2006年，海爾將實(shí)施新的戰(zhàn)略發(fā)展方向，即：全球化品牌戰(zhàn)略。這個(gè)題目不僅是對(duì)海爾，對(duì)于全國(guó)的企業(yè)都是一個(gè)新的課題，作為海爾，我感到已提前進(jìn)入了攻堅(jiān)戰(zhàn)。
為什么要進(jìn)行“全球化品牌戰(zhàn)略”
主要是全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)逼迫。加入WTO之后，如果從市場(chǎng)的角度來(lái)講，現(xiàn)在你不可能在全世界找到一塊不是國(guó)際市場(chǎng)的市場(chǎng)，都是國(guó)際市場(chǎng)。在加入WTO之前，有的企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)我說(shuō)，外國(guó)企業(yè)來(lái)了之后，讓它占領(lǐng)大城市，我到農(nóng)村去；而中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)在不管是城市還是農(nóng)村，都已成為國(guó)際市場(chǎng)的一部分。孟加拉國(guó)是全球49個(gè)貧窮國(guó)家之一，但是，國(guó)際全在它們那兒有競(jìng)爭(zhēng)。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個(gè)問(wèn)題。在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝的標(biāo)志是品牌，因此必須運(yùn)作全球范圍的品牌；但是如果想做成一個(gè)國(guó)際化的品牌，又取決于你的全球化品牌的戰(zhàn)略。
在全球化運(yùn)作的能力方面，我們的國(guó)際化的對(duì)手，有著我們所不具備的全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的素質(zhì)。我們之前已經(jīng)做了很多探索，我們上一個(gè)階段叫做國(guó)際化戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類(lèi)似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。所以，這一點(diǎn)是有非常大的不同。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌。
我們從1984年創(chuàng)業(yè)至今只是較好地抓住了國(guó)內(nèi)機(jī)遇，但完成全球化品牌的戰(zhàn)略有很長(zhǎng)的路要走。在全球化品牌戰(zhàn)略階段，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)還是非常困難的，我覺(jué)得至少要過(guò)三道坎。
第一道坎:
產(chǎn)品和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題
第一道坎就是從入圍資格到進(jìn)入決賽圈。
現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)在全球化、國(guó)際化的市場(chǎng)上有沒(méi)有資格都是一個(gè)問(wèn)題，更不要說(shuō)參加決賽了。就像奧運(yùn)會(huì)一樣，你要參加跳高，可能入圍標(biāo)準(zhǔn)是2米，你現(xiàn)在才跳1.8米，連入圍資格都不夠。
入圍資格首先是解決布局的問(wèn)題。海爾在全世界有30個(gè)制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤(rùn)下降，也有很多原因，但這是一個(gè)重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒(méi)有錢(qián)是做不成的。到中國(guó)來(lái)的外國(guó)企業(yè)，他們?cè)谌澜缍疾季滞炅?，中?guó)是他后一個(gè)進(jìn)入的市場(chǎng)，他可以利用原來(lái)上百年的積蓄、上百年的力量把中國(guó)的市場(chǎng)做好。我們只有二十年，集中這點(diǎn)小小的力量要進(jìn)入那么多的世界市場(chǎng)，對(duì)我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國(guó)市場(chǎng)，我們則是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營(yíng)銷(xiāo)體系以打造當(dāng)?shù)?。所以我們是剛剛開(kāi)始，后邊的路還很長(zhǎng)，也非常艱苦。有一個(gè)跨國(guó)大公司到中國(guó)來(lái)，目標(biāo)就是戰(zhàn)略性虧損5年，報(bào)道說(shuō)今年他們已經(jīng)開(kāi)始盈利了，但已經(jīng)經(jīng)歷了9年，對(duì)于這么大一個(gè)公司需要9年，對(duì)于我們呢？所以我覺(jué)得這是一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，而且是剛剛拉開(kāi)序幕。我們?cè)谌蚧拈_(kāi)拓更要面臨長(zhǎng)期的對(duì)發(fā)展和利潤(rùn)的影響。
從企業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)力上看入圍及決賽的問(wèn)題，我們則要提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力包括產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的研發(fā)。在質(zhì)量方面，中國(guó)的企業(yè)都有質(zhì)量管理體系，但是現(xiàn)在的質(zhì)量管理體系能否入圍國(guó)際市場(chǎng)就非常困難。為什么呢？你可能只是小規(guī)模的生產(chǎn)?，F(xiàn)在要求的質(zhì)量水平是什么水平呢？是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國(guó)家、地區(qū)用戶的需求，只有這種滿足全球化要求的質(zhì)保體系，才可能進(jìn)決賽圈。具備高質(zhì)量是入門(mén)的資格。如果做不到，市場(chǎng)就會(huì)拋棄你。比如說(shuō)在紐約銷(xiāo)售的產(chǎn)品，如果到用戶家上門(mén)服務(wù)的話，企業(yè)平均要花費(fèi)的費(fèi)用是75美元，如果你這個(gè)產(chǎn)品就賣(mài)150美元，我不可能拿和產(chǎn)品一樣的價(jià)格來(lái)維修；即便300美金拿出一半的錢(qián)來(lái)維修產(chǎn)品也是不可能的。如果你自己做不到這一點(diǎn)，你就不可能擁有市場(chǎng)，連入圍資格都沒(méi)有。
研發(fā)也是一樣的，有可以參與競(jìng)爭(zhēng)的基本素質(zhì)才可能入圍，如專(zhuān)利、標(biāo)準(zhǔn)等。我們的專(zhuān)利在中國(guó)家電企業(yè)算是多的，我們的發(fā)明專(zhuān)利也是多的。中國(guó)的家電企業(yè)，包括中國(guó)所有的企業(yè)，入圍兩項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的，我們是第一個(gè)，在這之前沒(méi)有，應(yīng)該說(shuō)是不錯(cuò)的。但是到國(guó)際市場(chǎng)這只是一個(gè)基本條件而已，或者說(shuō)這只是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的必要條件，但不是充分條件。充分條件是你必須把這個(gè)專(zhuān)利轉(zhuǎn)化到市場(chǎng)上有差異化的產(chǎn)品上。
我們的產(chǎn)品差異化后能做到多大？是國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品差異化還是全球的差異化？我們的目標(biāo)是要做到全球的差異化。現(xiàn)在我們不用洗衣粉的洗衣機(jī)做得非常好。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因?yàn)橄匆聶C(jī)設(shè)計(jì)的時(shí)候一定要取決于當(dāng)?shù)厮奶匦浴１热缥覀兊接《热?，在印度新德里賣(mài)得很好，到孟買(mǎi)就不行，所以我們現(xiàn)在準(zhǔn)備解決不用洗衣粉的洗衣機(jī)不管在全世界任何地方都可以使用的問(wèn)題，我們就可以在全世界銷(xiāo)售了。
要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)很重要的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。歸結(jié)起來(lái)就是三個(gè)流：物流、資金流、信息流。這三個(gè)流我們?cè)谥袊?guó)做得很好，到國(guó)際上也還有差距。
比方說(shuō)物流，我們是中國(guó)物流協(xié)會(huì)確定的中國(guó)物流示范基地企業(yè)，在中國(guó)算是不錯(cuò)的，到國(guó)際市場(chǎng)上還不行。為什么呢？因?yàn)槿雵褪且M(jìn)入全球的物流網(wǎng)絡(luò)，但要進(jìn)決賽就要能保證貨物不落地。實(shí)際上你進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之后，即使有倉(cāng)庫(kù)，你也進(jìn)不起。在青島保稅區(qū)，租一平方米倉(cāng)庫(kù)不到8美金，到美國(guó)紐約是55美金，所以落不起。
在資金流方面，正現(xiàn)金流是入圍的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)遇到了很大問(wèn)題，我們中國(guó)企業(yè)出口，壞賬率是5%。5%的概念就是發(fā)達(dá)國(guó)家的10倍-20倍。大量的應(yīng)收逾期會(huì)有很多壞賬，所以這已經(jīng)成為制約中國(guó)企業(yè)成為全球化企業(yè)很大的問(wèn)題。在資金流方面，我們?cè)趪?guó)內(nèi)可以，比方我們是惟一一個(gè)現(xiàn)款現(xiàn)貨的，但是國(guó)外我們的品牌還沒(méi)有足夠大，你就不可能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。
再一個(gè)就是信息流，信息流方面的內(nèi)容歸結(jié)起來(lái)就是說(shuō)每臺(tái)產(chǎn)品都有條形碼，不管到哪個(gè)地方去，都有可追溯性。在國(guó)內(nèi)我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一，但是在國(guó)外還有很大的問(wèn)題。
所謂物流、資金流、信息流，說(shuō)到底都要有很好的客戶網(wǎng)絡(luò)支持，否則不可能流起來(lái)。比方到國(guó)外去，產(chǎn)品必須到倉(cāng)庫(kù)，原因在于你的客戶網(wǎng)絡(luò)還不支持，如果支持的話可以直接發(fā)到店里去。所以說(shuō)到家還是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，要有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)的是系統(tǒng)整體的能力。國(guó)外市場(chǎng)有決賽資格的只是幾家壟斷企業(yè)，要擠進(jìn)去就要做很長(zhǎng)期的努力和奮斗。這是我們遇到的第一道難題。
第二道坎:
能否實(shí)現(xiàn)“雙贏利潤(rùn)”？
第二道坎是：進(jìn)入決賽后，從機(jī)遇利潤(rùn)到雙贏利潤(rùn)。
有的可能剛剛過(guò)了入圍的資格，進(jìn)入決賽還不行；有的進(jìn)入決賽，但是競(jìng)爭(zhēng)力還不行。如果進(jìn)到?jīng)Q賽了，那不是目標(biāo)，還有第二道坎就是利潤(rùn)問(wèn)題，因?yàn)檫M(jìn)入決賽不等于你有利潤(rùn)，沒(méi)有利潤(rùn)你賠錢(qián)進(jìn)去，后還要退出來(lái)，所以這就是我們能從機(jī)遇利潤(rùn)到雙贏利潤(rùn)。
中國(guó)企業(yè)一開(kāi)始利潤(rùn)都很好，現(xiàn)在利潤(rùn)都非常困難，有的是全行業(yè)虧損，為什么呢？我們一開(kāi)始的利潤(rùn)是怎么來(lái)的？不是靠我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)的，是靠改革開(kāi)放的形勢(shì)帶來(lái)的。原來(lái)整個(gè)市場(chǎng)是一片空白，你干什么賺什么，干什么可以賣(mài)出去什么。我們海爾也不例外，海爾一開(kāi)始的利潤(rùn)就是這個(gè)機(jī)遇來(lái)的，而且我們的機(jī)遇抓得相對(duì)比較好。比方冰箱，差不多有十年的時(shí)間，你出來(lái)的產(chǎn)品要多少錢(qián)就能賣(mài)多少錢(qián)。而且剛開(kāi)始出來(lái)的時(shí)候，連續(xù)三年光空調(diào)一個(gè)產(chǎn)品每年賺十億以上的利潤(rùn)。就是機(jī)遇抓住了，很快就進(jìn)入了多元化，又利用資本積累進(jìn)入到國(guó)際化當(dāng)中。但是現(xiàn)在再進(jìn)入全球化不可能有這么好的機(jī)會(huì)，剩下的就要靠自己。
我覺(jué)得今后的利潤(rùn)沒(méi)有機(jī)遇利潤(rùn)，而是雙贏利潤(rùn)，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好的資源，是資源換資源。
上游的分供方能否給你優(yōu)質(zhì)資源完全取決于你的資源。像英特爾這種很大的公司，它給你的東西絕對(duì)取決于你自己，你要的量很大，你的發(fā)展前景很好，它給你的產(chǎn)品很好，而且價(jià)格會(huì)很低。如果說(shuō)你要的量很少，價(jià)格高一倍。還有的分供方可以提供它的設(shè)計(jì)專(zhuān)利和資源，但這也取決于你的產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
下游企業(yè)也是一樣。到大客戶當(dāng)中去，它們是否給你提供好的位置，完全取決于你的產(chǎn)品是否能比它現(xiàn)在銷(xiāo)售的產(chǎn)品賺得更多。我到歐洲去，到一個(gè)一個(gè)的連鎖店去拜訪它們，我們說(shuō)海爾的產(chǎn)品怎么怎么好，人家只是一句話，我這個(gè)商場(chǎng)一共就四五個(gè)品牌，你可以進(jìn)來(lái)，進(jìn)來(lái)之后，你能超過(guò)哪個(gè)產(chǎn)品你就進(jìn)，超不過(guò)你就別進(jìn)；我現(xiàn)在賣(mài)得差的產(chǎn)品是什么，它給我的毛利是多少，你能超過(guò)它，我就叫它走掉。所以全球化完全取決于你自己的競(jìng)爭(zhēng)力。
同樣，對(duì)用戶也是一樣。你的產(chǎn)品可不可以變現(xiàn)，取決于用戶能不能掏錢(qián)。用戶能否掏錢(qián)則取決于你的產(chǎn)品能否比其它產(chǎn)品為他帶來(lái)更多的實(shí)惠。第一個(gè)就是性價(jià)比，人家會(huì)比較：你這個(gè)價(jià)格對(duì)我來(lái)說(shuō)合不合適？第二個(gè)就看你的產(chǎn)品能不能給我創(chuàng)造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到這一點(diǎn)，就很難換來(lái)利潤(rùn)。所以，在家電方面，全球一般就是四五個(gè)大的國(guó)際品牌,要和它們競(jìng)爭(zhēng)，就需要有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
第三道坎:
從單一文化到多元文化
第三道坎是：獲得利潤(rùn)后，要從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
有雙贏能力才能獲取利潤(rùn)，也才有了真正在市場(chǎng)上發(fā)展的后勁。但雙贏能力取決于你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多更快的創(chuàng)造需求。但這一切又取決于人的競(jìng)爭(zhēng)力，而且是遍布全球的人的競(jìng)爭(zhēng)力，因此就有一個(gè)企業(yè)文化的問(wèn)題：怎么樣從單一文化到多元文化。
海爾能夠發(fā)展到今天，我們?cè)谕獠康臋C(jī)遇與其它企業(yè)相比都是差不多的，很多企業(yè)原來(lái)比我們好得多，現(xiàn)在都銷(xiāo)聲匿跡了，我們能夠發(fā)展到今天，取決于領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持和員工的努力，另外很大的一方面就是我們的企業(yè)文化被大家認(rèn)同了，我們的企業(yè)文化核心就是創(chuàng)新。
但是我們?cè)瓉?lái)的企業(yè)文化是植根于中國(guó)傳統(tǒng)文化當(dāng)中的，而且面對(duì)的是中國(guó)的員工，大家有共同語(yǔ)言。中國(guó)的傳統(tǒng)文化，很多東西都被我們吸收了，比如“三綱”，可能就是我們這個(gè)文化的基礎(chǔ)。三綱第一條就是“明明德”，現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)、單位都不存在的一個(gè)氛圍：就是透明的人際關(guān)系，所有人的上升、提拔都靠競(jìng)爭(zhēng)，所有東西都是公開(kāi)透明的。其實(shí)中國(guó)人希望有這么一個(gè)環(huán)境，而現(xiàn)在其實(shí)很多企業(yè)做不好，就是因?yàn)橛行团?。但開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)所有的都是靠競(jìng)爭(zhēng)，所有都是公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，人們很心情舒暢地工作。第二個(gè)是“親民”，每個(gè)人都要有創(chuàng)新。第三個(gè)是“止于至善”，目標(biāo)無(wú)止境。我們是以這三條制定海爾不同的發(fā)展戰(zhàn)略，制定海爾的精神，也保證了海爾能夠在中國(guó)這塊土地上得到員工的認(rèn)同。
但是到國(guó)際上去又有不同。到國(guó)外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑是不可侵犯的。我們一開(kāi)始到美國(guó)去，李肇星部長(zhǎng)給我們很大的支持，親自到我們?cè)诿绹?guó)南卡州建的工廠開(kāi)工儀式上給我們打氣，到今天為止，我們的美國(guó)空調(diào)在美國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)售很快，短短幾年從一億美元達(dá)到五億美元。但是在發(fā)展過(guò)程中,文化的沖擊越來(lái)越大，這種融合非常困難。我們到日本去，日本人對(duì)你很恭敬，但是日本人沒(méi)法接受我們海爾的文化，特別是年紀(jì)比較大的，因?yàn)槿毡镜摹澳旯π蛄小惫べY制度與海爾的“徹底的成果主義”的文化有沖突。當(dāng)然在東歐、中東有些文化差異也是給我們帶來(lái)很多新課題。
所以，我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng)，其目的就是適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。
企業(yè)精神就是“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”，這和原來(lái)的企業(yè)精神大的不同，一個(gè)是強(qiáng)調(diào)以中國(guó)為據(jù)點(diǎn)，向全世界輻射，新的企業(yè)精神就是強(qiáng)調(diào)全球化，美譽(yù)全球。但是要做到這一點(diǎn)，它的前提就是要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源以換取美譽(yù)的資源。德魯克有句話叫做“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”。兩個(gè)工廠用的材料一樣，但是干出來(lái)的產(chǎn)品價(jià)格就不一樣，也就是很多世界到中國(guó)來(lái)代工，我們交給它的產(chǎn)品是10美元，但是他可以賣(mài)到100美金，那個(gè)差價(jià)就是它創(chuàng)造的資源。確切的說(shuō)就是創(chuàng)造一個(gè)世界，這個(gè)世界要靠創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造，不是一朝一夕能做到的。
另外我們新的工作作風(fēng)是“人單合一、速?zèng)Q速勝”。原來(lái)主要是強(qiáng)調(diào)速度，在市場(chǎng)機(jī)遇多、市場(chǎng)空間大的形勢(shì)下，速度是第一位的。更快地抓住市場(chǎng)機(jī)遇，雖然準(zhǔn)備還不足，但市場(chǎng)供不應(yīng)求，也會(huì)贏。開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品雖然有失敗，但有一個(gè)成功也會(huì)贏，因?yàn)槔麧?rùn)空間大。
但今天不但要有速度，還要有速度與精準(zhǔn)的統(tǒng)一，因?yàn)榄h(huán)境變了。
人單合一就是要解決速度與精準(zhǔn)統(tǒng)一的問(wèn)題?！皢巍笔鞘袌?chǎng)第一競(jìng)爭(zhēng)力，人與之合一就要服從這個(gè)要求，在事先確定的、而不是上級(jí)下達(dá)的市場(chǎng)空間里以快的速度捕捉商機(jī)，產(chǎn)生快于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力。
人單合一就是要解決內(nèi)部管理和外部市場(chǎng)拓展兩張皮的問(wèn)題。管理歷程的各階段，中國(guó)企業(yè)未經(jīng)歷過(guò)?？梢詨嚎s其歷程，但不能跨越。人單合一就是在以外部市場(chǎng)目標(biāo)為中心強(qiáng)化內(nèi)部的管理。
人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因?yàn)檫@是起碼的職業(yè)道德。這個(gè)創(chuàng)新的發(fā)展模式被許多國(guó)際上的商學(xué)院和管理界人士看好，但均認(rèn)為實(shí)施很難。
綜上所述，對(duì)我們來(lái)講還面臨著很艱巨的任務(wù)，或者從某種意義上說(shuō)，已經(jīng)過(guò)去的21年又是一個(gè)新的起點(diǎn)了！我們已經(jīng)走上了一條雖然艱巨但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必須要走的道路！我自己感覺(jué)現(xiàn)在越做越難做。到海外去，剛出去的時(shí)候覺(jué)得挺好，出去之后就覺(jué)得很難了，現(xiàn)在想退也退不回來(lái)，也沒(méi)有退路。所以有一點(diǎn)像禪宗所說(shuō)的那種境界：老僧30年前，未參禪時(shí)，看山是山看水是水；入門(mén)之后，看山不是山看水不是水；悟道后，看山又是山看水又是水。這就是禪宗的境界。我現(xiàn)在就是處在“看山不是山看水不是水”的階段，所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠看山又是山看水又是水。
(本文為作者2005年12月在“海爾創(chuàng)業(yè)21周年暨海爾全球化品牌戰(zhàn)略研討會(huì)”上的講話，根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱，本刊有刪節(jié)，標(biāo)題為編者所加）
為什么要進(jìn)行“全球化品牌戰(zhàn)略”
主要是全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)逼迫。加入WTO之后，如果從市場(chǎng)的角度來(lái)講，現(xiàn)在你不可能在全世界找到一塊不是國(guó)際市場(chǎng)的市場(chǎng)，都是國(guó)際市場(chǎng)。在加入WTO之前，有的企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)我說(shuō)，外國(guó)企業(yè)來(lái)了之后，讓它占領(lǐng)大城市，我到農(nóng)村去；而中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)在不管是城市還是農(nóng)村，都已成為國(guó)際市場(chǎng)的一部分。孟加拉國(guó)是全球49個(gè)貧窮國(guó)家之一，但是，國(guó)際全在它們那兒有競(jìng)爭(zhēng)。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個(gè)問(wèn)題。在全球競(jìng)爭(zhēng)中取勝的標(biāo)志是品牌，因此必須運(yùn)作全球范圍的品牌；但是如果想做成一個(gè)國(guó)際化的品牌，又取決于你的全球化品牌的戰(zhàn)略。
在全球化運(yùn)作的能力方面，我們的國(guó)際化的對(duì)手，有著我們所不具備的全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的素質(zhì)。我們之前已經(jīng)做了很多探索，我們上一個(gè)階段叫做國(guó)際化戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類(lèi)似，但是又有本質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的品牌。所以，這一點(diǎn)是有非常大的不同。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌。
我們從1984年創(chuàng)業(yè)至今只是較好地抓住了國(guó)內(nèi)機(jī)遇，但完成全球化品牌的戰(zhàn)略有很長(zhǎng)的路要走。在全球化品牌戰(zhàn)略階段，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)還是非常困難的，我覺(jué)得至少要過(guò)三道坎。
第一道坎:
產(chǎn)品和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題
第一道坎就是從入圍資格到進(jìn)入決賽圈。
現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)在全球化、國(guó)際化的市場(chǎng)上有沒(méi)有資格都是一個(gè)問(wèn)題，更不要說(shuō)參加決賽了。就像奧運(yùn)會(huì)一樣，你要參加跳高，可能入圍標(biāo)準(zhǔn)是2米，你現(xiàn)在才跳1.8米，連入圍資格都不夠。
入圍資格首先是解決布局的問(wèn)題。海爾在全世界有30個(gè)制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤(rùn)下降，也有很多原因，但這是一個(gè)重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒(méi)有錢(qián)是做不成的。到中國(guó)來(lái)的外國(guó)企業(yè)，他們?cè)谌澜缍疾季滞炅?，中?guó)是他后一個(gè)進(jìn)入的市場(chǎng)，他可以利用原來(lái)上百年的積蓄、上百年的力量把中國(guó)的市場(chǎng)做好。我們只有二十年，集中這點(diǎn)小小的力量要進(jìn)入那么多的世界市場(chǎng)，對(duì)我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國(guó)市場(chǎng)，我們則是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營(yíng)銷(xiāo)體系以打造當(dāng)?shù)?。所以我們是剛剛開(kāi)始，后邊的路還很長(zhǎng)，也非常艱苦。有一個(gè)跨國(guó)大公司到中國(guó)來(lái)，目標(biāo)就是戰(zhàn)略性虧損5年，報(bào)道說(shuō)今年他們已經(jīng)開(kāi)始盈利了，但已經(jīng)經(jīng)歷了9年，對(duì)于這么大一個(gè)公司需要9年，對(duì)于我們呢？所以我覺(jué)得這是一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，而且是剛剛拉開(kāi)序幕。我們?cè)谌蚧拈_(kāi)拓更要面臨長(zhǎng)期的對(duì)發(fā)展和利潤(rùn)的影響。
從企業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)力上看入圍及決賽的問(wèn)題，我們則要提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力包括產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的研發(fā)。在質(zhì)量方面，中國(guó)的企業(yè)都有質(zhì)量管理體系，但是現(xiàn)在的質(zhì)量管理體系能否入圍國(guó)際市場(chǎng)就非常困難。為什么呢？你可能只是小規(guī)模的生產(chǎn)?，F(xiàn)在要求的質(zhì)量水平是什么水平呢？是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國(guó)家、地區(qū)用戶的需求，只有這種滿足全球化要求的質(zhì)保體系，才可能進(jìn)決賽圈。具備高質(zhì)量是入門(mén)的資格。如果做不到，市場(chǎng)就會(huì)拋棄你。比如說(shuō)在紐約銷(xiāo)售的產(chǎn)品，如果到用戶家上門(mén)服務(wù)的話，企業(yè)平均要花費(fèi)的費(fèi)用是75美元，如果你這個(gè)產(chǎn)品就賣(mài)150美元，我不可能拿和產(chǎn)品一樣的價(jià)格來(lái)維修；即便300美金拿出一半的錢(qián)來(lái)維修產(chǎn)品也是不可能的。如果你自己做不到這一點(diǎn)，你就不可能擁有市場(chǎng)，連入圍資格都沒(méi)有。
研發(fā)也是一樣的，有可以參與競(jìng)爭(zhēng)的基本素質(zhì)才可能入圍，如專(zhuān)利、標(biāo)準(zhǔn)等。我們的專(zhuān)利在中國(guó)家電企業(yè)算是多的，我們的發(fā)明專(zhuān)利也是多的。中國(guó)的家電企業(yè)，包括中國(guó)所有的企業(yè)，入圍兩項(xiàng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的，我們是第一個(gè)，在這之前沒(méi)有，應(yīng)該說(shuō)是不錯(cuò)的。但是到國(guó)際市場(chǎng)這只是一個(gè)基本條件而已，或者說(shuō)這只是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的必要條件，但不是充分條件。充分條件是你必須把這個(gè)專(zhuān)利轉(zhuǎn)化到市場(chǎng)上有差異化的產(chǎn)品上。
我們的產(chǎn)品差異化后能做到多大？是國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品差異化還是全球的差異化？我們的目標(biāo)是要做到全球的差異化。現(xiàn)在我們不用洗衣粉的洗衣機(jī)做得非常好。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因?yàn)橄匆聶C(jī)設(shè)計(jì)的時(shí)候一定要取決于當(dāng)?shù)厮奶匦浴１热缥覀兊接《热?，在印度新德里賣(mài)得很好，到孟買(mǎi)就不行，所以我們現(xiàn)在準(zhǔn)備解決不用洗衣粉的洗衣機(jī)不管在全世界任何地方都可以使用的問(wèn)題，我們就可以在全世界銷(xiāo)售了。
要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)很重要的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。歸結(jié)起來(lái)就是三個(gè)流：物流、資金流、信息流。這三個(gè)流我們?cè)谥袊?guó)做得很好，到國(guó)際上也還有差距。
比方說(shuō)物流，我們是中國(guó)物流協(xié)會(huì)確定的中國(guó)物流示范基地企業(yè)，在中國(guó)算是不錯(cuò)的，到國(guó)際市場(chǎng)上還不行。為什么呢？因?yàn)槿雵褪且M(jìn)入全球的物流網(wǎng)絡(luò)，但要進(jìn)決賽就要能保證貨物不落地。實(shí)際上你進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之后，即使有倉(cāng)庫(kù)，你也進(jìn)不起。在青島保稅區(qū)，租一平方米倉(cāng)庫(kù)不到8美金，到美國(guó)紐約是55美金，所以落不起。
在資金流方面，正現(xiàn)金流是入圍的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在中國(guó)已經(jīng)遇到了很大問(wèn)題，我們中國(guó)企業(yè)出口，壞賬率是5%。5%的概念就是發(fā)達(dá)國(guó)家的10倍-20倍。大量的應(yīng)收逾期會(huì)有很多壞賬，所以這已經(jīng)成為制約中國(guó)企業(yè)成為全球化企業(yè)很大的問(wèn)題。在資金流方面，我們?cè)趪?guó)內(nèi)可以，比方我們是惟一一個(gè)現(xiàn)款現(xiàn)貨的，但是國(guó)外我們的品牌還沒(méi)有足夠大，你就不可能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。
再一個(gè)就是信息流，信息流方面的內(nèi)容歸結(jié)起來(lái)就是說(shuō)每臺(tái)產(chǎn)品都有條形碼，不管到哪個(gè)地方去，都有可追溯性。在國(guó)內(nèi)我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一，但是在國(guó)外還有很大的問(wèn)題。
所謂物流、資金流、信息流，說(shuō)到底都要有很好的客戶網(wǎng)絡(luò)支持，否則不可能流起來(lái)。比方到國(guó)外去，產(chǎn)品必須到倉(cāng)庫(kù)，原因在于你的客戶網(wǎng)絡(luò)還不支持，如果支持的話可以直接發(fā)到店里去。所以說(shuō)到家還是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，要有產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)的是系統(tǒng)整體的能力。國(guó)外市場(chǎng)有決賽資格的只是幾家壟斷企業(yè)，要擠進(jìn)去就要做很長(zhǎng)期的努力和奮斗。這是我們遇到的第一道難題。
第二道坎:
能否實(shí)現(xiàn)“雙贏利潤(rùn)”？
第二道坎是：進(jìn)入決賽后，從機(jī)遇利潤(rùn)到雙贏利潤(rùn)。
有的可能剛剛過(guò)了入圍的資格，進(jìn)入決賽還不行；有的進(jìn)入決賽，但是競(jìng)爭(zhēng)力還不行。如果進(jìn)到?jīng)Q賽了，那不是目標(biāo)，還有第二道坎就是利潤(rùn)問(wèn)題，因?yàn)檫M(jìn)入決賽不等于你有利潤(rùn)，沒(méi)有利潤(rùn)你賠錢(qián)進(jìn)去，后還要退出來(lái)，所以這就是我們能從機(jī)遇利潤(rùn)到雙贏利潤(rùn)。
中國(guó)企業(yè)一開(kāi)始利潤(rùn)都很好，現(xiàn)在利潤(rùn)都非常困難，有的是全行業(yè)虧損，為什么呢？我們一開(kāi)始的利潤(rùn)是怎么來(lái)的？不是靠我們企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)的，是靠改革開(kāi)放的形勢(shì)帶來(lái)的。原來(lái)整個(gè)市場(chǎng)是一片空白，你干什么賺什么，干什么可以賣(mài)出去什么。我們海爾也不例外，海爾一開(kāi)始的利潤(rùn)就是這個(gè)機(jī)遇來(lái)的，而且我們的機(jī)遇抓得相對(duì)比較好。比方冰箱，差不多有十年的時(shí)間，你出來(lái)的產(chǎn)品要多少錢(qián)就能賣(mài)多少錢(qián)。而且剛開(kāi)始出來(lái)的時(shí)候，連續(xù)三年光空調(diào)一個(gè)產(chǎn)品每年賺十億以上的利潤(rùn)。就是機(jī)遇抓住了，很快就進(jìn)入了多元化，又利用資本積累進(jìn)入到國(guó)際化當(dāng)中。但是現(xiàn)在再進(jìn)入全球化不可能有這么好的機(jī)會(huì)，剩下的就要靠自己。
我覺(jué)得今后的利潤(rùn)沒(méi)有機(jī)遇利潤(rùn)，而是雙贏利潤(rùn)，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好的資源，是資源換資源。
上游的分供方能否給你優(yōu)質(zhì)資源完全取決于你的資源。像英特爾這種很大的公司，它給你的東西絕對(duì)取決于你自己，你要的量很大，你的發(fā)展前景很好，它給你的產(chǎn)品很好，而且價(jià)格會(huì)很低。如果說(shuō)你要的量很少，價(jià)格高一倍。還有的分供方可以提供它的設(shè)計(jì)專(zhuān)利和資源，但這也取決于你的產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
下游企業(yè)也是一樣。到大客戶當(dāng)中去，它們是否給你提供好的位置，完全取決于你的產(chǎn)品是否能比它現(xiàn)在銷(xiāo)售的產(chǎn)品賺得更多。我到歐洲去，到一個(gè)一個(gè)的連鎖店去拜訪它們，我們說(shuō)海爾的產(chǎn)品怎么怎么好，人家只是一句話，我這個(gè)商場(chǎng)一共就四五個(gè)品牌，你可以進(jìn)來(lái)，進(jìn)來(lái)之后，你能超過(guò)哪個(gè)產(chǎn)品你就進(jìn)，超不過(guò)你就別進(jìn)；我現(xiàn)在賣(mài)得差的產(chǎn)品是什么，它給我的毛利是多少，你能超過(guò)它，我就叫它走掉。所以全球化完全取決于你自己的競(jìng)爭(zhēng)力。
同樣，對(duì)用戶也是一樣。你的產(chǎn)品可不可以變現(xiàn)，取決于用戶能不能掏錢(qián)。用戶能否掏錢(qián)則取決于你的產(chǎn)品能否比其它產(chǎn)品為他帶來(lái)更多的實(shí)惠。第一個(gè)就是性價(jià)比，人家會(huì)比較：你這個(gè)價(jià)格對(duì)我來(lái)說(shuō)合不合適？第二個(gè)就看你的產(chǎn)品能不能給我創(chuàng)造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到這一點(diǎn)，就很難換來(lái)利潤(rùn)。所以，在家電方面，全球一般就是四五個(gè)大的國(guó)際品牌,要和它們競(jìng)爭(zhēng)，就需要有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
第三道坎:
從單一文化到多元文化
第三道坎是：獲得利潤(rùn)后，要從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
有雙贏能力才能獲取利潤(rùn)，也才有了真正在市場(chǎng)上發(fā)展的后勁。但雙贏能力取決于你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多更快的創(chuàng)造需求。但這一切又取決于人的競(jìng)爭(zhēng)力，而且是遍布全球的人的競(jìng)爭(zhēng)力，因此就有一個(gè)企業(yè)文化的問(wèn)題：怎么樣從單一文化到多元文化。
海爾能夠發(fā)展到今天，我們?cè)谕獠康臋C(jī)遇與其它企業(yè)相比都是差不多的，很多企業(yè)原來(lái)比我們好得多，現(xiàn)在都銷(xiāo)聲匿跡了，我們能夠發(fā)展到今天，取決于領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持和員工的努力，另外很大的一方面就是我們的企業(yè)文化被大家認(rèn)同了，我們的企業(yè)文化核心就是創(chuàng)新。
但是我們?cè)瓉?lái)的企業(yè)文化是植根于中國(guó)傳統(tǒng)文化當(dāng)中的，而且面對(duì)的是中國(guó)的員工，大家有共同語(yǔ)言。中國(guó)的傳統(tǒng)文化，很多東西都被我們吸收了，比如“三綱”，可能就是我們這個(gè)文化的基礎(chǔ)。三綱第一條就是“明明德”，現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)、單位都不存在的一個(gè)氛圍：就是透明的人際關(guān)系，所有人的上升、提拔都靠競(jìng)爭(zhēng)，所有東西都是公開(kāi)透明的。其實(shí)中國(guó)人希望有這么一個(gè)環(huán)境，而現(xiàn)在其實(shí)很多企業(yè)做不好，就是因?yàn)橛行团?。但開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)所有的都是靠競(jìng)爭(zhēng)，所有都是公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，人們很心情舒暢地工作。第二個(gè)是“親民”，每個(gè)人都要有創(chuàng)新。第三個(gè)是“止于至善”，目標(biāo)無(wú)止境。我們是以這三條制定海爾不同的發(fā)展戰(zhàn)略，制定海爾的精神，也保證了海爾能夠在中國(guó)這塊土地上得到員工的認(rèn)同。
但是到國(guó)際上去又有不同。到國(guó)外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑是不可侵犯的。我們一開(kāi)始到美國(guó)去，李肇星部長(zhǎng)給我們很大的支持，親自到我們?cè)诿绹?guó)南卡州建的工廠開(kāi)工儀式上給我們打氣，到今天為止，我們的美國(guó)空調(diào)在美國(guó)市場(chǎng)上銷(xiāo)售很快，短短幾年從一億美元達(dá)到五億美元。但是在發(fā)展過(guò)程中,文化的沖擊越來(lái)越大，這種融合非常困難。我們到日本去，日本人對(duì)你很恭敬，但是日本人沒(méi)法接受我們海爾的文化，特別是年紀(jì)比較大的，因?yàn)槿毡镜摹澳旯π蛄小惫べY制度與海爾的“徹底的成果主義”的文化有沖突。當(dāng)然在東歐、中東有些文化差異也是給我們帶來(lái)很多新課題。
所以，我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng)，其目的就是適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。
企業(yè)精神就是“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”，這和原來(lái)的企業(yè)精神大的不同，一個(gè)是強(qiáng)調(diào)以中國(guó)為據(jù)點(diǎn)，向全世界輻射，新的企業(yè)精神就是強(qiáng)調(diào)全球化，美譽(yù)全球。但是要做到這一點(diǎn)，它的前提就是要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)質(zhì)的資源以換取美譽(yù)的資源。德魯克有句話叫做“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”。兩個(gè)工廠用的材料一樣，但是干出來(lái)的產(chǎn)品價(jià)格就不一樣，也就是很多世界到中國(guó)來(lái)代工，我們交給它的產(chǎn)品是10美元，但是他可以賣(mài)到100美金，那個(gè)差價(jià)就是它創(chuàng)造的資源。確切的說(shuō)就是創(chuàng)造一個(gè)世界，這個(gè)世界要靠創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造，不是一朝一夕能做到的。
另外我們新的工作作風(fēng)是“人單合一、速?zèng)Q速勝”。原來(lái)主要是強(qiáng)調(diào)速度，在市場(chǎng)機(jī)遇多、市場(chǎng)空間大的形勢(shì)下，速度是第一位的。更快地抓住市場(chǎng)機(jī)遇，雖然準(zhǔn)備還不足，但市場(chǎng)供不應(yīng)求，也會(huì)贏。開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品雖然有失敗，但有一個(gè)成功也會(huì)贏，因?yàn)槔麧?rùn)空間大。
但今天不但要有速度，還要有速度與精準(zhǔn)的統(tǒng)一，因?yàn)榄h(huán)境變了。
人單合一就是要解決速度與精準(zhǔn)統(tǒng)一的問(wèn)題?！皢巍笔鞘袌?chǎng)第一競(jìng)爭(zhēng)力，人與之合一就要服從這個(gè)要求，在事先確定的、而不是上級(jí)下達(dá)的市場(chǎng)空間里以快的速度捕捉商機(jī)，產(chǎn)生快于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力。
人單合一就是要解決內(nèi)部管理和外部市場(chǎng)拓展兩張皮的問(wèn)題。管理歷程的各階段，中國(guó)企業(yè)未經(jīng)歷過(guò)?？梢詨嚎s其歷程，但不能跨越。人單合一就是在以外部市場(chǎng)目標(biāo)為中心強(qiáng)化內(nèi)部的管理。
人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因?yàn)檫@是起碼的職業(yè)道德。這個(gè)創(chuàng)新的發(fā)展模式被許多國(guó)際上的商學(xué)院和管理界人士看好，但均認(rèn)為實(shí)施很難。
綜上所述，對(duì)我們來(lái)講還面臨著很艱巨的任務(wù)，或者從某種意義上說(shuō)，已經(jīng)過(guò)去的21年又是一個(gè)新的起點(diǎn)了！我們已經(jīng)走上了一條雖然艱巨但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)是必須要走的道路！我自己感覺(jué)現(xiàn)在越做越難做。到海外去，剛出去的時(shí)候覺(jué)得挺好，出去之后就覺(jué)得很難了，現(xiàn)在想退也退不回來(lái)，也沒(méi)有退路。所以有一點(diǎn)像禪宗所說(shuō)的那種境界：老僧30年前，未參禪時(shí)，看山是山看水是水；入門(mén)之后，看山不是山看水不是水；悟道后，看山又是山看水又是水。這就是禪宗的境界。我現(xiàn)在就是處在“看山不是山看水不是水”的階段，所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠看山又是山看水又是水。
(本文為作者2005年12月在“海爾創(chuàng)業(yè)21周年暨海爾全球化品牌戰(zhàn)略研討會(huì)”上的講話，根據(jù)錄音整理，未經(jīng)本人審閱，本刊有刪節(jié)，標(biāo)題為編者所加）