內(nèi)部雙效管理，外部整合擴張，在機會面前，金象找到了自己的發(fā)展快捷鍵。不經(jīng)意間，白底綠字的金象大藥房已經(jīng)遍布京城。在北京醫(yī)藥連鎖業(yè)“四大家族”中，同仁堂、嘉事堂、金象和醫(yī)保全新占據(jù)了1/3的市場份額。金象大藥房是其中惟一純粹靠商業(yè)起家的藥店，并且在短短5年時間內(nèi)迅速占領(lǐng)了市場，門店數(shù)由1999年的6家，發(fā)展到2004年的248家。
一、雙效物流
金象的理念是“雙效物流”，即講求效益和效率的雙效，這也是為什么金象的物流成本可以保持在2.3%左右，遠遠低于同行業(yè)5%這一平均值的關(guān)鍵。
連鎖經(jīng)營之初，金象考慮到為消費者提供快捷便利的服務(wù)，用自己的車隊24小時送貨。當(dāng)時的庫房設(shè)在馬連道，面積只有4000平米，采用四通的管理系統(tǒng)，最多可以負責(zé)50家門店的管理。而從2001年始，僅1年時間，金象的門店數(shù)量就從45家膨脹到113家，截至2004年6月底，金象的連鎖店已達248家。
為適應(yīng)發(fā)展的需要，金象將豐臺李家莊一個廢棄的機件廠改建為新的配送中心，并與北大青鳥合作，采用ERP管理系統(tǒng)。在這個管理系統(tǒng)中，各門店每天下午3－5點提交庫存清單，系統(tǒng)會自動生成補貨申請，再發(fā)送至指揮中心，指揮中心經(jīng)過審查后將信息傳到配送中心，配送中心收到單后即向門店發(fā)貨。金象90%以上的門店都已經(jīng)使用了這個系統(tǒng)，一些沒來得及安裝這一系統(tǒng)的門店，則以傳真的方式完成向指揮中心提交補貨申請的環(huán)節(jié)。
根據(jù)經(jīng)營的實際情況，金象的配送中心也在逐步擴展，從4000平米、8000平米、1.5萬平米，到目前配送中心已有1.8萬平米的倉儲面積，可以保證500個門店的配送任務(wù)。雖然配送中心采用的技術(shù)雖然不是最先進的，卻能保證雙效、合理。
2003年，金象在內(nèi)部管理方面做了一系列調(diào)整。首先，采用第三方配送戰(zhàn)略，將運輸外包給中鐵現(xiàn)代物流公司，制定了及時性、破損率、出錯率三方面的考察標(biāo)準(zhǔn)。接下來要解決的是原有車隊和人員的分流，這個過程稱為“內(nèi)部流程再造”，包括司機、質(zhì)檢人員和搬運人員等，占配送中心總?cè)藬?shù)的1/3，他們被重新安排到后勤和門店。
同時，對倉庫布局進行了“整零合一”。原先的庫房是整件、零散貨物分開放置的設(shè)計，整件在1－2層，零散的在3－4層，在搬運過程中要不斷往返于各樓層，浪費了時間和人力。中心做了重新規(guī)劃和布局，按照藥品類別采取“整零合一”的存放方式，有效節(jié)約了勞動力成本。致力于內(nèi)部管理整合，金象將成本由原先的150萬元縮減到60萬元的同時，提升了配送中心對門店的服務(wù)，提高了勞動效率。
在SARS（俗稱非典型肺炎）期間，中鐵現(xiàn)代物流公司在藥品運輸環(huán)節(jié)上發(fā)揮了巨大作用，順利保證了大量急需物品的及時配送。通過一系列調(diào)整，2003年金象在物流、市場等各個環(huán)節(jié)上打牢了基礎(chǔ)。2004年，金象的內(nèi)部目標(biāo)是“一體化供應(yīng)鏈管理”，重點是采購、配送中心和門店之間的協(xié)同。
采購是金象要管理的供應(yīng)鏈源頭，即對供應(yīng)商的管理，接下來是配送中心，最后的終端是門店分銷，通過供應(yīng)鏈的梳理實現(xiàn)采購在量上的合理，配送的快速準(zhǔn)確。執(zhí)行上在源頭上采取戰(zhàn)略性采購，終端上實現(xiàn)優(yōu)化品類管理。
物流的管理之所以受到金象的重視，歸根結(jié)底是它的復(fù)雜性。由于是跨省連鎖，外地分店的配送也就成了首要解決的問題。剛開始，金象計劃統(tǒng)一由北京配送，但在實際操作過程中發(fā)現(xiàn)這樣必然會增加成本，于是采取了分類配送和當(dāng)?shù)貐f(xié)配相結(jié)合的策略，比例大小則由當(dāng)?shù)厍闆r而定，總體上北京配送的僅占30%-40%，主要以當(dāng)?shù)貐f(xié)配為主。
還有一個特殊情況，就是化妝品進入藥店這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。1998年進入中國市場的薇姿，是金象代理的上百個化妝品品牌中的一個。它定位于具有改善功能的藥妝，并開設(shè)專柜，配有專業(yè)藥劑師對消費者進行指導(dǎo)。供貨商的要求是零庫存，這樣一來，按照固定的“采購——配送中心——門店”的物流方式，在一些銷售比較好的大門店便出現(xiàn)了送貨不及時的情況。于是金象采取了廠家直配的方式，在 “采購——配送中心——門店”過程中以“票據(jù)流”代替“物流”。
二、競合
按照國家食品藥品監(jiān)督管理局的相關(guān)規(guī)定，2004年12月31日是藥品批發(fā)、零售企業(yè)GSP認證大限，凡沒有通過認證的企業(yè)，將被取消藥品經(jīng)營資格。北京市當(dāng)時共有1400多家藥店，其中單體藥店約700多家左右。當(dāng)時只有100多家單體藥店通過了GSP，而大多數(shù)單體藥店通過GSP認證的可能性非常之小。金象也推出了一系列加盟優(yōu)惠政策吸引這些單體藥店，進而繼續(xù)擴大其在市場份額上的優(yōu)勢，僅2004年上半年就新增加盟店30多家。
金象的目標(biāo)是全國知名、北京。這個“”，主要是指銷售規(guī)模。金象2002年制定的計劃是，在5年內(nèi)達到10億的年銷售額，全國門店數(shù)量達到1000家，同時還有服務(wù)質(zhì)量的繼續(xù)提升。關(guān)于吸納加盟，金象表示，管理者的個人素質(zhì)是首要考慮的條件。
面對日趨激烈的市場競爭，金象的理念是：區(qū)別于對手，走競爭差異化的路子。這種差異化主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面，努力做好硬件、信息系統(tǒng)和專業(yè)核心技術(shù)的提升，同時以實效為目的，繼續(xù)整合內(nèi)部供應(yīng)鏈。金象反復(fù)強調(diào)，相比其他同行，要更重視內(nèi)部供應(yīng)鏈的建設(shè)，這也是一個靈活的、需要不斷完善的過程。所以只要牢牢抓住這點，就不難實現(xiàn)與對手的競爭差異化。另一方面，外部強調(diào)“悉察顧客需求，超越顧客期待”的服務(wù)理念，這是金象的品牌意識，目的是得到消費者的認可。
一、雙效物流
金象的理念是“雙效物流”，即講求效益和效率的雙效，這也是為什么金象的物流成本可以保持在2.3%左右，遠遠低于同行業(yè)5%這一平均值的關(guān)鍵。
連鎖經(jīng)營之初，金象考慮到為消費者提供快捷便利的服務(wù)，用自己的車隊24小時送貨。當(dāng)時的庫房設(shè)在馬連道，面積只有4000平米，采用四通的管理系統(tǒng)，最多可以負責(zé)50家門店的管理。而從2001年始，僅1年時間，金象的門店數(shù)量就從45家膨脹到113家，截至2004年6月底，金象的連鎖店已達248家。
為適應(yīng)發(fā)展的需要，金象將豐臺李家莊一個廢棄的機件廠改建為新的配送中心，并與北大青鳥合作，采用ERP管理系統(tǒng)。在這個管理系統(tǒng)中，各門店每天下午3－5點提交庫存清單，系統(tǒng)會自動生成補貨申請，再發(fā)送至指揮中心，指揮中心經(jīng)過審查后將信息傳到配送中心，配送中心收到單后即向門店發(fā)貨。金象90%以上的門店都已經(jīng)使用了這個系統(tǒng)，一些沒來得及安裝這一系統(tǒng)的門店，則以傳真的方式完成向指揮中心提交補貨申請的環(huán)節(jié)。
根據(jù)經(jīng)營的實際情況，金象的配送中心也在逐步擴展，從4000平米、8000平米、1.5萬平米，到目前配送中心已有1.8萬平米的倉儲面積，可以保證500個門店的配送任務(wù)。雖然配送中心采用的技術(shù)雖然不是最先進的，卻能保證雙效、合理。
2003年，金象在內(nèi)部管理方面做了一系列調(diào)整。首先，采用第三方配送戰(zhàn)略，將運輸外包給中鐵現(xiàn)代物流公司，制定了及時性、破損率、出錯率三方面的考察標(biāo)準(zhǔn)。接下來要解決的是原有車隊和人員的分流，這個過程稱為“內(nèi)部流程再造”，包括司機、質(zhì)檢人員和搬運人員等，占配送中心總?cè)藬?shù)的1/3，他們被重新安排到后勤和門店。
同時，對倉庫布局進行了“整零合一”。原先的庫房是整件、零散貨物分開放置的設(shè)計，整件在1－2層，零散的在3－4層，在搬運過程中要不斷往返于各樓層，浪費了時間和人力。中心做了重新規(guī)劃和布局，按照藥品類別采取“整零合一”的存放方式，有效節(jié)約了勞動力成本。致力于內(nèi)部管理整合，金象將成本由原先的150萬元縮減到60萬元的同時，提升了配送中心對門店的服務(wù)，提高了勞動效率。
在SARS（俗稱非典型肺炎）期間，中鐵現(xiàn)代物流公司在藥品運輸環(huán)節(jié)上發(fā)揮了巨大作用，順利保證了大量急需物品的及時配送。通過一系列調(diào)整，2003年金象在物流、市場等各個環(huán)節(jié)上打牢了基礎(chǔ)。2004年，金象的內(nèi)部目標(biāo)是“一體化供應(yīng)鏈管理”，重點是采購、配送中心和門店之間的協(xié)同。
采購是金象要管理的供應(yīng)鏈源頭，即對供應(yīng)商的管理，接下來是配送中心，最后的終端是門店分銷，通過供應(yīng)鏈的梳理實現(xiàn)采購在量上的合理，配送的快速準(zhǔn)確。執(zhí)行上在源頭上采取戰(zhàn)略性采購，終端上實現(xiàn)優(yōu)化品類管理。
物流的管理之所以受到金象的重視，歸根結(jié)底是它的復(fù)雜性。由于是跨省連鎖，外地分店的配送也就成了首要解決的問題。剛開始，金象計劃統(tǒng)一由北京配送，但在實際操作過程中發(fā)現(xiàn)這樣必然會增加成本，于是采取了分類配送和當(dāng)?shù)貐f(xié)配相結(jié)合的策略，比例大小則由當(dāng)?shù)厍闆r而定，總體上北京配送的僅占30%-40%，主要以當(dāng)?shù)貐f(xié)配為主。
還有一個特殊情況，就是化妝品進入藥店這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。1998年進入中國市場的薇姿，是金象代理的上百個化妝品品牌中的一個。它定位于具有改善功能的藥妝，并開設(shè)專柜，配有專業(yè)藥劑師對消費者進行指導(dǎo)。供貨商的要求是零庫存，這樣一來，按照固定的“采購——配送中心——門店”的物流方式，在一些銷售比較好的大門店便出現(xiàn)了送貨不及時的情況。于是金象采取了廠家直配的方式，在 “采購——配送中心——門店”過程中以“票據(jù)流”代替“物流”。
二、競合
按照國家食品藥品監(jiān)督管理局的相關(guān)規(guī)定，2004年12月31日是藥品批發(fā)、零售企業(yè)GSP認證大限，凡沒有通過認證的企業(yè)，將被取消藥品經(jīng)營資格。北京市當(dāng)時共有1400多家藥店，其中單體藥店約700多家左右。當(dāng)時只有100多家單體藥店通過了GSP，而大多數(shù)單體藥店通過GSP認證的可能性非常之小。金象也推出了一系列加盟優(yōu)惠政策吸引這些單體藥店，進而繼續(xù)擴大其在市場份額上的優(yōu)勢，僅2004年上半年就新增加盟店30多家。
金象的目標(biāo)是全國知名、北京。這個“”，主要是指銷售規(guī)模。金象2002年制定的計劃是，在5年內(nèi)達到10億的年銷售額，全國門店數(shù)量達到1000家，同時還有服務(wù)質(zhì)量的繼續(xù)提升。關(guān)于吸納加盟，金象表示，管理者的個人素質(zhì)是首要考慮的條件。
面對日趨激烈的市場競爭，金象的理念是：區(qū)別于對手，走競爭差異化的路子。這種差異化主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面，努力做好硬件、信息系統(tǒng)和專業(yè)核心技術(shù)的提升，同時以實效為目的，繼續(xù)整合內(nèi)部供應(yīng)鏈。金象反復(fù)強調(diào)，相比其他同行，要更重視內(nèi)部供應(yīng)鏈的建設(shè)，這也是一個靈活的、需要不斷完善的過程。所以只要牢牢抓住這點，就不難實現(xiàn)與對手的競爭差異化。另一方面，外部強調(diào)“悉察顧客需求，超越顧客期待”的服務(wù)理念，這是金象的品牌意識，目的是得到消費者的認可。