A公司是一家大型工程設(shè)計公司，承擔(dān)著國家大型工程項目的設(shè)計工作，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了從項目工程咨詢、安全分析、工程主體設(shè)計到項目的土木工程設(shè)計。項目周期長，設(shè)計工作復(fù)雜，一般從前期可研到最終設(shè)計完成，要歷時4到5年的時間，提交幾萬張設(shè)計圖紙。
由于公司成立時間短，人力資源管理比較簡單和粗放，還停留于人事管理階段，主要問題表現(xiàn)在四個方面：
一是缺乏有效的工作分析。工作分析是其他人力資源管理模塊的起點和基礎(chǔ)構(gòu)件之一，要做到人和職的匹配，就必須對工作進(jìn)行合理的分析。主觀上A公司缺乏人力資源規(guī)劃，還未建立完善的工作體系，對已有的項目成果進(jìn)行系統(tǒng)和完整的梳理，同時客觀上國內(nèi)完成的項目數(shù)量僅有3個，項目設(shè)計相關(guān)數(shù)據(jù)積累不足，這些造成了A公司未能對每一工作、每一崗位在環(huán)境、時間、作業(yè)活動、任職者四個要素方面的差異進(jìn)行有效的分析和評估。
二是薪酬支付依據(jù)不合理。由于缺乏有效的工作分析作為定薪酬的依據(jù)，A公司采用了傳統(tǒng)國有企業(yè)的薪酬支付方法，實行行政級別套算，這使得薪酬差異未能體現(xiàn)崗位對任職者在知識、技能、能力等方面要求的差異，也造成了公司薪酬支付與人力資源市場供求情況脫節(jié)，使得有些關(guān)鍵崗位薪酬支付過低難以獲得優(yōu)秀的人才，有些崗位薪酬支付高于市場行情，增加了公司人力成本。同時，公司在支付績效工資方面，是采取“18個月固定工資”作為個人獎金，績效工資是個人固定工資的乘法結(jié)果，沒有體現(xiàn)崗位應(yīng)有的價值貢獻(xiàn)大小，薪酬導(dǎo)向性差。
三是考核體系缺失，這表現(xiàn)在：A公司還未建立完善的考核組織體系，沒有建立明確的考核關(guān)系；考核指標(biāo)體系也在建設(shè)中，還未形成有效的考核內(nèi)容體系；還沒有制定合理的考核制度和考核流程，考核周期也不明確。
四是激勵不足。這主要表現(xiàn)在兩個方面，一是薪酬的提升依賴于職位的晉升，二是職位的晉升“排資論輩”的現(xiàn)象嚴(yán)重。這是由于缺乏有效的工作分析以及薪酬體系的不合理，無法為員工提供在崗位上薪酬上升的空間，同時績效管理體系的缺失，造成人員晉升和提薪的依據(jù)不足。這些都導(dǎo)致了A公司在員工激勵上的導(dǎo)向性、針對性和時效性的不足。
因此，A公司希望能夠參照傳統(tǒng)的工程設(shè)計項目的勞動定額法，建立基于價值貢獻(xiàn)的產(chǎn)值分配的管理模式。
勞動定額法是，通過同一成果消耗的工時進(jìn)行大量準(zhǔn)確的統(tǒng)計，得出工作所需要的標(biāo)準(zhǔn)工時，作為成果價值的衡量尺度。這就需要有一個前提，就是行業(yè)發(fā)展比較成熟，客觀上已經(jīng)完成大量的同一型號的工程設(shè)計項目，并且每一個項目的成果體系已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化。然而，客觀上，A公司所處的整個行業(yè)僅僅完成了3個項目，一是難滿足大樣本的統(tǒng)計要求，二是成果標(biāo)準(zhǔn)化體系還未建立，還無法滿足用準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)工時來衡量工作成果。同時，勞動定額法關(guān)注的是產(chǎn)品轉(zhuǎn)化過程中的工作時間消耗的差異，而沒有關(guān)注到不同工作內(nèi)容對所需要的知識、技能、能力等因素的差異。這在計劃經(jīng)濟(jì)體制下或許可行，但在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬支付既要關(guān)注投入時間的差異，又要考慮外部市場對不同類型人才的定價水平的差異，是顯然行不通的。
綜合來看，A公司基于價值貢獻(xiàn)的產(chǎn)值分配管理模式，既要考慮不同生產(chǎn)部門、科室的工作時間的差異，也要符合工時數(shù)據(jù)不足的客觀現(xiàn)實，同時更重要的是要關(guān)注不同生產(chǎn)部門、科室人力資源投入上的差異。
采用點數(shù)法結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)工時分配結(jié)構(gòu)，來作為一個項目在A公司生產(chǎn)部門間、科室間產(chǎn)值分配的依據(jù)，綜合地解決了上述問題。一個標(biāo)準(zhǔn)工時點數(shù)，代表一個標(biāo)準(zhǔn)工時的標(biāo)準(zhǔn)價值貢獻(xiàn)（標(biāo)準(zhǔn)工時在這里不同于我們平常所指的月、星期、天、小時，只是作為一個時間標(biāo)準(zhǔn)單位）。工時分配結(jié)構(gòu)，是指一個標(biāo)準(zhǔn)項目下各生產(chǎn)部門、科室大致的生產(chǎn)時間結(jié)構(gòu)比例，主要是滿足于工時數(shù)據(jù)不足的現(xiàn)實，只能采取模糊切割，取得相對的時間比例。
不同部門標(biāo)準(zhǔn)工時點數(shù)確定的主要工作由兩部分構(gòu)成，一是評價依據(jù)（評價指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重的確定），二是對不同部門、科室進(jìn)行評估。
從系統(tǒng)的角度來看，生產(chǎn)由資源投入、過程轉(zhuǎn)化和產(chǎn)品產(chǎn)出三部份構(gòu)成。投入類指標(biāo)，考慮到產(chǎn)值分配管理模式是服務(wù)于獎金分配，重點關(guān)注的是人的智力資源的差異，因此選擇了知識技能指標(biāo)作為二級指標(biāo)，三級指標(biāo)包括知識技能廣度、知識技能深度、與核心業(yè)務(wù)相關(guān)性和稀缺性。過程類指標(biāo)，分別選擇工藝難度和工作溝通作為二級指標(biāo)。工藝難度指標(biāo)是指工程設(shè)計項目要求設(shè)計人員必須達(dá)到的工作投入程度，來對設(shè)計要求的譯碼、分析、理解、判斷，以及運用新的設(shè)計概念、思想、方法、工具等進(jìn)行模塊設(shè)計，以滿足項目的設(shè)計要求，分別由復(fù)雜性和創(chuàng)新性指標(biāo)構(gòu)成。工作溝通是指運用各種溝通方式，在組織內(nèi)、外有效地建立工作間的協(xié)調(diào)與合作的關(guān)系，以滿足工作對獲得其他個人或機構(gòu)的有效支持的特殊要求，促進(jìn)工作的順利、有效的開展，包括溝通頻率、溝通范圍和溝通風(fēng)險三個三級指標(biāo)。產(chǎn)出類指標(biāo)，主要是考慮工作對公司潛在定性的市場競爭力影響和定量的財務(wù)影響。
指標(biāo)確定出來后，采取關(guān)鍵特征法，對指標(biāo)進(jìn)行分級，以及每一級別的特征描述和分?jǐn)?shù)確定形成量分表。
權(quán)重的確認(rèn)，可采取德爾菲法加定量分析法，選擇行業(yè)專家對不同指標(biāo)之間相對重要性進(jìn)行評分，然后通過層次分析法得出指標(biāo)間的相對重要性得分和所有指標(biāo)的總得分，最后得出不同指標(biāo)的百分比。
在評價指標(biāo)和權(quán)重確定后，組織各部門和科室負(fù)責(zé)人、各項目設(shè)計總工程師以及行業(yè)專家，對各部門和科室的各項目指標(biāo)進(jìn)行評級，接著計算不同評價人對各部門和科室的打分，然后采用算術(shù)平均法得出各部門和科室的平均得分，最后選取一個科室作為標(biāo)準(zhǔn)計算各部門和科室的一個工時標(biāo)準(zhǔn)點數(shù)。
但是，由于A公司工程設(shè)計項目周期長達(dá)4至5年，有多個設(shè)計項目同時開展，并且除了設(shè)計項目外還有研發(fā)項目，以一個項目作為一個產(chǎn)值分配周期顯然不太可行，在實際操作中還必須分解到年度、季度和月度，以一個年度作為完整的分配周期。這必須依賴于兩把尺子，一是項目進(jìn)度計劃體系（由一級、二級、三級等里程碑體系和時間表構(gòu)成），二是年度經(jīng)營計劃（在項目進(jìn)度計劃體系基礎(chǔ)上，分解到年度、季度和月度的工作產(chǎn)出）。在年度的考核管理中，分月度、里程碑驗收和年終三類考核，月度考核成果提交的及時性，里程碑考核驗收的率，年終考核整年度的工作質(zhì)量。
由于公司成立時間短，人力資源管理比較簡單和粗放，還停留于人事管理階段，主要問題表現(xiàn)在四個方面：
一是缺乏有效的工作分析。工作分析是其他人力資源管理模塊的起點和基礎(chǔ)構(gòu)件之一，要做到人和職的匹配，就必須對工作進(jìn)行合理的分析。主觀上A公司缺乏人力資源規(guī)劃，還未建立完善的工作體系，對已有的項目成果進(jìn)行系統(tǒng)和完整的梳理，同時客觀上國內(nèi)完成的項目數(shù)量僅有3個，項目設(shè)計相關(guān)數(shù)據(jù)積累不足，這些造成了A公司未能對每一工作、每一崗位在環(huán)境、時間、作業(yè)活動、任職者四個要素方面的差異進(jìn)行有效的分析和評估。
二是薪酬支付依據(jù)不合理。由于缺乏有效的工作分析作為定薪酬的依據(jù)，A公司采用了傳統(tǒng)國有企業(yè)的薪酬支付方法，實行行政級別套算，這使得薪酬差異未能體現(xiàn)崗位對任職者在知識、技能、能力等方面要求的差異，也造成了公司薪酬支付與人力資源市場供求情況脫節(jié)，使得有些關(guān)鍵崗位薪酬支付過低難以獲得優(yōu)秀的人才，有些崗位薪酬支付高于市場行情，增加了公司人力成本。同時，公司在支付績效工資方面，是采取“18個月固定工資”作為個人獎金，績效工資是個人固定工資的乘法結(jié)果，沒有體現(xiàn)崗位應(yīng)有的價值貢獻(xiàn)大小，薪酬導(dǎo)向性差。
三是考核體系缺失，這表現(xiàn)在：A公司還未建立完善的考核組織體系，沒有建立明確的考核關(guān)系；考核指標(biāo)體系也在建設(shè)中，還未形成有效的考核內(nèi)容體系；還沒有制定合理的考核制度和考核流程，考核周期也不明確。
四是激勵不足。這主要表現(xiàn)在兩個方面，一是薪酬的提升依賴于職位的晉升，二是職位的晉升“排資論輩”的現(xiàn)象嚴(yán)重。這是由于缺乏有效的工作分析以及薪酬體系的不合理，無法為員工提供在崗位上薪酬上升的空間，同時績效管理體系的缺失，造成人員晉升和提薪的依據(jù)不足。這些都導(dǎo)致了A公司在員工激勵上的導(dǎo)向性、針對性和時效性的不足。
因此，A公司希望能夠參照傳統(tǒng)的工程設(shè)計項目的勞動定額法，建立基于價值貢獻(xiàn)的產(chǎn)值分配的管理模式。
勞動定額法是，通過同一成果消耗的工時進(jìn)行大量準(zhǔn)確的統(tǒng)計，得出工作所需要的標(biāo)準(zhǔn)工時，作為成果價值的衡量尺度。這就需要有一個前提，就是行業(yè)發(fā)展比較成熟，客觀上已經(jīng)完成大量的同一型號的工程設(shè)計項目，并且每一個項目的成果體系已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化。然而，客觀上，A公司所處的整個行業(yè)僅僅完成了3個項目，一是難滿足大樣本的統(tǒng)計要求，二是成果標(biāo)準(zhǔn)化體系還未建立，還無法滿足用準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)工時來衡量工作成果。同時，勞動定額法關(guān)注的是產(chǎn)品轉(zhuǎn)化過程中的工作時間消耗的差異，而沒有關(guān)注到不同工作內(nèi)容對所需要的知識、技能、能力等因素的差異。這在計劃經(jīng)濟(jì)體制下或許可行，但在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬支付既要關(guān)注投入時間的差異，又要考慮外部市場對不同類型人才的定價水平的差異，是顯然行不通的。
綜合來看，A公司基于價值貢獻(xiàn)的產(chǎn)值分配管理模式，既要考慮不同生產(chǎn)部門、科室的工作時間的差異，也要符合工時數(shù)據(jù)不足的客觀現(xiàn)實，同時更重要的是要關(guān)注不同生產(chǎn)部門、科室人力資源投入上的差異。
采用點數(shù)法結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)工時分配結(jié)構(gòu)，來作為一個項目在A公司生產(chǎn)部門間、科室間產(chǎn)值分配的依據(jù)，綜合地解決了上述問題。一個標(biāo)準(zhǔn)工時點數(shù)，代表一個標(biāo)準(zhǔn)工時的標(biāo)準(zhǔn)價值貢獻(xiàn)（標(biāo)準(zhǔn)工時在這里不同于我們平常所指的月、星期、天、小時，只是作為一個時間標(biāo)準(zhǔn)單位）。工時分配結(jié)構(gòu)，是指一個標(biāo)準(zhǔn)項目下各生產(chǎn)部門、科室大致的生產(chǎn)時間結(jié)構(gòu)比例，主要是滿足于工時數(shù)據(jù)不足的現(xiàn)實，只能采取模糊切割，取得相對的時間比例。
不同部門標(biāo)準(zhǔn)工時點數(shù)確定的主要工作由兩部分構(gòu)成，一是評價依據(jù)（評價指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重的確定），二是對不同部門、科室進(jìn)行評估。
從系統(tǒng)的角度來看，生產(chǎn)由資源投入、過程轉(zhuǎn)化和產(chǎn)品產(chǎn)出三部份構(gòu)成。投入類指標(biāo)，考慮到產(chǎn)值分配管理模式是服務(wù)于獎金分配，重點關(guān)注的是人的智力資源的差異，因此選擇了知識技能指標(biāo)作為二級指標(biāo)，三級指標(biāo)包括知識技能廣度、知識技能深度、與核心業(yè)務(wù)相關(guān)性和稀缺性。過程類指標(biāo)，分別選擇工藝難度和工作溝通作為二級指標(biāo)。工藝難度指標(biāo)是指工程設(shè)計項目要求設(shè)計人員必須達(dá)到的工作投入程度，來對設(shè)計要求的譯碼、分析、理解、判斷，以及運用新的設(shè)計概念、思想、方法、工具等進(jìn)行模塊設(shè)計，以滿足項目的設(shè)計要求，分別由復(fù)雜性和創(chuàng)新性指標(biāo)構(gòu)成。工作溝通是指運用各種溝通方式，在組織內(nèi)、外有效地建立工作間的協(xié)調(diào)與合作的關(guān)系，以滿足工作對獲得其他個人或機構(gòu)的有效支持的特殊要求，促進(jìn)工作的順利、有效的開展，包括溝通頻率、溝通范圍和溝通風(fēng)險三個三級指標(biāo)。產(chǎn)出類指標(biāo)，主要是考慮工作對公司潛在定性的市場競爭力影響和定量的財務(wù)影響。
指標(biāo)確定出來后，采取關(guān)鍵特征法，對指標(biāo)進(jìn)行分級，以及每一級別的特征描述和分?jǐn)?shù)確定形成量分表。
權(quán)重的確認(rèn)，可采取德爾菲法加定量分析法，選擇行業(yè)專家對不同指標(biāo)之間相對重要性進(jìn)行評分，然后通過層次分析法得出指標(biāo)間的相對重要性得分和所有指標(biāo)的總得分，最后得出不同指標(biāo)的百分比。
在評價指標(biāo)和權(quán)重確定后，組織各部門和科室負(fù)責(zé)人、各項目設(shè)計總工程師以及行業(yè)專家，對各部門和科室的各項目指標(biāo)進(jìn)行評級，接著計算不同評價人對各部門和科室的打分，然后采用算術(shù)平均法得出各部門和科室的平均得分，最后選取一個科室作為標(biāo)準(zhǔn)計算各部門和科室的一個工時標(biāo)準(zhǔn)點數(shù)。
但是，由于A公司工程設(shè)計項目周期長達(dá)4至5年，有多個設(shè)計項目同時開展，并且除了設(shè)計項目外還有研發(fā)項目，以一個項目作為一個產(chǎn)值分配周期顯然不太可行，在實際操作中還必須分解到年度、季度和月度，以一個年度作為完整的分配周期。這必須依賴于兩把尺子，一是項目進(jìn)度計劃體系（由一級、二級、三級等里程碑體系和時間表構(gòu)成），二是年度經(jīng)營計劃（在項目進(jìn)度計劃體系基礎(chǔ)上，分解到年度、季度和月度的工作產(chǎn)出）。在年度的考核管理中，分月度、里程碑驗收和年終三類考核，月度考核成果提交的及時性，里程碑考核驗收的率，年終考核整年度的工作質(zhì)量。