隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈加劇，“終端制勝”業(yè)已成為爭(zhēng)奪市場(chǎng)的重要手段，其終端的“生動(dòng)化”建設(shè)無疑堪稱終端運(yùn)作的核心。終端生動(dòng)化展示對(duì)于廠商實(shí)施終端攔截、提升銷量和制勝終端的作用是功不可沒的事實(shí)。可口可樂公司曾強(qiáng)調(diào)，公司銷售的成功與否，可以直接從市場(chǎng)上可口可樂產(chǎn)品生動(dòng)化工作的好壞反映出來。
終端生動(dòng)化建設(shè)
終端生動(dòng)化建設(shè)必然在一定程度上促進(jìn)產(chǎn)品終端的銷售，但是終端銷售業(yè)績(jī)的提升未必是終端生動(dòng)化促進(jìn)的結(jié)果，因?yàn)樗瑫r(shí)受到產(chǎn)品廣告和品牌形象等諸多因素的影響，所以終端生動(dòng)化建設(shè)只是促進(jìn)銷售業(yè)績(jī)提升的必要條件之一。
既然終端生動(dòng)化建設(shè)只是促進(jìn)終端銷售業(yè)績(jī)提升的必要條件之一，那么終端生動(dòng)化的建設(shè)程度就不是無限制的擴(kuò)大和延伸。通過對(duì)安徽合肥市超市終端生動(dòng)化的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，可口可樂幾乎在每一個(gè)大中型終端的生動(dòng)化建設(shè)都是。可口可樂的生動(dòng)化規(guī)模和創(chuàng)新，在快速消費(fèi)品行業(yè)中可以說是堪稱業(yè)界典范。
事實(shí)勝于雄辯，對(duì)于可口可樂這樣的國(guó)際品牌，其“”式的終端生動(dòng)化建設(shè)必然有著不可替代的終端優(yōu)勢(shì)。既然這種“第一”的追求是必要的，那么這種終端生動(dòng)化的建設(shè)需要高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多少才為選擇就成為一個(gè)值得探討的問題。
通常情況下，超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過多（投入大），無疑就浪費(fèi)了一部分現(xiàn)金流；超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過少（投入較大），容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反超，分流消費(fèi)者；低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（投入少）很可能就會(huì)陷入被動(dòng)境地。創(chuàng)新就是對(duì)常規(guī)因素的突破，其效果就會(huì)明顯彌補(bǔ)投入的缺陷，使投入的效果得到優(yōu)化。
還有一種情況，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷加大投入搶奪龍頭位置時(shí)，若可口可樂亦加大投入予以反擊時(shí)，這種對(duì)峙必然導(dǎo)致一些逐漸累加性投入的浪費(fèi)。這種情況的選擇對(duì)于市場(chǎng)的終端操作亦是不可忽視的問題。
終端生動(dòng)化建設(shè)的投入和銷售業(yè)績(jī)的產(chǎn)出之間的對(duì)弈存在著諸多變數(shù)，除了要對(duì)其有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)以外，最重要的就是付出實(shí)踐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，探索實(shí)際操作中的“拐點(diǎn)”。
博奕投入與產(chǎn)出
的投入未必獲得的產(chǎn)出，但我們追求以最小的投入獲得產(chǎn)出。終端生動(dòng)化建設(shè)的投入和銷售業(yè)績(jī)的產(chǎn)出無疑存在這種博奕問題。
終端生動(dòng)化投入和終端銷售業(yè)績(jī)?cè)谝欢ǚ秶鷥?nèi)是成正相關(guān)關(guān)系，但是突破了這個(gè)范圍的拐點(diǎn)抑或是“度”，這種正相關(guān)關(guān)系就會(huì)受到極大的弱化。
常規(guī)性曲線指常規(guī)性的終端生動(dòng)化展示趨勢(shì)，在拐點(diǎn)之前，終端生動(dòng)化投入和銷售業(yè)績(jī)是呈顯著的正相關(guān)關(guān)系，如可口可樂堆頭陳列和POP宣傳，5個(gè)堆頭和10個(gè)POP展示的投入對(duì)于銷售的推動(dòng)力就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2個(gè)堆頭和5個(gè)POP展示的作用。
但是，終端的生動(dòng)化投入沖破這個(gè)顯著有效的范圍，即突破“拐點(diǎn)”，終端生動(dòng)化投入和銷售業(yè)績(jī)之間的正相關(guān)關(guān)系就會(huì)變得極為薄弱。再如可口可樂的堆頭和POP宣傳，假設(shè)一個(gè)超市終端有10個(gè)堆頭和30個(gè)POP可以限度地促進(jìn)終端銷售，即是“拐點(diǎn)”，那么可口可樂若投入20個(gè)堆頭和40個(gè)POP進(jìn)行突破“拐點(diǎn)”式的終端生動(dòng)化建設(shè)，其對(duì)終端銷售業(yè)績(jī)提升的邊際效應(yīng)就會(huì)極大減少，甚至轉(zhuǎn)變成“拐點(diǎn)”后的“準(zhǔn)直線”發(fā)展趨勢(shì)。這種投入必定造成終端建設(shè)基礎(chǔ)費(fèi)用的流失，且對(duì)終端銷售的促進(jìn)效果顯微，必須進(jìn)行有力突破和創(chuàng)新。
創(chuàng)新性曲線指終端生動(dòng)化建設(shè)的創(chuàng)新性發(fā)展趨勢(shì)，終端建設(shè)的創(chuàng)新在一定程度上可以實(shí)現(xiàn)“以最小投入獲得產(chǎn)出”的效果，并有效彌補(bǔ)單一投入的缺陷，同時(shí)將“拐點(diǎn)”向左上推移，使得終端投入相對(duì)減少，若可口可樂每個(gè)終端的生動(dòng)化建設(shè)都能達(dá)到這種效果，亦可節(jié)省一筆客觀的現(xiàn)金流。
可口可樂終端生動(dòng)化建設(shè)在合肥這一局域市場(chǎng)上堪稱業(yè)界領(lǐng)袖，其不但擁有比較龐大的產(chǎn)品線（如可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目、酷兒等），同時(shí)又有諸多類型的冷飲設(shè)備（展示柜、現(xiàn)調(diào)機(jī)等），這些幾乎都是其他品牌所無法比擬的事實(shí)。但是，可口可樂在每個(gè)終端需要投入多少，是否需要繼續(xù)加大投入，投入多少可以達(dá)到效益化，投入和產(chǎn)出的“拐點(diǎn)”在哪里，仍然是一個(gè)值得考慮的問題。
尋找投入和產(chǎn)出的拐點(diǎn)
不能發(fā)現(xiàn)問題就談不上解決問題，同樣，沒有投入就不會(huì)獲得產(chǎn)出。但是，如何掌控終端投入以減少無謂浪費(fèi)則是一個(gè)很值得探討的問題，亦是能為廠商解決一些實(shí)際困惑的問題。尋找終端投入和產(chǎn)出的拐點(diǎn)就成了解決這一問題的關(guān)鍵因素。那么如何尋找拐點(diǎn)的存在呢？
制定規(guī)范性指標(biāo)，實(shí)施計(jì)劃性終端調(diào)研，掌握第一手終端數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)和分析原始數(shù)據(jù)，針對(duì)終端特點(diǎn)作以相應(yīng)投入。作為一個(gè)可口可樂的區(qū)域經(jīng)理，必須有能力進(jìn)行終端建設(shè)的實(shí)驗(yàn)性調(diào)查，探索有效的終端生動(dòng)化建設(shè)思路，制定合理的終端建設(shè)方案，發(fā)揮終端生動(dòng)化的推動(dòng)作用，同時(shí)限度地降低無謂的終端投入。比如根據(jù)終端地理位置、客流量和居民消費(fèi)水平等嘗試性（憑經(jīng)驗(yàn)）設(shè)置貨架、堆頭和冰柜，以及POP和廣告牌等，統(tǒng)計(jì)終端生動(dòng)化投入數(shù)據(jù)，然后定期統(tǒng)計(jì)終端銷售額，逐漸調(diào)整投入和產(chǎn)出比例，探索終端生動(dòng)化的投入?yún)^(qū)間。當(dāng)然實(shí)驗(yàn)不可能在“真空”狀態(tài)下進(jìn)行，其結(jié)果必然會(huì)受到非控制因素的影響，但是，仍然可以通過長(zhǎng)期調(diào)研實(shí)現(xiàn)初衷的期望。
終端生動(dòng)化建設(shè)
終端生動(dòng)化建設(shè)必然在一定程度上促進(jìn)產(chǎn)品終端的銷售，但是終端銷售業(yè)績(jī)的提升未必是終端生動(dòng)化促進(jìn)的結(jié)果，因?yàn)樗瑫r(shí)受到產(chǎn)品廣告和品牌形象等諸多因素的影響，所以終端生動(dòng)化建設(shè)只是促進(jìn)銷售業(yè)績(jī)提升的必要條件之一。
既然終端生動(dòng)化建設(shè)只是促進(jìn)終端銷售業(yè)績(jī)提升的必要條件之一，那么終端生動(dòng)化的建設(shè)程度就不是無限制的擴(kuò)大和延伸。通過對(duì)安徽合肥市超市終端生動(dòng)化的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，可口可樂幾乎在每一個(gè)大中型終端的生動(dòng)化建設(shè)都是。可口可樂的生動(dòng)化規(guī)模和創(chuàng)新，在快速消費(fèi)品行業(yè)中可以說是堪稱業(yè)界典范。
事實(shí)勝于雄辯，對(duì)于可口可樂這樣的國(guó)際品牌，其“”式的終端生動(dòng)化建設(shè)必然有著不可替代的終端優(yōu)勢(shì)。既然這種“第一”的追求是必要的，那么這種終端生動(dòng)化的建設(shè)需要高出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多少才為選擇就成為一個(gè)值得探討的問題。
通常情況下，超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過多（投入大），無疑就浪費(fèi)了一部分現(xiàn)金流；超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過少（投入較大），容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反超，分流消費(fèi)者；低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（投入少）很可能就會(huì)陷入被動(dòng)境地。創(chuàng)新就是對(duì)常規(guī)因素的突破，其效果就會(huì)明顯彌補(bǔ)投入的缺陷，使投入的效果得到優(yōu)化。
還有一種情況，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不斷加大投入搶奪龍頭位置時(shí)，若可口可樂亦加大投入予以反擊時(shí)，這種對(duì)峙必然導(dǎo)致一些逐漸累加性投入的浪費(fèi)。這種情況的選擇對(duì)于市場(chǎng)的終端操作亦是不可忽視的問題。
終端生動(dòng)化建設(shè)的投入和銷售業(yè)績(jī)的產(chǎn)出之間的對(duì)弈存在著諸多變數(shù)，除了要對(duì)其有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)以外，最重要的就是付出實(shí)踐，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，探索實(shí)際操作中的“拐點(diǎn)”。
博奕投入與產(chǎn)出
的投入未必獲得的產(chǎn)出，但我們追求以最小的投入獲得產(chǎn)出。終端生動(dòng)化建設(shè)的投入和銷售業(yè)績(jī)的產(chǎn)出無疑存在這種博奕問題。
終端生動(dòng)化投入和終端銷售業(yè)績(jī)?cè)谝欢ǚ秶鷥?nèi)是成正相關(guān)關(guān)系，但是突破了這個(gè)范圍的拐點(diǎn)抑或是“度”，這種正相關(guān)關(guān)系就會(huì)受到極大的弱化。
常規(guī)性曲線指常規(guī)性的終端生動(dòng)化展示趨勢(shì)，在拐點(diǎn)之前，終端生動(dòng)化投入和銷售業(yè)績(jī)是呈顯著的正相關(guān)關(guān)系，如可口可樂堆頭陳列和POP宣傳，5個(gè)堆頭和10個(gè)POP展示的投入對(duì)于銷售的推動(dòng)力就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于2個(gè)堆頭和5個(gè)POP展示的作用。
但是，終端的生動(dòng)化投入沖破這個(gè)顯著有效的范圍，即突破“拐點(diǎn)”，終端生動(dòng)化投入和銷售業(yè)績(jī)之間的正相關(guān)關(guān)系就會(huì)變得極為薄弱。再如可口可樂的堆頭和POP宣傳，假設(shè)一個(gè)超市終端有10個(gè)堆頭和30個(gè)POP可以限度地促進(jìn)終端銷售，即是“拐點(diǎn)”，那么可口可樂若投入20個(gè)堆頭和40個(gè)POP進(jìn)行突破“拐點(diǎn)”式的終端生動(dòng)化建設(shè)，其對(duì)終端銷售業(yè)績(jī)提升的邊際效應(yīng)就會(huì)極大減少，甚至轉(zhuǎn)變成“拐點(diǎn)”后的“準(zhǔn)直線”發(fā)展趨勢(shì)。這種投入必定造成終端建設(shè)基礎(chǔ)費(fèi)用的流失，且對(duì)終端銷售的促進(jìn)效果顯微，必須進(jìn)行有力突破和創(chuàng)新。
創(chuàng)新性曲線指終端生動(dòng)化建設(shè)的創(chuàng)新性發(fā)展趨勢(shì)，終端建設(shè)的創(chuàng)新在一定程度上可以實(shí)現(xiàn)“以最小投入獲得產(chǎn)出”的效果，并有效彌補(bǔ)單一投入的缺陷，同時(shí)將“拐點(diǎn)”向左上推移，使得終端投入相對(duì)減少，若可口可樂每個(gè)終端的生動(dòng)化建設(shè)都能達(dá)到這種效果，亦可節(jié)省一筆客觀的現(xiàn)金流。
可口可樂終端生動(dòng)化建設(shè)在合肥這一局域市場(chǎng)上堪稱業(yè)界領(lǐng)袖，其不但擁有比較龐大的產(chǎn)品線（如可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目、酷兒等），同時(shí)又有諸多類型的冷飲設(shè)備（展示柜、現(xiàn)調(diào)機(jī)等），這些幾乎都是其他品牌所無法比擬的事實(shí)。但是，可口可樂在每個(gè)終端需要投入多少，是否需要繼續(xù)加大投入，投入多少可以達(dá)到效益化，投入和產(chǎn)出的“拐點(diǎn)”在哪里，仍然是一個(gè)值得考慮的問題。
尋找投入和產(chǎn)出的拐點(diǎn)
不能發(fā)現(xiàn)問題就談不上解決問題，同樣，沒有投入就不會(huì)獲得產(chǎn)出。但是，如何掌控終端投入以減少無謂浪費(fèi)則是一個(gè)很值得探討的問題，亦是能為廠商解決一些實(shí)際困惑的問題。尋找終端投入和產(chǎn)出的拐點(diǎn)就成了解決這一問題的關(guān)鍵因素。那么如何尋找拐點(diǎn)的存在呢？
制定規(guī)范性指標(biāo)，實(shí)施計(jì)劃性終端調(diào)研，掌握第一手終端數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)和分析原始數(shù)據(jù)，針對(duì)終端特點(diǎn)作以相應(yīng)投入。作為一個(gè)可口可樂的區(qū)域經(jīng)理，必須有能力進(jìn)行終端建設(shè)的實(shí)驗(yàn)性調(diào)查，探索有效的終端生動(dòng)化建設(shè)思路，制定合理的終端建設(shè)方案，發(fā)揮終端生動(dòng)化的推動(dòng)作用，同時(shí)限度地降低無謂的終端投入。比如根據(jù)終端地理位置、客流量和居民消費(fèi)水平等嘗試性（憑經(jīng)驗(yàn)）設(shè)置貨架、堆頭和冰柜，以及POP和廣告牌等，統(tǒng)計(jì)終端生動(dòng)化投入數(shù)據(jù)，然后定期統(tǒng)計(jì)終端銷售額，逐漸調(diào)整投入和產(chǎn)出比例，探索終端生動(dòng)化的投入?yún)^(qū)間。當(dāng)然實(shí)驗(yàn)不可能在“真空”狀態(tài)下進(jìn)行，其結(jié)果必然會(huì)受到非控制因素的影響，但是，仍然可以通過長(zhǎng)期調(diào)研實(shí)現(xiàn)初衷的期望。