我們看到：很多從事“流通”的經(jīng)銷或零售企業(yè)并沒有在“庫存”上動太大的“腦筋”——是這個問題不重要嗎？不是，有人認(rèn)為庫存管理是零售企業(yè)的三大核心能力之一（另兩個是商品管理和顧客行為分析）。那為什么分銷企業(yè)對此“漠然”呢？
原因也很簡單：他們不知道同樣做到了800萬元的銷售額，但A企業(yè)是用600萬元庫存做到的，而B企業(yè)是用1000萬元庫存做到的——B企業(yè)可能到資金鏈斷裂而倒閉的那一天都不知道：是庫存出了問題。具體如何實現(xiàn)降低庫存，不同類型的企業(yè)有著不同的庫存政策，像上述庫存問題就可以利用好的商品管理方法來改善。但這樣做得再好也只是“各家自掃門前雪”。更重要的是：當(dāng)你為轉(zhuǎn)移了自己的庫存風(fēng)險而得意時，你的上下游正通過其他“卑鄙”的手法把庫存損失再轉(zhuǎn)回來——供應(yīng)鏈上沒有“一枝獨秀”的美事。因此，我們提倡的是：分銷企業(yè)應(yīng)該鼓勵或聯(lián)合供應(yīng)商一起來降低庫存，提高周轉(zhuǎn)率——“別拿別人的庫存不當(dāng)錢”。讓我們看看上海通用是如何解決這個問題的。
小技巧可以解決大成本（一級）
上海通用三種車型的零部件總量有5400多種！這相當(dāng)于一個中型超市的單品數(shù)。通用的這些零 部件來自180家供應(yīng)商，這也和一個大型賣場的供應(yīng)商數(shù)量相近。我們來看看通用怎么提高供應(yīng)鏈效率、幫助整個供應(yīng)鏈降低庫存。通用的部分零件是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，這些供應(yīng)商會根據(jù)通用的生產(chǎn)要求，在指定的時間直接送到生產(chǎn)線上。這樣，因為不進(jìn)入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。但供應(yīng)商并不愿意送那些用量很少的零部件。于是，以前的傳統(tǒng)汽車制造商要么有自己的運(yùn)輸隊，要么找運(yùn)輸公司把零件送到公司。
這種方式的缺點是：
1.有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車。但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車才給你——如果裝不滿，就要等待。這樣不僅造成了庫存高，占地面積大，而且也影響了對客戶的服務(wù)速度。
2.不同供應(yīng)商的送貨環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，如果想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，使用了叫做“循環(huán)取貨”的小技巧：他們聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后每天早晨依次到不同的供應(yīng)商處取貨，直到裝上所有的材料，再直接送到上海通用。這樣，通過循環(huán)取貨，通用的零部件運(yùn)輸成本可以下降30%以上。這種做法省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，而且體現(xiàn)了這樣的基本理念：把所有增值空間不大的業(yè)務(wù)外包給第三方，他們會比通用更懂得怎樣節(jié)省費用。
給分銷業(yè)的啟示（一級）
如果一個大賣場有300個供應(yīng)商，他們是否有必要每一家都包一輛車，把貨物送到收貨處呢？你認(rèn)為供應(yīng)商會白白地替你送貨嗎？而且你用考核指標(biāo)要求他們不能斷貨，要及時送到，那么這就是在逼迫供應(yīng)商在當(dāng)?shù)貫槟惚Ｓ幸欢ǖ膸齑媪?。這部分庫存成本，供應(yīng)商是白白為你付出嗎？如果沒有廠家愿意出，他們都是把費用打到了商品價格中。我們建議，區(qū)域性的零售大戶如果沒有建立配送中心的實力，應(yīng)該考慮請一家物流公司來用“牛奶取貨”法為你供貨了，然后可以和供應(yīng)商一同協(xié)商支付物流費用。
這是“癡心妄想”嗎？不是。
在日本7-11剛開始快速發(fā)展的時候，是讓眾多供應(yīng)商非常頭疼的一個客戶，為什么？因為當(dāng)時7-11的確發(fā)展很快，已經(jīng)達(dá)到100家以上了，供應(yīng)商不肯放棄或得罪這樣一個有潛力的零售客戶。但問題是，7-11在要求廠家直供門店時，供應(yīng)商們發(fā)現(xiàn)：7-11都是便利店，由于定位針對年輕顧客，即食商品多，因此要求門店存貨少。這樣，供應(yīng)商送貨時要面對頻繁的送貨次數(shù)，復(fù)雜的送貨路線，小批量的定單，大量的上下搬運(yùn)作業(yè)——沒有幾個供應(yīng)商愿意承擔(dān)這樣的成本。但如果采取大批量小頻率送貨，7-11就要承擔(dān)大量庫存的風(fēng)險。于是，7-11建議自己的供應(yīng)商聯(lián)合起來送貨，最初響應(yīng)的人很少，但最終人們發(fā)現(xiàn)這樣的確可以降低大量的成本。但問題出來了，為了保證7-11的低庫存，為了能在7-11要貨時就能備足各種品類，就要求供應(yīng)商多準(zhǔn)備很多庫存，怎么辦？實際上上海通用也遇到了這種情況。上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個型號的產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須時常處于“時刻供貨”的狀態(tài)，這樣就會給供應(yīng)商帶來很高的存貨成本。但是，供應(yīng)商一般不愿意獨自承擔(dān)這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。同時，他們還會把另一部分成本“趕”到了其上游的供應(yīng)商那里——于是上游就準(zhǔn)備了更大的庫存。為了克服這個問題，上海通用與供應(yīng)商時刻保持著信息溝通。“我們有一年的生產(chǎn)預(yù)測，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測，我們的生產(chǎn)計劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，在滾動生產(chǎn)方式的前提下，我們的產(chǎn)量在做不斷的調(diào)整。這個運(yùn)行機(jī)制的核心是要讓供應(yīng)商也看到我們的計劃，讓其能根據(jù)通用的生產(chǎn)計劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計劃，減少對存貨資金的占用?！蓖ㄓ玫娜巳缡钦f。
實際上零售商一樣可以做到這一點——問題就是，零售商是否還守著以往的舊觀念，而不愿意把銷售數(shù)據(jù)和促銷計劃提前通知供應(yīng)商呢？
鏈接：你為什么拿不到零售商的POS數(shù)據(jù)？
供應(yīng)商至少在以下三個降低庫存的方面非常需要零售商的POS數(shù)據(jù)：
△銷售預(yù)測：這決定了供應(yīng)商的日常庫存；
△補(bǔ)貨運(yùn)作：這里終端數(shù)據(jù)決定了供應(yīng)商的存貨量和補(bǔ)貨速度；
△促銷計劃：這決定了供應(yīng)商的促銷庫存，以及清理以往快過季的庫存。
但糟糕的是，我們所見的大多數(shù)中國零售商還沒有“貢獻(xiàn)”出他們的POS數(shù)據(jù)。當(dāng)然供應(yīng)商可以采取賄賂采購/運(yùn)營人員和偷竊的方法，但這不能保證數(shù)據(jù)的及時和持續(xù)供應(yīng)。
IBM商業(yè)價值學(xué)會的奧尼爾提醒我們，讓零售商交出POS數(shù)據(jù)至少還要邁過三道“坎”：
信任——傳統(tǒng)上，消費品制造商和零售商之間存在著一種不信任的關(guān)系，貿(mào)易伙伴經(jīng)常為進(jìn)場費、進(jìn)貨價、結(jié)算、補(bǔ)貨以及壓貨等問題爭執(zhí)。在雙方的敵對情緒中，零售商進(jìn)而會懷疑“供應(yīng)商是否會拿著我的數(shù)據(jù)給我的競爭對手？”
數(shù)據(jù)所有權(quán)——這直接涉及到某一方想獲得數(shù)據(jù)時，應(yīng)該付出的“代價”。協(xié)作要求公開共享的操作客戶數(shù)據(jù)，然而，大多數(shù)公司將POS數(shù)據(jù)視為競爭時有用的東西。供應(yīng)商如果想得到，就必須拿什么東西來交換！也許寶潔和聯(lián)合利華能拿出很多讓零售商“心儀”的東西（例如幫助零售商作區(qū)域零售市場局勢調(diào)查），但那些既沒有金錢，又沒有“技巧”的供應(yīng)商怎么辦呢？
數(shù)據(jù)分析——這是一個非常關(guān)鍵的問題：供應(yīng)商和零售商都想當(dāng)然地以為對方有大量的數(shù)據(jù)分析報告，但事實的真相卻可以讓人大跌眼鏡！國內(nèi)某大型連鎖超市信息總監(jiān)說：“中國零售商不缺POS機(jī)，但就是缺對POS數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用。”
不要以為精細(xì)的數(shù)據(jù)分析是個企業(yè)就能做到，這可是一項非常繁重的任務(wù)——華東區(qū)某大型超市盡管建立了商品數(shù)據(jù)分析部門，但他們承認(rèn)：自己80%的時間和精力都被耗在了信息收集和整理上，只有不到20%是分析！實際正像IBM的奧尼爾所說：“信息的來源各種各樣……事實上，許多零售商現(xiàn)在仍使用過時的數(shù)據(jù)分析技術(shù)?！比绻闶凵潭紱]有從他們擁有的數(shù)據(jù)中受益，供應(yīng)商還想得到什么？ 另外，盡管像聯(lián)華、華聯(lián)、華潤等超市正在成立專門的組織處理POS數(shù)據(jù)，但一位采購經(jīng)理批評道：“懂得怎樣要數(shù)據(jù)也是非常重要的。很多供應(yīng)商希望像寶潔一樣，跟我們進(jìn)行促銷計劃的協(xié)作，但是他們根本就沒有具體的計劃——你至少應(yīng)該明確地列出你需要什么數(shù)據(jù)才行??！”
原因也很簡單：他們不知道同樣做到了800萬元的銷售額，但A企業(yè)是用600萬元庫存做到的，而B企業(yè)是用1000萬元庫存做到的——B企業(yè)可能到資金鏈斷裂而倒閉的那一天都不知道：是庫存出了問題。具體如何實現(xiàn)降低庫存，不同類型的企業(yè)有著不同的庫存政策，像上述庫存問題就可以利用好的商品管理方法來改善。但這樣做得再好也只是“各家自掃門前雪”。更重要的是：當(dāng)你為轉(zhuǎn)移了自己的庫存風(fēng)險而得意時，你的上下游正通過其他“卑鄙”的手法把庫存損失再轉(zhuǎn)回來——供應(yīng)鏈上沒有“一枝獨秀”的美事。因此，我們提倡的是：分銷企業(yè)應(yīng)該鼓勵或聯(lián)合供應(yīng)商一起來降低庫存，提高周轉(zhuǎn)率——“別拿別人的庫存不當(dāng)錢”。讓我們看看上海通用是如何解決這個問題的。
小技巧可以解決大成本（一級）
上海通用三種車型的零部件總量有5400多種！這相當(dāng)于一個中型超市的單品數(shù)。通用的這些零 部件來自180家供應(yīng)商，這也和一個大型賣場的供應(yīng)商數(shù)量相近。我們來看看通用怎么提高供應(yīng)鏈效率、幫助整個供應(yīng)鏈降低庫存。通用的部分零件是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，這些供應(yīng)商會根據(jù)通用的生產(chǎn)要求，在指定的時間直接送到生產(chǎn)線上。這樣，因為不進(jìn)入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。但供應(yīng)商并不愿意送那些用量很少的零部件。于是，以前的傳統(tǒng)汽車制造商要么有自己的運(yùn)輸隊，要么找運(yùn)輸公司把零件送到公司。
這種方式的缺點是：
1.有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定正好能裝滿一卡車。但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車才給你——如果裝不滿，就要等待。這樣不僅造成了庫存高，占地面積大，而且也影響了對客戶的服務(wù)速度。
2.不同供應(yīng)商的送貨環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，如果想管好它，必須花費很多的時間和很大的人力資源。所以通用就改變了這種做法，使用了叫做“循環(huán)取貨”的小技巧：他們聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計配送路線，然后每天早晨依次到不同的供應(yīng)商處取貨，直到裝上所有的材料，再直接送到上海通用。這樣，通過循環(huán)取貨，通用的零部件運(yùn)輸成本可以下降30%以上。這種做法省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，而且體現(xiàn)了這樣的基本理念：把所有增值空間不大的業(yè)務(wù)外包給第三方，他們會比通用更懂得怎樣節(jié)省費用。
給分銷業(yè)的啟示（一級）
如果一個大賣場有300個供應(yīng)商，他們是否有必要每一家都包一輛車，把貨物送到收貨處呢？你認(rèn)為供應(yīng)商會白白地替你送貨嗎？而且你用考核指標(biāo)要求他們不能斷貨，要及時送到，那么這就是在逼迫供應(yīng)商在當(dāng)?shù)貫槟惚Ｓ幸欢ǖ膸齑媪?。這部分庫存成本，供應(yīng)商是白白為你付出嗎？如果沒有廠家愿意出，他們都是把費用打到了商品價格中。我們建議，區(qū)域性的零售大戶如果沒有建立配送中心的實力，應(yīng)該考慮請一家物流公司來用“牛奶取貨”法為你供貨了，然后可以和供應(yīng)商一同協(xié)商支付物流費用。
這是“癡心妄想”嗎？不是。
在日本7-11剛開始快速發(fā)展的時候，是讓眾多供應(yīng)商非常頭疼的一個客戶，為什么？因為當(dāng)時7-11的確發(fā)展很快，已經(jīng)達(dá)到100家以上了，供應(yīng)商不肯放棄或得罪這樣一個有潛力的零售客戶。但問題是，7-11在要求廠家直供門店時，供應(yīng)商們發(fā)現(xiàn)：7-11都是便利店，由于定位針對年輕顧客，即食商品多，因此要求門店存貨少。這樣，供應(yīng)商送貨時要面對頻繁的送貨次數(shù)，復(fù)雜的送貨路線，小批量的定單，大量的上下搬運(yùn)作業(yè)——沒有幾個供應(yīng)商愿意承擔(dān)這樣的成本。但如果采取大批量小頻率送貨，7-11就要承擔(dān)大量庫存的風(fēng)險。于是，7-11建議自己的供應(yīng)商聯(lián)合起來送貨，最初響應(yīng)的人很少，但最終人們發(fā)現(xiàn)這樣的確可以降低大量的成本。但問題出來了，為了保證7-11的低庫存，為了能在7-11要貨時就能備足各種品類，就要求供應(yīng)商多準(zhǔn)備很多庫存，怎么辦？實際上上海通用也遇到了這種情況。上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺多個型號的產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須時常處于“時刻供貨”的狀態(tài)，這樣就會給供應(yīng)商帶來很高的存貨成本。但是，供應(yīng)商一般不愿意獨自承擔(dān)這些成本，就會把部分成本打在給通用供貨的價格中。同時，他們還會把另一部分成本“趕”到了其上游的供應(yīng)商那里——于是上游就準(zhǔn)備了更大的庫存。為了克服這個問題，上海通用與供應(yīng)商時刻保持著信息溝通。“我們有一年的生產(chǎn)預(yù)測，也有半年的生產(chǎn)預(yù)測，我們的生產(chǎn)計劃是滾動式的，基本上每個星期都有一次滾動，在滾動生產(chǎn)方式的前提下，我們的產(chǎn)量在做不斷的調(diào)整。這個運(yùn)行機(jī)制的核心是要讓供應(yīng)商也看到我們的計劃，讓其能根據(jù)通用的生產(chǎn)計劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計劃，減少對存貨資金的占用?！蓖ㄓ玫娜巳缡钦f。
實際上零售商一樣可以做到這一點——問題就是，零售商是否還守著以往的舊觀念，而不愿意把銷售數(shù)據(jù)和促銷計劃提前通知供應(yīng)商呢？
鏈接：你為什么拿不到零售商的POS數(shù)據(jù)？
供應(yīng)商至少在以下三個降低庫存的方面非常需要零售商的POS數(shù)據(jù)：
△銷售預(yù)測：這決定了供應(yīng)商的日常庫存；
△補(bǔ)貨運(yùn)作：這里終端數(shù)據(jù)決定了供應(yīng)商的存貨量和補(bǔ)貨速度；
△促銷計劃：這決定了供應(yīng)商的促銷庫存，以及清理以往快過季的庫存。
但糟糕的是，我們所見的大多數(shù)中國零售商還沒有“貢獻(xiàn)”出他們的POS數(shù)據(jù)。當(dāng)然供應(yīng)商可以采取賄賂采購/運(yùn)營人員和偷竊的方法，但這不能保證數(shù)據(jù)的及時和持續(xù)供應(yīng)。
IBM商業(yè)價值學(xué)會的奧尼爾提醒我們，讓零售商交出POS數(shù)據(jù)至少還要邁過三道“坎”：
信任——傳統(tǒng)上，消費品制造商和零售商之間存在著一種不信任的關(guān)系，貿(mào)易伙伴經(jīng)常為進(jìn)場費、進(jìn)貨價、結(jié)算、補(bǔ)貨以及壓貨等問題爭執(zhí)。在雙方的敵對情緒中，零售商進(jìn)而會懷疑“供應(yīng)商是否會拿著我的數(shù)據(jù)給我的競爭對手？”
數(shù)據(jù)所有權(quán)——這直接涉及到某一方想獲得數(shù)據(jù)時，應(yīng)該付出的“代價”。協(xié)作要求公開共享的操作客戶數(shù)據(jù)，然而，大多數(shù)公司將POS數(shù)據(jù)視為競爭時有用的東西。供應(yīng)商如果想得到，就必須拿什么東西來交換！也許寶潔和聯(lián)合利華能拿出很多讓零售商“心儀”的東西（例如幫助零售商作區(qū)域零售市場局勢調(diào)查），但那些既沒有金錢，又沒有“技巧”的供應(yīng)商怎么辦呢？
數(shù)據(jù)分析——這是一個非常關(guān)鍵的問題：供應(yīng)商和零售商都想當(dāng)然地以為對方有大量的數(shù)據(jù)分析報告，但事實的真相卻可以讓人大跌眼鏡！國內(nèi)某大型連鎖超市信息總監(jiān)說：“中國零售商不缺POS機(jī)，但就是缺對POS數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用。”
不要以為精細(xì)的數(shù)據(jù)分析是個企業(yè)就能做到，這可是一項非常繁重的任務(wù)——華東區(qū)某大型超市盡管建立了商品數(shù)據(jù)分析部門，但他們承認(rèn)：自己80%的時間和精力都被耗在了信息收集和整理上，只有不到20%是分析！實際正像IBM的奧尼爾所說：“信息的來源各種各樣……事實上，許多零售商現(xiàn)在仍使用過時的數(shù)據(jù)分析技術(shù)?！比绻闶凵潭紱]有從他們擁有的數(shù)據(jù)中受益，供應(yīng)商還想得到什么？ 另外，盡管像聯(lián)華、華聯(lián)、華潤等超市正在成立專門的組織處理POS數(shù)據(jù)，但一位采購經(jīng)理批評道：“懂得怎樣要數(shù)據(jù)也是非常重要的。很多供應(yīng)商希望像寶潔一樣，跟我們進(jìn)行促銷計劃的協(xié)作，但是他們根本就沒有具體的計劃——你至少應(yīng)該明確地列出你需要什么數(shù)據(jù)才行??！”