規(guī)模效益的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，如何在擴(kuò)張規(guī)模的同時(shí)，提升供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力，才是關(guān)鍵所在。完成了垂直產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)造的雅戈?duì)?，嘗試著加快上下游之間聯(lián)動(dòng)的“舞步”。
一、上游取水
做大還是做精？在企業(yè)管理的范疇，這似乎是永恒的話題。從上游面料到零售終端都自己來(lái)做，簡(jiǎn)直 “是在走鋼絲，冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)”，這樣的服裝企業(yè)在全世界也沒(méi)有幾家。
不過(guò)，換一個(gè)角度看，這種冒險(xiǎn)卻是雅戈?duì)柌坏靡讯鵀橹倪x擇。
與中國(guó)的同行們一樣，面料生產(chǎn)也曾是雅戈?duì)柕谋∪醐h(huán)節(jié)，由于質(zhì)量方面的差距，相當(dāng)一部分的高檔面料依賴進(jìn)口，這樣一來(lái)，不僅采購(gòu)成本居高不下，而且周期較長(zhǎng)。雅戈?duì)柮磕甑拿媪喜少?gòu)大約有五六億元，其中10%要靠進(jìn)口。一件西服花在面料采購(gòu)環(huán)節(jié)的時(shí)間需要45天，甚至將近2個(gè)月，面料到位后，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)開(kāi)采，再到成品入庫(kù)，這個(gè)過(guò)程一般需要一個(gè)月，整個(gè)流程大概是3個(gè)月?？梢哉f(shuō)，采購(gòu)環(huán)節(jié)的順暢與否，在很大程度上影響著整個(gè)流程的進(jìn)度。
為了不在采購(gòu)上受制于人，雅戈?duì)栠x擇了溯源而上，向上游取水。2001年10月，雅戈?duì)柵c日本“株”晃立合資水洗廠，開(kāi)始涉足經(jīng)營(yíng)服裝印染、水洗、設(shè)計(jì)、制造、加工等領(lǐng)域，宣告其垂直產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)造工程開(kāi)工；2002年6月，雅戈?duì)柍赓Y1億美元建設(shè)的紡織城破土動(dòng)工；2003年9月，寧波雅戈?duì)柸罩屑徔椨∪居邢薰就懂a(chǎn)，雅戈?duì)柹孀闳炯?、織造、印染、后整理生產(chǎn)等業(yè)務(wù)，合資方之一的日清紡是日本的紡織成衣后整理企業(yè)之一，另一個(gè)合資方伊藤忠則擁有豐富的信息及下游客戶資源；1個(gè)月后，雅戈?duì)栆丝戚o料工業(yè)城在寧波正式落成，工業(yè)城內(nèi)云集了一批制造企業(yè)，為雅戈?duì)柼峁└咂焚|(zhì)的配套輔料產(chǎn)品；2004年5月，雅戈?duì)柵c日本伊藤忠商事株式會(huì)社及香港青春國(guó)際控股有限公司合資成立了寧波雅戈?duì)柮徔椚菊邢薰?，廠房坐落在雅戈?duì)柤徔棾莾?nèi)，預(yù)計(jì)今年年底設(shè)備安裝調(diào)試完畢進(jìn)行投產(chǎn)，這意味著，雅戈?duì)柤磳碛衅涓叨嗣徔椚菊a(chǎn)基地，其上游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步延伸。
憑借外來(lái)技術(shù)與資本的力量，雅戈?duì)栒谥饾u掌控上游。目前，雅戈?duì)査褂玫拿媪现凶约荷a(chǎn)的比例仍然較少，大部分都在外面采購(gòu)。比如襯衫的色織布，大概有30-40%由自己生產(chǎn)，西服毛料大概只有10%。但即便如此，采購(gòu)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)。與在外面采購(gòu)相比，自己建廠一樣需要生產(chǎn)過(guò)程，但在面料生產(chǎn)的環(huán)節(jié)上，畢竟可以爭(zhēng)取一些時(shí)間。
而且，雅戈?duì)柾ㄟ^(guò)集團(tuán)內(nèi)部交易，成功降低了成衣的生產(chǎn)成本，節(jié)省了大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用、交易成本和運(yùn)輸成本。自己做紡織，雅戈?duì)柌粌H能夠控制質(zhì)量、緊跟市場(chǎng)，而且還能供應(yīng)國(guó)內(nèi)的面料市場(chǎng)。雖然面料生產(chǎn)要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但在物流上減少了一些中間環(huán)節(jié)。這樣企業(yè)自己掌握，何時(shí)用何種面料。由于對(duì)上游有了把握，當(dāng)生產(chǎn)服裝的過(guò)程中需要什么時(shí)，上游就可以馬上做出反應(yīng)。在應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求時(shí)，能夠爭(zhēng)取更快的響應(yīng)速度。
二、握緊渠道
將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈?duì)柾卣狗b產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。今天的雅戈?duì)?，不但是生產(chǎn)企業(yè)，還是流通企業(yè)。
一向以勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)立足的中國(guó)服裝行業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代。隨著流通業(yè)日益開(kāi)放，國(guó)際服裝品牌也大量涌入已顯狹窄的渠道。中國(guó)本土的服裝企業(yè)雖然都有一個(gè)自己的營(yíng)銷體系，但總體上營(yíng)銷體系規(guī)模偏小，層次不高，穩(wěn)定性不夠，控制能力不強(qiáng)，效率也偏低，體現(xiàn)出來(lái)的品牌張力與市場(chǎng)拓展力都明顯不夠。
雅戈?duì)枏?995年開(kāi)始建設(shè)銷售渠道，已經(jīng)擁有中國(guó)的服裝營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。從營(yíng)銷布局來(lái)看，雅戈?duì)柕淖誀I(yíng)專賣店近600家，特許經(jīng)營(yíng)專賣店近700家，而與大型商場(chǎng)聯(lián)袂的銷售終端達(dá)1100多家。與國(guó)內(nèi)同行形成鮮明對(duì)比的是，在大家都推行“特許經(jīng)營(yíng)”，將服裝交給專業(yè)的銷售公司銷售時(shí)，雅戈?duì)枀s在1997年之后，花了11個(gè)億買下大批店鋪，堅(jiān)持把營(yíng)銷渠道牢牢掌握在自己的手中。
這一決策曾給雅戈?duì)枎?lái)不少戰(zhàn)果。比如雅戈?duì)栐趪?guó)內(nèi)最主要的對(duì)手杉杉集團(tuán)，在1998年前后，逐步解散了以前建立的35個(gè)經(jīng)銷公司，代之以全新的特許加盟模式。然而接下來(lái)的一段時(shí)間，杉杉股份的收入和利潤(rùn)都開(kāi)始有所下降，而雅戈?duì)栱樌沓烧碌啬玫搅松忌紴槠渥尦龅脑鲩L(zhǎng)空間。
雅戈?duì)柕淖越ňW(wǎng)絡(luò)直接帶動(dòng)了銷售，數(shù)據(jù)顯示，雅戈?duì)?5%以上的銷售額得益于自身營(yíng)建的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。此外，這個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)也成為國(guó)際服裝品牌希望利用的目標(biāo)市場(chǎng)。這不僅防止了國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的‘侵略’，也迫使國(guó)際服裝企業(yè)看到他。有了渠道才能掌握與國(guó)際服裝業(yè)交換渠道的砝碼，雅戈?duì)栆褜⒆杂星酪暈槠浜诵母?jìng)爭(zhēng)力之一。
然而風(fēng)險(xiǎn)與收獲同在。過(guò)多的自建網(wǎng)絡(luò)，也促使雅戈?duì)枌?shí)際庫(kù)存的增加，而對(duì)網(wǎng)絡(luò)的維持、建設(shè)，又吞蝕了企業(yè)大量的利潤(rùn)。每一次換季，積壓在雅戈?duì)柸珖?guó)各地賣場(chǎng)里的西服、襯衫就要打折壓價(jià)出售。2001年，雅戈?duì)杻H襯衣一項(xiàng)就累計(jì)積壓上億元資金，每年損失超過(guò)億元。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，雅戈?duì)柕匿N售資源龐大但分散，相互之間并沒(méi)有形成網(wǎng)絡(luò)，信息溝通不透明，只要這個(gè)問(wèn)題不解決，企業(yè)就無(wú)法擺脫額外的負(fù)荷。
2002年，雅戈?duì)柍鲑Y1000萬(wàn)元與安盛咨詢合作，針對(duì)渠道進(jìn)行調(diào)整，開(kāi)始重組其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系。雅戈?duì)栕詈蟮臎Q策是，通過(guò)選擇不同的營(yíng)銷組合，直接面向市場(chǎng)銷售。在重點(diǎn)城市，以自建渠道為主，特許經(jīng)營(yíng)和商場(chǎng)銷售為輔。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有的2000多家商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行整合，關(guān)閉一些小的贏利差的專賣店和特許加盟店，轉(zhuǎn)而精心打造1000-2000平方米的大型專賣店。為此，雅戈?duì)栠€提出要“打造500家旗艦專賣店”。此外，在二、三級(jí)市場(chǎng)，則適當(dāng)找一些經(jīng)銷商來(lái)合作。
一、上游取水
做大還是做精？在企業(yè)管理的范疇，這似乎是永恒的話題。從上游面料到零售終端都自己來(lái)做，簡(jiǎn)直 “是在走鋼絲，冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)”，這樣的服裝企業(yè)在全世界也沒(méi)有幾家。
不過(guò)，換一個(gè)角度看，這種冒險(xiǎn)卻是雅戈?duì)柌坏靡讯鵀橹倪x擇。
與中國(guó)的同行們一樣，面料生產(chǎn)也曾是雅戈?duì)柕谋∪醐h(huán)節(jié)，由于質(zhì)量方面的差距，相當(dāng)一部分的高檔面料依賴進(jìn)口，這樣一來(lái)，不僅采購(gòu)成本居高不下，而且周期較長(zhǎng)。雅戈?duì)柮磕甑拿媪喜少?gòu)大約有五六億元，其中10%要靠進(jìn)口。一件西服花在面料采購(gòu)環(huán)節(jié)的時(shí)間需要45天，甚至將近2個(gè)月，面料到位后，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)開(kāi)采，再到成品入庫(kù)，這個(gè)過(guò)程一般需要一個(gè)月，整個(gè)流程大概是3個(gè)月?？梢哉f(shuō)，采購(gòu)環(huán)節(jié)的順暢與否，在很大程度上影響著整個(gè)流程的進(jìn)度。
為了不在采購(gòu)上受制于人，雅戈?duì)栠x擇了溯源而上，向上游取水。2001年10月，雅戈?duì)柵c日本“株”晃立合資水洗廠，開(kāi)始涉足經(jīng)營(yíng)服裝印染、水洗、設(shè)計(jì)、制造、加工等領(lǐng)域，宣告其垂直產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)造工程開(kāi)工；2002年6月，雅戈?duì)柍赓Y1億美元建設(shè)的紡織城破土動(dòng)工；2003年9月，寧波雅戈?duì)柸罩屑徔椨∪居邢薰就懂a(chǎn)，雅戈?duì)柹孀闳炯?、織造、印染、后整理生產(chǎn)等業(yè)務(wù)，合資方之一的日清紡是日本的紡織成衣后整理企業(yè)之一，另一個(gè)合資方伊藤忠則擁有豐富的信息及下游客戶資源；1個(gè)月后，雅戈?duì)栆丝戚o料工業(yè)城在寧波正式落成，工業(yè)城內(nèi)云集了一批制造企業(yè)，為雅戈?duì)柼峁└咂焚|(zhì)的配套輔料產(chǎn)品；2004年5月，雅戈?duì)柵c日本伊藤忠商事株式會(huì)社及香港青春國(guó)際控股有限公司合資成立了寧波雅戈?duì)柮徔椚菊邢薰?，廠房坐落在雅戈?duì)柤徔棾莾?nèi)，預(yù)計(jì)今年年底設(shè)備安裝調(diào)試完畢進(jìn)行投產(chǎn)，這意味著，雅戈?duì)柤磳碛衅涓叨嗣徔椚菊a(chǎn)基地，其上游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步延伸。
憑借外來(lái)技術(shù)與資本的力量，雅戈?duì)栒谥饾u掌控上游。目前，雅戈?duì)査褂玫拿媪现凶约荷a(chǎn)的比例仍然較少，大部分都在外面采購(gòu)。比如襯衫的色織布，大概有30-40%由自己生產(chǎn)，西服毛料大概只有10%。但即便如此，采購(gòu)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)出來(lái)。與在外面采購(gòu)相比，自己建廠一樣需要生產(chǎn)過(guò)程，但在面料生產(chǎn)的環(huán)節(jié)上，畢竟可以爭(zhēng)取一些時(shí)間。
而且，雅戈?duì)柾ㄟ^(guò)集團(tuán)內(nèi)部交易，成功降低了成衣的生產(chǎn)成本，節(jié)省了大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用、交易成本和運(yùn)輸成本。自己做紡織，雅戈?duì)柌粌H能夠控制質(zhì)量、緊跟市場(chǎng)，而且還能供應(yīng)國(guó)內(nèi)的面料市場(chǎng)。雖然面料生產(chǎn)要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，但在物流上減少了一些中間環(huán)節(jié)。這樣企業(yè)自己掌握，何時(shí)用何種面料。由于對(duì)上游有了把握，當(dāng)生產(chǎn)服裝的過(guò)程中需要什么時(shí)，上游就可以馬上做出反應(yīng)。在應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求時(shí)，能夠爭(zhēng)取更快的響應(yīng)速度。
二、握緊渠道
將銷售渠道掌握在自己手中，是雅戈?duì)柾卣狗b產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。今天的雅戈?duì)?，不但是生產(chǎn)企業(yè)，還是流通企業(yè)。
一向以勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)立足的中國(guó)服裝行業(yè)已進(jìn)入微利時(shí)代。隨著流通業(yè)日益開(kāi)放，國(guó)際服裝品牌也大量涌入已顯狹窄的渠道。中國(guó)本土的服裝企業(yè)雖然都有一個(gè)自己的營(yíng)銷體系，但總體上營(yíng)銷體系規(guī)模偏小，層次不高，穩(wěn)定性不夠，控制能力不強(qiáng)，效率也偏低，體現(xiàn)出來(lái)的品牌張力與市場(chǎng)拓展力都明顯不夠。
雅戈?duì)枏?995年開(kāi)始建設(shè)銷售渠道，已經(jīng)擁有中國(guó)的服裝營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。從營(yíng)銷布局來(lái)看，雅戈?duì)柕淖誀I(yíng)專賣店近600家，特許經(jīng)營(yíng)專賣店近700家，而與大型商場(chǎng)聯(lián)袂的銷售終端達(dá)1100多家。與國(guó)內(nèi)同行形成鮮明對(duì)比的是，在大家都推行“特許經(jīng)營(yíng)”，將服裝交給專業(yè)的銷售公司銷售時(shí)，雅戈?duì)枀s在1997年之后，花了11個(gè)億買下大批店鋪，堅(jiān)持把營(yíng)銷渠道牢牢掌握在自己的手中。
這一決策曾給雅戈?duì)枎?lái)不少戰(zhàn)果。比如雅戈?duì)栐趪?guó)內(nèi)最主要的對(duì)手杉杉集團(tuán)，在1998年前后，逐步解散了以前建立的35個(gè)經(jīng)銷公司，代之以全新的特許加盟模式。然而接下來(lái)的一段時(shí)間，杉杉股份的收入和利潤(rùn)都開(kāi)始有所下降，而雅戈?duì)栱樌沓烧碌啬玫搅松忌紴槠渥尦龅脑鲩L(zhǎng)空間。
雅戈?duì)柕淖越ňW(wǎng)絡(luò)直接帶動(dòng)了銷售，數(shù)據(jù)顯示，雅戈?duì)?5%以上的銷售額得益于自身營(yíng)建的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。此外，這個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)也成為國(guó)際服裝品牌希望利用的目標(biāo)市場(chǎng)。這不僅防止了國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的‘侵略’，也迫使國(guó)際服裝企業(yè)看到他。有了渠道才能掌握與國(guó)際服裝業(yè)交換渠道的砝碼，雅戈?duì)栆褜⒆杂星酪暈槠浜诵母?jìng)爭(zhēng)力之一。
然而風(fēng)險(xiǎn)與收獲同在。過(guò)多的自建網(wǎng)絡(luò)，也促使雅戈?duì)枌?shí)際庫(kù)存的增加，而對(duì)網(wǎng)絡(luò)的維持、建設(shè)，又吞蝕了企業(yè)大量的利潤(rùn)。每一次換季，積壓在雅戈?duì)柸珖?guó)各地賣場(chǎng)里的西服、襯衫就要打折壓價(jià)出售。2001年，雅戈?duì)杻H襯衣一項(xiàng)就累計(jì)積壓上億元資金，每年損失超過(guò)億元。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，雅戈?duì)柕匿N售資源龐大但分散，相互之間并沒(méi)有形成網(wǎng)絡(luò)，信息溝通不透明，只要這個(gè)問(wèn)題不解決，企業(yè)就無(wú)法擺脫額外的負(fù)荷。
2002年，雅戈?duì)柍鲑Y1000萬(wàn)元與安盛咨詢合作，針對(duì)渠道進(jìn)行調(diào)整，開(kāi)始重組其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系。雅戈?duì)栕詈蟮臎Q策是，通過(guò)選擇不同的營(yíng)銷組合，直接面向市場(chǎng)銷售。在重點(diǎn)城市，以自建渠道為主，特許經(jīng)營(yíng)和商場(chǎng)銷售為輔。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有的2000多家商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行整合，關(guān)閉一些小的贏利差的專賣店和特許加盟店，轉(zhuǎn)而精心打造1000-2000平方米的大型專賣店。為此，雅戈?duì)栠€提出要“打造500家旗艦專賣店”。此外，在二、三級(jí)市場(chǎng)，則適當(dāng)找一些經(jīng)銷商來(lái)合作。