在過去幾年里，為了保持公司作為全美頂尖電器零售商的位置，百思買開發(fā)了一條國際水平的供應(yīng)鏈，這為百思買節(jié)省了上百萬美元的發(fā)展成本。
1983年，經(jīng)營音樂連鎖店的百思買開始到今天的家電巨頭——百思買，創(chuàng)下了超過250億美元的年收入，在美國和加拿大擁有超過780家商店，百思買已成為北美第一號家電、個人電腦、娛樂軟件和器具的零售商。2004年，百思買入選了福布斯排行榜，并被美國AMR研究機構(gòu)評為全國供應(yīng)鏈之一。
一、節(jié)約型系統(tǒng)
幾年前的百思買像許多公司一樣，幾乎沒有什么供應(yīng)鏈的系統(tǒng)整合和綜合功能，所有的團隊各自的業(yè)務(wù)都十分獨立。
后來，百思買公司在一家咨詢公司的幫助下對自己的供應(yīng)鏈進(jìn)行了一次嚴(yán)密的回顧。公司認(rèn)為，他們需要替換一定數(shù)量的核心系統(tǒng)和物流流程，以便支持公司未來的成長。雖然百思買建立了許多內(nèi)部的系統(tǒng)，但這并不能幫助他們達(dá)到理想的需求和供應(yīng)整合，或者建立像玻璃管道一樣透明的供應(yīng)鏈。為了更有效地利用自己的商業(yè)模式、保持利潤和進(jìn)行下一步計劃，百思買必須要有所動作。
就這樣，幾個團隊被組合在一起，負(fù)責(zé)提出系統(tǒng)建議和進(jìn)行具體的改革。物流主管領(lǐng)導(dǎo)這些團隊從存貨管理、零售交易和運輸方面查看物流系統(tǒng)。最后，公司選擇Retek公司來提供零售交易系統(tǒng)，而由達(dá)拉斯的i2 技術(shù)公司為需求和補貨計劃、供應(yīng)鏈管理和運輸管理提供方案，加利福尼亞的甲骨文公司則被選擇處理財政系統(tǒng)。選擇所有這些系統(tǒng)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一是系統(tǒng)的開放性。因為所有的系統(tǒng)需要共同工作，所有參加者被要求在一個開放式的空間里一起辦公，以便獲得在各個辦公室分散辦公所不能擁有的整合能力。
2000 年3月技術(shù)實施開始。物流主管帶領(lǐng)兩個不同的團隊，一個是i2的需求計劃和補貨系統(tǒng)，另一個是運輸。兩個團隊包括了百思買和軟件商的雇員，他們一起合作IBM的全球需求計劃服務(wù)系統(tǒng)和CapGemini Ernst 和Young的運輸系統(tǒng)。
從運輸改革中得到的回報超出了期望。在評估過程中，運輸團隊預(yù)計公司將會在它每年4億美元的運輸預(yù)算中得到每年400萬到500萬美元的利潤，但實際上，公司在第一年就超額完成了節(jié)約計劃，并且從那以后每年都超額節(jié)約預(yù)算，到目前為止一共節(jié)約了約2000萬美元。許多預(yù)期的和實際的利潤都來自于進(jìn)向運輸?shù)墓?jié)約，這也是第一個目標(biāo)。
二、服務(wù)連鎖店
百思買用一個專用的團隊來幫助轉(zhuǎn)換與供應(yīng)商的預(yù)付貨款、到貨付款的進(jìn)向貨運。到目前為止，已經(jīng)轉(zhuǎn)換了大約40%的業(yè)務(wù)，而且轉(zhuǎn)換工作還在進(jìn)行。其它的成本節(jié)省來自運輸部門的裝卸優(yōu)化和聯(lián)合的能力，以及更準(zhǔn)確的路線安排。百思買在TMS（視頻會議系統(tǒng)管理套件）系統(tǒng)中輸入所有承運人和單程任務(wù)，這樣在實際進(jìn)行排程的時候，系統(tǒng)就可以給出任務(wù)優(yōu)化和利潤，員工就可以輕松的處理原本應(yīng)由手工操作的堆積如山的單據(jù)文件。
百思買擁有一個復(fù)雜的運輸網(wǎng)絡(luò)。大多數(shù)產(chǎn)品從亞洲進(jìn)口，然后運到位于西雅圖和長灘的二個西海岸的綜合中心；接著，被百思買稱作“棕色物品”的商品包括27 英寸電視和任何更小的家電，被分配到國內(nèi)及其周邊的7個配送中心，其中的3個配送中心服務(wù)于網(wǎng)上商店和一般商店，大屏幕電視和家用電器被運到14 個本土運輸中心；富蘭克林的一個專門的物流中心為連鎖店和網(wǎng)上商店處理所有的音樂和電影產(chǎn)品以及這類產(chǎn)品的退貨；其它產(chǎn)品返貨運輸?shù)?個返貨中心，這3個中心由匹茲堡的第三方物流供應(yīng)商Genco操作。
百思買使用i2的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略工具建立它的網(wǎng)絡(luò)模型，分析一些數(shù)據(jù)和運輸、配送中心的地點?，F(xiàn)在，百思買運用這個工具框定公司要在2006年財政年度開展的新網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略：將一些現(xiàn)在存放在7個物流中心中的產(chǎn)品移到14家本土運輸中心去。這14家運輸中心的總面積是一般物流中心的兩倍，而且如果能把產(chǎn)品放到離連鎖店近一點的地方，就可以提高交付頻率。
百思買在羅謝菲爾德的總部集中處理所有的運輸?？偛亢透鱾€地區(qū)物流中心的運輸經(jīng)理緊密合作，給他們提供排程信息，和他們協(xié)調(diào)每天的運輸情況，處理一些緊急送貨。公司與大約75到80個主要承運商根據(jù)每年合同的定價合作進(jìn)站運輸，出站運輸則使用當(dāng)?shù)氐膶I(yè)運輸團隊。
百思買貨物上架的過程也是體現(xiàn)了集體合作的努力。如上海的全球資源部門利用從顧客那里得到的信息反饋來幫助產(chǎn)品供應(yīng)商開發(fā)產(chǎn)品和性能改進(jìn)，使之迎合特殊消費者的需要和消費群。一旦產(chǎn)品被引進(jìn)，它就被Retek系統(tǒng)作為中心項目主要信息的一部分進(jìn)行分錄。產(chǎn)品信息可以幫助百思買的運用倉儲空間，集裝箱和貨車裝貨，節(jié)省從碼頭到儲運庫的時間和勞力。一旦產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)布，存貨部門就利用i2的預(yù)測和補貨系統(tǒng)使產(chǎn)品需求與廣告時間和季節(jié)性波動相一致。
為進(jìn)一步加強部門之間的協(xié)作，公司增加從i2獲得的供應(yīng)鏈進(jìn)程管理。這種可見性方案使所有股東都可以監(jiān)督發(fā)貨、訂單和存貨位置。另外，每個緊急的和被監(jiān)督的項目都能被捕捉到，然后輸入數(shù)據(jù)庫中以便于在制訂方案時加以考慮。如果有某一種情況以前發(fā)生過，系統(tǒng)會給你一個方案，向你表明要如何處理它才可以減少特殊情況的發(fā)生。百思買和i2公司一起為這種解決方案開發(fā)了特殊的工作流程，包括那些從購買訂貨到配送中心收貨全程跟蹤的產(chǎn)品。
1983年，經(jīng)營音樂連鎖店的百思買開始到今天的家電巨頭——百思買，創(chuàng)下了超過250億美元的年收入，在美國和加拿大擁有超過780家商店，百思買已成為北美第一號家電、個人電腦、娛樂軟件和器具的零售商。2004年，百思買入選了福布斯排行榜，并被美國AMR研究機構(gòu)評為全國供應(yīng)鏈之一。
一、節(jié)約型系統(tǒng)
幾年前的百思買像許多公司一樣，幾乎沒有什么供應(yīng)鏈的系統(tǒng)整合和綜合功能，所有的團隊各自的業(yè)務(wù)都十分獨立。
后來，百思買公司在一家咨詢公司的幫助下對自己的供應(yīng)鏈進(jìn)行了一次嚴(yán)密的回顧。公司認(rèn)為，他們需要替換一定數(shù)量的核心系統(tǒng)和物流流程，以便支持公司未來的成長。雖然百思買建立了許多內(nèi)部的系統(tǒng)，但這并不能幫助他們達(dá)到理想的需求和供應(yīng)整合，或者建立像玻璃管道一樣透明的供應(yīng)鏈。為了更有效地利用自己的商業(yè)模式、保持利潤和進(jìn)行下一步計劃，百思買必須要有所動作。
就這樣，幾個團隊被組合在一起，負(fù)責(zé)提出系統(tǒng)建議和進(jìn)行具體的改革。物流主管領(lǐng)導(dǎo)這些團隊從存貨管理、零售交易和運輸方面查看物流系統(tǒng)。最后，公司選擇Retek公司來提供零售交易系統(tǒng)，而由達(dá)拉斯的i2 技術(shù)公司為需求和補貨計劃、供應(yīng)鏈管理和運輸管理提供方案，加利福尼亞的甲骨文公司則被選擇處理財政系統(tǒng)。選擇所有這些系統(tǒng)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)之一是系統(tǒng)的開放性。因為所有的系統(tǒng)需要共同工作，所有參加者被要求在一個開放式的空間里一起辦公，以便獲得在各個辦公室分散辦公所不能擁有的整合能力。
2000 年3月技術(shù)實施開始。物流主管帶領(lǐng)兩個不同的團隊，一個是i2的需求計劃和補貨系統(tǒng)，另一個是運輸。兩個團隊包括了百思買和軟件商的雇員，他們一起合作IBM的全球需求計劃服務(wù)系統(tǒng)和CapGemini Ernst 和Young的運輸系統(tǒng)。
從運輸改革中得到的回報超出了期望。在評估過程中，運輸團隊預(yù)計公司將會在它每年4億美元的運輸預(yù)算中得到每年400萬到500萬美元的利潤，但實際上，公司在第一年就超額完成了節(jié)約計劃，并且從那以后每年都超額節(jié)約預(yù)算，到目前為止一共節(jié)約了約2000萬美元。許多預(yù)期的和實際的利潤都來自于進(jìn)向運輸?shù)墓?jié)約，這也是第一個目標(biāo)。
二、服務(wù)連鎖店
百思買用一個專用的團隊來幫助轉(zhuǎn)換與供應(yīng)商的預(yù)付貨款、到貨付款的進(jìn)向貨運。到目前為止，已經(jīng)轉(zhuǎn)換了大約40%的業(yè)務(wù)，而且轉(zhuǎn)換工作還在進(jìn)行。其它的成本節(jié)省來自運輸部門的裝卸優(yōu)化和聯(lián)合的能力，以及更準(zhǔn)確的路線安排。百思買在TMS（視頻會議系統(tǒng)管理套件）系統(tǒng)中輸入所有承運人和單程任務(wù)，這樣在實際進(jìn)行排程的時候，系統(tǒng)就可以給出任務(wù)優(yōu)化和利潤，員工就可以輕松的處理原本應(yīng)由手工操作的堆積如山的單據(jù)文件。
百思買擁有一個復(fù)雜的運輸網(wǎng)絡(luò)。大多數(shù)產(chǎn)品從亞洲進(jìn)口，然后運到位于西雅圖和長灘的二個西海岸的綜合中心；接著，被百思買稱作“棕色物品”的商品包括27 英寸電視和任何更小的家電，被分配到國內(nèi)及其周邊的7個配送中心，其中的3個配送中心服務(wù)于網(wǎng)上商店和一般商店，大屏幕電視和家用電器被運到14 個本土運輸中心；富蘭克林的一個專門的物流中心為連鎖店和網(wǎng)上商店處理所有的音樂和電影產(chǎn)品以及這類產(chǎn)品的退貨；其它產(chǎn)品返貨運輸?shù)?個返貨中心，這3個中心由匹茲堡的第三方物流供應(yīng)商Genco操作。
百思買使用i2的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略工具建立它的網(wǎng)絡(luò)模型，分析一些數(shù)據(jù)和運輸、配送中心的地點?，F(xiàn)在，百思買運用這個工具框定公司要在2006年財政年度開展的新網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略：將一些現(xiàn)在存放在7個物流中心中的產(chǎn)品移到14家本土運輸中心去。這14家運輸中心的總面積是一般物流中心的兩倍，而且如果能把產(chǎn)品放到離連鎖店近一點的地方，就可以提高交付頻率。
百思買在羅謝菲爾德的總部集中處理所有的運輸?？偛亢透鱾€地區(qū)物流中心的運輸經(jīng)理緊密合作，給他們提供排程信息，和他們協(xié)調(diào)每天的運輸情況，處理一些緊急送貨。公司與大約75到80個主要承運商根據(jù)每年合同的定價合作進(jìn)站運輸，出站運輸則使用當(dāng)?shù)氐膶I(yè)運輸團隊。
百思買貨物上架的過程也是體現(xiàn)了集體合作的努力。如上海的全球資源部門利用從顧客那里得到的信息反饋來幫助產(chǎn)品供應(yīng)商開發(fā)產(chǎn)品和性能改進(jìn)，使之迎合特殊消費者的需要和消費群。一旦產(chǎn)品被引進(jìn)，它就被Retek系統(tǒng)作為中心項目主要信息的一部分進(jìn)行分錄。產(chǎn)品信息可以幫助百思買的運用倉儲空間，集裝箱和貨車裝貨，節(jié)省從碼頭到儲運庫的時間和勞力。一旦產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)布，存貨部門就利用i2的預(yù)測和補貨系統(tǒng)使產(chǎn)品需求與廣告時間和季節(jié)性波動相一致。
為進(jìn)一步加強部門之間的協(xié)作，公司增加從i2獲得的供應(yīng)鏈進(jìn)程管理。這種可見性方案使所有股東都可以監(jiān)督發(fā)貨、訂單和存貨位置。另外，每個緊急的和被監(jiān)督的項目都能被捕捉到，然后輸入數(shù)據(jù)庫中以便于在制訂方案時加以考慮。如果有某一種情況以前發(fā)生過，系統(tǒng)會給你一個方案，向你表明要如何處理它才可以減少特殊情況的發(fā)生。百思買和i2公司一起為這種解決方案開發(fā)了特殊的工作流程，包括那些從購買訂貨到配送中心收貨全程跟蹤的產(chǎn)品。