“和做生意相比，我更喜歡教書?！崩S(貿(mào)易)公司集團(tuán)(Li&FungLimited)主席馮國經(jīng)先生日前在北京接受采訪時(shí)說：“做生意的樂趣在于將概念轉(zhuǎn)化為結(jié)果，而教書則可以創(chuàng)造和傳授新的概念?！笔聦?shí)上，在馮國經(jīng)和他弟弟馮國綸的領(lǐng)導(dǎo)下，具有近百年歷史的香港利豐集團(tuán)似乎的確是創(chuàng)造了貿(mào)易行業(yè)的新概念———“供應(yīng)鏈管理”，并且已經(jīng)將這個(gè)概念實(shí)踐轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大、醒目的生意成果。
作為一家最早由出口煙花、瓷器、竹籃等小日用品起家的家族企業(yè)，今天的利豐集團(tuán)已經(jīng)雄踞香港第一大貿(mào)易集團(tuán)的霸主地位，旗下囊括了貿(mào)易、物流、OK便利店、玩具反斗城等國際連鎖店，以及銀行、互聯(lián)網(wǎng)公司等多種行業(yè)，目前它在全世界38個(gè)國家設(shè)有67個(gè)分公司和辦事處，擁有18000名員工，2002年的營業(yè)總額超過58億美元，這在曾經(jīng)被許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言為“夕陽產(chǎn)業(yè)”的傳統(tǒng)貿(mào)易行業(yè)中幾乎可以算是一個(gè)奇跡。
“事實(shí)上，我們認(rèn)為出口貿(mào)易不是夕陽產(chǎn)業(yè)而是一個(gè)增長型產(chǎn)業(yè)?！痹谡劦絿鴥?nèi)外貿(mào)企業(yè)面臨的成本和利潤競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，馮國經(jīng)先生說：“中國的外貿(mào)企業(yè)必須運(yùn)用供應(yīng)鏈管理來降低過高的產(chǎn)品交易成本，在本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力上清晰定位，這樣就能更有把握地與世界各地的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)?！?BR> 從舊經(jīng)濟(jì)到新經(jīng)濟(jì)
利豐貿(mào)易公司曾經(jīng)是舊經(jīng)濟(jì)的典型代表。1906年馮國經(jīng)的祖父馮耀卿在廣州創(chuàng)立公司，成為中國第一家華資貿(mào)易公司。“當(dāng)時(shí)從西方乘船到中國需要3個(gè)月，祖父能獲利的資本就是他會(huì)講英語。”今年58歲的馮國經(jīng)先生在《供應(yīng)鏈管理-香港利豐集團(tuán)的實(shí)踐》(編者注：該書2003年9月由中國人民大學(xué)出版社出版)一書中回憶說：“那時(shí)中國工廠里沒有人會(huì)講英語，而美國商人不會(huì)說漢語。作為翻譯，祖父能獲得15%的傭金?！?BR> “到了我父親那個(gè)年代，利豐公司基本上是一個(gè)中間人(采購代理商)，從撮合買賣雙方的過程中收取傭金。但是隨著買方和工廠的影響力不斷擴(kuò)大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到10%、5%甚至3%。”面對(duì)香港競(jìng)爭(zhēng)激烈的貿(mào)易行業(yè)，1972年剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA學(xué)位的弟弟馮國綸首先被父親招回，兩年后馮國經(jīng)也結(jié)束了教書生涯，回到香港以振興家族企業(yè)。
一位美國學(xué)者通過近千份調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今世界上許多卓有成就的公司領(lǐng)導(dǎo)人都有著類似的“先理后商”學(xué)歷背景，在香港出生并長大的馮國經(jīng)先生也是其中之一。他最早在美國麻省理工學(xué)院攻讀的是電機(jī)工程學(xué)士及碩士學(xué)位，畢業(yè)后考入哈佛大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位；和眾多商界風(fēng)云人物不同的是，馮國經(jīng)先生因?yàn)闊釔劢虝诠鹕虒W(xué)院任教4年，直到他的家族企業(yè)出現(xiàn)了危機(jī)。
1974年，馮國經(jīng)和弟弟馮國綸一起全面接管利豐集團(tuán)，開始運(yùn)用自身的西方視野與訓(xùn)練方法，對(duì)公司各階層都進(jìn)行了現(xiàn)代化和專業(yè)化的管理改革。他們首先促使公司在香港上市，并著手布置“地區(qū)性采購代理商戰(zhàn)略”。從20世紀(jì)90年代開始，為了更快地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)，馮國經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)利豐集團(tuán)進(jìn)行了數(shù)項(xiàng)成功的并購活動(dòng)，包括1995年收購英之杰／天祥洋行，1999年收購太古貿(mào)易有限公司和金巴莉公司，2000年收購當(dāng)時(shí)和利豐集團(tuán)同樣規(guī)模的香港出口采購集團(tuán)ColbyGroup，從而一躍成為香港的貿(mào)易公司。
對(duì)于利豐公司在香港市場(chǎng)的規(guī)模和勢(shì)力之大，也許馮國經(jīng)先生的解釋最能說明問題：“我們不能在市場(chǎng)上招聘員工，因?yàn)槔S就是那個(gè)市場(chǎng)。有些時(shí)候，我們需要收購一家小規(guī)模貿(mào)易公司來獲取有經(jīng)驗(yàn)的員工?！?BR> 當(dāng)然，對(duì)于一家沒有機(jī)器廠房、只擁有人力和信息資源的貿(mào)易公司來說，僅有收購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。利豐公司更重要的成功在于對(duì)“供應(yīng)鏈管理”的實(shí)踐，正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授所說：“利豐集團(tuán)是香港甚至是世界范圍內(nèi)商貿(mào)業(yè)的一個(gè)創(chuàng)新者。它順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)全球化、采購和生產(chǎn)全球化的趨勢(shì)，使自己從一個(gè)傳統(tǒng)的中介貿(mào)易商逐漸演變成全球商貿(mào)供應(yīng)鏈的管理者?！?BR> 為了能更清楚地解釋利豐對(duì)新經(jīng)濟(jì)的成功轉(zhuǎn)型，馮國經(jīng)先生舉例說，假如利豐從一個(gè)歐洲零售商那里接到一張生產(chǎn)1萬件成衣的訂單，他們會(huì)首先綜合評(píng)估已經(jīng)掌握的有關(guān)配額、原料價(jià)格和勞動(dòng)力成本等所有信息，然后決定在韓國買紗線，同時(shí)定購日本YKK品牌在中國國內(nèi)生產(chǎn)的拉鏈，并集中到泰國的5家工廠生產(chǎn)和出口。在收到訂單的5個(gè)星期以后(普通貿(mào)易公司也許需要2～3倍的生產(chǎn)時(shí)間和價(jià)格)，1萬件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是從同一家工廠生產(chǎn)出來的。
“這是一種高增值、真正能做到全球化的產(chǎn)品。”馮國經(jīng)先生說：“產(chǎn)品的洗滌標(biāo)上也許會(huì)寫上‘泰國制造’，但卻不完全是泰國的產(chǎn)品。我們并不尋求哪一個(gè)國家可以生產(chǎn)出的產(chǎn)品，而是對(duì)價(jià)值鏈(生產(chǎn)過程)進(jìn)行分解，對(duì)每個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化并尋求解決方案，然后在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)?！?BR> “利豐并不擁有這條供應(yīng)鏈中的任何一部分，但是我們從更高的一個(gè)層次來管理和協(xié)調(diào)所有環(huán)節(jié)和步驟。”正是依靠這種“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更準(zhǔn)確、更靈活、同時(shí)更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并在上萬家香港貿(mào)易商中脫穎而出。
混亂來源于現(xiàn)實(shí)世界，而不是存在于數(shù)字空間 當(dāng)上個(gè)世紀(jì)90年代末期利豐公司完成對(duì)新經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型之后，另一種更新銳的貿(mào)易方式又開始在全球范圍內(nèi)悄悄擴(kuò)張，那就是電子商務(wù)和信息技術(shù)。
“在一定程度上，利豐公司就是一個(gè)信息中心，我們?cè)?50家客戶和7500家供貨商之間傳遞信息，這是我們公司的精華所在?！痹谡劦饺找姘l(fā)達(dá)的信息技術(shù)是否會(huì)威脅到利豐這樣的貿(mào)易公司時(shí)，馮國經(jīng)先生回答說：“因此我不介意業(yè)務(wù)越來越依賴信息技術(shù)。”
作為一家最早由出口煙花、瓷器、竹籃等小日用品起家的家族企業(yè)，今天的利豐集團(tuán)已經(jīng)雄踞香港第一大貿(mào)易集團(tuán)的霸主地位，旗下囊括了貿(mào)易、物流、OK便利店、玩具反斗城等國際連鎖店，以及銀行、互聯(lián)網(wǎng)公司等多種行業(yè)，目前它在全世界38個(gè)國家設(shè)有67個(gè)分公司和辦事處，擁有18000名員工，2002年的營業(yè)總額超過58億美元，這在曾經(jīng)被許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言為“夕陽產(chǎn)業(yè)”的傳統(tǒng)貿(mào)易行業(yè)中幾乎可以算是一個(gè)奇跡。
“事實(shí)上，我們認(rèn)為出口貿(mào)易不是夕陽產(chǎn)業(yè)而是一個(gè)增長型產(chǎn)業(yè)?！痹谡劦絿鴥?nèi)外貿(mào)企業(yè)面臨的成本和利潤競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，馮國經(jīng)先生說：“中國的外貿(mào)企業(yè)必須運(yùn)用供應(yīng)鏈管理來降低過高的產(chǎn)品交易成本，在本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力上清晰定位，這樣就能更有把握地與世界各地的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)?！?BR> 從舊經(jīng)濟(jì)到新經(jīng)濟(jì)
利豐貿(mào)易公司曾經(jīng)是舊經(jīng)濟(jì)的典型代表。1906年馮國經(jīng)的祖父馮耀卿在廣州創(chuàng)立公司，成為中國第一家華資貿(mào)易公司。“當(dāng)時(shí)從西方乘船到中國需要3個(gè)月，祖父能獲利的資本就是他會(huì)講英語。”今年58歲的馮國經(jīng)先生在《供應(yīng)鏈管理-香港利豐集團(tuán)的實(shí)踐》(編者注：該書2003年9月由中國人民大學(xué)出版社出版)一書中回憶說：“那時(shí)中國工廠里沒有人會(huì)講英語，而美國商人不會(huì)說漢語。作為翻譯，祖父能獲得15%的傭金?！?BR> “到了我父親那個(gè)年代，利豐公司基本上是一個(gè)中間人(采購代理商)，從撮合買賣雙方的過程中收取傭金。但是隨著買方和工廠的影響力不斷擴(kuò)大，公司的生存空間日益縮小，公司的傭金減少到10%、5%甚至3%。”面對(duì)香港競(jìng)爭(zhēng)激烈的貿(mào)易行業(yè)，1972年剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA學(xué)位的弟弟馮國綸首先被父親招回，兩年后馮國經(jīng)也結(jié)束了教書生涯，回到香港以振興家族企業(yè)。
一位美國學(xué)者通過近千份調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今世界上許多卓有成就的公司領(lǐng)導(dǎo)人都有著類似的“先理后商”學(xué)歷背景，在香港出生并長大的馮國經(jīng)先生也是其中之一。他最早在美國麻省理工學(xué)院攻讀的是電機(jī)工程學(xué)士及碩士學(xué)位，畢業(yè)后考入哈佛大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位；和眾多商界風(fēng)云人物不同的是，馮國經(jīng)先生因?yàn)闊釔劢虝诠鹕虒W(xué)院任教4年，直到他的家族企業(yè)出現(xiàn)了危機(jī)。
1974年，馮國經(jīng)和弟弟馮國綸一起全面接管利豐集團(tuán)，開始運(yùn)用自身的西方視野與訓(xùn)練方法，對(duì)公司各階層都進(jìn)行了現(xiàn)代化和專業(yè)化的管理改革。他們首先促使公司在香港上市，并著手布置“地區(qū)性采購代理商戰(zhàn)略”。從20世紀(jì)90年代開始，為了更快地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)，馮國經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)利豐集團(tuán)進(jìn)行了數(shù)項(xiàng)成功的并購活動(dòng)，包括1995年收購英之杰／天祥洋行，1999年收購太古貿(mào)易有限公司和金巴莉公司，2000年收購當(dāng)時(shí)和利豐集團(tuán)同樣規(guī)模的香港出口采購集團(tuán)ColbyGroup，從而一躍成為香港的貿(mào)易公司。
對(duì)于利豐公司在香港市場(chǎng)的規(guī)模和勢(shì)力之大，也許馮國經(jīng)先生的解釋最能說明問題：“我們不能在市場(chǎng)上招聘員工，因?yàn)槔S就是那個(gè)市場(chǎng)。有些時(shí)候，我們需要收購一家小規(guī)模貿(mào)易公司來獲取有經(jīng)驗(yàn)的員工?！?BR> 當(dāng)然，對(duì)于一家沒有機(jī)器廠房、只擁有人力和信息資源的貿(mào)易公司來說，僅有收購是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。利豐公司更重要的成功在于對(duì)“供應(yīng)鏈管理”的實(shí)踐，正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授所說：“利豐集團(tuán)是香港甚至是世界范圍內(nèi)商貿(mào)業(yè)的一個(gè)創(chuàng)新者。它順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)全球化、采購和生產(chǎn)全球化的趨勢(shì)，使自己從一個(gè)傳統(tǒng)的中介貿(mào)易商逐漸演變成全球商貿(mào)供應(yīng)鏈的管理者?！?BR> 為了能更清楚地解釋利豐對(duì)新經(jīng)濟(jì)的成功轉(zhuǎn)型，馮國經(jīng)先生舉例說，假如利豐從一個(gè)歐洲零售商那里接到一張生產(chǎn)1萬件成衣的訂單，他們會(huì)首先綜合評(píng)估已經(jīng)掌握的有關(guān)配額、原料價(jià)格和勞動(dòng)力成本等所有信息，然后決定在韓國買紗線，同時(shí)定購日本YKK品牌在中國國內(nèi)生產(chǎn)的拉鏈，并集中到泰國的5家工廠生產(chǎn)和出口。在收到訂單的5個(gè)星期以后(普通貿(mào)易公司也許需要2～3倍的生產(chǎn)時(shí)間和價(jià)格)，1萬件衣服就放在歐洲客戶的貨架上，它們看起來像是從同一家工廠生產(chǎn)出來的。
“這是一種高增值、真正能做到全球化的產(chǎn)品。”馮國經(jīng)先生說：“產(chǎn)品的洗滌標(biāo)上也許會(huì)寫上‘泰國制造’，但卻不完全是泰國的產(chǎn)品。我們并不尋求哪一個(gè)國家可以生產(chǎn)出的產(chǎn)品，而是對(duì)價(jià)值鏈(生產(chǎn)過程)進(jìn)行分解，對(duì)每個(gè)步驟進(jìn)行優(yōu)化并尋求解決方案，然后在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)?！?BR> “利豐并不擁有這條供應(yīng)鏈中的任何一部分，但是我們從更高的一個(gè)層次來管理和協(xié)調(diào)所有環(huán)節(jié)和步驟。”正是依靠這種“供應(yīng)鏈管理”，利豐能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更準(zhǔn)確、更靈活、同時(shí)更低成本地為客戶提供產(chǎn)品，并在上萬家香港貿(mào)易商中脫穎而出。
混亂來源于現(xiàn)實(shí)世界，而不是存在于數(shù)字空間 當(dāng)上個(gè)世紀(jì)90年代末期利豐公司完成對(duì)新經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型之后，另一種更新銳的貿(mào)易方式又開始在全球范圍內(nèi)悄悄擴(kuò)張，那就是電子商務(wù)和信息技術(shù)。
“在一定程度上，利豐公司就是一個(gè)信息中心，我們?cè)?50家客戶和7500家供貨商之間傳遞信息，這是我們公司的精華所在?！痹谡劦饺找姘l(fā)達(dá)的信息技術(shù)是否會(huì)威脅到利豐這樣的貿(mào)易公司時(shí)，馮國經(jīng)先生回答說：“因此我不介意業(yè)務(wù)越來越依賴信息技術(shù)。”