1997年，美國公司花在整個供應(yīng)鏈上貨物移動的成本估計為8，620億美元，其中包括供應(yīng)商和客戶之間的運輸成本、存貨管理成本和物流管理成本。全球范圍內(nèi)，供應(yīng)鏈物流的總成本大約在34，000億美元左右。從公司的角度看，供應(yīng)鏈物流成本占整個產(chǎn)品總成本的5%-50%。
供應(yīng)鏈管理之我見
為了更好地理解第三方物流所提供的價值，應(yīng)該首先了解供應(yīng)鏈的概念。關(guān)于供應(yīng)鏈的概念，業(yè)界有不同的定義。我們理解，供應(yīng)鏈是公司制造和分銷其產(chǎn)品與服務(wù)到最終用戶的過程。它包括一些具體的元素，例如生產(chǎn)計劃、原料采購、運輸管理、倉庫管理和需求管理等。這些功能緊密地集成在一起，使得公司能夠高效、及時和贏利地把產(chǎn)品和服務(wù)送到最終消費者手中。除了公司內(nèi)部的功能以外，供應(yīng)鏈也涵蓋公司外部的一些活動，包括與原料供應(yīng)商、制造中心、經(jīng)銷商和運輸商的合作。
在國內(nèi)，由于銷售環(huán)節(jié)的復(fù)雜性和信用制度的不健全，可能還要加上像二級批發(fā)商這樣的環(huán)節(jié)。同時，由于電子商務(wù)的發(fā)展，從事公司對公司電子商務(wù)業(yè)務(wù)和專營對消費者銷售的網(wǎng)站也應(yīng)該在供應(yīng)鏈上有一席之地。
此外，供應(yīng)鏈不僅包括供應(yīng)鏈成員之間的物流，而且還包括信息流和資金流。在很多情況下，還包括文件流的概念。
作為企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈管理的概念于80年代中期提出，它源于這樣一種觀點，雌笠滌Ω么幼艸殺鏡慕嵌瓤疾炱笠檔木Ч?，而不是片脣关追腔e釗綺曬?、生产侯^窒裙δ艿撓嘔９┯α垂芾淼哪康氖峭ü怨┯α錘鞲齷方詰幕疃男鰨迪腫羆巖滴竇ㄐ?，磦蝤澡幙整庚r疽滴竦謀硐幀８咝У墓┯α瓷杓啤⒐┯α闖稍敝淶男畔⒎窒懟⒖獯嫻目杉院蛻牧己瞇骰崾箍獯嫠澆檔?、月栦作业更为有效，并讣{貧┑ナ迪致始捌淥恍┕丶囊滴窆δ堋?/P>
當(dāng)供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)只是單獨完善自己，而不是把它的目標和活動與其它部門整合在一起的時候，整個鏈條就會出現(xiàn)不盡人意的表現(xiàn)。正如美國一位的管理學(xué)教授所言:供應(yīng)鏈管理是“一種基于協(xié)作的策略，它把跨企業(yè)的業(yè)務(wù)運作聯(lián)合在一起，以期實現(xiàn)市場機會的一個共同遠景”。可見，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間必須進行協(xié)作才能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。
我們來探討一下為什么越來越多的公司把供應(yīng)鏈管理作為提高自身競爭優(yōu)勢和獲利能力的驅(qū)動力。
1、產(chǎn)能要提高
在今天的環(huán)境中，公司發(fā)現(xiàn)依靠內(nèi)部的產(chǎn)能增強來改善投資收益越來越困難。在20世紀80年代和90年代初期，大多數(shù)的美國公司都通過取消中層管理人員，實施新的制造流程，增強勞動力靈活性，并利用信息系統(tǒng)使得內(nèi)部運作自動化，從而改善了成本結(jié)構(gòu)，對內(nèi)部運作進行再造。這些舉措，加上經(jīng)濟活動的相對活躍，都在很大程度上改善了公司的資本收益。
供應(yīng)鏈的成本是巨大的，因而，通過改善供應(yīng)鏈管理來實現(xiàn)產(chǎn)能提高的機會也是相當(dāng)大的。
即便是供應(yīng)鏈實施成本的些微減少都會顯著影響到公司獲利能力。此外，據(jù)了解，的供應(yīng)鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業(yè)不進行供應(yīng)鏈管理的對手低50%。在中國，由于種種原因，供應(yīng)鏈過程的成本很少有人做過估計，但是根據(jù)中國目前供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的復(fù)雜程度和基礎(chǔ)設(shè)施的現(xiàn)狀，可以肯定它的成本降低會在30%-50%之間?？梢?，其改善的余地是如此之大。
2、經(jīng)濟全球化
世界范圍內(nèi)的國際貿(mào)易和投資的政策性壁壘的減少，國際運輸和通訊成本的持續(xù)降低，使得世界各地的市場變得更加容易進入。據(jù)世界銀行息自從20世紀80年代以來，第三世界國家的平均關(guān)稅、國際運輸和通訊成本都降低了近三分之一。一些公司充分利用這些趨勢，把他們的生產(chǎn)流程(尤其是制造過程)分解成為不同的階段，根據(jù)相對的優(yōu)勢外包給不同的國家。
另外，許多公司也把他們在國內(nèi)的特許經(jīng)營擴張到國外，以尋求新的收入來源。這些跨國公司全球化的趨勢具體反映在流向發(fā)展中國家的外國直接投資上，從1990年到1996年之間翻了兩番。
把分銷渠道和生產(chǎn)運作發(fā)展到供應(yīng)鏈功能千差萬別的國外，增加了供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性和難度。例如國際運輸、不同國家的進出口規(guī)則、分銷方式的差異等等對供應(yīng)鏈的管理來說，都意味著巨大的挑戰(zhàn)。對于跨國公司來講，有效的國際供應(yīng)鏈設(shè)計和表現(xiàn)可能會成為重要的區(qū)別因素和競爭力來源。對那些想進入中國和已經(jīng)進入中國的跨國公司來說，中國物流行業(yè)服務(wù)的硬件和軟件是一種前所未有的挑戰(zhàn)，而對中國的物流公司來講又意味著巨大的機遇。
3、業(yè)務(wù)要求的不斷變化
除了成本以外，時間也是一個競爭優(yōu)勢。一種新型的競爭優(yōu)勢也應(yīng)運而生:在最短的時間內(nèi)以最低的成本提供的價值。如果產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上移動太慢，高科技和其它生命周期較短的產(chǎn)品的制造企業(yè)就會蒙受產(chǎn)品過時的沉重損失。另外，一些公司也越來越關(guān)注把產(chǎn)品在競爭對手下一個新產(chǎn)品開發(fā)出來之前送到消費者手中。
這些因素正促使公司采取更快地將產(chǎn)品推向供應(yīng)鏈的策略，以獲得或保持其競爭優(yōu)勢。戴爾電腦是一個通過供應(yīng)鏈再造而獲得競爭優(yōu)勢的極好例子。通過開發(fā)一個緊密集成的供應(yīng)鏈，戴爾可以運用互聯(lián)網(wǎng)及時地向客戶提供定制化的產(chǎn)品。的一些國內(nèi)公司，比如聯(lián)想集團和海爾集團也都在著手通過供應(yīng)鏈優(yōu)化的措施來提高公司的競爭力。
供應(yīng)鏈管理之我見
為了更好地理解第三方物流所提供的價值，應(yīng)該首先了解供應(yīng)鏈的概念。關(guān)于供應(yīng)鏈的概念，業(yè)界有不同的定義。我們理解，供應(yīng)鏈是公司制造和分銷其產(chǎn)品與服務(wù)到最終用戶的過程。它包括一些具體的元素，例如生產(chǎn)計劃、原料采購、運輸管理、倉庫管理和需求管理等。這些功能緊密地集成在一起，使得公司能夠高效、及時和贏利地把產(chǎn)品和服務(wù)送到最終消費者手中。除了公司內(nèi)部的功能以外，供應(yīng)鏈也涵蓋公司外部的一些活動，包括與原料供應(yīng)商、制造中心、經(jīng)銷商和運輸商的合作。
在國內(nèi)，由于銷售環(huán)節(jié)的復(fù)雜性和信用制度的不健全，可能還要加上像二級批發(fā)商這樣的環(huán)節(jié)。同時，由于電子商務(wù)的發(fā)展，從事公司對公司電子商務(wù)業(yè)務(wù)和專營對消費者銷售的網(wǎng)站也應(yīng)該在供應(yīng)鏈上有一席之地。
此外，供應(yīng)鏈不僅包括供應(yīng)鏈成員之間的物流，而且還包括信息流和資金流。在很多情況下，還包括文件流的概念。
作為企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈管理的概念于80年代中期提出，它源于這樣一種觀點，雌笠滌Ω么幼艸殺鏡慕嵌瓤疾炱笠檔木Ч?，而不是片脣关追腔e釗綺曬?、生产侯^窒裙δ艿撓嘔９┯α垂芾淼哪康氖峭ü怨┯α錘鞲齷方詰幕疃男鰨迪腫羆巖滴竇ㄐ?，磦蝤澡幙整庚r疽滴竦謀硐幀８咝У墓┯α瓷杓啤⒐┯α闖稍敝淶男畔⒎窒懟⒖獯嫻目杉院蛻牧己瞇骰崾箍獯嫠澆檔?、月栦作业更为有效，并讣{貧┑ナ迪致始捌淥恍┕丶囊滴窆δ堋?/P>
當(dāng)供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)只是單獨完善自己，而不是把它的目標和活動與其它部門整合在一起的時候，整個鏈條就會出現(xiàn)不盡人意的表現(xiàn)。正如美國一位的管理學(xué)教授所言:供應(yīng)鏈管理是“一種基于協(xié)作的策略，它把跨企業(yè)的業(yè)務(wù)運作聯(lián)合在一起，以期實現(xiàn)市場機會的一個共同遠景”。可見，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)之間必須進行協(xié)作才能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化。
我們來探討一下為什么越來越多的公司把供應(yīng)鏈管理作為提高自身競爭優(yōu)勢和獲利能力的驅(qū)動力。
1、產(chǎn)能要提高
在今天的環(huán)境中，公司發(fā)現(xiàn)依靠內(nèi)部的產(chǎn)能增強來改善投資收益越來越困難。在20世紀80年代和90年代初期，大多數(shù)的美國公司都通過取消中層管理人員，實施新的制造流程，增強勞動力靈活性，并利用信息系統(tǒng)使得內(nèi)部運作自動化，從而改善了成本結(jié)構(gòu)，對內(nèi)部運作進行再造。這些舉措，加上經(jīng)濟活動的相對活躍，都在很大程度上改善了公司的資本收益。
供應(yīng)鏈的成本是巨大的，因而，通過改善供應(yīng)鏈管理來實現(xiàn)產(chǎn)能提高的機會也是相當(dāng)大的。
即便是供應(yīng)鏈實施成本的些微減少都會顯著影響到公司獲利能力。此外，據(jù)了解，的供應(yīng)鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業(yè)不進行供應(yīng)鏈管理的對手低50%。在中國，由于種種原因，供應(yīng)鏈過程的成本很少有人做過估計，但是根據(jù)中國目前供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的復(fù)雜程度和基礎(chǔ)設(shè)施的現(xiàn)狀，可以肯定它的成本降低會在30%-50%之間?？梢?，其改善的余地是如此之大。
2、經(jīng)濟全球化
世界范圍內(nèi)的國際貿(mào)易和投資的政策性壁壘的減少，國際運輸和通訊成本的持續(xù)降低，使得世界各地的市場變得更加容易進入。據(jù)世界銀行息自從20世紀80年代以來，第三世界國家的平均關(guān)稅、國際運輸和通訊成本都降低了近三分之一。一些公司充分利用這些趨勢，把他們的生產(chǎn)流程(尤其是制造過程)分解成為不同的階段，根據(jù)相對的優(yōu)勢外包給不同的國家。
另外，許多公司也把他們在國內(nèi)的特許經(jīng)營擴張到國外，以尋求新的收入來源。這些跨國公司全球化的趨勢具體反映在流向發(fā)展中國家的外國直接投資上，從1990年到1996年之間翻了兩番。
把分銷渠道和生產(chǎn)運作發(fā)展到供應(yīng)鏈功能千差萬別的國外，增加了供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性和難度。例如國際運輸、不同國家的進出口規(guī)則、分銷方式的差異等等對供應(yīng)鏈的管理來說，都意味著巨大的挑戰(zhàn)。對于跨國公司來講，有效的國際供應(yīng)鏈設(shè)計和表現(xiàn)可能會成為重要的區(qū)別因素和競爭力來源。對那些想進入中國和已經(jīng)進入中國的跨國公司來說，中國物流行業(yè)服務(wù)的硬件和軟件是一種前所未有的挑戰(zhàn)，而對中國的物流公司來講又意味著巨大的機遇。
3、業(yè)務(wù)要求的不斷變化
除了成本以外，時間也是一個競爭優(yōu)勢。一種新型的競爭優(yōu)勢也應(yīng)運而生:在最短的時間內(nèi)以最低的成本提供的價值。如果產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上移動太慢，高科技和其它生命周期較短的產(chǎn)品的制造企業(yè)就會蒙受產(chǎn)品過時的沉重損失。另外，一些公司也越來越關(guān)注把產(chǎn)品在競爭對手下一個新產(chǎn)品開發(fā)出來之前送到消費者手中。
這些因素正促使公司采取更快地將產(chǎn)品推向供應(yīng)鏈的策略，以獲得或保持其競爭優(yōu)勢。戴爾電腦是一個通過供應(yīng)鏈再造而獲得競爭優(yōu)勢的極好例子。通過開發(fā)一個緊密集成的供應(yīng)鏈，戴爾可以運用互聯(lián)網(wǎng)及時地向客戶提供定制化的產(chǎn)品。的一些國內(nèi)公司，比如聯(lián)想集團和海爾集團也都在著手通過供應(yīng)鏈優(yōu)化的措施來提高公司的競爭力。