一、項(xiàng)目控制概述
項(xiàng)目控制是在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，制定控制目標(biāo)，通過對(duì)項(xiàng)目過程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標(biāo)的原因，并及時(shí)采取糾正措施，制定新的目標(biāo)，保證項(xiàng)目的正常進(jìn)展和最終的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。它實(shí)際上也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)過程。
工程項(xiàng)目總承包是國際大型工程公司的主要贏利手段。對(duì)于一個(gè)國際型工程公司而言，其優(yōu)勢(shì)就在于它的綜合管理能力，這是項(xiàng)目取得收益的基礎(chǔ)。工程公司的項(xiàng)目管理能力主要體現(xiàn)在項(xiàng)目控制的水平上，通過項(xiàng)目控制保證各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。PowerOn 正是滿足該需要的真正的符合工程項(xiàng)目總承包和施工企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生的。針對(duì)EPC總承包和施工企業(yè)我們有著先進(jìn)的費(fèi)用管理方法。
費(fèi)用控制是項(xiàng)目控制最重要的崗位之一。我們這里所說的費(fèi)用控制并不是國內(nèi)通常所說的費(fèi)用計(jì)算，如工程（預(yù)）結(jié)算，也不是簡(jiǎn)單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目全過程的費(fèi)用控制，包括對(duì)設(shè)計(jì)、采購和施工各個(gè)階段的各項(xiàng)費(fèi)用內(nèi)容制定控制基準(zhǔn)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。PowerOn通過事前控制、分析來保證項(xiàng)目的費(fèi)用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎(chǔ)上達(dá)到工程公司的利益化，其費(fèi)用內(nèi)容主要包括；項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的影響，施工招投標(biāo)管理，工程合同管理，進(jìn)度款申請(qǐng)，項(xiàng)目采購招標(biāo)控制，設(shè)備材料的投入，項(xiàng)目人力的投入，變更管理，各項(xiàng)費(fèi)用歸集等。
設(shè)計(jì)及采購階段是對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用影響的兩個(gè)階段，設(shè)計(jì)方案的選擇及設(shè)備的選型，材料的采購將影響到項(xiàng)目投資的80％以上，因此，PowerOn對(duì)這兩個(gè)階段的費(fèi)用控制尤為看重，通過費(fèi)用工作表的方式實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用的總量控制，而不僅僅是簡(jiǎn)單的對(duì)施工費(fèi)用的控制。
二、目前國內(nèi)的項(xiàng)目費(fèi)用控制
1、目前項(xiàng)目控制模式
我國目前的總承包工程建設(shè)模式主要是實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，國內(nèi)的項(xiàng)目控制模式主要是在項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用所進(jìn)行的統(tǒng)籌控制，已形成了初步的控制體系，在一定意義上說正在向國外工程公司先進(jìn)的項(xiàng)目控制模式進(jìn)行過渡。
2、國內(nèi)費(fèi)用控制與國外的差距
雖然我國的項(xiàng)目費(fèi)用控制體系已經(jīng)初步形成，但與國際通行的控制體系還有很大差距，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
（1）各階段費(fèi)用控制脫節(jié)
項(xiàng)目進(jìn)展包括設(shè)計(jì)、采購、施工和開車四個(gè)階段。由于我國實(shí)行的總承包項(xiàng)目較少，造成目前的項(xiàng)目費(fèi)用控制基本上是分階段進(jìn)行的，項(xiàng)目費(fèi)用控制側(cè)重于對(duì)施工階段進(jìn)行控制，其他幾個(gè)階段的控制未充分結(jié)合起來。因此在設(shè)計(jì)和采購方面的控制還不夠，而這兩個(gè)階段恰恰是對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用影響的階段。因此今后要加強(qiáng)對(duì)這兩個(gè)階段的費(fèi)用控制，同時(shí)也應(yīng)注意幾個(gè)階段費(fèi)用控制的結(jié)合。
（2）費(fèi)用控制未做到科學(xué)化和系統(tǒng)化
首先，項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，由分系統(tǒng)和子系統(tǒng)組成。分系統(tǒng)和子系統(tǒng)的優(yōu)化必須服從整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化。項(xiàng)目的局部?jī)?yōu)化必須服從整體優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目控制的組合。分系統(tǒng)就如項(xiàng)目的各個(gè)階段，子系統(tǒng)就如同在各階段中進(jìn)行的各類項(xiàng)目控制。費(fèi)用控制作為項(xiàng)目控制的重要部分，應(yīng)服從項(xiàng)目整體目標(biāo)。也就是說，對(duì)于項(xiàng)目的不同階段，雖然所進(jìn)行的控制類型相同，但根據(jù)其不同階段的特點(diǎn)，完成控制的方法及指標(biāo)對(duì)針對(duì)其特點(diǎn)而有所不同。
因此對(duì)于其不同階段，所制定的項(xiàng)目費(fèi)用控制目標(biāo)將是有所區(qū)別的，項(xiàng)目費(fèi)用控制目標(biāo)的制定應(yīng)是科學(xué)的、合理的，我們通常應(yīng)用系統(tǒng)工程的原理和科學(xué)的方法來分析幾大控制的組合。
然而我們?cè)趯?shí)際工作中往往忽視了各部分的特點(diǎn)，可能未處理好各階段之間的關(guān)系，造成了項(xiàng)目控制的前緊后松或是前松后緊。
其次，進(jìn)度／費(fèi)用控制未真正做到一體化。贏得值原理是國際通行的項(xiàng)目控制理論，利用贏得值原理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)度／費(fèi)用綜合評(píng)價(jià)能夠準(zhǔn)確地反映出項(xiàng)目的完成情況，并提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。但我國工程公司在項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)此理論的應(yīng)用還未全面展開或是不夠深入，只停留在表面上。多數(shù)工程公司僅將之應(yīng)用在設(shè)計(jì)階段，而在采購和施工階段應(yīng)用較少或不完整，很難對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，無法滿足項(xiàng)目控制的要求，因此國內(nèi)工程公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)贏得值原理的理解并將其應(yīng)用于項(xiàng)目全過程。
（3）控制程序細(xì)化程度不夠，各部門間的接口關(guān)系不明確
發(fā)達(dá)國家的工程公司根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，把項(xiàng)目管理的全過程分解為成百上千個(gè)工序，并有序的安排它們的接口，按程序進(jìn)行管理，有條不紊，確保項(xiàng)目有序地進(jìn)行；將費(fèi)用控制落實(shí)到項(xiàng)目中的各個(gè)部門，并在程序上進(jìn)行嚴(yán)格的職責(zé)劃分；、在保證項(xiàng)目費(fèi)用得到有效控制的前提下，降低部門之間的工作重疊。
而國內(nèi)目前由于起步較晚，經(jīng)驗(yàn)不足，某些程序上還受著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，控制的程序不完善，控制體系的很多程序上“人治”的因素較多，尤其在各部門之間，接口關(guān)系不明確，有時(shí)甚至造成關(guān)系的矛盾。這里我們應(yīng)該再次強(qiáng)調(diào)，控制不是制約，而是保障項(xiàng)目有序進(jìn)行的手段。
（4）信息資源未充分利用
信息傳遞的通暢和資源的充分共享是保證項(xiàng)目高效、有控制的運(yùn)行的至關(guān)重要的因素，是實(shí)現(xiàn)全過程、實(shí)時(shí)控制的手段之一。國外大型的工程公司的費(fèi)用控制部門都會(huì)建立本公司的各類數(shù)據(jù)庫，包括設(shè)備材料價(jià)格、人工時(shí)費(fèi)用、各類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等。其建立的基準(zhǔn)一方面是對(duì)已完成項(xiàng)目的數(shù)據(jù)積累，另一方面來源于公司各個(gè)部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、資源共享。由于國內(nèi)的費(fèi)用控制存在上述的問題，必然造成在控制過程中信息傳遞的緩慢、資源的浪費(fèi)、工作效率的降低等等現(xiàn)象，從而導(dǎo)致了費(fèi)用控制的滯后，嚴(yán)重的會(huì)造成費(fèi)用失控。 三、PowerOn項(xiàng)目費(fèi)用控制的特色
1、PowerOn加強(qiáng)了基礎(chǔ)編傳標(biāo)準(zhǔn)化工作
建立工程公司標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫是進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用控制的基礎(chǔ)，這也是國內(nèi)工程公司相對(duì)于國外工程公司來講較為薄弱的環(huán)節(jié)。PowerOn通過以下方式建立起了企業(yè)的人、材料、設(shè)備、機(jī)具數(shù)據(jù)庫。
（1） PowerOn建立公司人工時(shí)定額庫
項(xiàng)目的費(fèi)用控制也是項(xiàng)目成本的控制。建立工程公司標(biāo)準(zhǔn)人工時(shí)定額庫是計(jì)算和控制項(xiàng)目人工時(shí)的關(guān)鍵，也是進(jìn)行項(xiàng)目人工時(shí)成本核算和跟蹤的基礎(chǔ)。
（2） PowerOn建立公司標(biāo)準(zhǔn)代碼及編碼庫
項(xiàng)目的代碼及編碼是做好項(xiàng)目費(fèi)用控制的前提條件。時(shí)代的發(fā)展為我們的項(xiàng)目控制提供了計(jì)算機(jī)這一先進(jìn)的手段，而對(duì)于計(jì)算機(jī)來說，代碼和編碼系統(tǒng)是它的基礎(chǔ)。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，為了對(duì)項(xiàng)目實(shí)行有效的控制，制定一套相互協(xié)調(diào)而又符合邏輯的代碼和編碼系統(tǒng)，以供計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫作存儲(chǔ)、取出、修改和檢索之用。
（3） PowerOn建立統(tǒng)一的設(shè)備材料價(jià)格庫
在項(xiàng)目的前期階段，最重要的工作是進(jìn)行報(bào)價(jià)估算，在項(xiàng)目費(fèi)用控制工作中，有一部分工作是合理確定價(jià)款。要做好報(bào)價(jià)估算，首先必須有完整的設(shè)備、材料價(jià)格庫，必須掌握不斷變化的市場(chǎng)價(jià)格，并利用科學(xué)的方法對(duì)價(jià)格進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析。目前，市場(chǎng)上的新設(shè)備、新材料層出不窮，而且有些設(shè)備、材料的價(jià)格還在不斷的變化，如果不能準(zhǔn)確掌握這些設(shè)備、材料的價(jià)格，費(fèi)用控制只能是被動(dòng)的、盲目的。
通常的石油化工項(xiàng)目在工程總投資中，設(shè)備、材料費(fèi)占項(xiàng)目總投資的60％以上，而建筑工程費(fèi)及安裝施工費(fèi)僅占總投資的10—20％。這說明，作為總承包項(xiàng)目來說，影響項(xiàng)目總費(fèi)用的關(guān)鍵是在設(shè)備、材料費(fèi)上，采購價(jià)格的高低將直接影響到總承包的效益。只有對(duì)市場(chǎng)的價(jià)格信息清楚掌握，而且做到及時(shí)跟蹤，才能有效的控制采購費(fèi)用。
在設(shè)備、材料的采購過程中，還會(huì)發(fā)生相關(guān)費(fèi)用（包括運(yùn)雜費(fèi)、采保費(fèi)及從屬費(fèi)用等），對(duì)如此多的費(fèi)用組成，必須通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理， PowerOn通過費(fèi)用調(diào)撥單進(jìn)行了統(tǒng)一管理。在已進(jìn)行的總承包項(xiàng)目中，我們已經(jīng)積累了很多的設(shè)備、材料價(jià)格，PowerOn也對(duì)這些歷史數(shù)據(jù)的進(jìn)行了積累和查詢，為將來新的項(xiàng)目復(fù)制打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（4） PowerOn建立統(tǒng)一的機(jī)具庫
PowerOn實(shí)現(xiàn)了機(jī)具的統(tǒng)一管理，建立了自己的機(jī)具庫。在項(xiàng)目施工階段，項(xiàng)目上可以通過公司租賃機(jī)具，也可以從公司調(diào)撥已有的機(jī)具。PowerOn實(shí)現(xiàn)了對(duì)于機(jī)具的租賃的結(jié)算。
2、PowerOn費(fèi)用控制理論是一套來源于實(shí)踐并經(jīng)過檢驗(yàn)的科學(xué)的方法
科學(xué)的方法是做好項(xiàng)目費(fèi)用控制的理論基礎(chǔ)。我們知道，項(xiàng)目有它的系統(tǒng)性和整體性，每個(gè)大型項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng)工程， 那么一套完整的基于實(shí)踐基礎(chǔ)之上的費(fèi)控系統(tǒng)正是符合項(xiàng)目管理需要的。PowerOn針對(duì)EPC總承包和施工企業(yè)提供了費(fèi)用管理完整的解決方案。
對(duì)于EPC總承包我們站在合同角度管理整個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用，通過建立基于費(fèi)用科目和費(fèi)用類型構(gòu)建的費(fèi)用工作表進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用的跟蹤與控制；是國際基于合同進(jìn)行費(fèi)用跟蹤與控制的通行做法。通過費(fèi)用工作表將所有涉及費(fèi)用的業(yè)務(wù)工作有機(jī)地聯(lián)系在一起，無論是收入或支出，無論是實(shí)際發(fā)生或即將發(fā)生，甚至于可能發(fā)生的費(fèi)用，通過費(fèi)用分?jǐn)側(cè)糠从车劫M(fèi)用工作表中，實(shí)時(shí)的反應(yīng)當(dāng)前企業(yè)或項(xiàng)目的費(fèi)用狀態(tài)，通過過程管理達(dá)到費(fèi)用控制的目的。
對(duì)于施工企業(yè)我們通過實(shí)踐總結(jié)出項(xiàng)目周期內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的成本支出與計(jì)劃、預(yù)算成本的對(duì)比。通過對(duì)項(xiàng)目總體預(yù)算的建立，以及在項(xiàng)目過程中對(duì)項(xiàng)目人工、材料、機(jī)具的成本目標(biāo)計(jì)劃的建立，通過實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)的及時(shí)錄入，達(dá)到預(yù)算目標(biāo)成本、計(jì)劃目標(biāo)成本、實(shí)際發(fā)生成本進(jìn)行分析對(duì)比，可以有效的監(jiān)控并確保項(xiàng)目按照預(yù)期的成本目標(biāo)發(fā)展，及時(shí)規(guī)避項(xiàng)目成本失控和項(xiàng)目不合理的費(fèi)用調(diào)整，確保項(xiàng)目工程在可控制的計(jì)劃范圍內(nèi)完成。
但是對(duì)于EPC總承包和施工企業(yè)中需要明晰進(jìn)度和費(fèi)用變化以及他們之間的相互影響，PowerOn也提供了國際先進(jìn)的贏得值方法，可以基于費(fèi)用科目、WBS、支付項(xiàng)三個(gè)視角，分時(shí)段進(jìn)行人材機(jī)計(jì)劃值、實(shí)際值、贏得值的統(tǒng)計(jì)分析，并利用S曲線和基于OLAP的多維數(shù)據(jù)挖掘，為領(lǐng)導(dǎo)決策支持，提供直觀易懂的結(jié)果。
3、PowerOn應(yīng)用的先進(jìn)技術(shù)手段先進(jìn)的技術(shù)手段
利用先進(jìn)的技術(shù)手段可以大大提高項(xiàng)目費(fèi)用控制人員的工作效率和質(zhì)量。目前廣泛應(yīng)用在項(xiàng)目費(fèi)用控制上的手段是計(jì)算機(jī)， PowerOn支持多種網(wǎng)絡(luò)部署方式，并已經(jīng)與P3系列軟件等集成到一起，使項(xiàng)目費(fèi)用控制與其他控制完美結(jié)合，使工作更快捷，更準(zhǔn)確。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)在許多國際知名的工程公司已將INTERNET技術(shù)應(yīng)用在項(xiàng)目控制中。相信隨著時(shí)間的推移，以后的項(xiàng)目控制手段將更先進(jìn)，更簡(jiǎn)便。
4、PowerOn強(qiáng)調(diào)各部門職責(zé)明確
為了避免工作重疊，保證項(xiàng)目的順利進(jìn)展是進(jìn)行有效的費(fèi)用控制的根本點(diǎn)。費(fèi)用控制不是通過哪一個(gè)人或哪一個(gè)崗位來實(shí)現(xiàn)的，需要各個(gè)部門協(xié)調(diào)一致，共同完成項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)。沒有明確的職責(zé)分工，費(fèi)用控制無從談起，所面臨的將只會(huì)是資源的浪費(fèi)和效率的降低。面對(duì)不斷開發(fā)的國際市場(chǎng)，必須先提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，建立并健全工程公司的管理制度，強(qiáng)化管理程序。只有明確職責(zé)，確定程序，才能保證項(xiàng)目在有序的控制下進(jìn)行，才能完成項(xiàng)目的目標(biāo)，才能提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。
PowerOn目前正在進(jìn)行的總承包項(xiàng)目中，項(xiàng)目組根據(jù)不同階段制定不同的審批權(quán)限，設(shè)置審批流程， PowerOn支持多級(jí)審批流轉(zhuǎn)，并收到了較好的效果。
5、PowerOn對(duì)項(xiàng)目全過程動(dòng)態(tài)控制及密切結(jié)合
（1）全過程費(fèi)用控制的意義
進(jìn)度和費(fèi)用是項(xiàng)目控制的主要目標(biāo)，運(yùn)用贏得值原理對(duì)費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合檢測(cè)是告別粗放式管理、同國際接軌的標(biāo)志之一。
（2）各階段主要控制目標(biāo)
設(shè)計(jì)階段是整個(gè)工程中對(duì)費(fèi)用、進(jìn)度影響的階段。此階段的主要控制目標(biāo)是組織編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，設(shè)立投資控制點(diǎn)，推行限額設(shè)計(jì)，并組織對(duì)計(jì)劃和費(fèi)用完成情況的跟蹤檢測(cè)，對(duì)偏離控制計(jì)劃的問題進(jìn)行分析，并提出解決辦法。
采購階段也是對(duì)費(fèi)用影響較大的階段。在此階段主要控制目標(biāo)是組織計(jì)劃、材料控制工程師對(duì)設(shè)備材料的狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，并組織費(fèi)用控制工程師對(duì)采購的價(jià)格進(jìn)行控制，推行限額采購，參加采購合同談判，對(duì)超出限額費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格控制。對(duì)偏離控制計(jì)劃的問題進(jìn)行分析，并提出解決。
施工階段組織計(jì)劃材料控制工程師對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的費(fèi)用問題進(jìn)行審查，控制的重點(diǎn)主要是進(jìn)度的跟蹤和檢測(cè)、材料的發(fā)放以及變更和簽證的嚴(yán)格管理。對(duì)偏離控制計(jì)劃的問題進(jìn)行分析，并提出解決辦法。
（3）各階段的費(fèi)用控制內(nèi)容
費(fèi)用控制的工作重點(diǎn)主要在設(shè)計(jì)階段，同時(shí)也需加強(qiáng)對(duì)采購和施工階段的控制，推行限額設(shè)計(jì)和限額采購；利用項(xiàng)目控制軟件PowerOn，制定限額設(shè)計(jì)管理、限額采購管理、現(xiàn)場(chǎng)費(fèi)用控制，并完善與其他在設(shè)計(jì)階段，按照限額設(shè)計(jì)的原則，對(duì)各專業(yè)的投資核算點(diǎn)進(jìn)行核算。
在采購階段，按照限額采購的原則，通過請(qǐng)購單對(duì)各項(xiàng)設(shè)備材料的單價(jià)和總價(jià)進(jìn)行限定。 在施工階段，除正常地按項(xiàng)目管理程序進(jìn)行工程進(jìn)度款的管理之外，對(duì)設(shè)計(jì)變更和工程變更的費(fèi)用通過費(fèi)用歸集單來進(jìn)行管理，同時(shí)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)采購的物資進(jìn)行費(fèi)用管理。
（4）計(jì)劃控制充分|考試|大|結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)進(jìn)度費(fèi)用一體化
在全過程應(yīng)用P3進(jìn)行進(jìn)度的跟蹤，通過PowerOn導(dǎo)入P3進(jìn)度，通過計(jì)劃、實(shí)際值與費(fèi)用科目、WBS、支付項(xiàng)掛接的方式并利用贏得值原理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤和評(píng)價(jià)。
四、結(jié)束語
總之，一個(gè)總承包項(xiàng)目的成功與否，最終還是要反映到公司的效益上。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，相信沒有任何一家公司會(huì)做賠本生意。隨著我國加入WTO，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國外大型工程公司陸續(xù)進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)，國內(nèi)工程公司同時(shí)也要走出國門，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈，對(duì)項(xiàng)目管理的要求將不斷增加，國內(nèi)工程公司所面臨的挑戰(zhàn)將越來越嚴(yán)峻，提高工程公司的費(fèi)用控制的水平也是當(dāng)務(wù)之急。相信PowerOn 對(duì)于國內(nèi)的工程公司參與國內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高費(fèi)用控制的水平將起到關(guān)鍵的作用。
項(xiàng)目控制是在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，制定控制目標(biāo)，通過對(duì)項(xiàng)目過程的監(jiān)控和記錄，分析偏離目標(biāo)的原因，并及時(shí)采取糾正措施，制定新的目標(biāo)，保證項(xiàng)目的正常進(jìn)展和最終的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。它實(shí)際上也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)過程。
工程項(xiàng)目總承包是國際大型工程公司的主要贏利手段。對(duì)于一個(gè)國際型工程公司而言，其優(yōu)勢(shì)就在于它的綜合管理能力，這是項(xiàng)目取得收益的基礎(chǔ)。工程公司的項(xiàng)目管理能力主要體現(xiàn)在項(xiàng)目控制的水平上，通過項(xiàng)目控制保證各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。PowerOn 正是滿足該需要的真正的符合工程項(xiàng)目總承包和施工企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生的。針對(duì)EPC總承包和施工企業(yè)我們有著先進(jìn)的費(fèi)用管理方法。
費(fèi)用控制是項(xiàng)目控制最重要的崗位之一。我們這里所說的費(fèi)用控制并不是國內(nèi)通常所說的費(fèi)用計(jì)算，如工程（預(yù)）結(jié)算，也不是簡(jiǎn)單的施工過程中的變更及簽證的管理，而是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目全過程的費(fèi)用控制，包括對(duì)設(shè)計(jì)、采購和施工各個(gè)階段的各項(xiàng)費(fèi)用內(nèi)容制定控制基準(zhǔn)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。PowerOn通過事前控制、分析來保證項(xiàng)目的費(fèi)用在受控范圍內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎(chǔ)上達(dá)到工程公司的利益化，其費(fèi)用內(nèi)容主要包括；項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的影響，施工招投標(biāo)管理，工程合同管理，進(jìn)度款申請(qǐng)，項(xiàng)目采購招標(biāo)控制，設(shè)備材料的投入，項(xiàng)目人力的投入，變更管理，各項(xiàng)費(fèi)用歸集等。
設(shè)計(jì)及采購階段是對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用影響的兩個(gè)階段，設(shè)計(jì)方案的選擇及設(shè)備的選型，材料的采購將影響到項(xiàng)目投資的80％以上，因此，PowerOn對(duì)這兩個(gè)階段的費(fèi)用控制尤為看重，通過費(fèi)用工作表的方式實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用的總量控制，而不僅僅是簡(jiǎn)單的對(duì)施工費(fèi)用的控制。
二、目前國內(nèi)的項(xiàng)目費(fèi)用控制
1、目前項(xiàng)目控制模式
我國目前的總承包工程建設(shè)模式主要是實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，國內(nèi)的項(xiàng)目控制模式主要是在項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用所進(jìn)行的統(tǒng)籌控制，已形成了初步的控制體系，在一定意義上說正在向國外工程公司先進(jìn)的項(xiàng)目控制模式進(jìn)行過渡。
2、國內(nèi)費(fèi)用控制與國外的差距
雖然我國的項(xiàng)目費(fèi)用控制體系已經(jīng)初步形成，但與國際通行的控制體系還有很大差距，主要表現(xiàn)在以下幾方面：
（1）各階段費(fèi)用控制脫節(jié)
項(xiàng)目進(jìn)展包括設(shè)計(jì)、采購、施工和開車四個(gè)階段。由于我國實(shí)行的總承包項(xiàng)目較少，造成目前的項(xiàng)目費(fèi)用控制基本上是分階段進(jìn)行的，項(xiàng)目費(fèi)用控制側(cè)重于對(duì)施工階段進(jìn)行控制，其他幾個(gè)階段的控制未充分結(jié)合起來。因此在設(shè)計(jì)和采購方面的控制還不夠，而這兩個(gè)階段恰恰是對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用影響的階段。因此今后要加強(qiáng)對(duì)這兩個(gè)階段的費(fèi)用控制，同時(shí)也應(yīng)注意幾個(gè)階段費(fèi)用控制的結(jié)合。
（2）費(fèi)用控制未做到科學(xué)化和系統(tǒng)化
首先，項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，由分系統(tǒng)和子系統(tǒng)組成。分系統(tǒng)和子系統(tǒng)的優(yōu)化必須服從整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化。項(xiàng)目的局部?jī)?yōu)化必須服從整體優(yōu)化，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目控制的組合。分系統(tǒng)就如項(xiàng)目的各個(gè)階段，子系統(tǒng)就如同在各階段中進(jìn)行的各類項(xiàng)目控制。費(fèi)用控制作為項(xiàng)目控制的重要部分，應(yīng)服從項(xiàng)目整體目標(biāo)。也就是說，對(duì)于項(xiàng)目的不同階段，雖然所進(jìn)行的控制類型相同，但根據(jù)其不同階段的特點(diǎn)，完成控制的方法及指標(biāo)對(duì)針對(duì)其特點(diǎn)而有所不同。
因此對(duì)于其不同階段，所制定的項(xiàng)目費(fèi)用控制目標(biāo)將是有所區(qū)別的，項(xiàng)目費(fèi)用控制目標(biāo)的制定應(yīng)是科學(xué)的、合理的，我們通常應(yīng)用系統(tǒng)工程的原理和科學(xué)的方法來分析幾大控制的組合。
然而我們?cè)趯?shí)際工作中往往忽視了各部分的特點(diǎn)，可能未處理好各階段之間的關(guān)系，造成了項(xiàng)目控制的前緊后松或是前松后緊。
其次，進(jìn)度／費(fèi)用控制未真正做到一體化。贏得值原理是國際通行的項(xiàng)目控制理論，利用贏得值原理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)度／費(fèi)用綜合評(píng)價(jià)能夠準(zhǔn)確地反映出項(xiàng)目的完成情況，并提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。但我國工程公司在項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)此理論的應(yīng)用還未全面展開或是不夠深入，只停留在表面上。多數(shù)工程公司僅將之應(yīng)用在設(shè)計(jì)階段，而在采購和施工階段應(yīng)用較少或不完整，很難對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，無法滿足項(xiàng)目控制的要求，因此國內(nèi)工程公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)贏得值原理的理解并將其應(yīng)用于項(xiàng)目全過程。
（3）控制程序細(xì)化程度不夠，各部門間的接口關(guān)系不明確
發(fā)達(dá)國家的工程公司根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，把項(xiàng)目管理的全過程分解為成百上千個(gè)工序，并有序的安排它們的接口，按程序進(jìn)行管理，有條不紊，確保項(xiàng)目有序地進(jìn)行；將費(fèi)用控制落實(shí)到項(xiàng)目中的各個(gè)部門，并在程序上進(jìn)行嚴(yán)格的職責(zé)劃分；、在保證項(xiàng)目費(fèi)用得到有效控制的前提下，降低部門之間的工作重疊。
而國內(nèi)目前由于起步較晚，經(jīng)驗(yàn)不足，某些程序上還受著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，控制的程序不完善，控制體系的很多程序上“人治”的因素較多，尤其在各部門之間，接口關(guān)系不明確，有時(shí)甚至造成關(guān)系的矛盾。這里我們應(yīng)該再次強(qiáng)調(diào)，控制不是制約，而是保障項(xiàng)目有序進(jìn)行的手段。
（4）信息資源未充分利用
信息傳遞的通暢和資源的充分共享是保證項(xiàng)目高效、有控制的運(yùn)行的至關(guān)重要的因素，是實(shí)現(xiàn)全過程、實(shí)時(shí)控制的手段之一。國外大型的工程公司的費(fèi)用控制部門都會(huì)建立本公司的各類數(shù)據(jù)庫，包括設(shè)備材料價(jià)格、人工時(shí)費(fèi)用、各類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等。其建立的基準(zhǔn)一方面是對(duì)已完成項(xiàng)目的數(shù)據(jù)積累，另一方面來源于公司各個(gè)部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作、資源共享。由于國內(nèi)的費(fèi)用控制存在上述的問題，必然造成在控制過程中信息傳遞的緩慢、資源的浪費(fèi)、工作效率的降低等等現(xiàn)象，從而導(dǎo)致了費(fèi)用控制的滯后，嚴(yán)重的會(huì)造成費(fèi)用失控。 三、PowerOn項(xiàng)目費(fèi)用控制的特色
1、PowerOn加強(qiáng)了基礎(chǔ)編傳標(biāo)準(zhǔn)化工作
建立工程公司標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫是進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用控制的基礎(chǔ)，這也是國內(nèi)工程公司相對(duì)于國外工程公司來講較為薄弱的環(huán)節(jié)。PowerOn通過以下方式建立起了企業(yè)的人、材料、設(shè)備、機(jī)具數(shù)據(jù)庫。
（1） PowerOn建立公司人工時(shí)定額庫
項(xiàng)目的費(fèi)用控制也是項(xiàng)目成本的控制。建立工程公司標(biāo)準(zhǔn)人工時(shí)定額庫是計(jì)算和控制項(xiàng)目人工時(shí)的關(guān)鍵，也是進(jìn)行項(xiàng)目人工時(shí)成本核算和跟蹤的基礎(chǔ)。
（2） PowerOn建立公司標(biāo)準(zhǔn)代碼及編碼庫
項(xiàng)目的代碼及編碼是做好項(xiàng)目費(fèi)用控制的前提條件。時(shí)代的發(fā)展為我們的項(xiàng)目控制提供了計(jì)算機(jī)這一先進(jìn)的手段，而對(duì)于計(jì)算機(jī)來說，代碼和編碼系統(tǒng)是它的基礎(chǔ)。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，為了對(duì)項(xiàng)目實(shí)行有效的控制，制定一套相互協(xié)調(diào)而又符合邏輯的代碼和編碼系統(tǒng)，以供計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫作存儲(chǔ)、取出、修改和檢索之用。
（3） PowerOn建立統(tǒng)一的設(shè)備材料價(jià)格庫
在項(xiàng)目的前期階段，最重要的工作是進(jìn)行報(bào)價(jià)估算，在項(xiàng)目費(fèi)用控制工作中，有一部分工作是合理確定價(jià)款。要做好報(bào)價(jià)估算，首先必須有完整的設(shè)備、材料價(jià)格庫，必須掌握不斷變化的市場(chǎng)價(jià)格，并利用科學(xué)的方法對(duì)價(jià)格進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析。目前，市場(chǎng)上的新設(shè)備、新材料層出不窮，而且有些設(shè)備、材料的價(jià)格還在不斷的變化，如果不能準(zhǔn)確掌握這些設(shè)備、材料的價(jià)格，費(fèi)用控制只能是被動(dòng)的、盲目的。
通常的石油化工項(xiàng)目在工程總投資中，設(shè)備、材料費(fèi)占項(xiàng)目總投資的60％以上，而建筑工程費(fèi)及安裝施工費(fèi)僅占總投資的10—20％。這說明，作為總承包項(xiàng)目來說，影響項(xiàng)目總費(fèi)用的關(guān)鍵是在設(shè)備、材料費(fèi)上，采購價(jià)格的高低將直接影響到總承包的效益。只有對(duì)市場(chǎng)的價(jià)格信息清楚掌握，而且做到及時(shí)跟蹤，才能有效的控制采購費(fèi)用。
在設(shè)備、材料的采購過程中，還會(huì)發(fā)生相關(guān)費(fèi)用（包括運(yùn)雜費(fèi)、采保費(fèi)及從屬費(fèi)用等），對(duì)如此多的費(fèi)用組成，必須通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理， PowerOn通過費(fèi)用調(diào)撥單進(jìn)行了統(tǒng)一管理。在已進(jìn)行的總承包項(xiàng)目中，我們已經(jīng)積累了很多的設(shè)備、材料價(jià)格，PowerOn也對(duì)這些歷史數(shù)據(jù)的進(jìn)行了積累和查詢，為將來新的項(xiàng)目復(fù)制打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（4） PowerOn建立統(tǒng)一的機(jī)具庫
PowerOn實(shí)現(xiàn)了機(jī)具的統(tǒng)一管理，建立了自己的機(jī)具庫。在項(xiàng)目施工階段，項(xiàng)目上可以通過公司租賃機(jī)具，也可以從公司調(diào)撥已有的機(jī)具。PowerOn實(shí)現(xiàn)了對(duì)于機(jī)具的租賃的結(jié)算。
2、PowerOn費(fèi)用控制理論是一套來源于實(shí)踐并經(jīng)過檢驗(yàn)的科學(xué)的方法
科學(xué)的方法是做好項(xiàng)目費(fèi)用控制的理論基礎(chǔ)。我們知道，項(xiàng)目有它的系統(tǒng)性和整體性，每個(gè)大型項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng)工程， 那么一套完整的基于實(shí)踐基礎(chǔ)之上的費(fèi)控系統(tǒng)正是符合項(xiàng)目管理需要的。PowerOn針對(duì)EPC總承包和施工企業(yè)提供了費(fèi)用管理完整的解決方案。
對(duì)于EPC總承包我們站在合同角度管理整個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用，通過建立基于費(fèi)用科目和費(fèi)用類型構(gòu)建的費(fèi)用工作表進(jìn)行項(xiàng)目費(fèi)用的跟蹤與控制；是國際基于合同進(jìn)行費(fèi)用跟蹤與控制的通行做法。通過費(fèi)用工作表將所有涉及費(fèi)用的業(yè)務(wù)工作有機(jī)地聯(lián)系在一起，無論是收入或支出，無論是實(shí)際發(fā)生或即將發(fā)生，甚至于可能發(fā)生的費(fèi)用，通過費(fèi)用分?jǐn)側(cè)糠从车劫M(fèi)用工作表中，實(shí)時(shí)的反應(yīng)當(dāng)前企業(yè)或項(xiàng)目的費(fèi)用狀態(tài)，通過過程管理達(dá)到費(fèi)用控制的目的。
對(duì)于施工企業(yè)我們通過實(shí)踐總結(jié)出項(xiàng)目周期內(nèi)各個(gè)項(xiàng)目的成本支出與計(jì)劃、預(yù)算成本的對(duì)比。通過對(duì)項(xiàng)目總體預(yù)算的建立，以及在項(xiàng)目過程中對(duì)項(xiàng)目人工、材料、機(jī)具的成本目標(biāo)計(jì)劃的建立，通過實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)的及時(shí)錄入，達(dá)到預(yù)算目標(biāo)成本、計(jì)劃目標(biāo)成本、實(shí)際發(fā)生成本進(jìn)行分析對(duì)比，可以有效的監(jiān)控并確保項(xiàng)目按照預(yù)期的成本目標(biāo)發(fā)展，及時(shí)規(guī)避項(xiàng)目成本失控和項(xiàng)目不合理的費(fèi)用調(diào)整，確保項(xiàng)目工程在可控制的計(jì)劃范圍內(nèi)完成。
但是對(duì)于EPC總承包和施工企業(yè)中需要明晰進(jìn)度和費(fèi)用變化以及他們之間的相互影響，PowerOn也提供了國際先進(jìn)的贏得值方法，可以基于費(fèi)用科目、WBS、支付項(xiàng)三個(gè)視角，分時(shí)段進(jìn)行人材機(jī)計(jì)劃值、實(shí)際值、贏得值的統(tǒng)計(jì)分析，并利用S曲線和基于OLAP的多維數(shù)據(jù)挖掘，為領(lǐng)導(dǎo)決策支持，提供直觀易懂的結(jié)果。
3、PowerOn應(yīng)用的先進(jìn)技術(shù)手段先進(jìn)的技術(shù)手段
利用先進(jìn)的技術(shù)手段可以大大提高項(xiàng)目費(fèi)用控制人員的工作效率和質(zhì)量。目前廣泛應(yīng)用在項(xiàng)目費(fèi)用控制上的手段是計(jì)算機(jī)， PowerOn支持多種網(wǎng)絡(luò)部署方式，并已經(jīng)與P3系列軟件等集成到一起，使項(xiàng)目費(fèi)用控制與其他控制完美結(jié)合，使工作更快捷，更準(zhǔn)確。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)在許多國際知名的工程公司已將INTERNET技術(shù)應(yīng)用在項(xiàng)目控制中。相信隨著時(shí)間的推移，以后的項(xiàng)目控制手段將更先進(jìn)，更簡(jiǎn)便。
4、PowerOn強(qiáng)調(diào)各部門職責(zé)明確
為了避免工作重疊，保證項(xiàng)目的順利進(jìn)展是進(jìn)行有效的費(fèi)用控制的根本點(diǎn)。費(fèi)用控制不是通過哪一個(gè)人或哪一個(gè)崗位來實(shí)現(xiàn)的，需要各個(gè)部門協(xié)調(diào)一致，共同完成項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)。沒有明確的職責(zé)分工，費(fèi)用控制無從談起，所面臨的將只會(huì)是資源的浪費(fèi)和效率的降低。面對(duì)不斷開發(fā)的國際市場(chǎng)，必須先提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，建立并健全工程公司的管理制度，強(qiáng)化管理程序。只有明確職責(zé)，確定程序，才能保證項(xiàng)目在有序的控制下進(jìn)行，才能完成項(xiàng)目的目標(biāo)，才能提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。
PowerOn目前正在進(jìn)行的總承包項(xiàng)目中，項(xiàng)目組根據(jù)不同階段制定不同的審批權(quán)限，設(shè)置審批流程， PowerOn支持多級(jí)審批流轉(zhuǎn)，并收到了較好的效果。
5、PowerOn對(duì)項(xiàng)目全過程動(dòng)態(tài)控制及密切結(jié)合
（1）全過程費(fèi)用控制的意義
進(jìn)度和費(fèi)用是項(xiàng)目控制的主要目標(biāo)，運(yùn)用贏得值原理對(duì)費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合檢測(cè)是告別粗放式管理、同國際接軌的標(biāo)志之一。
（2）各階段主要控制目標(biāo)
設(shè)計(jì)階段是整個(gè)工程中對(duì)費(fèi)用、進(jìn)度影響的階段。此階段的主要控制目標(biāo)是組織編制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，設(shè)立投資控制點(diǎn)，推行限額設(shè)計(jì)，并組織對(duì)計(jì)劃和費(fèi)用完成情況的跟蹤檢測(cè)，對(duì)偏離控制計(jì)劃的問題進(jìn)行分析，并提出解決辦法。
采購階段也是對(duì)費(fèi)用影響較大的階段。在此階段主要控制目標(biāo)是組織計(jì)劃、材料控制工程師對(duì)設(shè)備材料的狀態(tài)進(jìn)行跟蹤，并組織費(fèi)用控制工程師對(duì)采購的價(jià)格進(jìn)行控制，推行限額采購，參加采購合同談判，對(duì)超出限額費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格控制。對(duì)偏離控制計(jì)劃的問題進(jìn)行分析，并提出解決。
施工階段組織計(jì)劃材料控制工程師對(duì)施工進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的費(fèi)用問題進(jìn)行審查，控制的重點(diǎn)主要是進(jìn)度的跟蹤和檢測(cè)、材料的發(fā)放以及變更和簽證的嚴(yán)格管理。對(duì)偏離控制計(jì)劃的問題進(jìn)行分析，并提出解決辦法。
（3）各階段的費(fèi)用控制內(nèi)容
費(fèi)用控制的工作重點(diǎn)主要在設(shè)計(jì)階段，同時(shí)也需加強(qiáng)對(duì)采購和施工階段的控制，推行限額設(shè)計(jì)和限額采購；利用項(xiàng)目控制軟件PowerOn，制定限額設(shè)計(jì)管理、限額采購管理、現(xiàn)場(chǎng)費(fèi)用控制，并完善與其他在設(shè)計(jì)階段，按照限額設(shè)計(jì)的原則，對(duì)各專業(yè)的投資核算點(diǎn)進(jìn)行核算。
在采購階段，按照限額采購的原則，通過請(qǐng)購單對(duì)各項(xiàng)設(shè)備材料的單價(jià)和總價(jià)進(jìn)行限定。 在施工階段，除正常地按項(xiàng)目管理程序進(jìn)行工程進(jìn)度款的管理之外，對(duì)設(shè)計(jì)變更和工程變更的費(fèi)用通過費(fèi)用歸集單來進(jìn)行管理，同時(shí)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)采購的物資進(jìn)行費(fèi)用管理。
（4）計(jì)劃控制充分|考試|大|結(jié)合，真正實(shí)現(xiàn)進(jìn)度費(fèi)用一體化
在全過程應(yīng)用P3進(jìn)行進(jìn)度的跟蹤，通過PowerOn導(dǎo)入P3進(jìn)度，通過計(jì)劃、實(shí)際值與費(fèi)用科目、WBS、支付項(xiàng)掛接的方式并利用贏得值原理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤和評(píng)價(jià)。
四、結(jié)束語
總之，一個(gè)總承包項(xiàng)目的成功與否，最終還是要反映到公司的效益上。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，相信沒有任何一家公司會(huì)做賠本生意。隨著我國加入WTO，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國外大型工程公司陸續(xù)進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)，國內(nèi)工程公司同時(shí)也要走出國門，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈，對(duì)項(xiàng)目管理的要求將不斷增加，國內(nèi)工程公司所面臨的挑戰(zhàn)將越來越嚴(yán)峻，提高工程公司的費(fèi)用控制的水平也是當(dāng)務(wù)之急。相信PowerOn 對(duì)于國內(nèi)的工程公司參與國內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高費(fèi)用控制的水平將起到關(guān)鍵的作用。