在競(jìng)爭(zhēng)激烈而殘酷的飲料市場(chǎng)，可口可樂(lè)勇立潮頭，靠的已不只是口味和神秘的配方，其獨(dú)特的商業(yè)運(yùn)作正在不斷勾兌出取勝市場(chǎng)的新配方——物流營(yíng)銷，利用強(qiáng)大的物流銷售網(wǎng)絡(luò)直接觸及市場(chǎng)終端，這也被一些業(yè)內(nèi)人稱為可口可樂(lè)為長(zhǎng)期把控市場(chǎng)而隱藏的一記重拳。
一、市場(chǎng)掌控
可口可樂(lè)在中國(guó)擁有三大合作伙伴——嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國(guó)不同區(qū)域，而相應(yīng)灌裝的產(chǎn)品也在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，嚴(yán)格禁止串貨（跨區(qū)銷售）。同時(shí)三大合作伙伴除了經(jīng)營(yíng)各廠生產(chǎn)，還要負(fù)責(zé)每個(gè)分廠所處地區(qū)的銷售工作?？煽诳蓸?lè)會(huì)給三大合作伙伴規(guī)定產(chǎn)品的最低限價(jià)，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤(rùn)，只收取“濃縮液”費(fèi)用，因而對(duì)于各合作伙伴分廠來(lái)說(shuō)，賣的越多賺的也越多。
可口可樂(lè)針對(duì)銷售終端把控極緊，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在飲料零售市場(chǎng)稍有動(dòng)作，立刻可以第一時(shí)間察覺(jué)，這主要?dú)w功于嚴(yán)格的渠道銷售管理?？煽诳蓸?lè)在全國(guó)推行GDP管理方式（Gross Domestic Product的縮寫,即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值；指用作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)的管理方式）開(kāi)發(fā)合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網(wǎng)絡(luò)中，仍然存在批發(fā)，但批發(fā)商不是壟斷性的大批發(fā)，而是采取肢解措施將批發(fā)商控制到很小的規(guī)模上，所有的超市全部直接送貨?？煽诳蓸?lè)對(duì)超市、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場(chǎng)感應(yīng)能力。
營(yíng)銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環(huán)節(jié)設(shè)立大批發(fā)商，生產(chǎn)出的可口可樂(lè)全部送到批發(fā)商，再由批發(fā)商銷售，這樣做，可樂(lè)公司物流成本很低，但是公司無(wú)法完全控制市場(chǎng)。為了全面控制市場(chǎng)，可口可樂(lè)物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個(gè)理念——決不放棄任何一個(gè)小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂(lè)推行了GKP（金鑰匙伙伴）計(jì)劃，在一定區(qū)域內(nèi)找一家略大的零售商，可口可樂(lè)將貨直接運(yùn)送給GKP，再由GKP完成最后對(duì)超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費(fèi)用由可口可樂(lè)及其合作伙伴支付。GKP負(fù)責(zé)的全部是規(guī)模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點(diǎn)的零售商全部掌握在可口可樂(lè)手中。而且超市的數(shù)量，以及名單在公司內(nèi)部也是限級(jí)別掌握的。
上個(gè)世紀(jì)八九十年代，可口可樂(lè)剛剛進(jìn)入中國(guó)之時(shí)，在宣傳報(bào)道中，不少領(lǐng)域在探索可口可樂(lè)神秘配方的高深，其意圖在于引導(dǎo)消費(fèi)者產(chǎn)生對(duì)可樂(lè)的消費(fèi)興趣，但在可口可樂(lè)公司內(nèi)部，其實(shí)早已經(jīng)把對(duì)市場(chǎng)的感應(yīng)能力定格為核心競(jìng)爭(zhēng)力。只不過(guò)更多的廣告人將大眾的目光吸引到漂亮的營(yíng)銷創(chuàng)意之上，沒(méi)有意識(shí)到可口可樂(lè)勝利的主要原因。
二、物流包袱
一句直銷說(shuō)來(lái)容易，但真正能夠完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相當(dāng)不易了。能看到直銷優(yōu)勢(shì)的飲料業(yè)國(guó)際國(guó)內(nèi)巨頭不在少數(shù)，敢于染指的屈指可數(shù)，目前國(guó)內(nèi)飲料巨頭樂(lè)百氏、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等等，基本無(wú)人敢于效仿可口可樂(lè)作法。
飲料業(yè)的天然特性制約著自辦物流，對(duì)于快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是生產(chǎn)集中，銷售分散。生產(chǎn)集中考慮到規(guī)模效應(yīng)，制造成本減低，但消費(fèi)人群覆蓋面積最為廣泛，導(dǎo)致物流成本劇烈加大。此外在產(chǎn)品特點(diǎn)上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運(yùn)輸卡車為例，拉一車可樂(lè)可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機(jī)相比差距天壤之別。
而且飲料運(yùn)輸損耗更為嚴(yán)重，快速消費(fèi)品對(duì)消費(fèi)及時(shí)程度要求極高。運(yùn)輸過(guò)程中對(duì)貨齡（從生產(chǎn)日期到目前的時(shí)間）要求已經(jīng)發(fā)展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的貨齡超過(guò)1周就不會(huì)要了，超過(guò)1個(gè)月貨齡的雪碧會(huì)成為滯銷品?？煽诳蓸?lè)與大的超市銷售商有一個(gè)約定，超過(guò)一定時(shí)間的貨可以免費(fèi)更換，這也造成了很大的損失。外部要求苛刻，內(nèi)部同樣嚴(yán)格，目前可樂(lè)使用PET瓶（塑料瓶），根據(jù)PET材料的特性，會(huì)跑氣，里面二氧化碳?jí)毫﹄S保存時(shí)間增加會(huì)逐漸降低，貨齡越長(zhǎng)品質(zhì)越低，口感越次。為了保證質(zhì)量，可樂(lè)會(huì)到市場(chǎng)進(jìn)行抽檢，抽檢到不合格的，會(huì)對(duì)灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過(guò)1周，難度相當(dāng)大。
如此等等一系列因素，造成做水的不愿意運(yùn)水。但這些同時(shí)也為一些做水的，提供了千載難逢的好機(jī)會(huì)，例如可口可樂(lè)。當(dāng)它解決了全行業(yè)的包袱，并且將包袱轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力后，它的行業(yè)地位還有誰(shuí)能撼動(dòng)呢？
一、市場(chǎng)掌控
可口可樂(lè)在中國(guó)擁有三大合作伙伴——嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國(guó)不同區(qū)域，而相應(yīng)灌裝的產(chǎn)品也在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，嚴(yán)格禁止串貨（跨區(qū)銷售）。同時(shí)三大合作伙伴除了經(jīng)營(yíng)各廠生產(chǎn)，還要負(fù)責(zé)每個(gè)分廠所處地區(qū)的銷售工作?？煽诳蓸?lè)會(huì)給三大合作伙伴規(guī)定產(chǎn)品的最低限價(jià)，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤(rùn)，只收取“濃縮液”費(fèi)用，因而對(duì)于各合作伙伴分廠來(lái)說(shuō)，賣的越多賺的也越多。
可口可樂(lè)針對(duì)銷售終端把控極緊，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在飲料零售市場(chǎng)稍有動(dòng)作，立刻可以第一時(shí)間察覺(jué)，這主要?dú)w功于嚴(yán)格的渠道銷售管理?？煽诳蓸?lè)在全國(guó)推行GDP管理方式（Gross Domestic Product的縮寫,即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值；指用作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)的管理方式）開(kāi)發(fā)合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。雖然銷售網(wǎng)絡(luò)中，仍然存在批發(fā)，但批發(fā)商不是壟斷性的大批發(fā)，而是采取肢解措施將批發(fā)商控制到很小的規(guī)模上，所有的超市全部直接送貨?？煽诳蓸?lè)對(duì)超市、大中型零售商的直銷方式，大大提高了其市場(chǎng)感應(yīng)能力。
營(yíng)銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環(huán)節(jié)設(shè)立大批發(fā)商，生產(chǎn)出的可口可樂(lè)全部送到批發(fā)商，再由批發(fā)商銷售，這樣做，可樂(lè)公司物流成本很低，但是公司無(wú)法完全控制市場(chǎng)。為了全面控制市場(chǎng)，可口可樂(lè)物流全部由自身灌裝廠完成。而且秉承一個(gè)理念——決不放棄任何一個(gè)小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。為此，可口可樂(lè)推行了GKP（金鑰匙伙伴）計(jì)劃，在一定區(qū)域內(nèi)找一家略大的零售商，可口可樂(lè)將貨直接運(yùn)送給GKP，再由GKP完成最后對(duì)超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費(fèi)用由可口可樂(lè)及其合作伙伴支付。GKP負(fù)責(zé)的全部是規(guī)模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點(diǎn)的零售商全部掌握在可口可樂(lè)手中。而且超市的數(shù)量，以及名單在公司內(nèi)部也是限級(jí)別掌握的。
上個(gè)世紀(jì)八九十年代，可口可樂(lè)剛剛進(jìn)入中國(guó)之時(shí)，在宣傳報(bào)道中，不少領(lǐng)域在探索可口可樂(lè)神秘配方的高深，其意圖在于引導(dǎo)消費(fèi)者產(chǎn)生對(duì)可樂(lè)的消費(fèi)興趣，但在可口可樂(lè)公司內(nèi)部，其實(shí)早已經(jīng)把對(duì)市場(chǎng)的感應(yīng)能力定格為核心競(jìng)爭(zhēng)力。只不過(guò)更多的廣告人將大眾的目光吸引到漂亮的營(yíng)銷創(chuàng)意之上，沒(méi)有意識(shí)到可口可樂(lè)勝利的主要原因。
二、物流包袱
一句直銷說(shuō)來(lái)容易，但真正能夠完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相當(dāng)不易了。能看到直銷優(yōu)勢(shì)的飲料業(yè)國(guó)際國(guó)內(nèi)巨頭不在少數(shù)，敢于染指的屈指可數(shù)，目前國(guó)內(nèi)飲料巨頭樂(lè)百氏、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等等，基本無(wú)人敢于效仿可口可樂(lè)作法。
飲料業(yè)的天然特性制約著自辦物流，對(duì)于快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是生產(chǎn)集中，銷售分散。生產(chǎn)集中考慮到規(guī)模效應(yīng)，制造成本減低，但消費(fèi)人群覆蓋面積最為廣泛，導(dǎo)致物流成本劇烈加大。此外在產(chǎn)品特點(diǎn)上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運(yùn)輸卡車為例，拉一車可樂(lè)可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機(jī)相比差距天壤之別。
而且飲料運(yùn)輸損耗更為嚴(yán)重，快速消費(fèi)品對(duì)消費(fèi)及時(shí)程度要求極高。運(yùn)輸過(guò)程中對(duì)貨齡（從生產(chǎn)日期到目前的時(shí)間）要求已經(jīng)發(fā)展到近于苛刻的地步。一般在大型超市，如果你的貨齡超過(guò)1周就不會(huì)要了，超過(guò)1個(gè)月貨齡的雪碧會(huì)成為滯銷品?？煽诳蓸?lè)與大的超市銷售商有一個(gè)約定，超過(guò)一定時(shí)間的貨可以免費(fèi)更換，這也造成了很大的損失。外部要求苛刻，內(nèi)部同樣嚴(yán)格，目前可樂(lè)使用PET瓶（塑料瓶），根據(jù)PET材料的特性，會(huì)跑氣，里面二氧化碳?jí)毫﹄S保存時(shí)間增加會(huì)逐漸降低，貨齡越長(zhǎng)品質(zhì)越低，口感越次。為了保證質(zhì)量，可樂(lè)會(huì)到市場(chǎng)進(jìn)行抽檢，抽檢到不合格的，會(huì)對(duì)灌裝廠提出警告。但是真正做到貨齡不過(guò)1周，難度相當(dāng)大。
如此等等一系列因素，造成做水的不愿意運(yùn)水。但這些同時(shí)也為一些做水的，提供了千載難逢的好機(jī)會(huì)，例如可口可樂(lè)。當(dāng)它解決了全行業(yè)的包袱，并且將包袱轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力后，它的行業(yè)地位還有誰(shuí)能撼動(dòng)呢？