuàng)業(yè)板，在短短兩三年的時間，這家公司進行了超常的快速擴張，通過銀行貸款及其他借款，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個實力與速度都更誘人的王國。然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，萬德萊投資的項目多數(shù)失敗了，還沒來得及上市，就大面積虧損，最終資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。
速度至上，預(yù)警是“退堂鼓”
疾步如飛的企業(yè)往往更需要“體檢”；但很多這樣的企業(yè)不肯就范，一則是害怕檢查出什么病來影響速度，還有一種思想就是，你看我跑得多快，哪有?。窟@兩種認(rèn)知誤區(qū)成了超速發(fā)展企業(yè)的通病。其實現(xiàn)在財務(wù)危機預(yù)警的兩種模型，即單變量模型和多變量模型，技術(shù)操作時間上只需要三五天，而且根本不影響企業(yè)的正常運營。
用錢不分家，財務(wù)混同掩蓋甚至造成財務(wù)危機
由于現(xiàn)階段公司治理結(jié)構(gòu)上不規(guī)范，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)一體，沒有建立起企業(yè)內(nèi)部投資中心、利潤中心、成本中心的三維矩陣管理模式，往往將三者在財務(wù)上混為一體，沒有分灶吃飯，造成三者的越位或者錯位，埋下財務(wù)定時炸彈。而且，往往不到問題發(fā)展到不可收拾的地步還顯得平安無事，一旦事發(fā)已無可挽救。
疏于事前從財務(wù)上預(yù)防“超速病”
中國目前正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)面臨的動態(tài)性尤為明顯，不僅超速增長企業(yè)面臨的市場是多變的，而且高成長必然引發(fā)新競爭者的加入。高度的動態(tài)性帶來了更大的風(fēng)險性，財務(wù)必須成為制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的助手。從產(chǎn)品定價、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定到生產(chǎn)采購等一系列重要經(jīng)營決定，都需要相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析建議來支撐。
在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導(dǎo)致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務(wù)管理者能夠主動從經(jīng)營的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題，并能通過專業(yè)方法和工具，為決策者提供有價值的建議。
注重財務(wù)擴張，忽視財務(wù)防御
超速增長企業(yè)在財務(wù)上的表現(xiàn)是大進大出，采用擴大進攻型財務(wù)戰(zhàn)術(shù)。在進攻旗幟的引領(lǐng)下，企業(yè)往往會忽略年度預(yù)算計劃對風(fēng)險控制的作用。同時，即使計提了風(fēng)險準(zhǔn)備金和固定資產(chǎn)折舊等費用，也常常會在企業(yè)資金緊張時挪用。忽略財務(wù)防御，容易導(dǎo)致“一根草壓死駱駝”。如1996年進入全球500強之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現(xiàn)金無法償還幾千萬美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。
如果突發(fā)性風(fēng)險事件發(fā)生在市道暢旺的時候，高成長企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。一旦經(jīng)濟環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其他突發(fā)性風(fēng)險事件發(fā)生，企業(yè)就可能因為業(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財產(chǎn)損失而陷入困境。
一味追求銷量，忽視回款質(zhì)量
比較直觀的表現(xiàn)通常是產(chǎn)品銷量激增，在這過程中很容易出現(xiàn)虛假繁榮，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的銷量增加，而回款卻減少，即企業(yè)只重視產(chǎn)品是否銷出去了，卻忽視了回款是否及時到位。更主要的是企業(yè)的考核及獎懲一味以銷量為指標(biāo)，卻忽略了健康的回款周期。
這一問題往往容易為企業(yè)管理者所忽視，因為管理者看到的是銷量在飛速上升，紙面上的金額也在上漲。但是，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)這個問題時，很可能企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)金流問題。一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，超速成長企業(yè)的所有問題將全部爆發(fā)并被放大。
難以尋求恰當(dāng)?shù)馁M用/銷量比
費用與銷量的關(guān)系，超速成長企業(yè)往往難以尋求到的平衡點。企業(yè)砸出一個億的廣告，換回兩個億的銷售收入，看著四處鋪天蓋地的廣告宣傳及熱火朝天的產(chǎn)品熱賣場景，企業(yè)家卻未必能夠高興地起來。究其原因，企業(yè)回頭一算賬，除去產(chǎn)品的制造成本、廣告投入及終端促銷等費用，利潤所剩無幾。難道這就是企業(yè)發(fā)展想要的結(jié)果？當(dāng)然不是！
超速發(fā)展企業(yè)在產(chǎn)品熱賣的同時，銷售費用同時也會激增。但是怎樣的一個比例才算是正常合理的，恐怕很多管理者都未必能想清楚。
通路鋪貨占用大量資金
企業(yè)賒銷、鋪貨是一種正常的經(jīng)營操作手段，對于超速發(fā)展企業(yè)而言，這更是慣用的招數(shù)。在通路鋪貨就會占用資金，鋪貨的量越大占用資金自然也越多。超速發(fā)展企業(yè)處處都張開大口要錢，鋪貨量過大，會擠占企業(yè)經(jīng)營所需的資金。如果企業(yè)沒有足夠的資金準(zhǔn)備，輕則影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營，重則導(dǎo)致企業(yè)因資金鏈斷裂而崩盤。
生產(chǎn)成本“按住”了，營銷成本“浮起”來
企業(yè)在超速發(fā)展時，會非常注重生產(chǎn)成本控制，而且企業(yè)只有上到一定規(guī)模后，才能更好地實施生產(chǎn)成本控制。生產(chǎn)上是摳門了，把成本降下來了，但很多企業(yè)的利潤率并沒有同比增長。原因就出在營銷成本控制上，營銷上的大手大腳把生產(chǎn)環(huán)節(jié)降低的成本抵消了。在人們的觀念里，營銷部門就是一個花錢的部門，至于花多花少往往并不在意，以至營銷成本比銷量增長得更快，最后企業(yè)把利潤都給搭上了。所以，企業(yè)如果在成本上“按下葫蘆浮起瓢”的話，利潤率的增長就可能只在原地轉(zhuǎn)圈。
混淆發(fā)展速度和籌資機會的關(guān)系
有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機會需要規(guī)模和速度的配合。深圳萬德萊曾經(jīng)是成長企業(yè)中的佼佼者，為了登上創(chuàng)業(yè)板，在短短兩三年的時間，這家公司進行了超常的快速擴張，通過銀行貸款及其他借款，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個實力與速度都更誘人的王國。然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，萬德萊投資的項目多數(shù)失敗了，還沒來得及上市，就大面積虧損，最終資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。
速度至上，預(yù)警是“退堂鼓”
疾步如飛的企業(yè)往往更需要“體檢”；但很多這樣的企業(yè)不肯就范，一則是害怕檢查出什么病來影響速度，還有一種思想就是，你看我跑得多快，哪有?。窟@兩種認(rèn)知誤區(qū)成了超速發(fā)展企業(yè)的通病。其實現(xiàn)在財務(wù)危機預(yù)警的兩種模型，即單變量模型和多變量模型，技術(shù)操作時間上只需要三五天，而且根本不影響企業(yè)的正常運營。
用錢不分家，財務(wù)混同掩蓋甚至造成財務(wù)危機
由于現(xiàn)階段公司治理結(jié)構(gòu)上不規(guī)范，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)一體，沒有建立起企業(yè)內(nèi)部投資中心、利潤中心、成本中心的三維矩陣管理模式，往往將三者在財務(wù)上混為一體，沒有分灶吃飯，造成三者的越位或者錯位，埋下財務(wù)定時炸彈。而且，往往不到問題發(fā)展到不可收拾的地步還顯得平安無事，一旦事發(fā)已無可挽救。
疏于事前從財務(wù)上預(yù)防“超速病”
中國目前正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)面臨的動態(tài)性尤為明顯，不僅超速增長企業(yè)面臨的市場是多變的，而且高成長必然引發(fā)新競爭者的加入。高度的動態(tài)性帶來了更大的風(fēng)險性，財務(wù)必須成為制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的助手。從產(chǎn)品定價、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定到生產(chǎn)采購等一系列重要經(jīng)營決定，都需要相應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)和分析建議來支撐。
在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導(dǎo)致盲目決策或錯誤決策是很危險的。這種分析要求財務(wù)管理者能夠主動從經(jīng)營的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題，并能通過專業(yè)方法和工具，為決策者提供有價值的建議。
注重財務(wù)擴張，忽視財務(wù)防御
超速增長企業(yè)在財務(wù)上的表現(xiàn)是大進大出，采用擴大進攻型財務(wù)戰(zhàn)術(shù)。在進攻旗幟的引領(lǐng)下，企業(yè)往往會忽略年度預(yù)算計劃對風(fēng)險控制的作用。同時，即使計提了風(fēng)險準(zhǔn)備金和固定資產(chǎn)折舊等費用，也常常會在企業(yè)資金緊張時挪用。忽略財務(wù)防御，容易導(dǎo)致“一根草壓死駱駝”。如1996年進入全球500強之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現(xiàn)金無法償還幾千萬美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。
如果突發(fā)性風(fēng)險事件發(fā)生在市道暢旺的時候，高成長企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。一旦經(jīng)濟環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其他突發(fā)性風(fēng)險事件發(fā)生，企業(yè)就可能因為業(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財產(chǎn)損失而陷入困境。