服務(wù)質(zhì)量堪憂，供應(yīng)管理不善，客戶牢騷滿腹……紙終歸是包不住火。2002闊斧地重組供應(yīng)價值鏈，走上了一條艱難而漫長的中興之路。
2002年，吉列召開全國客戶年會。會上，吉列的高級主管直面許多重要客戶，坦言吉列未能實現(xiàn)為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，特別在個人護理產(chǎn)品方面表現(xiàn)糟糕，大失水準，客戶有效服務(wù)率低于80％，未能達到預(yù)期的98％。客戶普遍反映，吉列產(chǎn)品需求旺盛而供貨卻強差人意，不能地滿足他們的及時需求。
也就是在這次客戶大會上，吉列向外界發(fā)出了重組供應(yīng)鏈、扭轉(zhuǎn)服務(wù)質(zhì)量下滑的改革信號。公司主席兼首席執(zhí)行官吉姆·凱爾茨視其為“頭等大事”，指出“開會是坐而論道，現(xiàn)在到了起而行之的時候了”，并誓言要大干特干、早見成效。
隨后，吉列公司大張旗鼓啟動了一攬子計劃，組成了一個由高級專家顧問組成的重組工作攻關(guān)小組，總裁埃德·迪格拉恩親自掛帥直接負責，重點對計劃、生產(chǎn)、訂單管理以及配送等物流環(huán)節(jié)進行重組調(diào)整，供應(yīng)鏈重組工作拉開了序幕。
功夫不負有心人，事實勝于雄辯。18個月后，重組計劃果真在歐洲和北美的四大客戶身上見到了顯著成效：吉列在北美地區(qū)的客戶服務(wù)率提高了10％，庫存下降25％，生產(chǎn)成本降低3％。與此現(xiàn)時，吉列基本上完成了供應(yīng)鏈的重組，進一步深切了和零售商的合作關(guān)系。客戶對吉列的表現(xiàn)褒獎有佳，2003年獲沃爾瑪特“年度供應(yīng)商”大獎，有許多零售商紛紛效仿吉列的做法。
短期內(nèi)的巨大變化徹底改變的了吉列的商務(wù)運作模式，吉列開始把主要精力集中在改善商務(wù)模式而不是一味地強調(diào)客戶服務(wù)。公司高層的戰(zhàn)略方針較以前發(fā)生了質(zhì)的變化，公司意識到要在零售商的貨架上實現(xiàn)吉利的價值鏈，公司要與時俱進持續(xù)不斷地改進供貨模式。
一、都是供應(yīng)鏈惹得禍
眾所周知，吉列以其“Mach3”和“Venus”刮胡刀而響譽天下。此外，吉列男士化裝品、布勞恩產(chǎn)品、雙面剔須刀、ThermoScan、金霸王電池以及口腔護理產(chǎn)品等也有口皆碑?！吧虅?wù)周刊”2003年全球知名品牌評選中，吉列排名飆升至第16位，金霸王電池躍升至第７１位。
但是，此前，榮譽和光環(huán)的背后吉列卻面臨著一個無法回避的現(xiàn)實，即無法有效地把產(chǎn)品配送到客戶手中。公司內(nèi)部，同樣的爭論無休無止：銷售人員推銷新產(chǎn)品受挫，客戶們卻在報怨傳統(tǒng)產(chǎn)品的供應(yīng)不足；供貨人員感到庫存太多，而無法解釋其中的原因。我們經(jīng)常遇到這種情況，產(chǎn)品充足而庫存積壓。由于價格因素，客戶一直在訂陳舊淘汰的產(chǎn)品，而新產(chǎn)品卻鮮有問津。
長期以來，我們都是通過增加庫存來提高服務(wù)質(zhì)量。但是，在日新月異的今天如果吉利仍墨守“以庫存換服務(wù)”的陳規(guī)陋習就會與實際情況背道而馳。吉列和競爭對手寶潔、高露潔、聯(lián)合利華等比較后發(fā)現(xiàn)，他們的成品和半成品貨存周轉(zhuǎn)率比吉列高出至少50％，而這一事實也在華爾街得到了充分的驗證。作為一個老牌的上市公司，吉列一直以來都是金融分析家重點關(guān)注的對象。他們對吉列的問題分析入木三分，一針見血地指出，吉列流動資金只有20％，這不利于發(fā)揮自由資金的大效能。投資者希望，吉列通過減少庫存的形式進一步平衡流動資金，盤活更多的自由資金。
二、尋找供應(yīng)鏈的“軟肋”
由于客戶怨聲載道，吉列供應(yīng)鏈重組計劃一開始就要面對“服務(wù)率低，庫存率高”的尷尬現(xiàn)實，阻力重重，困難巨大。但是，該計劃由于得到了公司副總裁、負責全球供應(yīng)鏈管理的麥克·康溫格以及北美區(qū)總裁喬·杜里等高層領(lǐng)導(dǎo)的一致認同而蹣跚前行。
第一步，就是和競爭對手對比，確立我們的重組方向。經(jīng)過一個多月的調(diào)查，我們認真研究了客戶服務(wù)、庫存以及生產(chǎn)成本等涉及內(nèi)外客戶的諸多問題。在內(nèi)部，我們鎖定了一些銷售、市場以及生產(chǎn)部門的重要成員，并從他們反饋的詳細而尖銳的信息中尋找解決之道。在調(diào)查中，我們分別從首批供應(yīng)率（FSFR）、訂單完成時間以及完成快速訂單等14個方面對吉列供應(yīng)鏈進行綜合打分，結(jié)果令人羞愧，所有項目的平均得分為“平均”，甚至個別項目得分為“差”。這說明，盡管我們較好地發(fā)揮了預(yù)估需求、供應(yīng)計劃、訂單管理以及庫存管理等四個傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的功能，但是從車間到客戶貨架的流通過程中，我們做得還不夠到位。
第二步，在2002年第二、第三季度，我們帶領(lǐng)的銷售隊伍相繼拜訪了10多個主要客戶，進行一對一交流。毋庸諱言，他們不會有太多的時間跟我們談什么重組，他們關(guān)心的還是如何化解當前面臨的問題。
為了深入了解吉列在供應(yīng)鏈方面存在的不足，我們對供應(yīng)計劃、配送等諸多環(huán)節(jié)進行了細致入微的分析研究，并從中找出他們之間的獨立性和相關(guān)性。這樣做的目標很明確，就是在降低庫存和生產(chǎn)成本的同時改善客戶服務(wù)水準。我們在這種一一對應(yīng)的分析中很快就找到了主要環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié)的嚴重問題。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有20％的發(fā)貨訂單先要經(jīng)過配送中心中轉(zhuǎn)，這樣就極有可能導(dǎo)致送貨的延誤。期間，我們幾乎沒有對配貨過程進行監(jiān)督，因此也就無法保證按時向客戶交貨。另外，供應(yīng)風險也經(jīng)常被忽視或淡化。隨著調(diào)查的深入，供應(yīng)鏈中存在的諸多漏洞日益凸顯：
一是供貨時間不同步。比如，每月的預(yù)定需求計劃應(yīng)提前一周即在月底前制定，但我們根本沒有考慮到產(chǎn)品到配送中心平均需要兩周的時間。這種時間安排上不合理常常會引發(fā)客戶－服務(wù)問題的產(chǎn)生，對美國西海岸的客戶來說更是如此。有時，實際的客戶訂單、改變的需要計劃以及其它因素迫使我們進行調(diào)整，但從長期講每個月我們還是沒有供求方面的具體調(diào)整方案。每個月初，工廠接到出貨通知后，一個月內(nèi)他們就幾乎不變地進行生產(chǎn)。
二是供應(yīng)和需求不匹配。公司業(yè)務(wù)執(zhí)行部門通常不能正確理解和評估內(nèi)部客戶的實際要求。他們只關(guān)注本部門任務(wù)的完成，而不考慮整個生產(chǎn)過程的有機配合。我們通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，如果送貨者的中轉(zhuǎn)時間控制在標準的時間范圍內(nèi)，配貨中心就能“及時”把貨送到客戶手中。另一方面，送貨計劃也期望產(chǎn)品能在特定的日期內(nèi)抵達，這一日期不光受中轉(zhuǎn)時間的制約，而且受標準循環(huán)時間的制約。如果兩者脫節(jié)，就會導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時送出，導(dǎo)致庫存增多，有時甚至會損害客戶利益。
三是責任分工不清。每個人都在報怨吉列的欠佳的服務(wù)水平，但沒有人為此承擔責任。不同的職能部門只是“自掃門前雪”，查找自己的問題。沒有人站出來直面所有的終端問題，而是相互指責，搪塞推諉，保護小團體的既得利益。
隨著調(diào)查工作的結(jié)束，我們羅列出所有問題客觀地分析當前的供應(yīng)鏈狀態(tài)，確定客戶的佳期望值，并制定吉列能達到的愿景目標。其中，為關(guān)鍵的就是規(guī)劃整體的流程，從早期的預(yù)測到發(fā)出訂單，到產(chǎn)品配送到終端客戶手中。同時，我們對公司訂單進行有效的分類，粗略確定能優(yōu)化和監(jiān)控整個流程所必須的關(guān)鍵考評指標（KPI）。
三、供應(yīng)鏈重組“四班斧”
這下子，內(nèi)部又鬧開鍋了，各部門紛紛相互指責，揭他人之短，遮自己之丑。為克服這種各自為鎮(zhèn)的“山頭主義”，需要吸引供應(yīng)鏈內(nèi)外的成員加入工作組。但是，消除這種“山頭主義”的良藥還是數(shù)據(jù)和事實。于是，我們開始把精力朝這方面轉(zhuǎn)移。此招果然奏效，在數(shù)據(jù)面前，沒有了反對意見。供應(yīng)鏈中現(xiàn)出的定價錯誤、訂單錯誤以及其它錯誤都披露無遺，人們不再懷疑數(shù)據(jù)的不準確或是子烏虛有。
對調(diào)查中收集的基本數(shù)據(jù)，我們按輕重緩急列出了11個核心問題，并把這些問題與四項倡議，即化繁為簡、提高預(yù)估需求能力、提高產(chǎn)品供應(yīng)能力和組建新的結(jié)構(gòu)有機地結(jié)合起來。
一是化繁為簡。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，低效的工作流程極大地制約了吉列供應(yīng)鏈的有效運作?？焖傩迯?fù)成為制式化，存儲單位(SKU)在不斷在惡性擴張。比如，我們有大量的客戶－特定的SKU，加拿大市場也有廣泛的SKU需要做特定的安排。看到這種失望的狀況，我們意識到低效的流程導(dǎo)致無序的復(fù)雜，一場災(zāi)難將不可避免。
為化解災(zāi)難，我們啟動了一個全面的計劃，精減了數(shù)千個SKU并使之有條不紊。我們建立了一套全新的匯報系統(tǒng)，每個月它能從ＳＡＰ系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，并自動標出未能解決問題的SKU。這些表現(xiàn)不佳的SKU中有３０％的會被淘汰出局，這樣一下，供應(yīng)鏈中“死的”SKU就廖廖無幾了。我們參照美國的SKU，對加拿大市場的SKU進行了調(diào)整。
調(diào)整工作初見成效，生產(chǎn)計劃制定者的注意力開始提高，生產(chǎn)流程也更具有彈性，庫存周轉(zhuǎn)也越來越快。過去３年間，吉列產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率提高了25％。我們知道，吉列通常是從其四個物流配送中心給客戶調(diào)貨。我們提前預(yù)測，然后向配送中心送貨。而實際上，我們經(jīng)常是隨意從配送中心調(diào)貨。2002年，我們有11％的貨物從“臨時配貨中心”調(diào)出。這導(dǎo)致一些配送中心庫存猛增，而另一些配送中心庫存下降，使得預(yù)測失去準確性，從而引起整個配送系統(tǒng)庫存的失衡。今天，從臨時配送中心的調(diào)貨量下降到1％，這不但使我們計劃的準確性增加，而且使客戶做到心中有數(shù)，可以預(yù)測配貨的抵達時間。
二是提高預(yù)估需求能力。多年以來，我們習慣于盯著財務(wù)數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)字，盯著預(yù)銷量而不是具體的銷售數(shù)字。本質(zhì)上講，這種思維模式會導(dǎo)致員工盯著“公司要讓生產(chǎn)”，而不去考慮客戶真正需要什么。
因此，首先就是從預(yù)估需求中摘下財務(wù)數(shù)字的“面紗”，促使我們對客戶的真正需求做出不偏不倚的判斷。同時，我們對預(yù)估需求匯報程序進行了調(diào)整。以前，他們向銷售主管匯報情況?，F(xiàn)在，他們向?qū)ｉT負責這一工作的主管匯報。這樣，反映需求的信號少了一層“過濾層”，變得更為真實可靠。
其次，我們關(guān)注的就是SKU對經(jīng)常性周轉(zhuǎn)產(chǎn)品的補貨情況。我們使用邁極信息（manugistics）軟件，但是不能完全依賴它來反映貨物周轉(zhuǎn)情況和自動協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程。于是，我們幫助曾經(jīng)從事過預(yù)估需求的IT專家對這一軟件進行完善，并對預(yù)估需求計劃者進行統(tǒng)計模型和軟件使用方面的專業(yè)培訓(xùn)，確保軟件能發(fā)揮大效能。
再次，根據(jù)帳目預(yù)測需求。客戶的信息十分有用，但我們無法確定客戶的信息是否比內(nèi)部帳目反映的信息更加可靠，我們也沒有機會同客戶討論為什么他們反映的數(shù)字總是千差萬別。現(xiàn)在，我們結(jié)合一些重要的訂單帳目進行整套產(chǎn)品需求以及客戶反映方面的預(yù)測。
后，向產(chǎn)品數(shù)量預(yù)估轉(zhuǎn)型。以前，吉列習慣上用財務(wù)數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)量進行預(yù)估需求。結(jié)果，我們有大量的發(fā)貨出現(xiàn)誤差。財務(wù)數(shù)字預(yù)估是對的，但實際發(fā)貨量無法真正滿足客戶需求?，F(xiàn)在，我們正在與銷售部門密切合作，確保財物數(shù)字預(yù)估向產(chǎn)品數(shù)量預(yù)估過渡，并要讓當事人對終的結(jié)果負責。
把需求計劃化整為零，有助于提高人們的關(guān)注度。同時，由于供應(yīng)鏈差異性的存在，如果能預(yù)測到可能發(fā)生的不良后果，我們就可能防患于未然，把它扼殺在萌芽狀態(tài)?；麨榱?，就使我們能很好地適應(yīng)需求中出現(xiàn)的諸如季節(jié)變化以及產(chǎn)品促銷等因素，并化險為夷。
三是提高產(chǎn)品供應(yīng)能力。鑒于產(chǎn)品競爭的多樣化，我們需要有更多的彈性以更好地適應(yīng)市場的變化?，F(xiàn)在，我們提高了絕大部分SKU的運轉(zhuǎn)率，使它們具有更強的供應(yīng)能力以更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。
同樣，我們還改善了庫存計劃流程。過去，公司庫存計劃制定者只是根據(jù)以往的工作經(jīng)驗相當然地確定SKU的安全庫存量。他們只是按照產(chǎn)品的生產(chǎn)水平確定安全庫存量，而沒有考慮到SKU在庫存預(yù)測上的細微差別、生產(chǎn)運營頻度等。計劃制定者按部就班給每個SKU規(guī)定35天的庫存量，而不是量體裁衣，考慮SKU的不同需求。現(xiàn)在，改善后的供應(yīng)計劃能確定更加合理的安全庫存標準。此外，通過培訓(xùn)和教育，公司庫存計劃的制定者在確定安全庫存標準時顯得更為科學(xué)和理性。庫存以其“合理性”使需求的變化性能應(yīng)付供應(yīng)的變化性。
另外，我們還對系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行了大量的調(diào)整。以前，由于產(chǎn)品或是文件解說不能同步進行，訂單經(jīng)常被打入ＳＡＰ系統(tǒng)的“冷宮”?？蛻舭l(fā)出淘汰產(chǎn)品的訂單，系統(tǒng)剔除錯誤的信息或是信息提示新的訂單，這種現(xiàn)象司空見慣?，F(xiàn)在，我們通過努力，為客戶制定了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準。
四是重組供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。如果我們不能對新的流程進行角色的重新定義，那么這種供應(yīng)鏈的重組就不可能完全發(fā)揮效能。實質(zhì)上，我們必須把一個支離破碎的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)變成一個統(tǒng)一的價值鏈體系，而重組價值鏈體系就要求我們對所有的環(huán)節(jié)負責。
新的價值鏈要求所有的參與者必須服從統(tǒng)一的管理，單方面對客戶服務(wù)、庫存以及生產(chǎn)成本負責的做法曾一度盛行。這就是說，所有的員工都要確保客戶貨架上有充足的商品，并且要經(jīng)常反思自己的表現(xiàn)。我同各部門的代表坐在一起，對一周的情況進行不評估，總結(jié)好的做法，查找失利原因（第開會持續(xù)了３個小時，與會者準備不夠充分，會上指責之聲不斷。但是，現(xiàn)在開會時間不到１個半小時，也沒有了相互指責。）建立一個統(tǒng)一的體系，有助于：
建立一個完整的、上下溝通的終端對終端流程。參加這次重組計劃的并非價值鏈專家而是職能性專家，每個人都在為自己的目標努力工作。
建立一個跨部門的、高效快捷溝通的價值鏈。和許多公司一樣，吉列與時間賽跑，努力把數(shù)據(jù)變?yōu)橹R。建立一個針對客戶的負責制，就可以使信息在價值鏈上快速流動，加快決策進程，取得持續(xù)的成功。
在客戶價值鏈內(nèi)，建立一種更加協(xié)調(diào)、上下溝通的流程渠道。過去，我們錯誤地認為，一旦發(fā)貨，我們就完事了。而新的價值鏈意味著，我們和客戶是一種伙伴關(guān)系，我們必須關(guān)注產(chǎn)品在客戶系統(tǒng)中的流通情況。通過這種方式，我們才能始終確保整個系統(tǒng)從源頭到貨架都是高效快捷，避免拖泥帶水，確保在整個價值鏈上，向客戶發(fā)出同一種聲音。我們有許多副總裁分管價值鏈的不同環(huán)節(jié)，但是沒有一個人能從頭到尾地負責。建立單一負責制后，客戶就能在“一個驛站”解決所有問題了。
四、供應(yīng)鏈重組初見曙光
現(xiàn)在，重組工作已初見效果，吉列成為一個富有效力而與眾不同的公司，其內(nèi)部各潛在的成功環(huán)節(jié)都得到了極大的改善。預(yù)測準確度，即每月配送中心庫存從2003年1月的46％提高到2003年11月的71％?？蛻敉耆?wù)率也從2003年第一季度的90％上升到年底的98％。在客戶服務(wù)水平提高的同時，庫存率卻顯著下降?，F(xiàn)在，準時制配送和訂單配送周期時間成為我們?nèi)粘４_定KPI的重要組成部分。
公司內(nèi)外對供應(yīng)鏈重組取得了顯著成績表示一致認可，吉利公司總裁凱爾茨也注意到了客戶服務(wù)水平的明顯改善。去年夏天，個人護理產(chǎn)品部門主管對價值鏈重組部門進行獎勵，以感謝他們在本部門業(yè)務(wù)提升方面做出的貢獻。公司外，自由現(xiàn)金的流動得到投資者的大力支持，華爾街分析師指出，吉列每天的銷售量都很可觀，而庫存量也適度。目前，至少有一家投資銀行提高了吉列股票的市值。而零售商對吉列的成功更是贊不絕口：有一家知名的零售商被吉列的出色表現(xiàn)所折服，并爽快地答應(yīng)了對吉列新的供應(yīng)鏈進行評價的請求。此外，還有一家零售商要求吉列提供關(guān)于供應(yīng)鏈的詳實情況，計劃匯集成冊指導(dǎo)其它的供應(yīng)商。甚至，有一些零售商對吉列的表現(xiàn)瞠目結(jié)舌，不敢相信這是真的。
其實，吉列取得的大成功是組織的新生。每個人不僅關(guān)注配送－客戶服務(wù)的整個環(huán)節(jié)，而且彼此之間密切合作，休戚與共。當出現(xiàn)問題時，各部門齊心協(xié)力，查找根源，并拿出切實可行的解決辦法。我們以事實為依據(jù)，靠數(shù)據(jù)說話，決策制定不再有感情色彩，處理問題雷厲風行，立竿見影。毫無疑問，客戶反饋的良好信息才是吉列供應(yīng)鏈重組成功的大褒獎。去年，吉列得到了沃爾瑪特頒發(fā)的“年度供應(yīng)商”獎，許多令人鼓舞的細微信號顯示，吉列正沿著一條光明大道闊步前進。
總而言之，吉列供應(yīng)鏈的重組并無過人之處。在重組過程中，既沒有重新構(gòu)建軟件平臺，也沒有大筆燒錢。相反，吉列巧借天時地理之優(yōu)勢，進行深入細致的論證，賦予項目主管相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。價值鏈重組既給客戶帶來了實惠，也大限度地降低了生產(chǎn)成本。吉列的成功，得益于高層管理的大力支持，得益于主要客戶的鼎力協(xié)作，更得益于重組小組的務(wù)實工作。如果沒有這些因素，結(jié)構(gòu)調(diào)整是不可能完成的，即使完成也不會持久。
吉利的做法，其它公司可以效仿，也應(yīng)該效仿。冰凍三尺非一日之寒，完成供應(yīng)鏈重組不可能一蹴而就，而要經(jīng)過數(shù)年的苦心經(jīng)營，甚至要經(jīng)歷反復(fù)和挫折方能修得正果，取得豐厚的回報
2002年，吉列召開全國客戶年會。會上，吉列的高級主管直面許多重要客戶，坦言吉列未能實現(xiàn)為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，特別在個人護理產(chǎn)品方面表現(xiàn)糟糕，大失水準，客戶有效服務(wù)率低于80％，未能達到預(yù)期的98％。客戶普遍反映，吉列產(chǎn)品需求旺盛而供貨卻強差人意，不能地滿足他們的及時需求。
也就是在這次客戶大會上，吉列向外界發(fā)出了重組供應(yīng)鏈、扭轉(zhuǎn)服務(wù)質(zhì)量下滑的改革信號。公司主席兼首席執(zhí)行官吉姆·凱爾茨視其為“頭等大事”，指出“開會是坐而論道，現(xiàn)在到了起而行之的時候了”，并誓言要大干特干、早見成效。
隨后，吉列公司大張旗鼓啟動了一攬子計劃，組成了一個由高級專家顧問組成的重組工作攻關(guān)小組，總裁埃德·迪格拉恩親自掛帥直接負責，重點對計劃、生產(chǎn)、訂單管理以及配送等物流環(huán)節(jié)進行重組調(diào)整，供應(yīng)鏈重組工作拉開了序幕。
功夫不負有心人，事實勝于雄辯。18個月后，重組計劃果真在歐洲和北美的四大客戶身上見到了顯著成效：吉列在北美地區(qū)的客戶服務(wù)率提高了10％，庫存下降25％，生產(chǎn)成本降低3％。與此現(xiàn)時，吉列基本上完成了供應(yīng)鏈的重組，進一步深切了和零售商的合作關(guān)系。客戶對吉列的表現(xiàn)褒獎有佳，2003年獲沃爾瑪特“年度供應(yīng)商”大獎，有許多零售商紛紛效仿吉列的做法。
短期內(nèi)的巨大變化徹底改變的了吉列的商務(wù)運作模式，吉列開始把主要精力集中在改善商務(wù)模式而不是一味地強調(diào)客戶服務(wù)。公司高層的戰(zhàn)略方針較以前發(fā)生了質(zhì)的變化，公司意識到要在零售商的貨架上實現(xiàn)吉利的價值鏈，公司要與時俱進持續(xù)不斷地改進供貨模式。
一、都是供應(yīng)鏈惹得禍
眾所周知，吉列以其“Mach3”和“Venus”刮胡刀而響譽天下。此外，吉列男士化裝品、布勞恩產(chǎn)品、雙面剔須刀、ThermoScan、金霸王電池以及口腔護理產(chǎn)品等也有口皆碑?！吧虅?wù)周刊”2003年全球知名品牌評選中，吉列排名飆升至第16位，金霸王電池躍升至第７１位。
但是，此前，榮譽和光環(huán)的背后吉列卻面臨著一個無法回避的現(xiàn)實，即無法有效地把產(chǎn)品配送到客戶手中。公司內(nèi)部，同樣的爭論無休無止：銷售人員推銷新產(chǎn)品受挫，客戶們卻在報怨傳統(tǒng)產(chǎn)品的供應(yīng)不足；供貨人員感到庫存太多，而無法解釋其中的原因。我們經(jīng)常遇到這種情況，產(chǎn)品充足而庫存積壓。由于價格因素，客戶一直在訂陳舊淘汰的產(chǎn)品，而新產(chǎn)品卻鮮有問津。
長期以來，我們都是通過增加庫存來提高服務(wù)質(zhì)量。但是，在日新月異的今天如果吉利仍墨守“以庫存換服務(wù)”的陳規(guī)陋習就會與實際情況背道而馳。吉列和競爭對手寶潔、高露潔、聯(lián)合利華等比較后發(fā)現(xiàn)，他們的成品和半成品貨存周轉(zhuǎn)率比吉列高出至少50％，而這一事實也在華爾街得到了充分的驗證。作為一個老牌的上市公司，吉列一直以來都是金融分析家重點關(guān)注的對象。他們對吉列的問題分析入木三分，一針見血地指出，吉列流動資金只有20％，這不利于發(fā)揮自由資金的大效能。投資者希望，吉列通過減少庫存的形式進一步平衡流動資金，盤活更多的自由資金。
二、尋找供應(yīng)鏈的“軟肋”
由于客戶怨聲載道，吉列供應(yīng)鏈重組計劃一開始就要面對“服務(wù)率低，庫存率高”的尷尬現(xiàn)實，阻力重重，困難巨大。但是，該計劃由于得到了公司副總裁、負責全球供應(yīng)鏈管理的麥克·康溫格以及北美區(qū)總裁喬·杜里等高層領(lǐng)導(dǎo)的一致認同而蹣跚前行。
第一步，就是和競爭對手對比，確立我們的重組方向。經(jīng)過一個多月的調(diào)查，我們認真研究了客戶服務(wù)、庫存以及生產(chǎn)成本等涉及內(nèi)外客戶的諸多問題。在內(nèi)部，我們鎖定了一些銷售、市場以及生產(chǎn)部門的重要成員，并從他們反饋的詳細而尖銳的信息中尋找解決之道。在調(diào)查中，我們分別從首批供應(yīng)率（FSFR）、訂單完成時間以及完成快速訂單等14個方面對吉列供應(yīng)鏈進行綜合打分，結(jié)果令人羞愧，所有項目的平均得分為“平均”，甚至個別項目得分為“差”。這說明，盡管我們較好地發(fā)揮了預(yù)估需求、供應(yīng)計劃、訂單管理以及庫存管理等四個傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的功能，但是從車間到客戶貨架的流通過程中，我們做得還不夠到位。
第二步，在2002年第二、第三季度，我們帶領(lǐng)的銷售隊伍相繼拜訪了10多個主要客戶，進行一對一交流。毋庸諱言，他們不會有太多的時間跟我們談什么重組，他們關(guān)心的還是如何化解當前面臨的問題。
為了深入了解吉列在供應(yīng)鏈方面存在的不足，我們對供應(yīng)計劃、配送等諸多環(huán)節(jié)進行了細致入微的分析研究，并從中找出他們之間的獨立性和相關(guān)性。這樣做的目標很明確，就是在降低庫存和生產(chǎn)成本的同時改善客戶服務(wù)水準。我們在這種一一對應(yīng)的分析中很快就找到了主要環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié)的嚴重問題。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有20％的發(fā)貨訂單先要經(jīng)過配送中心中轉(zhuǎn)，這樣就極有可能導(dǎo)致送貨的延誤。期間，我們幾乎沒有對配貨過程進行監(jiān)督，因此也就無法保證按時向客戶交貨。另外，供應(yīng)風險也經(jīng)常被忽視或淡化。隨著調(diào)查的深入，供應(yīng)鏈中存在的諸多漏洞日益凸顯：
一是供貨時間不同步。比如，每月的預(yù)定需求計劃應(yīng)提前一周即在月底前制定，但我們根本沒有考慮到產(chǎn)品到配送中心平均需要兩周的時間。這種時間安排上不合理常常會引發(fā)客戶－服務(wù)問題的產(chǎn)生，對美國西海岸的客戶來說更是如此。有時，實際的客戶訂單、改變的需要計劃以及其它因素迫使我們進行調(diào)整，但從長期講每個月我們還是沒有供求方面的具體調(diào)整方案。每個月初，工廠接到出貨通知后，一個月內(nèi)他們就幾乎不變地進行生產(chǎn)。
二是供應(yīng)和需求不匹配。公司業(yè)務(wù)執(zhí)行部門通常不能正確理解和評估內(nèi)部客戶的實際要求。他們只關(guān)注本部門任務(wù)的完成，而不考慮整個生產(chǎn)過程的有機配合。我們通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，如果送貨者的中轉(zhuǎn)時間控制在標準的時間范圍內(nèi)，配貨中心就能“及時”把貨送到客戶手中。另一方面，送貨計劃也期望產(chǎn)品能在特定的日期內(nèi)抵達，這一日期不光受中轉(zhuǎn)時間的制約，而且受標準循環(huán)時間的制約。如果兩者脫節(jié)，就會導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時送出，導(dǎo)致庫存增多，有時甚至會損害客戶利益。
三是責任分工不清。每個人都在報怨吉列的欠佳的服務(wù)水平，但沒有人為此承擔責任。不同的職能部門只是“自掃門前雪”，查找自己的問題。沒有人站出來直面所有的終端問題，而是相互指責，搪塞推諉，保護小團體的既得利益。
隨著調(diào)查工作的結(jié)束，我們羅列出所有問題客觀地分析當前的供應(yīng)鏈狀態(tài)，確定客戶的佳期望值，并制定吉列能達到的愿景目標。其中，為關(guān)鍵的就是規(guī)劃整體的流程，從早期的預(yù)測到發(fā)出訂單，到產(chǎn)品配送到終端客戶手中。同時，我們對公司訂單進行有效的分類，粗略確定能優(yōu)化和監(jiān)控整個流程所必須的關(guān)鍵考評指標（KPI）。
三、供應(yīng)鏈重組“四班斧”
這下子，內(nèi)部又鬧開鍋了，各部門紛紛相互指責，揭他人之短，遮自己之丑。為克服這種各自為鎮(zhèn)的“山頭主義”，需要吸引供應(yīng)鏈內(nèi)外的成員加入工作組。但是，消除這種“山頭主義”的良藥還是數(shù)據(jù)和事實。于是，我們開始把精力朝這方面轉(zhuǎn)移。此招果然奏效，在數(shù)據(jù)面前，沒有了反對意見。供應(yīng)鏈中現(xiàn)出的定價錯誤、訂單錯誤以及其它錯誤都披露無遺，人們不再懷疑數(shù)據(jù)的不準確或是子烏虛有。
對調(diào)查中收集的基本數(shù)據(jù)，我們按輕重緩急列出了11個核心問題，并把這些問題與四項倡議，即化繁為簡、提高預(yù)估需求能力、提高產(chǎn)品供應(yīng)能力和組建新的結(jié)構(gòu)有機地結(jié)合起來。
一是化繁為簡。我們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，低效的工作流程極大地制約了吉列供應(yīng)鏈的有效運作?？焖傩迯?fù)成為制式化，存儲單位(SKU)在不斷在惡性擴張。比如，我們有大量的客戶－特定的SKU，加拿大市場也有廣泛的SKU需要做特定的安排。看到這種失望的狀況，我們意識到低效的流程導(dǎo)致無序的復(fù)雜，一場災(zāi)難將不可避免。
為化解災(zāi)難，我們啟動了一個全面的計劃，精減了數(shù)千個SKU并使之有條不紊。我們建立了一套全新的匯報系統(tǒng)，每個月它能從ＳＡＰ系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，并自動標出未能解決問題的SKU。這些表現(xiàn)不佳的SKU中有３０％的會被淘汰出局，這樣一下，供應(yīng)鏈中“死的”SKU就廖廖無幾了。我們參照美國的SKU，對加拿大市場的SKU進行了調(diào)整。
調(diào)整工作初見成效，生產(chǎn)計劃制定者的注意力開始提高，生產(chǎn)流程也更具有彈性，庫存周轉(zhuǎn)也越來越快。過去３年間，吉列產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率提高了25％。我們知道，吉列通常是從其四個物流配送中心給客戶調(diào)貨。我們提前預(yù)測，然后向配送中心送貨。而實際上，我們經(jīng)常是隨意從配送中心調(diào)貨。2002年，我們有11％的貨物從“臨時配貨中心”調(diào)出。這導(dǎo)致一些配送中心庫存猛增，而另一些配送中心庫存下降，使得預(yù)測失去準確性，從而引起整個配送系統(tǒng)庫存的失衡。今天，從臨時配送中心的調(diào)貨量下降到1％，這不但使我們計劃的準確性增加，而且使客戶做到心中有數(shù)，可以預(yù)測配貨的抵達時間。
二是提高預(yù)估需求能力。多年以來，我們習慣于盯著財務(wù)數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)字，盯著預(yù)銷量而不是具體的銷售數(shù)字。本質(zhì)上講，這種思維模式會導(dǎo)致員工盯著“公司要讓生產(chǎn)”，而不去考慮客戶真正需要什么。
因此，首先就是從預(yù)估需求中摘下財務(wù)數(shù)字的“面紗”，促使我們對客戶的真正需求做出不偏不倚的判斷。同時，我們對預(yù)估需求匯報程序進行了調(diào)整。以前，他們向銷售主管匯報情況?，F(xiàn)在，他們向?qū)ｉT負責這一工作的主管匯報。這樣，反映需求的信號少了一層“過濾層”，變得更為真實可靠。
其次，我們關(guān)注的就是SKU對經(jīng)常性周轉(zhuǎn)產(chǎn)品的補貨情況。我們使用邁極信息（manugistics）軟件，但是不能完全依賴它來反映貨物周轉(zhuǎn)情況和自動協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程。于是，我們幫助曾經(jīng)從事過預(yù)估需求的IT專家對這一軟件進行完善，并對預(yù)估需求計劃者進行統(tǒng)計模型和軟件使用方面的專業(yè)培訓(xùn)，確保軟件能發(fā)揮大效能。
再次，根據(jù)帳目預(yù)測需求。客戶的信息十分有用，但我們無法確定客戶的信息是否比內(nèi)部帳目反映的信息更加可靠，我們也沒有機會同客戶討論為什么他們反映的數(shù)字總是千差萬別。現(xiàn)在，我們結(jié)合一些重要的訂單帳目進行整套產(chǎn)品需求以及客戶反映方面的預(yù)測。
后，向產(chǎn)品數(shù)量預(yù)估轉(zhuǎn)型。以前，吉列習慣上用財務(wù)數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)量進行預(yù)估需求。結(jié)果，我們有大量的發(fā)貨出現(xiàn)誤差。財務(wù)數(shù)字預(yù)估是對的，但實際發(fā)貨量無法真正滿足客戶需求?，F(xiàn)在，我們正在與銷售部門密切合作，確保財物數(shù)字預(yù)估向產(chǎn)品數(shù)量預(yù)估過渡，并要讓當事人對終的結(jié)果負責。
把需求計劃化整為零，有助于提高人們的關(guān)注度。同時，由于供應(yīng)鏈差異性的存在，如果能預(yù)測到可能發(fā)生的不良后果，我們就可能防患于未然，把它扼殺在萌芽狀態(tài)?；麨榱?，就使我們能很好地適應(yīng)需求中出現(xiàn)的諸如季節(jié)變化以及產(chǎn)品促銷等因素，并化險為夷。
三是提高產(chǎn)品供應(yīng)能力。鑒于產(chǎn)品競爭的多樣化，我們需要有更多的彈性以更好地適應(yīng)市場的變化?，F(xiàn)在，我們提高了絕大部分SKU的運轉(zhuǎn)率，使它們具有更強的供應(yīng)能力以更好地適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。
同樣，我們還改善了庫存計劃流程。過去，公司庫存計劃制定者只是根據(jù)以往的工作經(jīng)驗相當然地確定SKU的安全庫存量。他們只是按照產(chǎn)品的生產(chǎn)水平確定安全庫存量，而沒有考慮到SKU在庫存預(yù)測上的細微差別、生產(chǎn)運營頻度等。計劃制定者按部就班給每個SKU規(guī)定35天的庫存量，而不是量體裁衣，考慮SKU的不同需求。現(xiàn)在，改善后的供應(yīng)計劃能確定更加合理的安全庫存標準。此外，通過培訓(xùn)和教育，公司庫存計劃的制定者在確定安全庫存標準時顯得更為科學(xué)和理性。庫存以其“合理性”使需求的變化性能應(yīng)付供應(yīng)的變化性。
另外，我們還對系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行了大量的調(diào)整。以前，由于產(chǎn)品或是文件解說不能同步進行，訂單經(jīng)常被打入ＳＡＰ系統(tǒng)的“冷宮”?？蛻舭l(fā)出淘汰產(chǎn)品的訂單，系統(tǒng)剔除錯誤的信息或是信息提示新的訂單，這種現(xiàn)象司空見慣?，F(xiàn)在，我們通過努力，為客戶制定了統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準。
四是重組供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。如果我們不能對新的流程進行角色的重新定義，那么這種供應(yīng)鏈的重組就不可能完全發(fā)揮效能。實質(zhì)上，我們必須把一個支離破碎的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)變成一個統(tǒng)一的價值鏈體系，而重組價值鏈體系就要求我們對所有的環(huán)節(jié)負責。
新的價值鏈要求所有的參與者必須服從統(tǒng)一的管理，單方面對客戶服務(wù)、庫存以及生產(chǎn)成本負責的做法曾一度盛行。這就是說，所有的員工都要確保客戶貨架上有充足的商品，并且要經(jīng)常反思自己的表現(xiàn)。我同各部門的代表坐在一起，對一周的情況進行不評估，總結(jié)好的做法，查找失利原因（第開會持續(xù)了３個小時，與會者準備不夠充分，會上指責之聲不斷。但是，現(xiàn)在開會時間不到１個半小時，也沒有了相互指責。）建立一個統(tǒng)一的體系，有助于：
建立一個完整的、上下溝通的終端對終端流程。參加這次重組計劃的并非價值鏈專家而是職能性專家，每個人都在為自己的目標努力工作。
建立一個跨部門的、高效快捷溝通的價值鏈。和許多公司一樣，吉列與時間賽跑，努力把數(shù)據(jù)變?yōu)橹R。建立一個針對客戶的負責制，就可以使信息在價值鏈上快速流動，加快決策進程，取得持續(xù)的成功。
在客戶價值鏈內(nèi)，建立一種更加協(xié)調(diào)、上下溝通的流程渠道。過去，我們錯誤地認為，一旦發(fā)貨，我們就完事了。而新的價值鏈意味著，我們和客戶是一種伙伴關(guān)系，我們必須關(guān)注產(chǎn)品在客戶系統(tǒng)中的流通情況。通過這種方式，我們才能始終確保整個系統(tǒng)從源頭到貨架都是高效快捷，避免拖泥帶水，確保在整個價值鏈上，向客戶發(fā)出同一種聲音。我們有許多副總裁分管價值鏈的不同環(huán)節(jié)，但是沒有一個人能從頭到尾地負責。建立單一負責制后，客戶就能在“一個驛站”解決所有問題了。
四、供應(yīng)鏈重組初見曙光
現(xiàn)在，重組工作已初見效果，吉列成為一個富有效力而與眾不同的公司，其內(nèi)部各潛在的成功環(huán)節(jié)都得到了極大的改善。預(yù)測準確度，即每月配送中心庫存從2003年1月的46％提高到2003年11月的71％?？蛻敉耆?wù)率也從2003年第一季度的90％上升到年底的98％。在客戶服務(wù)水平提高的同時，庫存率卻顯著下降?，F(xiàn)在，準時制配送和訂單配送周期時間成為我們?nèi)粘４_定KPI的重要組成部分。
公司內(nèi)外對供應(yīng)鏈重組取得了顯著成績表示一致認可，吉利公司總裁凱爾茨也注意到了客戶服務(wù)水平的明顯改善。去年夏天，個人護理產(chǎn)品部門主管對價值鏈重組部門進行獎勵，以感謝他們在本部門業(yè)務(wù)提升方面做出的貢獻。公司外，自由現(xiàn)金的流動得到投資者的大力支持，華爾街分析師指出，吉列每天的銷售量都很可觀，而庫存量也適度。目前，至少有一家投資銀行提高了吉列股票的市值。而零售商對吉列的成功更是贊不絕口：有一家知名的零售商被吉列的出色表現(xiàn)所折服，并爽快地答應(yīng)了對吉列新的供應(yīng)鏈進行評價的請求。此外，還有一家零售商要求吉列提供關(guān)于供應(yīng)鏈的詳實情況，計劃匯集成冊指導(dǎo)其它的供應(yīng)商。甚至，有一些零售商對吉列的表現(xiàn)瞠目結(jié)舌，不敢相信這是真的。
其實，吉列取得的大成功是組織的新生。每個人不僅關(guān)注配送－客戶服務(wù)的整個環(huán)節(jié)，而且彼此之間密切合作，休戚與共。當出現(xiàn)問題時，各部門齊心協(xié)力，查找根源，并拿出切實可行的解決辦法。我們以事實為依據(jù)，靠數(shù)據(jù)說話，決策制定不再有感情色彩，處理問題雷厲風行，立竿見影。毫無疑問，客戶反饋的良好信息才是吉列供應(yīng)鏈重組成功的大褒獎。去年，吉列得到了沃爾瑪特頒發(fā)的“年度供應(yīng)商”獎，許多令人鼓舞的細微信號顯示，吉列正沿著一條光明大道闊步前進。
總而言之，吉列供應(yīng)鏈的重組并無過人之處。在重組過程中，既沒有重新構(gòu)建軟件平臺，也沒有大筆燒錢。相反，吉列巧借天時地理之優(yōu)勢，進行深入細致的論證，賦予項目主管相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)。價值鏈重組既給客戶帶來了實惠，也大限度地降低了生產(chǎn)成本。吉列的成功，得益于高層管理的大力支持，得益于主要客戶的鼎力協(xié)作，更得益于重組小組的務(wù)實工作。如果沒有這些因素，結(jié)構(gòu)調(diào)整是不可能完成的，即使完成也不會持久。
吉利的做法，其它公司可以效仿，也應(yīng)該效仿。冰凍三尺非一日之寒，完成供應(yīng)鏈重組不可能一蹴而就，而要經(jīng)過數(shù)年的苦心經(jīng)營，甚至要經(jīng)歷反復(fù)和挫折方能修得正果，取得豐厚的回報