有時候，張泉會突然覺得自己這名兒出的有些蹊蹺?！岸喟胧钦戳孙w利浦的光！”在廣東這個地方，張泉和他的越海物流公司一直名不見經(jīng)傳，不過2005年8月他們拿下飛利浦顯示器深圳地區(qū)的總代理之后，張泉在當(dāng)?shù)氐闹榷溉惶岣?。一家物流企業(yè)擺脫了原來搬箱子的角色，替代了原來的經(jīng)銷商，這在市場上大小還算個新鮮事兒?！ ≡胶５男陆巧?BR> “從物流商向經(jīng)銷商延伸沒什么先例可循，不過在此之前，我們已經(jīng)涉及了飛利浦的原材料進(jìn)口配送、成品運輸、進(jìn)出口貿(mào)易代理等供應(yīng)鏈的大部分環(huán)節(jié)，憑著這些年對飛利浦產(chǎn)品特性和渠道的了解，也夠資格做代理商了?！睆埲X得自己的新身份來得水到渠成。
2005年9月份，越海共銷售了14000臺顯示器，打破了以往飛利浦顯示器在深圳地區(qū)的月銷售紀(jì)錄。在飛利浦同期更換的幾家代理商當(dāng)中，越海的業(yè)績一直都不錯。據(jù)張泉介紹，為穩(wěn)定飛利浦“換代”初期混亂和不穩(wěn)定的局面，越海物流將飛利浦方面劃撥出來做品牌宣傳和渠道拓展的資金毫無保留地?fù)芙o了下線的渠道商，渠道商自然熱情高漲。另外，接手深圳總代理之后，越海并沒有對原來的渠道進(jìn)行大的改動，90%以上的經(jīng)銷商像往常那樣銷售越海給他們提供的飛利浦顯示器，新成立的銷售公司的成員也都是前代理商留下來的原班人馬，此舉在很大程度上幫助越海盡快適應(yīng)了自己的新角色。
去年年底，在一次物流行業(yè)的論壇上，張泉被授予了供應(yīng)鏈創(chuàng)新大獎。面對突然而來的贊譽，他甚至有些恍惚：雖然自己做的事鮮有前例，但也不是刻意為之，很多時候他都覺得自己是被一種力量推著往前走。8年前初創(chuàng)業(yè)時，并沒有多少資本的他，因為沒有能力組建車隊，通過幫司機師傅付購車首付款的方式，半年之間集結(jié)了近50人的運輸隊伍，由于借錢的司機給他提供的服務(wù)要比同行便宜許多，越海物流從無到有，迅速壯大起來，后來他這個辦法被同行紛紛效仿。到現(xiàn)在，越海從最初的兩個人發(fā)展到200多人，公司也從最初那個簡陋的小屋搬到現(xiàn)在600多平米的玻璃房子。
1997年公司剛成立時正趕上飛利浦在東莞的顯示器工廠竣工投產(chǎn)，由于當(dāng)時越海的主要業(yè)務(wù)是香港到內(nèi)地的運輸，在朋友的介紹下，他接了飛利浦顯示器原材料進(jìn)口的報關(guān)、運輸、廠內(nèi)周轉(zhuǎn)倉儲等物流業(yè)務(wù)。后來，隨著雙方合作和了解的深入，越海進(jìn)一步承接了飛利浦顯示器成品出口的運輸。初期飛利浦東莞工廠生產(chǎn)的成品幾乎100%外銷出口，2004年以后，飛利浦顯示器開始部分內(nèi)銷，越海又順理成章地接了工廠內(nèi)銷部分成品的運輸以及進(jìn)出口貿(mào)易代理等業(yè)務(wù)。為了能夠更好地滿足客戶需求，越海作為物流服務(wù)商還為飛利浦提供東莞地區(qū)的倉庫資源，甚至提供代墊貨款等方面的資金。沿著這條供應(yīng)鏈，越海最終把手又伸到飛利浦代理分銷上來了。到今天，越海除了中間的工廠生產(chǎn)環(huán)節(jié)外，已經(jīng)為飛利浦提供了一整套的供應(yīng)鏈物流服務(wù)。
供應(yīng)鏈上的成本轉(zhuǎn)移
張泉的越海物流一直是一家專門為IT企業(yè)提供物流配送的企業(yè)，近兩年IT產(chǎn)品物流配送利潤越來越少，越海也試圖尋找另外的利潤增長點?！巴ǔＧ闆r下，一個產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終消費者，價格在不斷變化，60%-70%屬于通路費用，而其中只有約10%為物流費用，所占的比例非常低，有機會能做到利潤更豐厚的分銷渠道上是再好不過的了?！睆埲f。去年進(jìn)行渠道扁平化變革的飛利浦有意換掉其華南總代理，最后挑中了越海物流，成了其深圳地區(qū)的總代，負(fù)責(zé)深圳和惠州的分銷。
其實，飛利浦選擇越海也不無道理，目前顯示器市場競爭趨于白熱化，有時賣10臺顯示器，利潤僅相當(dāng)于一個小小的MP3。在利潤越來越薄的情況下，保持渠道通暢，縮短產(chǎn)品與消費者見面的時間以及提高終端的出貨能力就顯得格外重要。承接飛利浦深圳總代之后，越海物流通過物流網(wǎng)絡(luò)直接完成物權(quán)轉(zhuǎn)移，減少交易和運輸環(huán)節(jié)，也減少了通過幾級分銷商鋪貨所帶來的高通路費用。據(jù)張泉介紹，由于飛利浦最早將區(qū)域的分撥中心設(shè)在廣州，因此在未做飛利浦深圳總代理之前，越海物流必須先將飛利浦東莞工廠的貨送到位于廣州黃埔寶供物流的倉庫，然后再由寶供配送到深圳總代理處，現(xiàn)在則直接由自己的車隊將貨物從東莞運抵深圳即可，這使得飛利浦顯示器比之前提前了兩天與顧客見面。
去年把工廠賣給冠捷，后來在華南區(qū)設(shè)立城市總代，飛利浦顯示器的意圖是由生產(chǎn)制造型企業(yè)向市場驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)型。取消華南總代之后，飛利浦分別設(shè)立了8個城市總代理，還推行了一系列高壓渠道政策，由原來根據(jù)總代理的銷售預(yù)測和能力制定當(dāng)?shù)劁N售目標(biāo)，改為單方面根據(jù)廠家意愿強行安排任務(wù)，以及把原來由各地代理商自行支配的廣告資源收歸總部統(tǒng)一使用。飛利浦甚至還對總代理的利潤空間進(jìn)行了嚴(yán)格限制，使總代理們在各地的活動能力受到了極大約束，部分代理因此退出了飛利浦的陣營，或者同時私下代理其他品牌的顯示器。在越海物流看來，飛利浦顯示器的利潤也很低，好在他們不會像其他分銷商一樣，將全部的賭注都押在產(chǎn)品差價上，“即使代理分銷利潤很低，我們還有在飛利浦顯示器采購、成品配送、進(jìn)出口貿(mào)易代理這些環(huán)節(jié)上的盈利空間，另外成本和風(fēng)險可以分?jǐn)偟秸麠l供應(yīng)鏈。”張泉說。
難度有多大
渠道扁平化在IT市場里是喊了多年的口號，在越來越強烈的競爭和越來越薄的利潤面前，不少經(jīng)銷商需要更多地扮演“物流商”的角色。在惠普的渠道變革原來的區(qū)域代理商不少都變成了負(fù)責(zé)物流的“托盤商”。其實，在可口可樂、娃哈哈這些食品飲料企業(yè)中，從一開始，他們便將自己的分銷商培養(yǎng)成物流商。越海物流在為飛利浦提供物流服務(wù)時，早就以第三方物流商的身份幫助客戶進(jìn)行報關(guān)、上繳關(guān)稅、增值稅、代墊貨款等業(yè)務(wù)，如果原有的分銷商在物流能力和成本上拼不過，讓位給越海并不難理解。
然而，作為一個以時間、效率、規(guī)模為核心競爭力的物流企業(yè)，越海物流究竟能否勝任傳統(tǒng)的分銷商的工作還不得而知，畢竟做分銷不是簡單的上家與下家的買賣關(guān)系，還需要熟悉市場的博弈規(guī)律，對產(chǎn)品和消費者的了解，對科技趨勢的把握等等，而市場始終是變動不居的。
目前看來，從一個物流企業(yè)向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變，越海面臨三個方面的挑戰(zhàn)。
首先是對渠道和經(jīng)銷商游戲規(guī)則的陌生。大物流體系雖然降低了整個產(chǎn)品通路的中間環(huán)節(jié)，但也使得渠道滲透力下降。比如制造商要在某地銷售某款產(chǎn)品，從理論上講可以找一家物流企業(yè)幫助他們銷售，但到了二三線市場以后，現(xiàn)實情況要復(fù)雜得多，與當(dāng)?shù)匾恍┲行⌒颓郎痰募m纏或許就不是一個從未涉及過分銷的物流企業(yè)所擅長的。
其次是產(chǎn)品選擇的局限性。他們只能選擇代理成熟產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品或者價格拉力非常強勢的產(chǎn)品，因為這樣的產(chǎn)品銷量方面壓力不大，渠道模式也相對簡單。越海完全可以只充當(dāng)物流的角色，不用去應(yīng)對市場的競爭，也不需要積極開發(fā)下游客戶，而不用花太多時間去開拓與維持通路，精耕市場。就拿飛利浦顯示器來說，作為消費者，他們關(guān)注的是飛利浦的產(chǎn)品本身，并不是由誰來賣這個產(chǎn)品。飛利浦交由越海代理的顯示器正屬于這類情況，飛利浦在2000年前連續(xù)4年雄霸著國內(nèi)顯示器市場老大的寶座，近兩年雖遭受三星、LG的“擠壓”，卻一直有著很好的品牌知名度，而且產(chǎn)品也不算復(fù)雜，對分銷商來說幾乎沒有技術(shù)難度。`
第三是是否具備整體的供應(yīng)鏈管理能力。在IT產(chǎn)品經(jīng)銷領(lǐng)域，英邁國際對于物流與分銷的整合是最成功的。該公司總裁福思特曾經(jīng)說：“假如說你是一個零售商，你和我們的同事聯(lián)系，只要在5點鐘之前聯(lián)系，你所要的東西就可以在今天運到你所需要的位置。你不需要倉庫，也不需要去搬運那些設(shè)備。而對于制造商來說，他也不需要建立自己的分銷系統(tǒng)，由此就降低了一個建立完整分銷系統(tǒng)的成本?！?BR> 越海從最初的原材料進(jìn)口配送到后來的成品運輸，進(jìn)出口代理貿(mào)易，再到打通銷售通路成為代理商，張泉的終極理想是“在飛利浦這條供應(yīng)鏈上只有飛利浦——物流商——零售商”。然而夢想并非現(xiàn)實，越海物流目前只是一個收入十幾億元人民幣的中型企業(yè)，它的物流網(wǎng)絡(luò)布局也僅限于華南、華東等沿海地區(qū)，分銷業(yè)務(wù)僅占飛利浦顯示器國內(nèi)銷量的不到7%，與物流相關(guān)的業(yè)務(wù)不到一半。越海需要做的事情還有很多。
2005年9月份，越海共銷售了14000臺顯示器，打破了以往飛利浦顯示器在深圳地區(qū)的月銷售紀(jì)錄。在飛利浦同期更換的幾家代理商當(dāng)中，越海的業(yè)績一直都不錯。據(jù)張泉介紹，為穩(wěn)定飛利浦“換代”初期混亂和不穩(wěn)定的局面，越海物流將飛利浦方面劃撥出來做品牌宣傳和渠道拓展的資金毫無保留地?fù)芙o了下線的渠道商，渠道商自然熱情高漲。另外，接手深圳總代理之后，越海并沒有對原來的渠道進(jìn)行大的改動，90%以上的經(jīng)銷商像往常那樣銷售越海給他們提供的飛利浦顯示器，新成立的銷售公司的成員也都是前代理商留下來的原班人馬，此舉在很大程度上幫助越海盡快適應(yīng)了自己的新角色。
去年年底，在一次物流行業(yè)的論壇上，張泉被授予了供應(yīng)鏈創(chuàng)新大獎。面對突然而來的贊譽，他甚至有些恍惚：雖然自己做的事鮮有前例，但也不是刻意為之，很多時候他都覺得自己是被一種力量推著往前走。8年前初創(chuàng)業(yè)時，并沒有多少資本的他，因為沒有能力組建車隊，通過幫司機師傅付購車首付款的方式，半年之間集結(jié)了近50人的運輸隊伍，由于借錢的司機給他提供的服務(wù)要比同行便宜許多，越海物流從無到有，迅速壯大起來，后來他這個辦法被同行紛紛效仿。到現(xiàn)在，越海從最初的兩個人發(fā)展到200多人，公司也從最初那個簡陋的小屋搬到現(xiàn)在600多平米的玻璃房子。
1997年公司剛成立時正趕上飛利浦在東莞的顯示器工廠竣工投產(chǎn)，由于當(dāng)時越海的主要業(yè)務(wù)是香港到內(nèi)地的運輸，在朋友的介紹下，他接了飛利浦顯示器原材料進(jìn)口的報關(guān)、運輸、廠內(nèi)周轉(zhuǎn)倉儲等物流業(yè)務(wù)。后來，隨著雙方合作和了解的深入，越海進(jìn)一步承接了飛利浦顯示器成品出口的運輸。初期飛利浦東莞工廠生產(chǎn)的成品幾乎100%外銷出口，2004年以后，飛利浦顯示器開始部分內(nèi)銷，越海又順理成章地接了工廠內(nèi)銷部分成品的運輸以及進(jìn)出口貿(mào)易代理等業(yè)務(wù)。為了能夠更好地滿足客戶需求，越海作為物流服務(wù)商還為飛利浦提供東莞地區(qū)的倉庫資源，甚至提供代墊貨款等方面的資金。沿著這條供應(yīng)鏈，越海最終把手又伸到飛利浦代理分銷上來了。到今天，越海除了中間的工廠生產(chǎn)環(huán)節(jié)外，已經(jīng)為飛利浦提供了一整套的供應(yīng)鏈物流服務(wù)。
供應(yīng)鏈上的成本轉(zhuǎn)移
張泉的越海物流一直是一家專門為IT企業(yè)提供物流配送的企業(yè)，近兩年IT產(chǎn)品物流配送利潤越來越少，越海也試圖尋找另外的利潤增長點?！巴ǔＧ闆r下，一個產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終消費者，價格在不斷變化，60%-70%屬于通路費用，而其中只有約10%為物流費用，所占的比例非常低，有機會能做到利潤更豐厚的分銷渠道上是再好不過的了?！睆埲f。去年進(jìn)行渠道扁平化變革的飛利浦有意換掉其華南總代理，最后挑中了越海物流，成了其深圳地區(qū)的總代，負(fù)責(zé)深圳和惠州的分銷。
其實，飛利浦選擇越海也不無道理，目前顯示器市場競爭趨于白熱化，有時賣10臺顯示器，利潤僅相當(dāng)于一個小小的MP3。在利潤越來越薄的情況下，保持渠道通暢，縮短產(chǎn)品與消費者見面的時間以及提高終端的出貨能力就顯得格外重要。承接飛利浦深圳總代之后，越海物流通過物流網(wǎng)絡(luò)直接完成物權(quán)轉(zhuǎn)移，減少交易和運輸環(huán)節(jié)，也減少了通過幾級分銷商鋪貨所帶來的高通路費用。據(jù)張泉介紹，由于飛利浦最早將區(qū)域的分撥中心設(shè)在廣州，因此在未做飛利浦深圳總代理之前，越海物流必須先將飛利浦東莞工廠的貨送到位于廣州黃埔寶供物流的倉庫，然后再由寶供配送到深圳總代理處，現(xiàn)在則直接由自己的車隊將貨物從東莞運抵深圳即可，這使得飛利浦顯示器比之前提前了兩天與顧客見面。
去年把工廠賣給冠捷，后來在華南區(qū)設(shè)立城市總代，飛利浦顯示器的意圖是由生產(chǎn)制造型企業(yè)向市場驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)型。取消華南總代之后，飛利浦分別設(shè)立了8個城市總代理，還推行了一系列高壓渠道政策，由原來根據(jù)總代理的銷售預(yù)測和能力制定當(dāng)?shù)劁N售目標(biāo)，改為單方面根據(jù)廠家意愿強行安排任務(wù)，以及把原來由各地代理商自行支配的廣告資源收歸總部統(tǒng)一使用。飛利浦甚至還對總代理的利潤空間進(jìn)行了嚴(yán)格限制，使總代理們在各地的活動能力受到了極大約束，部分代理因此退出了飛利浦的陣營，或者同時私下代理其他品牌的顯示器。在越海物流看來，飛利浦顯示器的利潤也很低，好在他們不會像其他分銷商一樣，將全部的賭注都押在產(chǎn)品差價上，“即使代理分銷利潤很低，我們還有在飛利浦顯示器采購、成品配送、進(jìn)出口貿(mào)易代理這些環(huán)節(jié)上的盈利空間，另外成本和風(fēng)險可以分?jǐn)偟秸麠l供應(yīng)鏈。”張泉說。
難度有多大
渠道扁平化在IT市場里是喊了多年的口號，在越來越強烈的競爭和越來越薄的利潤面前，不少經(jīng)銷商需要更多地扮演“物流商”的角色。在惠普的渠道變革原來的區(qū)域代理商不少都變成了負(fù)責(zé)物流的“托盤商”。其實，在可口可樂、娃哈哈這些食品飲料企業(yè)中，從一開始，他們便將自己的分銷商培養(yǎng)成物流商。越海物流在為飛利浦提供物流服務(wù)時，早就以第三方物流商的身份幫助客戶進(jìn)行報關(guān)、上繳關(guān)稅、增值稅、代墊貨款等業(yè)務(wù)，如果原有的分銷商在物流能力和成本上拼不過，讓位給越海并不難理解。
然而，作為一個以時間、效率、規(guī)模為核心競爭力的物流企業(yè)，越海物流究竟能否勝任傳統(tǒng)的分銷商的工作還不得而知，畢竟做分銷不是簡單的上家與下家的買賣關(guān)系，還需要熟悉市場的博弈規(guī)律，對產(chǎn)品和消費者的了解，對科技趨勢的把握等等，而市場始終是變動不居的。
目前看來，從一個物流企業(yè)向經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變，越海面臨三個方面的挑戰(zhàn)。
首先是對渠道和經(jīng)銷商游戲規(guī)則的陌生。大物流體系雖然降低了整個產(chǎn)品通路的中間環(huán)節(jié)，但也使得渠道滲透力下降。比如制造商要在某地銷售某款產(chǎn)品，從理論上講可以找一家物流企業(yè)幫助他們銷售，但到了二三線市場以后，現(xiàn)實情況要復(fù)雜得多，與當(dāng)?shù)匾恍┲行⌒颓郎痰募m纏或許就不是一個從未涉及過分銷的物流企業(yè)所擅長的。
其次是產(chǎn)品選擇的局限性。他們只能選擇代理成熟產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品或者價格拉力非常強勢的產(chǎn)品，因為這樣的產(chǎn)品銷量方面壓力不大，渠道模式也相對簡單。越海完全可以只充當(dāng)物流的角色，不用去應(yīng)對市場的競爭，也不需要積極開發(fā)下游客戶，而不用花太多時間去開拓與維持通路，精耕市場。就拿飛利浦顯示器來說，作為消費者，他們關(guān)注的是飛利浦的產(chǎn)品本身，并不是由誰來賣這個產(chǎn)品。飛利浦交由越海代理的顯示器正屬于這類情況，飛利浦在2000年前連續(xù)4年雄霸著國內(nèi)顯示器市場老大的寶座，近兩年雖遭受三星、LG的“擠壓”，卻一直有著很好的品牌知名度，而且產(chǎn)品也不算復(fù)雜，對分銷商來說幾乎沒有技術(shù)難度。`
第三是是否具備整體的供應(yīng)鏈管理能力。在IT產(chǎn)品經(jīng)銷領(lǐng)域，英邁國際對于物流與分銷的整合是最成功的。該公司總裁福思特曾經(jīng)說：“假如說你是一個零售商，你和我們的同事聯(lián)系，只要在5點鐘之前聯(lián)系，你所要的東西就可以在今天運到你所需要的位置。你不需要倉庫，也不需要去搬運那些設(shè)備。而對于制造商來說，他也不需要建立自己的分銷系統(tǒng)，由此就降低了一個建立完整分銷系統(tǒng)的成本?！?BR> 越海從最初的原材料進(jìn)口配送到后來的成品運輸，進(jìn)出口代理貿(mào)易，再到打通銷售通路成為代理商，張泉的終極理想是“在飛利浦這條供應(yīng)鏈上只有飛利浦——物流商——零售商”。然而夢想并非現(xiàn)實，越海物流目前只是一個收入十幾億元人民幣的中型企業(yè)，它的物流網(wǎng)絡(luò)布局也僅限于華南、華東等沿海地區(qū)，分銷業(yè)務(wù)僅占飛利浦顯示器國內(nèi)銷量的不到7%，與物流相關(guān)的業(yè)務(wù)不到一半。越海需要做的事情還有很多。