近日，從格蘭仕傳來(lái)一則消息，2003年格蘭仕銷售首次突破100億元大關(guān)，其中微波爐實(shí)現(xiàn)銷售1600萬(wàn)臺(tái)，連續(xù)9年保持中國(guó)市場(chǎng)占有率第一，連續(xù)6年保持世界第一，空調(diào)實(shí)銷銷售150萬(wàn)臺(tái)，空調(diào)外銷進(jìn)入四強(qiáng)；與此同時(shí)，格蘭仕入選中國(guó)沖擊世界行列，公司董事長(zhǎng)梁慶德被評(píng)為2003年度“十位聚人氣的企業(yè)家”之一，公司CEO梁昭賢被評(píng)為2003年有影響力的營(yíng)銷“操盤手”和風(fēng)云。
在中國(guó)企業(yè)界有一種說(shuō)法，“逢十進(jìn)一”，即每進(jìn)10億元就是一個(gè)坎，格蘭仕已持續(xù)25年健康增長(zhǎng)。格蘭仕是如何跨越一個(gè)又一個(gè)增長(zhǎng)的“門坎”，從而持續(xù)保持健康發(fā)展的？記者通過(guò)種種努力，終于采訪了格蘭仕的“操盤手”梁昭賢。
規(guī)模關(guān)：做大做強(qiáng)，無(wú)敵價(jià)格
記者：格蘭仕給外界留下深的印象就是：做大規(guī)模，無(wú)敵價(jià)格。從1992年轉(zhuǎn)戰(zhàn)家電，進(jìn)入微波爐，格蘭仕的規(guī)模從1萬(wàn)臺(tái)快迅擴(kuò)大到1600萬(wàn)臺(tái)，據(jù)說(shuō)2004年還要擴(kuò)大到2000萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)一步拉大了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，格蘭仕為什么這么迷戀規(guī)模？格蘭仕又是如何控制風(fēng)險(xiǎn)，跳出陷阱的？
梁昭賢：90年代初，為了做微波爐，我們做了整整一年的市場(chǎng)調(diào)查，分析了微波爐的產(chǎn)業(yè)屬性和發(fā)展趨勢(shì)，我們認(rèn)為，微波爐是一個(gè)長(zhǎng)線產(chǎn)品，隨著世界家電產(chǎn)業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移，珠三角是中國(guó)家電的生產(chǎn)基地，具有先天的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，勞動(dòng)力成本低，配套產(chǎn)業(yè)齊全，但微波爐當(dāng)時(shí)在中國(guó)還屬于空白，只有少數(shù)的洋品牌和合資企業(yè)生產(chǎn)，全國(guó)的產(chǎn)銷量只有20萬(wàn)臺(tái)左右，價(jià)格高達(dá)三、四千元，老百姓可望而不可及，因此我們上馬微波爐后，做了幾件事：一是上規(guī)模，降價(jià)格，定價(jià)就是一個(gè)普通工薪家庭一個(gè)月的收入能買起得；二是啟蒙教育，與全國(guó)幾百家媒體聯(lián)合開(kāi)辟“微波爐知識(shí)窗”，引導(dǎo)消費(fèi)，培育市場(chǎng)；三是組織促銷員進(jìn)商場(chǎng)，做現(xiàn)場(chǎng)演示與促銷；四是加送微波爐配套贈(zèng)品，通過(guò)這幾個(gè)組合拳，我們迅速做大了規(guī)模，擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，按國(guó)外的市場(chǎng)調(diào)查，只有當(dāng)一個(gè)國(guó)家的人均收入達(dá)到5000元美元時(shí)，微波爐才能進(jìn)入家庭，但通過(guò)格蘭仕努力，中國(guó)老百姓提前享受了發(fā)達(dá)國(guó)家的家電產(chǎn)品?，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)想，我們當(dāng)時(shí)的指導(dǎo)思想就是：“我們雖然沒(méi)能力使人們富裕起來(lái)，但我們要竭盡全力通過(guò)我們的產(chǎn)品使廣大消費(fèi)者辛勤的勞動(dòng)成果變得更富有價(jià)值。”用簡(jiǎn)單的話說(shuō)，就是格蘭仕始終堅(jiān)持價(jià)廉物美、不求暴利的價(jià)值觀。正因?yàn)橛羞@樣的核心的價(jià)值觀，任憑東南西北風(fēng)，咬定制造不放松，格蘭仕拒絕了次誘人的機(jī)會(huì)，放棄了一個(gè)個(gè)投機(jī)的項(xiàng)目，首先將微波爐做大做強(qiáng)，然后進(jìn)入空調(diào)業(yè)、小家電，都堅(jiān)持同樣的思路：做世界工廠，做戰(zhàn)略打工。為什么這樣做？我有一個(gè)比喻，就象人不能進(jìn)*一樣，人一旦進(jìn)入*就會(huì)扭曲價(jià)值觀，總是想不勞而獲，一夜暴富，對(duì)其他辛苦錢不感興趣。制造業(yè)是我們的本錢，也是中國(guó)企業(yè)參與世界競(jìng)爭(zhēng)的本錢，如果我們舍本逐末，熱衷形形色色的泡沫經(jīng)濟(jì)，追求一夜暴富，我們不僅不會(huì)暴富，也許還會(huì)輸?shù)粑覀兊谋惧X，變成窮光蛋。從當(dāng)初10000臺(tái)做到現(xiàn)在產(chǎn)能達(dá)到達(dá)2000萬(wàn)臺(tái)，風(fēng)險(xiǎn)與陷阱時(shí)時(shí)存在，其中大的風(fēng)險(xiǎn)就是能不能經(jīng)得起外界的誘惑和忍得住內(nèi)心的困惑，我們能不能堅(jiān)持我們的價(jià)值觀，走一條踏實(shí)、務(wù)實(shí)、誠(chéng)實(shí)的平民路線。
技術(shù)關(guān)：不斷創(chuàng)新，升級(jí)
記者：有人說(shuō)，技術(shù)是中國(guó)家電的軟肋，格蘭仕給外界的形象是“價(jià)格殺手”，“技術(shù)高手”的形象不突出，格蘭仕現(xiàn)在已經(jīng)突破百億大關(guān)，在技術(shù)方面有哪些秘密武器？
梁昭賢：其實(shí)格蘭仕從一開(kāi)始做微波爐就將技術(shù)作為發(fā)展的核心動(dòng)力，當(dāng)時(shí)為了聘請(qǐng)微波爐的技術(shù)精英，我與公司的董事長(zhǎng)五上大上海，邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)上海無(wú)線電十八廠的技術(shù)骨干加盟格蘭仕，他們被格蘭仕人的真誠(chéng)打動(dòng)，南下廣東，為格蘭仕的迅速崛起提供了有力的技術(shù)支持。格蘭仕通過(guò)集中戰(zhàn)略，做大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了總成本，然后通過(guò)規(guī)模的平臺(tái)，每年不斷地加大研發(fā)的投入，這些年我們?cè)谖⒉t研發(fā)上投入了十幾個(gè)億，促進(jìn)了規(guī)模與技術(shù)的良性互動(dòng)，提高了行業(yè)的集中度，加快了技術(shù)的升級(jí)換代。
格蘭仕美國(guó)家用電器研究中心1997年掛牌成立，大舉吸納海外權(quán)威技術(shù)專家，專門從事家電產(chǎn)品尖端技術(shù)以及新材料、智能化的應(yīng)用研究。目前，在格蘭仕公司本部的20000多名從業(yè)人員中，30%以上擁有大專以上學(xué)歷。強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力使格蘭仕微波爐擁有了包括數(shù)碼光波技術(shù)、球體微波技術(shù)、多重防微波泄露技術(shù)、磁控管延壽技術(shù)在內(nèi)的近千項(xiàng)專利專有技術(shù)，在空調(diào)、小家電領(lǐng)域也開(kāi)發(fā)出上百個(gè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專利專有技術(shù)。
另一方面，產(chǎn)銷規(guī)模的擴(kuò)張為高新技術(shù)的迅猛發(fā)展創(chuàng)造了越來(lái)越強(qiáng)有力的支點(diǎn)。產(chǎn)銷規(guī)模越大，技術(shù)投入的底氣就越足。成本優(yōu)勢(shì)支持技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)進(jìn)步又反過(guò)來(lái)推動(dòng)規(guī)模擴(kuò)張，規(guī)模與技術(shù)相互促進(jìn)，格蘭仕因此得以更低的價(jià)格供應(yīng)技術(shù)含量更高的產(chǎn)品。十年來(lái)，格蘭仕共開(kāi)發(fā)出了1000多種微波爐產(chǎn)品，并以其市場(chǎng)開(kāi)拓和研發(fā)實(shí)力將整個(gè)微波爐行業(yè)帶入多品種、高性能、個(gè)性化、人性化、功能多樣化的軌道。
2001年，格蘭仕研發(fā)出世界第一臺(tái)數(shù)碼光波微波組合爐，這種新型專利產(chǎn)品能確保食物內(nèi)含的水分適量和營(yíng)養(yǎng)成分不流失，迅速成為全球微波爐市場(chǎng)的一個(gè)消費(fèi)新熱點(diǎn)，帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的光波熱，引領(lǐng)行業(yè)向高端技術(shù)邁進(jìn)， 2003年，格蘭仕光波爐全球銷售突破500萬(wàn)臺(tái)。目前，格蘭仕為全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的主流市場(chǎng)供貨，與200多家跨國(guó)公司合作，許多世界家電品牌都直接向格蘭仕定購(gòu)產(chǎn)品。格蘭仕打造的“全球制造中心”不只是做簡(jiǎn)單的“世界工廠”、“加工基地”，而是通過(guò)技術(shù)上的不斷創(chuàng)新，成為引導(dǎo)世界制造業(yè)潮流的“全球家電制造中心”。
管理關(guān)：刪繁就簡(jiǎn)，分裂繁殖
記者：每次到格蘭仕采訪，不論是白天還是夜晚，都是車水馬龍，一遍繁忙興旺的景象，格蘭仕現(xiàn)在已有2萬(wàn)多人，靠什么管理這個(gè)“世界工廠”？如何克服程序復(fù)雜、機(jī)構(gòu)臃腫的“大企業(yè)病”？
梁昭賢：格蘭仕有一句話：簡(jiǎn)單就是力量。十年如一日，把簡(jiǎn)單的東西做好就不簡(jiǎn)單，把容易的事情做好就不容易。在企業(yè)的高速增長(zhǎng)中，不可避免遇到管理的難題，但我們始終堅(jiān)持簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)易、簡(jiǎn)潔的管理方式，不搞形式主義的條條框框，對(duì)組織管理問(wèn)題保持高度的警惕。堅(jiān)持“集團(tuán)式的企業(yè)，用工廠的方式管理”，并且不斷引入“扁平化”、“分裂繁殖”等創(chuàng)新的內(nèi)部管理機(jī)制，自始至終，使企業(yè)保持高效率、低成本運(yùn)作。從組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，我們分為采購(gòu)、生產(chǎn)、技術(shù)、企劃、內(nèi)銷、外銷、財(cái)務(wù)等七大機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部設(shè)置核心小組進(jìn)行跨部門協(xié)作；從管理方式來(lái)說(shuō)，管理“一竿子到底”，目前從總經(jīng)理到部門再到下面，基本上是三個(gè)層級(jí)，第一級(jí)是總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，第二級(jí)是部門經(jīng)理、科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)，很多時(shí)候部門經(jīng)理還是由總經(jīng)理助理兼任，再下面就是一般員工。公司千方百計(jì)減少層級(jí)。目前即使在國(guó)內(nèi)銷售系統(tǒng)也不超過(guò)四個(gè)層級(jí)。管理充分發(fā)揮各級(jí)管理者的主動(dòng)性。例如，格蘭仕在營(yíng)銷中心內(nèi)部推行“承包”，減少行政管理崗位，將業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艚?jīng)理，把業(yè)務(wù)的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)力更多授予客戶經(jīng)理。管理層次少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的好處，不僅是帶來(lái)信息傳遞的高效率，減少失真，而且在內(nèi)部少了沒(méi)必要的“廟”和“菩薩”。 格蘭仕的管理重心盡量下移，格蘭仕的管理風(fēng)格是上下結(jié)合、上下互動(dòng)。這其中關(guān)鍵的一個(gè)措施就是“核心小組”制度。格蘭仕從公司到部門都引入了“核心小組”制度。公司層面上有不同職能的核心小組，在各個(gè)職能部門內(nèi)部又有部門內(nèi)業(yè)務(wù)骨干組成的核心小組。格蘭仕的“核心小組”制度帶來(lái)了三大優(yōu)勢(shì)：1、集思廣益，群策群力；2、執(zhí)行有力；3、培養(yǎng)人才。格蘭仕管理另一大特色就是“分裂繁殖”原則，即區(qū)域劃細(xì)，“老人”打下江山后，在工作中培養(yǎng)“新人”，在新人基本掌握業(yè)務(wù)技能后把舊的市場(chǎng)交給“新人”，改去開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)。老的市場(chǎng)難度低，可以供“新人”練本領(lǐng)，但提成要低一些，而新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度大，由能力強(qiáng)的“老人”去開(kāi)發(fā)，提成高，而且給予很高榮譽(yù)?！胺至逊敝场边@種土生土長(zhǎng)的格蘭仕式創(chuàng)新，不僅解決了“新人”與“老人”的問(wèn)題，而且一舉解決了“新市場(chǎng)”與“老市場(chǎng)”的問(wèn)題，使企業(yè)既保持大公司的規(guī)模實(shí)力，又具有小公司的靈活與活力。
品牌關(guān)：貼牌創(chuàng)牌，雙管齊下
記者：近年來(lái)，中國(guó)家電出口迅速增長(zhǎng)，“走出去”參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的呼聲越來(lái)越高，是做品牌還是做貼牌？是學(xué)習(xí)格蘭仕還是學(xué)習(xí)海爾？業(yè)內(nèi)議論紛紛，你是如何看待的？現(xiàn)在中國(guó)彩電遭到美國(guó)反傾銷的起訴，格蘭仕作為中國(guó)家電出口的三強(qiáng)之一，是怎么規(guī)避出口風(fēng)險(xiǎn)的？
梁昭賢：我有一個(gè)觀點(diǎn)，高度決定態(tài)度，態(tài)度決定速度，速度決定力度，力度決定深度與廣度。站得高，才能看得遠(yuǎn)，就象中國(guó)飛天第一人楊利偉，做企業(yè)也是一樣，全球經(jīng)濟(jì)一體化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，你要參與到這全球化的競(jìng)爭(zhēng)中去，就必須練好自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。用奧運(yùn)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己，而不是在家門口稱王稱霸。企業(yè)的核心能力不是人、財(cái)、物、經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單堆積，而是一種系統(tǒng)的資源整合能力。品牌塑造不是一蹴而就的事情，尤其是創(chuàng)造一個(gè)生命力強(qiáng)盛的品牌，要求企業(yè)既有踏踏實(shí)實(shí)的品質(zhì)，又有審時(shí)度勢(shì)、把握進(jìn)退的睿智。為了擺脫市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)，格蘭仕堅(jiān)持“兩條腿”走路，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)創(chuàng)品牌，國(guó)際市場(chǎng)做貼牌，雙管齊下，整合資源，中外互動(dòng)，全球共享：一樹(shù)自有品牌、二為別人的品牌代工（即ODM/OEM）行走全球市場(chǎng)，化敵為友，從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合，近年來(lái)，格蘭仕通過(guò)資源整合，與日本、韓國(guó)、歐洲的品牌開(kāi)展各式各樣的合作，進(jìn)一步拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，使“格蘭仕”成為“中國(guó)制造”的典范，將“格蘭仕”打造成為“全球家電制造中心”的標(biāo)志。企業(yè)的成功有三個(gè)衡量的標(biāo)志：品牌、利潤(rùn)、地位。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有什么比成長(zhǎng)空間更重要的呢？各種模式都有各自的特點(diǎn)，各有所長(zhǎng)，如果說(shuō)，海爾采取的是先難后易，高舉高打，在海外為中國(guó)人樹(shù)形象；那么，格蘭仕采取的是先易后難，先貼牌后創(chuàng)牌，做大“全球制造”，二者代表的都是正在崛起的“中國(guó)力量”。正如一位哲人所說(shuō)：“先進(jìn)不等于正確，落后不等于錯(cuò)誤，只有務(wù)實(shí)才是合適的?！敝袊?guó)企業(yè)既不要“打腫臉充胖子”，也不要玩馬步未蹲好練一指禪的“花拳繡腿”，只有踏踏實(shí)實(shí)練好基本功，認(rèn)認(rèn)真真學(xué)好必修課，中國(guó)企業(yè)才能走向國(guó)際舞臺(tái)施展“中國(guó)功夫”，與高手過(guò)招。我們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)也曾交過(guò)學(xué)費(fèi)，當(dāng)年我們?cè)诎⒏⒌氖袌?chǎng)占有率一度達(dá)到70%，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投訴反壟斷，被驅(qū)出阿根廷市場(chǎng)，從那以后，我們就采取了降低品牌占有率，提高產(chǎn)品占有率的策略，回避壟斷的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于反傾銷，我們的策略是提高產(chǎn)品技術(shù)含量，出品產(chǎn)品定價(jià)高于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格，不讓對(duì)手抓住把柄，同時(shí)認(rèn)真研究各國(guó)的政策，與合作伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，防患于未然。
發(fā)展關(guān)：務(wù)實(shí)踏實(shí)，創(chuàng)造價(jià)值
記者：現(xiàn)在中國(guó)家電業(yè)一會(huì)兒進(jìn)軍汽車，一會(huì)兒資本并購(gòu)，一會(huì)兒行業(yè)洗牌，但總是雷聲大，雨點(diǎn)小，格蘭仕卻始終不為所動(dòng)，緊緊盯著微波爐、空調(diào)等微利產(chǎn)品不放松，這是為了什么？
梁昭賢：在今年9月28日格蘭仕建廠25周年座談會(huì)上，老一代格蘭仕人說(shuō)，格蘭仕起家的資源——一麻包花生、一顆公章，除了這個(gè)資源，大的資源就是政府的心意，人民的希望。這么多年格蘭仕一直是務(wù)實(shí)辦企業(yè)，為國(guó)家打造更多的“飯碗”，不是為了包裝去制造各種各樣的“光環(huán)”與“蓋子”。美國(guó)蘭德公司曾花20年時(shí)間跟蹤了500家世界大公司，發(fā)現(xiàn)其中百年不衰的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)：它們始終堅(jiān)持以下四種價(jià)值觀：人的價(jià)值高于物的價(jià)值；共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值；社會(huì)價(jià)值高于利潤(rùn)價(jià)值；用戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。格蘭仕要做一個(gè)百年企業(yè)，就要做一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)公民。比如，SARS期間，格蘭仕火線研發(fā)高效殺菌光波爐，并用快的速度向北京小湯山和全國(guó)各大非典醫(yī)院捐獻(xiàn)了幾千臺(tái)，在防疫大戰(zhàn)發(fā)揮了重大的作用，受到衛(wèi)生部的大力表彰；格蘭仕3000名促銷員，其中有2/3是下崗工人，通過(guò)格蘭仕的煅煉培養(yǎng)，有的變成了銷售明星。
一個(gè)企業(yè)能否健康發(fā)展，關(guān)鍵在于能否為公眾利益集團(tuán)（股東、顧客、員工、分銷商、供應(yīng)商、政府及社區(qū)公眾）創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一系列活動(dòng)構(gòu)成企業(yè)價(jià)值鏈。價(jià)值鏈分為基本增值活動(dòng)和輔助增值活動(dòng)兩部分。基本增值活動(dòng)即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、經(jīng)營(yíng)銷售和售后服務(wù)四個(gè)環(huán)節(jié)。輔助增值活動(dòng)即組織管理活動(dòng)，包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、技術(shù)研究開(kāi)發(fā)和采購(gòu)供應(yīng)管理四個(gè)方面。根據(jù)基本價(jià)值活動(dòng)的先后順序，價(jià)值鏈可以分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”，原料采購(gòu)、生產(chǎn)加工屬于上游環(huán)節(jié)，成品儲(chǔ)運(yùn)、經(jīng)營(yíng)銷售和售后服務(wù)屬于下游環(huán)節(jié)。上游環(huán)節(jié)價(jià)值活動(dòng)的中心是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術(shù)特性密切相關(guān)，下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，價(jià)值創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)的成功與否主要取決于顧客特點(diǎn)。格蘭仕在價(jià)值鏈的上游環(huán)節(jié)，就是做到低成本與高質(zhì)量相結(jié)合；在下游環(huán)節(jié)就是做到物美價(jià)廉，“燒鵝味道，豆腐價(jià)格”，讓普通工薪家庭一個(gè)月收入就可以買得起。雖然價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的，但我們認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)并不一定要保持價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)，而在于壟斷某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的特殊優(yōu)勢(shì)。抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)也就抓住了整個(gè)價(jià)值鏈，我們定位就是抓住制造環(huán)節(jié)做大做強(qiáng)。因此，我們認(rèn)為，只有擁有先進(jìn)的生產(chǎn)力和先進(jìn)的文化，才能保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展；只有健康型企業(yè)，才能生產(chǎn)出價(jià)廉物美的健康產(chǎn)品，發(fā)展不是成功，高峰不是頂峰，關(guān)鍵是練好內(nèi)功。
在中國(guó)企業(yè)界有一種說(shuō)法，“逢十進(jìn)一”，即每進(jìn)10億元就是一個(gè)坎，格蘭仕已持續(xù)25年健康增長(zhǎng)。格蘭仕是如何跨越一個(gè)又一個(gè)增長(zhǎng)的“門坎”，從而持續(xù)保持健康發(fā)展的？記者通過(guò)種種努力，終于采訪了格蘭仕的“操盤手”梁昭賢。
規(guī)模關(guān)：做大做強(qiáng)，無(wú)敵價(jià)格
記者：格蘭仕給外界留下深的印象就是：做大規(guī)模，無(wú)敵價(jià)格。從1992年轉(zhuǎn)戰(zhàn)家電，進(jìn)入微波爐，格蘭仕的規(guī)模從1萬(wàn)臺(tái)快迅擴(kuò)大到1600萬(wàn)臺(tái)，據(jù)說(shuō)2004年還要擴(kuò)大到2000萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)一步拉大了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，格蘭仕為什么這么迷戀規(guī)模？格蘭仕又是如何控制風(fēng)險(xiǎn)，跳出陷阱的？
梁昭賢：90年代初，為了做微波爐，我們做了整整一年的市場(chǎng)調(diào)查，分析了微波爐的產(chǎn)業(yè)屬性和發(fā)展趨勢(shì)，我們認(rèn)為，微波爐是一個(gè)長(zhǎng)線產(chǎn)品，隨著世界家電產(chǎn)業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移，珠三角是中國(guó)家電的生產(chǎn)基地，具有先天的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，勞動(dòng)力成本低，配套產(chǎn)業(yè)齊全，但微波爐當(dāng)時(shí)在中國(guó)還屬于空白，只有少數(shù)的洋品牌和合資企業(yè)生產(chǎn)，全國(guó)的產(chǎn)銷量只有20萬(wàn)臺(tái)左右，價(jià)格高達(dá)三、四千元，老百姓可望而不可及，因此我們上馬微波爐后，做了幾件事：一是上規(guī)模，降價(jià)格，定價(jià)就是一個(gè)普通工薪家庭一個(gè)月的收入能買起得；二是啟蒙教育，與全國(guó)幾百家媒體聯(lián)合開(kāi)辟“微波爐知識(shí)窗”，引導(dǎo)消費(fèi)，培育市場(chǎng)；三是組織促銷員進(jìn)商場(chǎng)，做現(xiàn)場(chǎng)演示與促銷；四是加送微波爐配套贈(zèng)品，通過(guò)這幾個(gè)組合拳，我們迅速做大了規(guī)模，擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，按國(guó)外的市場(chǎng)調(diào)查，只有當(dāng)一個(gè)國(guó)家的人均收入達(dá)到5000元美元時(shí)，微波爐才能進(jìn)入家庭，但通過(guò)格蘭仕努力，中國(guó)老百姓提前享受了發(fā)達(dá)國(guó)家的家電產(chǎn)品?，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)想，我們當(dāng)時(shí)的指導(dǎo)思想就是：“我們雖然沒(méi)能力使人們富裕起來(lái)，但我們要竭盡全力通過(guò)我們的產(chǎn)品使廣大消費(fèi)者辛勤的勞動(dòng)成果變得更富有價(jià)值。”用簡(jiǎn)單的話說(shuō)，就是格蘭仕始終堅(jiān)持價(jià)廉物美、不求暴利的價(jià)值觀。正因?yàn)橛羞@樣的核心的價(jià)值觀，任憑東南西北風(fēng)，咬定制造不放松，格蘭仕拒絕了次誘人的機(jī)會(huì)，放棄了一個(gè)個(gè)投機(jī)的項(xiàng)目，首先將微波爐做大做強(qiáng)，然后進(jìn)入空調(diào)業(yè)、小家電，都堅(jiān)持同樣的思路：做世界工廠，做戰(zhàn)略打工。為什么這樣做？我有一個(gè)比喻，就象人不能進(jìn)*一樣，人一旦進(jìn)入*就會(huì)扭曲價(jià)值觀，總是想不勞而獲，一夜暴富，對(duì)其他辛苦錢不感興趣。制造業(yè)是我們的本錢，也是中國(guó)企業(yè)參與世界競(jìng)爭(zhēng)的本錢，如果我們舍本逐末，熱衷形形色色的泡沫經(jīng)濟(jì)，追求一夜暴富，我們不僅不會(huì)暴富，也許還會(huì)輸?shù)粑覀兊谋惧X，變成窮光蛋。從當(dāng)初10000臺(tái)做到現(xiàn)在產(chǎn)能達(dá)到達(dá)2000萬(wàn)臺(tái)，風(fēng)險(xiǎn)與陷阱時(shí)時(shí)存在，其中大的風(fēng)險(xiǎn)就是能不能經(jīng)得起外界的誘惑和忍得住內(nèi)心的困惑，我們能不能堅(jiān)持我們的價(jià)值觀，走一條踏實(shí)、務(wù)實(shí)、誠(chéng)實(shí)的平民路線。
技術(shù)關(guān)：不斷創(chuàng)新，升級(jí)
記者：有人說(shuō)，技術(shù)是中國(guó)家電的軟肋，格蘭仕給外界的形象是“價(jià)格殺手”，“技術(shù)高手”的形象不突出，格蘭仕現(xiàn)在已經(jīng)突破百億大關(guān)，在技術(shù)方面有哪些秘密武器？
梁昭賢：其實(shí)格蘭仕從一開(kāi)始做微波爐就將技術(shù)作為發(fā)展的核心動(dòng)力，當(dāng)時(shí)為了聘請(qǐng)微波爐的技術(shù)精英，我與公司的董事長(zhǎng)五上大上海，邀請(qǐng)當(dāng)時(shí)上海無(wú)線電十八廠的技術(shù)骨干加盟格蘭仕，他們被格蘭仕人的真誠(chéng)打動(dòng)，南下廣東，為格蘭仕的迅速崛起提供了有力的技術(shù)支持。格蘭仕通過(guò)集中戰(zhàn)略，做大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了總成本，然后通過(guò)規(guī)模的平臺(tái)，每年不斷地加大研發(fā)的投入，這些年我們?cè)谖⒉t研發(fā)上投入了十幾個(gè)億，促進(jìn)了規(guī)模與技術(shù)的良性互動(dòng)，提高了行業(yè)的集中度，加快了技術(shù)的升級(jí)換代。
格蘭仕美國(guó)家用電器研究中心1997年掛牌成立，大舉吸納海外權(quán)威技術(shù)專家，專門從事家電產(chǎn)品尖端技術(shù)以及新材料、智能化的應(yīng)用研究。目前，在格蘭仕公司本部的20000多名從業(yè)人員中，30%以上擁有大專以上學(xué)歷。強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力使格蘭仕微波爐擁有了包括數(shù)碼光波技術(shù)、球體微波技術(shù)、多重防微波泄露技術(shù)、磁控管延壽技術(shù)在內(nèi)的近千項(xiàng)專利專有技術(shù)，在空調(diào)、小家電領(lǐng)域也開(kāi)發(fā)出上百個(gè)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專利專有技術(shù)。
另一方面，產(chǎn)銷規(guī)模的擴(kuò)張為高新技術(shù)的迅猛發(fā)展創(chuàng)造了越來(lái)越強(qiáng)有力的支點(diǎn)。產(chǎn)銷規(guī)模越大，技術(shù)投入的底氣就越足。成本優(yōu)勢(shì)支持技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)進(jìn)步又反過(guò)來(lái)推動(dòng)規(guī)模擴(kuò)張，規(guī)模與技術(shù)相互促進(jìn)，格蘭仕因此得以更低的價(jià)格供應(yīng)技術(shù)含量更高的產(chǎn)品。十年來(lái)，格蘭仕共開(kāi)發(fā)出了1000多種微波爐產(chǎn)品，并以其市場(chǎng)開(kāi)拓和研發(fā)實(shí)力將整個(gè)微波爐行業(yè)帶入多品種、高性能、個(gè)性化、人性化、功能多樣化的軌道。
2001年，格蘭仕研發(fā)出世界第一臺(tái)數(shù)碼光波微波組合爐，這種新型專利產(chǎn)品能確保食物內(nèi)含的水分適量和營(yíng)養(yǎng)成分不流失，迅速成為全球微波爐市場(chǎng)的一個(gè)消費(fèi)新熱點(diǎn)，帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的光波熱，引領(lǐng)行業(yè)向高端技術(shù)邁進(jìn)， 2003年，格蘭仕光波爐全球銷售突破500萬(wàn)臺(tái)。目前，格蘭仕為全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的主流市場(chǎng)供貨，與200多家跨國(guó)公司合作，許多世界家電品牌都直接向格蘭仕定購(gòu)產(chǎn)品。格蘭仕打造的“全球制造中心”不只是做簡(jiǎn)單的“世界工廠”、“加工基地”，而是通過(guò)技術(shù)上的不斷創(chuàng)新，成為引導(dǎo)世界制造業(yè)潮流的“全球家電制造中心”。
管理關(guān)：刪繁就簡(jiǎn)，分裂繁殖
記者：每次到格蘭仕采訪，不論是白天還是夜晚，都是車水馬龍，一遍繁忙興旺的景象，格蘭仕現(xiàn)在已有2萬(wàn)多人，靠什么管理這個(gè)“世界工廠”？如何克服程序復(fù)雜、機(jī)構(gòu)臃腫的“大企業(yè)病”？
梁昭賢：格蘭仕有一句話：簡(jiǎn)單就是力量。十年如一日，把簡(jiǎn)單的東西做好就不簡(jiǎn)單，把容易的事情做好就不容易。在企業(yè)的高速增長(zhǎng)中，不可避免遇到管理的難題，但我們始終堅(jiān)持簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)易、簡(jiǎn)潔的管理方式，不搞形式主義的條條框框，對(duì)組織管理問(wèn)題保持高度的警惕。堅(jiān)持“集團(tuán)式的企業(yè)，用工廠的方式管理”，并且不斷引入“扁平化”、“分裂繁殖”等創(chuàng)新的內(nèi)部管理機(jī)制，自始至終，使企業(yè)保持高效率、低成本運(yùn)作。從組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，我們分為采購(gòu)、生產(chǎn)、技術(shù)、企劃、內(nèi)銷、外銷、財(cái)務(wù)等七大機(jī)構(gòu)，每個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部設(shè)置核心小組進(jìn)行跨部門協(xié)作；從管理方式來(lái)說(shuō)，管理“一竿子到底”，目前從總經(jīng)理到部門再到下面，基本上是三個(gè)層級(jí)，第一級(jí)是總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，第二級(jí)是部門經(jīng)理、科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)，很多時(shí)候部門經(jīng)理還是由總經(jīng)理助理兼任，再下面就是一般員工。公司千方百計(jì)減少層級(jí)。目前即使在國(guó)內(nèi)銷售系統(tǒng)也不超過(guò)四個(gè)層級(jí)。管理充分發(fā)揮各級(jí)管理者的主動(dòng)性。例如，格蘭仕在營(yíng)銷中心內(nèi)部推行“承包”，減少行政管理崗位，將業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艚?jīng)理，把業(yè)務(wù)的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)力更多授予客戶經(jīng)理。管理層次少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的好處，不僅是帶來(lái)信息傳遞的高效率，減少失真，而且在內(nèi)部少了沒(méi)必要的“廟”和“菩薩”。 格蘭仕的管理重心盡量下移，格蘭仕的管理風(fēng)格是上下結(jié)合、上下互動(dòng)。這其中關(guān)鍵的一個(gè)措施就是“核心小組”制度。格蘭仕從公司到部門都引入了“核心小組”制度。公司層面上有不同職能的核心小組，在各個(gè)職能部門內(nèi)部又有部門內(nèi)業(yè)務(wù)骨干組成的核心小組。格蘭仕的“核心小組”制度帶來(lái)了三大優(yōu)勢(shì)：1、集思廣益，群策群力；2、執(zhí)行有力；3、培養(yǎng)人才。格蘭仕管理另一大特色就是“分裂繁殖”原則，即區(qū)域劃細(xì)，“老人”打下江山后，在工作中培養(yǎng)“新人”，在新人基本掌握業(yè)務(wù)技能后把舊的市場(chǎng)交給“新人”，改去開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)。老的市場(chǎng)難度低，可以供“新人”練本領(lǐng)，但提成要低一些，而新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度大，由能力強(qiáng)的“老人”去開(kāi)發(fā)，提成高，而且給予很高榮譽(yù)?！胺至逊敝场边@種土生土長(zhǎng)的格蘭仕式創(chuàng)新，不僅解決了“新人”與“老人”的問(wèn)題，而且一舉解決了“新市場(chǎng)”與“老市場(chǎng)”的問(wèn)題，使企業(yè)既保持大公司的規(guī)模實(shí)力，又具有小公司的靈活與活力。
品牌關(guān)：貼牌創(chuàng)牌，雙管齊下
記者：近年來(lái)，中國(guó)家電出口迅速增長(zhǎng)，“走出去”參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的呼聲越來(lái)越高，是做品牌還是做貼牌？是學(xué)習(xí)格蘭仕還是學(xué)習(xí)海爾？業(yè)內(nèi)議論紛紛，你是如何看待的？現(xiàn)在中國(guó)彩電遭到美國(guó)反傾銷的起訴，格蘭仕作為中國(guó)家電出口的三強(qiáng)之一，是怎么規(guī)避出口風(fēng)險(xiǎn)的？
梁昭賢：我有一個(gè)觀點(diǎn)，高度決定態(tài)度，態(tài)度決定速度，速度決定力度，力度決定深度與廣度。站得高，才能看得遠(yuǎn)，就象中國(guó)飛天第一人楊利偉，做企業(yè)也是一樣，全球經(jīng)濟(jì)一體化，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，你要參與到這全球化的競(jìng)爭(zhēng)中去，就必須練好自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。用奧運(yùn)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己，而不是在家門口稱王稱霸。企業(yè)的核心能力不是人、財(cái)、物、經(jīng)驗(yàn)的簡(jiǎn)單堆積，而是一種系統(tǒng)的資源整合能力。品牌塑造不是一蹴而就的事情，尤其是創(chuàng)造一個(gè)生命力強(qiáng)盛的品牌，要求企業(yè)既有踏踏實(shí)實(shí)的品質(zhì)，又有審時(shí)度勢(shì)、把握進(jìn)退的睿智。為了擺脫市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)，格蘭仕堅(jiān)持“兩條腿”走路，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)創(chuàng)品牌，國(guó)際市場(chǎng)做貼牌，雙管齊下，整合資源，中外互動(dòng)，全球共享：一樹(shù)自有品牌、二為別人的品牌代工（即ODM/OEM）行走全球市場(chǎng)，化敵為友，從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合，近年來(lái)，格蘭仕通過(guò)資源整合，與日本、韓國(guó)、歐洲的品牌開(kāi)展各式各樣的合作，進(jìn)一步拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，使“格蘭仕”成為“中國(guó)制造”的典范，將“格蘭仕”打造成為“全球家電制造中心”的標(biāo)志。企業(yè)的成功有三個(gè)衡量的標(biāo)志：品牌、利潤(rùn)、地位。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有什么比成長(zhǎng)空間更重要的呢？各種模式都有各自的特點(diǎn)，各有所長(zhǎng)，如果說(shuō)，海爾采取的是先難后易，高舉高打，在海外為中國(guó)人樹(shù)形象；那么，格蘭仕采取的是先易后難，先貼牌后創(chuàng)牌，做大“全球制造”，二者代表的都是正在崛起的“中國(guó)力量”。正如一位哲人所說(shuō)：“先進(jìn)不等于正確，落后不等于錯(cuò)誤，只有務(wù)實(shí)才是合適的?！敝袊?guó)企業(yè)既不要“打腫臉充胖子”，也不要玩馬步未蹲好練一指禪的“花拳繡腿”，只有踏踏實(shí)實(shí)練好基本功，認(rèn)認(rèn)真真學(xué)好必修課，中國(guó)企業(yè)才能走向國(guó)際舞臺(tái)施展“中國(guó)功夫”，與高手過(guò)招。我們?cè)诤Ｍ馐袌?chǎng)也曾交過(guò)學(xué)費(fèi)，當(dāng)年我們?cè)诎⒏⒌氖袌?chǎng)占有率一度達(dá)到70%，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投訴反壟斷，被驅(qū)出阿根廷市場(chǎng)，從那以后，我們就采取了降低品牌占有率，提高產(chǎn)品占有率的策略，回避壟斷的風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于反傾銷，我們的策略是提高產(chǎn)品技術(shù)含量，出品產(chǎn)品定價(jià)高于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格，不讓對(duì)手抓住把柄，同時(shí)認(rèn)真研究各國(guó)的政策，與合作伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，防患于未然。
發(fā)展關(guān)：務(wù)實(shí)踏實(shí)，創(chuàng)造價(jià)值
記者：現(xiàn)在中國(guó)家電業(yè)一會(huì)兒進(jìn)軍汽車，一會(huì)兒資本并購(gòu)，一會(huì)兒行業(yè)洗牌，但總是雷聲大，雨點(diǎn)小，格蘭仕卻始終不為所動(dòng)，緊緊盯著微波爐、空調(diào)等微利產(chǎn)品不放松，這是為了什么？
梁昭賢：在今年9月28日格蘭仕建廠25周年座談會(huì)上，老一代格蘭仕人說(shuō)，格蘭仕起家的資源——一麻包花生、一顆公章，除了這個(gè)資源，大的資源就是政府的心意，人民的希望。這么多年格蘭仕一直是務(wù)實(shí)辦企業(yè)，為國(guó)家打造更多的“飯碗”，不是為了包裝去制造各種各樣的“光環(huán)”與“蓋子”。美國(guó)蘭德公司曾花20年時(shí)間跟蹤了500家世界大公司，發(fā)現(xiàn)其中百年不衰的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn)：它們始終堅(jiān)持以下四種價(jià)值觀：人的價(jià)值高于物的價(jià)值；共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值；社會(huì)價(jià)值高于利潤(rùn)價(jià)值；用戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。格蘭仕要做一個(gè)百年企業(yè)，就要做一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)公民。比如，SARS期間，格蘭仕火線研發(fā)高效殺菌光波爐，并用快的速度向北京小湯山和全國(guó)各大非典醫(yī)院捐獻(xiàn)了幾千臺(tái)，在防疫大戰(zhàn)發(fā)揮了重大的作用，受到衛(wèi)生部的大力表彰；格蘭仕3000名促銷員，其中有2/3是下崗工人，通過(guò)格蘭仕的煅煉培養(yǎng)，有的變成了銷售明星。
一個(gè)企業(yè)能否健康發(fā)展，關(guān)鍵在于能否為公眾利益集團(tuán)（股東、顧客、員工、分銷商、供應(yīng)商、政府及社區(qū)公眾）創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一系列活動(dòng)構(gòu)成企業(yè)價(jià)值鏈。價(jià)值鏈分為基本增值活動(dòng)和輔助增值活動(dòng)兩部分。基本增值活動(dòng)即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、經(jīng)營(yíng)銷售和售后服務(wù)四個(gè)環(huán)節(jié)。輔助增值活動(dòng)即組織管理活動(dòng)，包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、技術(shù)研究開(kāi)發(fā)和采購(gòu)供應(yīng)管理四個(gè)方面。根據(jù)基本價(jià)值活動(dòng)的先后順序，價(jià)值鏈可以分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”，原料采購(gòu)、生產(chǎn)加工屬于上游環(huán)節(jié)，成品儲(chǔ)運(yùn)、經(jīng)營(yíng)銷售和售后服務(wù)屬于下游環(huán)節(jié)。上游環(huán)節(jié)價(jià)值活動(dòng)的中心是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術(shù)特性密切相關(guān)，下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，價(jià)值創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)的成功與否主要取決于顧客特點(diǎn)。格蘭仕在價(jià)值鏈的上游環(huán)節(jié)，就是做到低成本與高質(zhì)量相結(jié)合；在下游環(huán)節(jié)就是做到物美價(jià)廉，“燒鵝味道，豆腐價(jià)格”，讓普通工薪家庭一個(gè)月收入就可以買得起。雖然價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的，但我們認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)并不一定要保持價(jià)值鏈所有環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)，而在于壟斷某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)的特殊優(yōu)勢(shì)。抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)也就抓住了整個(gè)價(jià)值鏈，我們定位就是抓住制造環(huán)節(jié)做大做強(qiáng)。因此，我們認(rèn)為，只有擁有先進(jìn)的生產(chǎn)力和先進(jìn)的文化，才能保持企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展；只有健康型企業(yè)，才能生產(chǎn)出價(jià)廉物美的健康產(chǎn)品，發(fā)展不是成功，高峰不是頂峰，關(guān)鍵是練好內(nèi)功。